UNIDAD III: ANLISIS E INTEGRACIN DE OBJETIVOS VS OPERACIN

3.1. CONOCIMIENTO INTERNO DEL NEGOCIO La planificacin estratgica es el elemento que permite a la organizacin alcanzar los objetivos propuestos. Este elemento se forma por normas, acciones, sistemas y procesos; en trminos generales, la planificacin es una forma de proceder teniendo en cuenta diversas opciones. La planificacin se clasifica a corto y largo plazo. La estructura organizacional de las empresas determina la forma de elaborar la estrategia y llevarla a cabo. Las organizaciones funcionales y estratgicas difieren en la forma de asignar responsabilidades y tareas; mientras que en la funcional su principal prioridad es la eficiencia quedando las tareas, responsabilidades y retribuciones a cargo de personas o actividades que contribuyen de manera conjunta al las salidas (outputs) finales de la organizacin. Otra caracterstica de las organizaciones funcionales es que los directivos estn subordinados a otros directivos, lo cual genera conflictos para la toma de decisiones. La organizacin estratgica cuenta con la ventaja de observar el comportamiento de sus procesos de tal suerte que se estimule entrabado en equipo y se logre de manera conjunta un resultado ptimo para la consecucin de los objetivos generales de la organizacin; de la misma forma, este tipo de organizaciones descentralizan las decisiones estableciendo en cada rea o departamento responsabilidades que faciliten y promuevan el mejoramiento continuo. Las unidades de negocio son diseadas para resolver algunos problemas que enfrentan las estructuras funcionales y son responsables de las funciones de produccin y marketing que se llevan a cabo en una lnea especfica de productos. Una de las ventajas de esta estructura es que los que dirigen cada unidad de negocio actan como si fueran empresas diferentes e independientes; es decir, cada uno de ellos coordina las funciones de las reas y son evaluadas mediante la rentabilidad de cada unidad de negocio.

Los componentes de la panificacin estratgica bsicamente son: Misin Objetivos a largo plazo Estrategias Plan financiero

Sin embargo, se pueden encontrar en la planificacin estratgica algunas limitaciones como: y y y El sistema de informacin es subjetivo, se basa en suposiciones no sustentables. Los sistemas de retribucin son a corto plazo. Se consideran eventos no cuantificables basados en experiencias y aproximaciones.

La planeacin estratgica es una herramienta de gran valor que incluye ocho etapas en las que se determina la situacin actual de la empresa, el lugar a donde quiere llegar y la forma de lograrlo.

3.1.1. MISIN Como se coment anteriormente, la misin es la descripcin de la razn de ser de una organizacin. En la estructura del enunciado se expresa el objetivo como un todo en funcin a los recursos y necesidades. Permite reflejar la identidad y rumbo de la empresa, considerando sus valores, creencias y filosofas. Si se logra entender el enunciado de la misin, ser ms fcil lograr que las estrategias estn en congruencia con sta.

El establecimiento de de la misin proporcionar el marco de estrategias a seguir para su logro. Es importante mencionar que para la realizacin de la misin se involucren a todos los miembros de la organizacin. Para el establecimiento de la misin no existen normas, sin embargo, en ella se debe explicar el objetivo final y debe ser una herramienta para orientar las decisiones futuras de la organizacin. Algunas consideraciones de gran ayuda a realizar para la confeccin de la misin son las siguientes: y y y y y y y y Fijar polticas. Fijar los productos y el mercado en el que se van a comercializar. Definir las caractersticas de produccin. Identificar a los proveedores. Investigacin de nuevos productos y de productos sustitutos. Evaluar los efectos macroeconmicos para el desarrollo de la organizacin. Evaluar la cultura de la empresa, sus recursos y su capacidad. Evaluar los efectos de los integrantes de la organizacin y del entorno para el desarrollo de la organizacin.

