UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN ESCUELA DE POLTICA Y GOBIERNO Maestra en Auditoria Gubernamental Promocin 2005/2006 Nombre y Apellido: Susana

lisa !asta"na #tulo de #esis: $Me%ores Pr&cticas de Auditoria de structuras y Sistemas de 'r"ani(acin del Sector P)blico* #utora: +ic, milia +erner !o tutora: +ic, Mara stela Moreno -uenos Aires. / 0 de no1iembre 2 de /20032

las organizaciones estn sobreadministradas y sublideradas: los ejecutivos estn ms preocupados en hacer polticas, normas y procedimientos que en crear la visin !eter "ru#er

$i la %e&orma del 'stado ni la de sus administraciones p(blicas se justi&ican por si mismas )oan !rats *atal+

"ebemos dejar de tratar de entender lo que hay que hacer mirando lo que hemos hecho ,enemos que empezar a mirar hacia el interior de nuestro corazn y ver lo que realmente creemos que es posible 'sto es literalmente lo que signi&ica tener una visin -a &uente de esa energa viene del pro&undo convencimiento de que algo es &actible !eter .enge -a estructura &ormal evoluciona en la organizacin como las carreteras en el bosque/ esto es, siguiendo la trayectoria de senderos ya transitados 0enry 1intzberg:

Dedicado a: A mi familia, que siempre me apoya en todo lo que emprendo. A todos mis amigos soadores por creer en m (que son muchos por suerte) A mis compaeros de la Auditoria por el apoyo y ayuda incondicional.

Agradecimientos

A Marcelo Olivet eredia, por ha!erme ayudado a idear este tra!a"o A #uillermo $ch%einheim, por comprender las ideas y ayudarme a dar los primeros pasos a darle forma concreta a la tesis. A &milia 'erner, por ha!er confiado en mi capacidad y aceptado con generosidad ser la tutora de la tesis. A Mara &stela Moreno, por su dedicaci(n, pasi(n y paciencia por ayudarme a que !rille esta propuesta. A todos los compaeros de la auditoria que me han prestado !i!liografa de inmenso valor, a Matias Al!erto )oten*a por ayudarme a transcri!ir muchas horas, a los que me acompaaron a reali*ar entrevistas a funcionarios+ a los funcionarios y catedr,ticos que entrevist-.

Contenidos
Pginas

.ntroducci(n................................................................................................................................................... 2 Captulo I Marco de referencia conceptual 11 /. 0onceptos de estructura y sistemas organi*acionales.............................................................................// 3 Otros elementos a tener en cuenta en la estructura organi*acional, la departamentali*aci(n, coordinaci(n, centrali*aci(n y descentrali*aci(n de (decisiones) delegaci(n1111111111111111111./2 Captulo II Marco de referencia tcnico.21 /. Antecedentes so!re el estudio de las organi*aciones y su auditoria.........................................................3/ 3. Me"ores )r,cticas de auditoria de estructuras y sistemas organi*acionales111111111111..32 4. Auditoria de estructuras y sistemas organi*acionales111111111111111111111135 2. 'a importancia de la evaluaci(n del sistema de control interno en la auditoria propuesta111111.46 2./ $eparaci(n de funciones y responsa!ilidades111111111111111111111111...43 2.3 )rincipios !,sicos administrativos45 Captulo III Responsabilidades Compartidas..37 1.7oles y responsa!ilidades111111111111111111111111111111111..48 2. 'a cola!oraci(n de los equipos t-cnicos tanto internos como e9ternos1111111111111146 Capitulo I !as estructuras en la Ciudad de "uenos Aires #o$.%1 1. An,lisis de situaci(n...............................................................................................................................2/ Captulo Diagn&stico..%' Captulo VI Acercndonos a la propuesta.53 7 :escripci(n del enfoque seleccionado1 ..................................................................................................;2 3.:escripci(n de las etapas de an,lisis y elementos a revisar.................................................................................. 111111111............................. ;; 3./ )rimera etapa< An,lisis #eneral organi*acional11111111111111111111111. ;; 3././ $u! etapa de an,lisis &structura o!"etiva1111111111111111111111111. ;; =aria!les relativas a la organi*aci(n y su funcionamiento11111111111111111111.. ;; =aria!le organigrama111111111111111111111111111111111111..;> =aria!le entorno institucional y grado de formali*aci(n111111111111111111111...;> 3./.3 $u etapa de an,lisis reveladores de la estructura su!"etiva111111111111111111;> 'a varia!le de la cultura organi*acional11111111111111111111111111111;> =aria!le 0omunicaci(n111111111111111111111111111111111111;5 =aria!le dimensiones de la estructura su relaci(n con el entorno e9terno11111111111111.;5 =aria!le 7ecursos umanos111111111111111111111111111111111.?6