Un ejemplo que podemos presentar en cuanto a la misin de una organizacin que vende productos de papelera es la siguiente: Comercializar una gama de productos de papelera, suministros informticos, accesorios de oficina y todos los productos relacionados a las actividades de oficina con la ms alta calidad a precios competitivos

3.1.2. VISIN
La visin es el sueo realizado de la organizacin. La creacin de la visin es un elemento fundamental para el futuro de la organizacin. sta debe comprender una sntesis sobre el futuro de la empresa considerando clientes, accionistas, proveedores y miembros que la respaldan. La visin debe ser creada por los lderes de la organizacin. Es importante que en la estructura de la visin se manifieste el qu, cmo, cundo y porqu involucrando a todos los miembros de la organizacin para estar en condiciones de alcanzar la visin. Debemos enfatizar que todas las acciones realizadas deben tener una visin a futuro y, de igual manera, todas las visiones deben tener acciones concretas que la estimulen. Tambin podemos definir la visin como una descripcin imaginaria y coherente de la posicin futura de la organizacin. Visin, establece una identidad comn entorno a los propsitos de la organizacin para el futuro con el objetivo de orientar el comportamiento de sus miembros. Es la imagen que la organizacin tiene de si misma y de su futuro. Es el acto verse a si misma proyectada en el tiempo y en el espacio. En funcin a la misin ejemplificada en el tema anterior, podemos determinar una visin como sigue: MOTOROLA, tiene como visin lo que usted pensaba que era imposible MICROSOFT, ms poder para el que trabaja IBM, soluciones para un mundo pequeo VOLKSWAGEN, usted lo conoce, usted le tiene confianza

La misin y la visin de la organizacin son elementos sustanciales que definen el camino a seguir y las tareas a realizar; sin embargo, los paradigmas representan patrones que establecen lmites y pueden ser causantes de que la misin y la visin de la organizacin no se lleven a cabo. Los paradigmas cambian y, en ocasiones, se oponen al cambio, a la adopcin de nuevas culturas, a la reestructuracin de las organizaciones y muchas veces, a la misma comunicacin de la organizacin. Es de vital importancia que una vez que se ha establecido la misin y la visin de la empresa, se procure establecer aquellos paradigmas que conduzcan a la consecucin de la visin y se monitoreen e identifiquen aquellos que impiden el desarrollo, determinando la forma de enfrentarlos hasta su completa extincin.

3.1.3. OBJETIVOS
El objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo de terminado. Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar los objetivos especficos. Objetivos de la organizacin: La misin y la visin proporcionan los elementos bsicos para la definicin de los objetivos formales y la formulacin de la estrategias organizacional la cual funciona como medio para alcanzar los objetivos que se derivan de la visin. Los objetivos a largo plazo o estratgicos son la manera de alcanzar las metas propuestas; es decir, responden a la necesidad de saber qu resultado se debe obtener. Los objetivos estratgicos estn determinados por la misin y la visin creada para la organizacin. Las caractersticas principales de los objetivos estratgicos son: y y y y y y Deben visualizarse y cuantificarse. Deben ser crebles y alcanzables. Deben ser coherentes con la misin de la organizacin. Deben ser flexibles y adaptables a las necesidades de la organizacin. Entendibles para los miembros de la organizacin. Deben establecerse para cada rea de responsabilidad de la empresa.

En razn a la misin y visin planteados en los temas anteriores, tambin podemos establecer algunos objetivos que quedaran como sigue: y y y y Incrementar la rotacin de ciertos productos de oficina. Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos. Obtener un porcentaje de productividad X para cada departamento. Reducir el plazo de cobro a los clientes.