=aria!le @ecnologa111111111111111111111111111111111111111?/ 'as tecnologas pueden ser !,sicas o de apoyo1111111111111111111111111......?3 @ecnologas de gesti(n o administrativas, productivas e inform,ticas1111111111111111.....?4 =aria!le Motivaci(n111111111111111111111111111111111111111?4 3.3 An,lisis particular segunda etapa de an,lisis hasta el Altimo nivel en funci(n del grado de comple"idad de la organi*aci(n. 'os procesos11111111111111111111111111111111.?2 3.3./ &l proceso de toma de decisi(n1111111111111111111111111111111.?8 3.3.3 &valuaci(n del control interno11111111111111111111111111111111.?> =aria!les relativas a la planta fsica11111111111111111111111111111111.86 =aria!le sistema de control11111111111111111111111111111111111...8/ Monitoreo y evaluaci(n1111111111111111111111111111111111111..8/ 4. $egunda etapa< :escripci(n del cuadro de situaci(n11111111111111111111111..83 4./ 'as herramientas < :iseo de indicadores111111111111111111111111111..83 4.3 M-todos de medici(n111111111111111111111111111111111111..82 4.4 BO:A1111111111111111111111111111111111111111111.8; 4.2 7esultados so!re la etapa de an,lisis general1111111111111111111111111...8; 4.; 7esultados so!re etapa de an,lisis particular1111111111111111111111111....8? 2. @ercera etapa. 7ecomendaci(n de alternativas1111111111111111111111111...8? 2./ C0(mo se implementan las recomendacionesD...........................................................................................8> 0onclusi(n Ane(o ...................................>6

I Manual de Auditoria de &structuras y $istemas Organi*acionales del sector pA!lico1111111111111111111111111111111111111111.>4

Ei!liografa utili*ada para la tesis11111111111111111111111111111111/25 Ei!liografa utili*ada para el manual1111111111111111111111111111111/;6 :ocumentosFGormas1111111111111111111111111111111111111../;6 Artculos y pu!licaciones so!re los temas !uscados en .nternet1111111111111111111111111111111111111111111../;/

Introducci&n

$i !ien e9isten normas de auditoria gu!ernamental nacionales e internacionales que hacen a que el auditor no se detenga en el mero sealamiento del halla*go y su recomendaci(n, generando informaci(n que pueda servir a lograr el compromiso del ente auditado en la implementaci(n de las acciones tendientes a la regulari*aci(n de los mismos, as como tam!i-n e9isten antecedentes internacionales como el caso de la 7epA!lica de Eolivia que implement( normas !,sicas del sistema de organi*aci(n administrativa perfectamente definidas, el pro!lema que se presenta es que no se han practicado auditoras de eficiencia, eficacia y productividad de los diseos y la gesti(n organi*ativa de los entes del sector pA!lico que se audita. Go e9iste un enfoque metodol(gico acompaado de pautas que permitan ayudar a los auditores a llevar a ca!o dicha la!or. A partir de /555 cuando en la 0iudad de Euenos Aires comien*a la actividad del control e9terno cuya competencia es de la Auditora #eneral de la 0iudad Hen adelante A#0EAI, la falta de e9periencia en torno a las pr,cticas del control gu!ernamental, evidenciaron pro!lemas metodol(gicos de investigaci(n de!ido a la falta de comprensi(n de la estructura y del funcionamiento sist-mico del con"unto de los &ntes del sector pA!lico que controlan, y que culminan en la provisi(n de informaci(n parciali*ada. Brente a la e9periencia recogida en la Auditora de la 0iudad de Euenos Aires, tra!a"ando en equipo auditando distintos &ntes y organismos del #0EA, coadyuv( a mi inter-s por el estudio de las estructuras organi*acionales principalmente por dos motivos. &l primero, cuando comprend que la eficacia de las mismas en el cumplimiento de sus o!"etivos depende de su organi*aci(n+ y el segundo, que a medida que se producen cam!ios y actuali*aciones en temas de gesti(n y necesidades de la sociedad, dichas me"oras necesarias en las actividades consecuentemente producen cam!ios en las estructuras organi*acionales del sector pA!lico. :e este modo es claro que al ver a la organi*aci(n como un sistema, nada de lo que en ella ocurra ser, en forma aislada, y todo cam!io parcial desencadena un cam!io integral. &l pro!lema planteado llev( a que me hiciera la siguiente pregunta C&9isten me"ores pr,cticas que permitan un e9amen de auditoria de estructuras organi*acionales m,s profundoD J en tal caso C0u,les de!eran serD 8

&n tal entendimiento esta tesis plantea como o!"etivo general un cam!io en la metodologa para a!ordar la tarea de auditora de estructuras y sistemas organi*acionales del sector pA!lico, contri!uyendo a unificar las pautas de investigaci(n y an,lisis en el ,m!ito del control e9 post de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires. J como o!"etivos especficos esta!lec< /.I7elevar las teoras, doctrinas, manuales, metodologa, procedimientos, normas, antecedentes internacionales, que nos permitan arri!ar a una me"or pr,ctica para e9aminar las estructuras y sistemas organi*acionales. 3.I&fectuar el an,lisis de la situaci(n, efectuando una revisi(n y an,lisis de la informaci(n que surgen de las o!servaciones que a lo largo de /6 aos reali*( la A#0EA so!re estructura organi*acional. 2.I )roponer una herramienta t-cnica con una metodologa para que el organismo de control e9terno de la ciudad !rinde informaci(n al funcionario responsa!le de tomar la decisi(n de producir o no cam!ios estructurales que permitan una gesti(n efica* y eficiente. 'os siguientes captulos ilustrar,n c(mo llegamos desde los aspectos te(ricos e ideas que se han desarrollado so!re las organi*aciones hasta lograr encontrar aquellos aspectos y t-cnicas que se vienen e9plorando a fin de profundi*ar en su estudio y desarrollo con eficiencia y eficacia. As pues, en el captulo ., comen*amos a investigar los principales conceptos de nuestro o!"eto de estudio< las estructuras y sistemas organi*acionales, a!arcando otros conceptos que de desprenden para entender los modos de pensamiento so!re las mismas. &n el capitulo .., se resumen algunos hitos hist(ricos so!re los estudios y enfoques, que se hicieron so!re las organi*aciones y su auditora. @am!i-n en este capitulo nos a!ocamos a la investigaci(n y aportes t-cnicos so!re las me"ores pr,cticas de auditora de estructuras organi*acionales. @am!i-n implic( la indagaci(n metodologas y herramientas que han sido aplicadas en un momento y conte9to determinado. &n el captulo ..., me dediqu- a considerar la responsa!ilidad que asumimos tanto los que efectuamos las tareas de control, como los que gestionan, cuales son nuestras o!ligaciones compartidas y para con qui-n, si no es otro que el 0iudadano !eneficiario de un eficiente, efica* y econ(mico servicio pA!lico. &l 0apitulo .= anali*o la estructura organi*ativa de la 0iudad Aut(noma de 9

Euenos Aires hoy, desarrollando las principales normas que fundamentan y formali*an las estructuras, y efectAo consideraciones so!re las o!servaciones relacionadas a la estructura, que surgen de la totalidad de los informes finales apro!ados por la Auditora #eneral de la 0iudad de Euenos Aires. &n el 0aptulo = incorporo un diagn(stico de las cuestiones que no son e9aminadas o desarrolladas. )or Altimo en el captulo =. desarrollo la propuesta so!re el cam!io metodol(gico y las principales fases que de!e cu!rir un e9amen m,s din,mico, con la co!ertura de numerosas varia!les que no son tenidas en cuenta al momento de auditar los organismos pA!licos que son de suma importancia para cola!orar en la opini(n de diseos de estructuras y organi*aciones m,s eficientes. 'uego plasmo en la herramienta del Manual que forma el Ane9o . del presente tra!a"o.