Criterios: 1.- Enfocarse a los resultados (que sean alcanzados) 2.- Ser consistente (debe estar ligados con los dems objetivos) 3.- Especficos 4.- Mesurable (que sean cuantificable) 5.- Periodo (determinado tiempo, mes aos, etc.) 6.- Alcanzables (que sean reales, alcanzables)

3.1.4. FLUJO DE PROCESOS OPERATIVOS Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un nmero creciente de empresas. Los procesos son los elementos que permiten agregar valor a los clientes y accionistas de la organizacin; de esta forma, se procede a la identificacin de los procesos para lograr los objetivos financieros y del cliente. Una herramienta de gran apoyo es el diseo, y elaboracin de la cadena de valor de procesos la cual se forma de procesos de innovacin, operaciones y servicio postventa. El proceso innovador se centra en anticipar las necesidades de los demandantes. Algunos de los objetivos de los procesos de innovacin son los siguientes: y y y son: y y y y Comparacin de productos realmente realizados con los productos planeados. Gestin de los ingresos por nuevos productos. Gestin de los ingresos por productos de tecnologa propia. Gestin del tiempo del ciclo de desarrollo. Aumentar el nmero de productos. Aumentar la rentabilidad de los productos. Reducir el tiempo de desarrollo de los productos.

Algunas medidas que se pueden establecer en el proceso de innovacin

El proceso de operaciones fabrica y entrega los productos o servicios al cliente comienza con el establecimiento de un pedido y culmina en la entrega de los productos al cliente. Algunos de los objetivos de estos procesos son:

y y y

Incremento de la calidad del proceso. Incremento de la eficiencia del proceso. Reduccin del tiempo del proceso.

Algunas medidas que se pueden establecer en los procesos de operaciones son: y y y Costos de calidad. Rendimiento de la produccin (calidad del producto e insumos). Cantidad de unidades defectuosas.

Una de las herramientas para el anlisis y medicin de los costos de procesos es el costeo basado en actividades (ABC) y el anlisis del valor del proceso.

Las medidas comunes para el tiempo del proceso son el tiempo y la velocidad del ciclo y la eficiencia del ciclo de manufactura. El tiempo es el lapso que consume la organizacin para responder a la orden de un cliente (oportunidad de respuesta.) El tiempo del ciclo es la duracin del periodo que se necesita para obtener una unidad de producto, desde el momento en que se reciben las materias primas hasta que el artculo se entrega al inventario de artculos terminados. La velocidad representa el nmero de unidades de productos que una organizacin puede fabricar en un lapso determinado (unidades producidas / tiempo). La manufactura Just in time (JIT) es una filosofa que tiene como objetivos estratgicos aumentar las utilidades y mejorar la posicin competitiva de la empresa. La eficiencia del ciclo de manufactura (ECM) calcula la eficiencia del ciclo de manufactura de la siguiente forma: ECM= tiempo de procesamiento / (Tiempo de procesamiento + tiempo de movimiento + tiempo de inspeccin + tiempo de espera) El tiempo de procesamiento es el lapso que se requiere para convertir las materias primas en artculos terminados. El proceso de servicio postventa aporta servicios a los clientes una vez que los productos se han entregado. Algunos de los objetivos de este proceso son:

y y y

Elevar la calidad. Incrementar la eficiencia. Reducir el tiempo de proceso.

Algunas medidas que se pueden establecer en el proceso de servicio son:

y y y

Problemas atendidos. Gestin de costos del servicio. Tiempo del ciclo.

Las organizaciones pueden gestionar de forma tradicional o bien, por procesos. Comnmente, las organizaciones han desarrollado su gestin en funcin a tareas especficas, departamento o reas funcionales. La estructura organizacional permite establecer y definir las jerarquas de la organizacin; sin embargo, el organigrama no permite visualizar las estrategias, las relaciones con

clientes, proveedores, flujos de informacin y la comunicacin interna de la organizacin. Esta forma de gestionar los procesos ha trado algunas complicaciones de las que podemos mencionar:

y y y y y

Establecimiento de objetivos individuales y departamentales. Incongruencia de objetivos individuales con los generales de la organizacin. Duplicidad de actividades. Fomento de actividades innecesarias y de no valor. Segmentacin de la comunicacin y la informacin.

La gestin de procesos se ha convertido en una valiosa herramienta para el proceso de mejora continua de la organizacin. Tambin implica el anlisis de un conjunto de procesos interrelacionados entre s mediante vnculos de causa y efecto. Esto tiene como finalidad el funcionamiento ptimo de todas las actividades de manera que estn coordinadas y alineadas a los objetivos globales de la organizacin para beneficio de todos sus integrantes (clientes, accionistas, proveedores, personal y sociedad en general. Algunas de las relaciones que guarda la organizacin con cada uno de ellos se mencionan en el siguiente cuadro

Relacin de la organizacin con lo miembros que la componen: Posicionamiento Imagen Desarrollo Innovacin Imagen Respeto al medio ambiente Compromiso con la sociedad Calidad Fidelidad Satisfaccin

INTERESADO

BENEFICIO DEL CONTROL POR PROCESOS Rentabilidad Crecimiento Costos Productividad Calidad Alianza Satisfaccin Desarrollo Seguridad

Competidores

Accionistas

Sociedad

Proveedores Personal

Clientes

Los procesos son distintos en una organizacin, algunos impactan en la estrategia, en la satisfaccin al cliente, en la imagen de la empresa y en la satisfaccin personal. Los procesos en una organizacin pueden ser:

a) Procesos estratgicos. b) Procesos clave. c) Procesos de apoyo. Los procesos estratgicos permiten definir y establecer las estrategias y objetivos de la organizacin. Los procesos clave agregan valor directamente al cliente, integran la cadena de valor del cliente y, en muchos de los casos, tambin los procesos clave consumen gran parte de los recursos de la organizacin aunque no agreguen valor. Los procesos de apoyo estn relacionados con la aplicacin de normas y procedimientos que integran el sistema de gestin como: a) Control y flujo de documentos. b) Auditorias. c) Correcciones. Los procesos son un conjunto de actividades desarrolladas de forma coherente que requieren entradas (inputs) y generan salidas (outputs). Las entradas (inputs) en un proceso industrial pueden estar representadas por las materias primas que se convierten en salidas (productos terminados). Las entradas y salidas en un proceso de gestin pueden estar representadas por informacin. Debemos tomar en cuenta que aunque no se tengan definidos los procesos en una organizacin, las tareas o actividades que se realizan se encuadran en un proceso; esto es:

y y y

Sin un producto o servicio no existen procesos. Sin un producto o servicio no existe cliente. Sin un proceso no existe un producto o servicio.

Cuando se analizan los procesos en la organizacin debe procurarse entre otras cosas por:

y Eliminar actividades que no aaden valor. y Atender y analizar cada una de las tareas que forman el proceso. y Establecer indicadores que proporcionen informacin para el proceso de mejora continua. y Atribuir los problemas a los procesos y no a las personas.

La identificacin y anlisis de los procesos trae grandes beneficios de los cuales podemos mencionar:

y y y y y

Conocer a la organizacin en su conjunto. Asignar responsabilidades y responsables a las actividades. Evitar despilfarros. Facilitar el proceso de gestin de las operaciones. Alinear las tareas a los objetivos globales de la organizacin.

Los procesos integran las actividades de la organizacin; asimismo, podemos concluir que los procesos que conforman a la organizacin, se clasifican en procesos estratgicos y operativos como se sealan en la siguiente figura.

Procesos de la organizacin

Procesos Estratgicos

Recursos

Recursos

Procesos Operativos

3.1.5. CAPACIDAD INSTALADA

Los recursos son los elementos con los que cuenta la organizacin para el desarrollo de sus actividades. Cuando las organizaciones invierten en recursos, adquieren habilidad o capacidad para desempear las actividades. Cuando la empresa adquiere los recursos necesarios para sus actividades, se considera que tiene capacidad de actividad. Para que la actividad se realice con eficiencia, se requiere que la organizacin cuente con la capacidad terica, que es el nivel de desempeo eficiente de la actividad. Al no utilizar la capacidad adquirida para la