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Capitulo I Marco de referencia conceptual 1. Conceptos de estructura $ sistemas organi)acionales &l prop(sito en este captulo es reconocer y hacer un !reve repaso de las definiciones so!re estructura y sistemas organi*acionales, que si !ien son conocidas en su mayora por profesionales que se dedican a la tem,tica, es importante a fin de clarificar al lector cu,l es nuestro o!"eto de estudio, para ser aplicadas a las estructuras y organi*aciones del sector pA!lico. )or su parte, luego de entender la descripci(n de nuestro o!"eto, e9presaremos qu- entendemos por auditora de estructuras. &structura organi*ativa/< &s la e9presi(n de la relaci(n sistem,tica y ordenada de las unidades organi*ativas que conforman una organi*aci(n aportando una clara visi(n de la distri!uci(n de responsa!ilidades y "erarquas. &st, compuesta por el organigrama, el manual de funciones, los cuadros de dotaci(n necesaria para lograr los resultados esperados y su relaci(n con el presupuesto de gasto. )ara Kast y 7osen*%eig3, la estructura es considerada como el patr(n esta!lecido de relaciones entre los componentes o partes de la organi*aci(n. J adem,s, agregan la teora general de los sistemas, que constituye una !ase para el entendimiento e integraci(n del conocimiento de una amplia variedad de campos de gran especiali*aci(n. &9plican que la visi(n din,mica considera a una empresa como un sistema. Ln sistema es un con"unto interrelacionado de elementos que interaccionan en un medio y tienden a un fin. :e!emos destacar que la aplicaci(n de la teora de sistemas en el ,m!ito de la administraci(n permiti( a diversos autores generar herramientas para conocer, anali*ar y e9plicar los componentes, c(mo funcionan y las relaciones que integran las organi*aciones. )ara Kast y 7osen*%eig 4, las organi*aciones son (o de!en considerarse) sistemas artificiales. @ienen estructura, pero de eventos m,s que de componentes fsicos, y no pueden separarse de los procesos del sistema.

&structura Organi*ativa conforme :ecreto /8//F552 E .M. /5.>?> 0apitulo 4 punto .. :efiniciones E,sicas. 2 KA$@, Bremont y 7O$&GMN&.#, Oames I 8dministracin de las 9rganizaciones, 'n&oque de sistemas y de contingencias. &d. Mc #ra% ill. 366?. ),ginas /4>I/2/ 3 KA$@ y 7O$&GMN&.#. O!. cit. ),gina /45.

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$egAn )arsons2 las organi*aciones son unidades sociales o agrupaciones humanas, construidas en forma deli!erada o reconstruidas para alcan*ar fines especficos. Am!as definiciones descriptas apuntan a lo deli!erado y consciente en la creaci(n de una organi*aci(n. )ara )arsons una organi*aci(n es un sistema social y pone atenci(n a los fines alcan*ados, dado que aquella ha sido construida para el logro de los mismos. &n cam!io Kast y 7osen*%eig piensan m,s en que las actividades de las personas son el elemento constituyente del sistema organi*acional. )ara )fiffner y $her%ood; la estructura formal e9presa los procesos de acci(n mutua entre sus miem!ros, define las especialidades de tra!a"o y las lneas de comunicaci(n. 'os procesos reales sin em!argo, no siempre siguen estas lneas de interacci(n, sino que se entreme*clan con procesos informales. As, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervenci(n de los miem!ros de la organi*aci(n. 'a estructura informal es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de tra!a"os dentro de la organi*aci(n.? &n este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, lidera*go y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. $implemente es la resultante de la filosofa de la conducci(n y del poder relativo de los individuos que componen la organi*aci(n, no en funci(n de su u!icaci(n en la estructura formal, sino en funci(n de su poder de influencia so!re otros miem!ros, entran aqu las relaciones de poder, los intereses grupales, las alian*as interpersonales, las im,genes, el lengua"e, los sm!olos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos los atri!utos conectados con la cultura de la organi*aci(n, que generalmente m,s importan para entender la vida organi*acional8. 'a suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la organi*aci(n+ es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran estrechamente relacionadas. $i se define en forma adecuada, la estructura formal de!e refle"ar las pautas de comportamiento informal.

)A7$OG$, @alcot. 'structura y proceso en las sociedades modernas, :nstituto de estudios polticos Madrid. /5??, ),ginas 2I8. 5 )B.BBG&7 Oohn M y $ &7NOO: BrancP ). 9rganization, &d. )renttice H al .nc. &ngle%ood 0liffs G.O. /5?5. ),gina 8;. 6 =A'&G0.A 7O:7.#L&M, Ooaqun. *mo elaborar y usar manuales administrativos 4; 'dicin '" '*8<.8, ,homson -erning M-9ico. 3663. ),gina 38 7 ).&@7A#A''. Mirta, EA77&.7O &dith, )&7&@@. &dgardo, $OLMA $ergio. 8uditoriaQ. 0entro de Aplicaciones @ecnol(gicas Lniversidad del $alvador. ),gina /88.

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=icente )erel> sostiene que "ebemos siempre tener en cuenta que la estructura &ormal deber re&lejar razonablemente el comportamiento real del sistema/ es decir, debe ser representativa de la estructura in&ormal .i esto se altera, la estructura se convierte en una mera e=presin &ormal de deseos Q. $egAn enry Mint*!erg5 la estructura organi*acional puede definirse como el con"unto de medios que mane"a la organi*aci(n con el o!"eto de dividir el tra!a"o en diferentes tareas y lograr la coordinaci(n efectiva de las mismas. $erra y Kastica/6 mencionan que durante las primeras cinco o seis d-cadas del siglo RR, la idea de estructuraQ de la organi*aci(n estuvo fuertemente vinculada a lo que se conoce con el nom!re de organigramaQ. As durante muchos aos reestructurar ha querido decir cam!iar el organigramaQ. $e demuestra en el organigrama la divisi(n del tra!a"o o especiali*aci(n, agrupando las actividades de acuerdo a su finalidad en forma homog-nea, ha!l,ndose de departamentali*aci(n. #r,fico /11

O$#% (#$%&%

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&l Organigrama es el modelo que nos muestra c(mo se agrupan las tareas o funciones en una organi*aci(n./3 &l crecimiento de un organigrama y el crecimiento de una organi*aci(n es distinto porque el crecimiento de m,s entegramasQ da cuenta de una realidad que crece y puede hacerse cada ve* menos mane"a!le.
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)&7&l, =icente. Manual de Administraci(n y 7acionali*aci(n de &mpresas. &d. Macchi /5>3. ),ginas 46 a 2; 9 M.G@ME&7#, enry. "ise>o de organizaciones e&icientes. &l Ateneo, Euenos Aires ./55/. 10 $&77A, 7o!erto y KA$@.0A, &duardo. %e?estructurando empresas. -as nuevas estructuras de redes para dise>ar las organizaciones del pr=imo siglo. 0apitulo 3 Aquellas estructuras. &d. Macchi Be!rero /55;. ),ginas 3? a ?3. 11 #rafico GS / Buente ela!oraci(n propia. 12 =A'&G0.A 7O:7.#L&M, Ooaqun.. O! 0it, ),gina 44.

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'a m,9ima autoridad del ,rea u organismo pierde de vista la esencia de su o!"etivo (visi(n, misi(n) por pensar solamente en t-rminos de crecer en el organigrama, y no se da cuenta que s(lo puede estar alimentando a un elefante. ay otros funcionarios que suponen que reestructurar su organi*aci(n se hace a trav-s de la eliminaci(n de cuadraditosQ, siendo este el tpico e"emplo de los decretos modificatorios de estructura del #0EA, por e"emplo el :ecreto GT /3F5?, que hace caducar las estructuras de nivel de :irecci(n #eneral para a!a"o y las elimina del organigrama. @am!i-n se cree que todo me"orar, si modifican el qui-n depende de qui-nQ, e"emplo tpico de cuando pasan el personal y el presupuesto de un ,rea a depender de otra organi*aci(n. J tam!i-n otros suponen que mientras m,s largas sean las lneas de mando m,s especiali*aci(n se lograr,, y por lo tanto mayor eficiencia se o!tendr,. Gi reducir ni agregar personal por si s(lo son formas efectivas de reestructurar a una organi*aci(n. Ln organigrama no es m,s que una herramienta para graficar en forma simplificada la organi*aci(n formal de la organi*aci(n, pero para poder hacer un an,lisis estructural se requieren m,s datos. 2. *tros elementos a tener en cuenta en la estructura organi)acional+ la departamentali)aci&n+ coordinaci&n+ centrali)aci&n+ descentrali)aci&n de ,decisiones- y delegaci&n. :epartamentali*ar, conforme $erra y KastiPa /4, es agrupar actividades de un modo homog-neo. &s un proceso que consiste en agrupar tareas, actividades o funciones so!re la !ase de un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad, logrando que la organi*aci(n quede estructurada en departamentos o su!sistemas menores, especiali*ados, aptos para operar con eficiencia y su"etos a un mecanismo de coordinaci(n que permita la integraci(n del con"unto. 'a coordinaci(n tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad. &s el resultado de la necesidad que tienen las organi*aciones de integrar diversas funciones. 'os dispositivos que contri!uyen a la coordinaci(n son< a) la autoridad+
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$&77A J KA$@.KA O!. cit. ),gina 43.