actividad, entonces se tiene capacidad no utilizada que es la diferencia entre la capacidad adquirida y el producto real de la actividad. La capacidad terica (mxima o ideal) supone que todo el personal y los equipos operan a la mxima eficiencia usando 100% de la capacidad de la planta. No incluye interrupciones normales, mantenimiento o descomposturas. Se puede utilizar para obtener datos ideales para hacer comparaciones. La capacidad ociosa es la falta temporal de uso de las instalaciones que resulta de una disminucin de la demanda por los productos o servicios de la empresa. La capacidad excesiva se refiere a las instalaciones que simplemente no son necesarias. En cuanto a la capacidad prctica, no considera el tiempo ocioso que resulta de una demanda inadecuada de ventas. En esta capacidad, la demanda provoca que la planta opere continuamente. Representa la produccin mxima a la cual pueden operar eficientemente las divisiones o departamentos. Los costos de la capacidad no usada, no se asignan a los productos. Esta capacidad prev las demoras inevitables, como das festivos, vacaciones, fines de semana, descomposturas y mantenimiento. Finalmente, la capacidad normal incluye la consideracin del tiempo ocioso, tanto de ventas limitadas como de ineficiencias del personal y de los equipos, considera el volumen de ventas en un periodo, as como las fluctuaciones estacionarias y cclicas. Representa una base ms apropiada. En la siguiente figura se muestra una representacin grfica de la capacidad instalada de la organizacin.

Capacidad instalada
Capacidad Prctica Terica menos contingencias Ineludibles
(Prctica menos Real )

Capacidad aprovechada o real Prctica menos contingencias no previstas

Capacidad no aprovechada

FACTORES CONOCIDOS FACTORES NO CONOCIDOS

3.2. CONOCIMIENTO EXTERNO DEL NEGOCIO El negocio de la organizacin debe identificarse mediante la similitud de clientes, precio y competidores, a fin de estructurar los planes estratgicos que se pretenda implementar en cada uno de ellos. Cada negocio identificado lo podemos definir como una unidad estratgica de negocio

En el anlisis de la industria se pretende identificar las oportunidades del negocio en la industria considerando la madurez, atractividad y nmero de participantes para poder determinar las amenazas y oportunidades del entorno.

El anlisis de la madurez tiene como finalidad determinar si la industria est en la etapa naciente, creciente, madurez o envejecimiento para identificar las posibilidades de crecimiento de la organizacin. En este estudio se consideran algunos factores como:

y y y

Tasa de crecimiento del mercado. Barreras de entrada. Lealtad del cliente.

El estudio y anlisis de estos factores proporcionan a la organizacin el sustento para conocer a fondo el mercado, los competidores y el comportamiento de los clientes. Por ejemplo, la tasa de crecimiento del mercado puede ofrecer informacin para decidir entre ingresar a un mercado determinado o no; el estudio de las barreras de entrada ofrece informacin para diagnosticar si existe algn monopolio, competencia desleal, productos sustitutos, etc. y, finalmente, gestionar la lealtad del cliente, lo cual proporciona una gran ventaja para sustentar las posibles estrategias a seguir.

3.2.1. COMPETENCIA En los mercados de competencia perfecta, las empresas que pretenden obtener mayores beneficios deben recurrir al mximo aprovechamiento de la tecnologa, es decir, a incorporar los ltimos avances en tcnicas productivas. Por lo tanto, en una situacin de competencia perfecta la bsqueda de mayores beneficios va asociada a la combinacin ms eficiente y rentable de los factores productivos y a la modernizacin tecnolgica.

Nuevos competidores en el mercado

Proveedores

COMPETENCIA LA EMPRESA TRADICIONAL

Productos y servicios sustitutos

Clientes

El nmero de competidores determina la cantidad y unin de los competidores, as como la facilidad o dificultad de competir con ellos. En este estudio se consideran algunos factores como: a) Nmero de competidores. b) Barreras de entrada para nuevos competidores. c) Regulaciones gubernamentales. d) Diferenciacin de productos. e) Economas de escala. El estudio de atractividad mide el grado de inters del negocio para permanecer en la industria. En este proceso, se identifican amenazas y oportunidades de la empresa mediante la rivalidad entre los participantes, el poder de los clientes, el poder de los proveedores y el poder de la fuerza laboral. La competencia es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios iguales o diferentes, que podran satisfacer las mismas necesidades. Conocer a la competencia quiere decir comparar mis productos con los de los competidores para:

-Averiguar ventajas y desventajas de mis productos en comparacin con los de la competencia. -Saber los beneficios que tienen mis clientes al comprar mis productos en vez de a la competencia. -Identificar los beneficios que ofrecen mis competidores y que yo no estoy ofreciendo. -Conocer las estrategias que usan mis competidores para vender sus productos.

El anlisis de la competencia tambin busca identificar los beneficios y desventajas que los clientes encuentran en mis productos o empresa.

IDENTIFICACIN DE FACTORES BSICOS DE COMPETENCIA Los factores bsicos de competencia son los que impactan directamente en el cliente y en el mercado. El estudio de mercado es una herramienta bsica para la gestin del cliente. Los factores bsicos de competencia son: -Calidad -Precio -Servicio Una vez identificados los factores bsicos de competencia, se deben identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin a fin de encaminar las estrategias para reforzar las debilidades, procurando convertirlas en fortalezas. Cuando se haya terminado el anlisis de la situacin actual de la organizacin, se debe definir el rumbo del negocio mediante la definicin de la direccin estratgica. Finalmente, la definicin de la estrategia y los planes de accin representan la ltima etapa para llevar a cabo la misin. Los planes de accin son la ejecucin de tareas que se pretenden hacer, basados en anlisis y llevados a cabo con herramientas y tcnicas encaminadas al logro de la misin. La competencia es multidimensional. Las empresas no solo se enfrentan en el mercado (el de los compradores) sino que tambin luchan en el mercado de los proveedores, el mercado del empleo, el mercado de capitales, el de la tecnologa, etc. Cada empresa posee cierta capacidad de competencia en cada uno de los mercados mencionados anteriormente; son capacidades parciales de competencia. La competencia es relativa: para la pequea o la mediana empresa que no fabrica sino una sola lnea de productos, una gran empresa que ofrece entre otras cosas una lnea similar, le parecer un competidor importante; sin embargo, si dicha lnea representa solo el 1% de las ventas totales de la gran empresa, sta ni siquiera otorgar el ttulo de competidor a la pequea o mediana empresa.

Hay competencia cada vez que varios vendedores tratan de conseguir simultneamente el presupuesto limitado de un comprador.

Los comerciantes necesitan de la competencia para mantenerse siempre innovando, buscando maneras de competir legalmente y usando estrategias de atraccin y retencin. Sin ella se pondran indeterminados y ambiguos y no daran su mximo potencial.

La competencia favorece a los clientes. Pueden quedarse donde los tratan bien, irse si no lo hacen, comparar precios, buscar mejores servicios, conveniencias, mejores productos y un sinnmero de opciones donde los comerciantes inteligentes aprovechan para que gasten su dinero en ellos.

3.2.2 CLIENTES El proceso de cambio econmico y la apertura comercial han trado como consecuencia que las organizaciones redefinan las actividades estratgicas que desarrollan; as como la competitividad provocado cambios en los hbitos de los consumidores. En la actualidad, las empresas estn obligadas a gestionar sus productos, servicios y clientes. Con anterioridad, las organizaciones se centraban en vender productos y servicios a sus clientes, pero no se centraban en conservarlos. El cliente demanda de las empresas estar a la vanguardia de sus hbitos de consumo y de sus necesidades, situacin que se logra estableciendo una estrecha comunicacin entre las organizacin y el cliente. En la medida en que la empresa se comunique con sus clientes y proveedores, estar dado el beneficio y la posicin competitiva. Conocer el punto de vista de los clientes en cuanto al desempeo de los productos o servicios proporcionados es la mejor forma de sustentar el xito de la organizacin. La diversidad de oferentes y los cambios culturales en el cliente lo estn llevando a gestionar la calidad de los productos y servicios que la empresa ofrece. Una forma de penetrar los mercados y observar el comportamiento de los competidores mediante los ojos del cliente. Encontrar la lealtad de los clientes se ha convertido en el reto ms grande de las empresas, lo que las obliga a buscar nichos de mercado y sobre todo a escuchar las necesidades de los clientes. Una buena forma de conocer a los clientes es mediante las siguientes preguntas: Qu es importante para los clientes? Qu les gusta del producto o servicio? Qu no les agrada? Cmo se podra satisfacer al cliente? Qu es la calidad para el cliente?