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!) la coordinaci(n entre departamentos, que a su ve* puede lograrse a trav-s de< el sistema de planificaci(n+ el manual de organi*aci(n+ los procedimientos+ las comunicaciones laterales+ las reuniones+ las funciones de asesoramiento+ y las unidades de proyectos especiales. :elegaci(n< autoridad y responsa!ilidad )ara =olpentesca/2, es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra persona una autoridad especfica que, al aceptarla, se responsa!ili*a frente al superior por el cumplimiento de la tarea. :e esta definici(n surge que en este proceso la Anica responsa!ilidad que se transfiere es la relacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad, la e"ecuci(n de acciones tendientes a la reali*aci(n de las tareas. &s decir, la responsa!ilidad que la funci(n e9ige+ as como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado, dentro de los lmites esta!lecidos. )or ello, quien delega autoridad conserva la responsa!ilidad Altima, lo que significa que un administrador sigue siendo responsa!le, ante su superior, en Altima instancia, por las acciones de sus su!ordinados, a quienes se les ha delegado autoridad y transferido la responsa!ilidad operativa. 0entrali*ar supone que el funcionario, o quien -l disponga, concentre la totalidad de las decisiones, mientras que los dependientes se encargan de e"ecutar los programas y acciones preesta!lecidas. :escentrali*ar es delegar la toma de decisiones. 0omo dichos t-rminos est,n relacionados con la toma de decisiones es imposi!le detectarlos en el organigrama/;. &n la actualidad seguimos viendo la recomendaci(n de centrali*ar o descentrali*ar como una panacea para los pro!lemas estructurales, as cuando un
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=O')&G@&$@A, Oorge 7o!erto. 9rganizaciones, procedimientos y estructuras. Osmar :. Euyatti. Euenos Aires. 3666. ),gina 2;. 15 $&77A J KA$@.0A . O!. cit. ),gina ;2.

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organismo est, centrali*ado, se recomienda descentrali*ar y viceversa. @enemos que apuntar a demostrar que una e9cesiva centrali*aci(n genera !urocracia, y una e9cesiva descentrali*aci(n genera imposi!ilidad o mayor dificultad en el control. 'a descentrali*aci(n1. consiste en ceder a un su!ordinado en la escala "er,rquica la posi!ilidad de tomar decisiones que conllevan cierta responsa!ilidad, pero el superior nunca de"a de ser responsa!le por las acciones de su su!ordinado porque la responsa!ilidad nunca se delega. Al descentrali*ar surgen distintos niveles "er,rquicos, considerando la discrecionalidad y el tipo de decisi(n que se toma que puede ser en los siguientes niveles< Givel )oltico. Givel :irectivo. Givel &"ecutivo. Givel Operativo.

@anto la departamentali*aci(n como la descentrali*aci(n son los dos tipos de delegaci(n posi!les dentro de una estructura formal. 0omo pr,cticamente es lo Anico que disponemos, aAn hoy se sigue ha!lando de conceptos tales como departamentali*aci(n, funciones, delegaci(n, descentrali*aci(n, organigrama, autoridad formal e informal, manuales de organi*aci(n, etc. )ero no se de!e olvidar que todos estos t-rminos forman parte de un tipo de lengua"e creado en funci(n de aquellas estructuras rgidas y formales que no tienen en cuenta que las estructuras actuales y m,s aAn del &stado son cada ve* m,s fle9i!les como lo graficamos en el 0uadro 3, en el cual vemos que no es desca!ellado ver a la estructura con un tipo de concepto m,s apropiado que a!arque las relaciones entre las personas entre s, los elementos y las actividades que se desarrollan dentro de una organi*aci(n, y su relaci(n con el entorno. /8 :entro del repertorio de relaciones que e9isten en una organi*aci(n est,n< depender deQ o tener autoridad so!reQ, pero e9isten otras relaciones a tener en cuenta< 'a comunicaci(n a partir de relaciones informales. 'a pertenencia simult,nea de una persona a proyectos de ,reas diversas.

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A'=A7&M, -ctor B. !rincipios de administracin. &d. &udecor. 0(rdo!a. /55?. ),gina /4. $&77A J KA$@.0A . O!. cit. ),gina 3?

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'a necesidad de asumir responsa!ilidades glo!ales que no s(lo se redu*can al ,rea que me correspondeQ. &l tra!a"o diario con personas de otros organismos relacionados con la organi*aci(n a trav-s de convenios, acuerdos, programas, contratos multilaterales, etc. 'a cola!oraci(n constante con otras ,reas del #o!ierno o relaciones consultivas, son las que median entre una persona o una entidad y otra que no posee autoridad so!re ella. 'as responsa!ilidades compartidas, etc.

'a pregunta es Cc(mo hacemos para mostrar estas relaciones en un organigramaD &s imposi!le, porque el organigrama tiene esta limitaci(n de que no representa estas formas de relaci(n, en este caso el auditor en su relevamiento de!er, poner atenci(n en reca!ar informaci(n acerca de c(mo son las relaciones con otros niveles, no solo dentro de la misma repartici(n, teniendo en claro que la importancia de la comunicaci(n dentro de una organi*aci(n se va ir comple"i*ando por la cantidad de actores involucrados, las necesidades que hay que atender, hacen crecer las relaciones e interacciones, siendo el diagrama que representa esa comple"idad el siguiente< #r,fico 3/> S#45!#54A '4GAN6!A

Ni1el poltico

Ni1el directi1o

Ni1el e%ecuti1o

&studios demostraron, e infinidad de autores escri!ieron, so!re la e9istencia de la organi*aci(n formal e informal. &sto no es un dato de la realidad, es realidad con todas las letras.
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G$%)(*+ , 2- ./" !" "0%1+$%*(2 3$+3(%.

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:entro de las formas o encorsetamiento de las relaciones formales esta!lecidas en el organigrama, e9isten un sin nAmero de relaciones informales, apoyadas en la comunicaci(n. &n el da de hoy las comunicaciones no son un dominio del organigrama "er,rquico, sino que forma parte del capital de toda la organi*aci(n. 'os tra!a"os interdisciplinarios, las responsa!ilidades compartidas, las relaciones consultivas, el tra!a"o en cola!oraci(n, hacen que las relaciones de comunicaci(n se formalicen a trav-s de las acciones que cada ,rea reali*a, y no a trav-s de su propia "erarqua. Mientras que el organigrama formal, !asado en el principio de "erarqua, muestra canales Anicos por los cuales de!e fluir la comunicaci(n, lo cual es que si 0 que depende de E para poder comunicarse con A necesariamente tiene que pasar si o si por E. &ste nuevo enfoque en donde predominan las acciones e interrelaciones, hace que el principio de "erarqua de los organigramas formales quede o!soletos. &n este sentido la configuraci(n de la organi*aci(n queda de acuerdo al #r,fico 3, en el que se denotan claramente los niveles de decisi(n y acci(n de cada estamento de la pir,mide organi*acional, que a"usta o achica cada una de las ,reas dentro de una estructura !,sica, pero en donde las comunicaciones se dan entre todas las ,reas, independientemente de la "erarqua que la sustenta, siempre y cuando esa comunicaci(n tenga un nAcleo de coincidencia que diri"a sus energas, es decir cuente con una visi(n, misi(n, o!"etivos, etc. 'a comunicaci(n en el diseo de las organi*aciones es muy importante, como lo e9pone 7afael &cheverra que sostiene que los seres humanos se crean a s mismos en y por medio del lengua"e+ el ser humano no es una forma de ser determinada y permanente, sino un espacio de posi!ilidades cre,ndose y recre,ndose, a trav-s del lengua"e. &ste enfoque indica que las organi*aciones son fen(menos lingUsticos< Lnidades construidas a partir de conversaciones especficas, que est,n !asadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre s. 1/ &9aminamos !revemente de qu- manera las conversaciones integran a los miem!ros individuales de una organi*aci(n en una unidad particular< a) 0ada unidad est, especificada por sus lmites. 'o que nos permite distinguir una unidad es el hecho de que podemos separarla de su entorno. $i o!servamos los lmites de una organi*aci(n, nos damos cuenta de que ellos son lingUsticos. Vui-n pertenece a la organi*aci(n y qui-n no, se decide mediante una declaraci(n.

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&0 &=&77.A, 7afael. !assim 9ntologa del -enguaje :olmen. $antiago. /552.