La gestin de clientes puede traer consigo grandes beneficios como identificar los puntos dbiles; procurando con ello, convertirlos en fortalezas que incrementen la lealtad de los clientes. Las organizaciones, en la actualidad, implementan un sistema de quejas y atencin a clientes para gestionar la posicin, calidad y servicio que se est ofreciendo.

Algunos factores crticos de xito centrados en el cliente: Contratacin. Pedidos importantes. Retencin del cliente.

Devoluciones de pedidos. Satisfaccin del cliente. Lealtad del cliente. La contratacin. En la mayora de los negocios el volumen de ventas o el establecimiento de pedidos son un indicador crtico. La disminucin de estos indicadores sugiere a la organizacin llevar a cabo actividades de marketing para incrementar las ventas; o bien, incrementar la cantidad producida. Como ejemplo, podemos mencionar una empresa de televisin por cable en donde el nmero de contrataciones es un factor clave. Las devoluciones de pedidos. Pueden indicar insatisfaccin por parte del cliente, as como el establecimiento de pedidos importantes, que muestra el xito de la organizacin. La satisfaccin del cliente se puede medir a travs de estudios de mercado, por medio de un comprador misterioso o por el nmero de quejas y reclamaciones. La retencin del cliente se puede medir y gestionar mediante el lapso de relaciones con los clientes, mientras que la lealtad se puede medir en funcin a las compras repetitivas o recomendaciones.

3.2.3. PROVEEDORES Una forma de sustentar una ventaja competitiva para las organizaciones es el establecimiento de alianzas con los proveedores. Tenemos en la actualidad ejemplos de empresas que han logrado grandes ventajas mediante la colaboracin y comunicacin con sus proveedores. En la medida en que los proveedores proporcionen de productos de calidad a la empresa, la organizacin podr, de la misma forma, ofrecer productos de calidad. La gestin de la relacin con proveedores debe convertirse en tema de gran inters para los administradores debido a que todava se considera al proveedor como un simple abastecedor y distribuidor de insumos para la organizacin. Establecer alianzas con los proveedores incrementa los beneficios de la organizacin y estimula una fuente de ventaja competitiva sustentable. Al igual que con los clientes, existen algunas preguntas que se pueden realizar en funcin a los proveedores como: o Se pueden establecer alianzas con los proveedores? o Los proveedores estn dispuestos a cumplir con la calidad solicitada? o Existen proveedores sustitutos? o Cuento con el mejor proveedor de ese producto? o La calidad de los productos entregados por los proveedores es la que Mis clientes demandan?

De la misma forma que los clientes son una parte medular en la gestin de la empresa, sta es un elemento clave en el sistema de gestin de los proveedores, ya que mediante una buena comunicacin entre ambos, el proveedor puede enriquecer su calidad y servicio, que son la base para el sustento de su ventaja competitiva.

BIBLIOGRAFA

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__________________________________________ UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

CONTROL DE GESTIN

TEMA: UNIDAD III: ANLISIS E INTEGRACIN DE OBJETIVOS VS OPERACIN

NOMBRES DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO: PURECO CARDONA EDUARDO ALFONSO SNCHEZ RANZN STEPHANY SORIA DE ANDA CUITLAHUAC TORRES VZQUEZ MARCOS ZRATE HRNANDEZ JAVIER

GRUPO: 2424

CICLO: 2011 - 2

________________________________ MXICO, D.F., A 21 DE FEBRERO DE 2011