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!) 'a estructura de una organi*aci(n est, constituida como una red de promesas mutuas, que resultan de conversaciones. c) 'os miem!ros de una organi*aci(n desempean sus acciones so!re la !ase de un trasfondo compartido, que a su ve* es producido por una telaraa de conversaciones. d) &l lengua"e une a los miem!ros de una organi*aci(n por su pasado y su futuro. &cheverra afirma que todo en la organi*aci(n puede ser me"orado y entendido desde el punto de vista de las conversaciones. GingAn ,rea en una organi*aci(n es m,s dependiente de las competencias comunicativas que el escalaf(n e"ecutivo y gerencial. &l -9ito o fracaso de un e"ecutivo es en funci(n directa de su competencia conversacional. $in em!argo, se presta poca atenci(n a los fen(menos comunicativos. 'o e9puesto no es un atentado contra la autoridad y la "erarqua en s mismo, pues la autoridad y la "erarqua definen un esqueleto !,sico de la organi*aci(n. .mplica reconocer que la esta!ilidad de la estructura es relativa porque est, influida en forma permanente y din,mica por el conte9to. :esde el punto de vista de sistema, la acci(n de cada ,rea depende de la interrelaci(n e9istente entre todas las dem,s, as como con el conte9to. :e esta forma se cumple con las conceptuali*aciones de organi*aci(n e9presadas anteriormente. 'a formalidad y rigide* del organigrama, respecto a los canales de comunicaci(n hace que muchas veces el o!"etivo para el cual la organi*aci(n fue creada se pierda y cada ,rea se transforme en un reinoQ o compartimento estancoQ, en donde s(lo importa lo que yo hagoQ y no lo que realmente hay que hacer para cumplir con los o!"etivosQ. Lna organi*aci(n que funciona desviada del o!"etivo para la cual fue creada se transforma en un grupo de algoQ, cuyas relaciones no son planificadas de acuerdo a los o!"etivos as como sus esfuer*os no est,n dirigidos a o!tener eficiencia. 0uando la organi*aci(n tiene una finalidad !ien definida, las acciones de cada ,rea est,n destinadas a su cumplimiento. )or lo tanto la rigide* estructural no tiene sentido, comien*a a pesar mucho m,s la fle9i!ilidad que otorga la comunicaci(n, d,ndole la configuraci(n necesaria para afrontar el conte9to en particular. 'a estructura sigue a la estrategia. 'a tesis de que la estructura sigue a la estrategia se ve apoyada por una l(gica poderosa< la forma en que se estructuran las actividades de la organi*aci(n constituye un medio para o!tener un fin, y no es un fin en s.

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'a estructura es un medio para que la gerencia ponga en pr,ctica con mayor facilidad la estrategia de la organi*aci(n y para que logre los o!"etivos de rendimiento. &l diseo estructural de una organi*aci(n es una herramienta para aprovecharQ los esfuer*os individuales y coordinar el desempeo de las diferentes tareas+ un !uen diseo ayuda a la gente a hacer las cosas efica* y eficientemente. $i las actividades y responsa!ilidades se organi*an deli!eradamente para relacionar la estructura con la estrategia, es m,s f,cil coordinar los movimientos estrat-gicos en las ,reas funcionales. Adem,s, es poco pro!a!le que los esfuer*os para e"ecutar diariamente la estrategia den como resultado la frustraci(n, el culpar a otros cuando las cosas no funcionan, las fricciones entre los departamentos y la ineficiencia.20 'as formas en que interactAan y se comunican las personas en la actualidad son m,s fle9i!les, son imprescindi!les para las organi*aciones y se logra con otro tipo de estructuras, que con la metodologa que se propone en esta tesis surge en contraposici(n a la idea de o!servaci(n emprica, sino que incluye adem,s la deducci(n y el aporte interdisciplinario porque hay esfuer*os altamente interdependientes con interacci(n frecuente acerca de una tarea comAn, hay una alta capacidad de procesamiento de la informaci(n. A esto Altimo agregamos lo escrito por Aldrich 21 me ha desilusionado que la mayor parte de la investigacin sobre organizaciones se concentre en la estructura y la estabilidad en lugar de hacerlo en el surgimiento y el cambio 8l pasar por alto la cuestin de los orgenes, los investigadores tambi@n han evitado la cuestin de por qu@ persisten las cosas !or el contrario, el en&oque evolutivo de las organizaciones trata los orgenes y la persistencia como cuestiones inseparables 8l hacerlo, los modelos evolutivos abarcan muchos niveles y unidades de anlisis y, de este modo, por lo general tienen una perspectiva interdisciplinaria

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:7L0K&7, )eter f. 1anagement: ,as#s, %esponsibilities, !ractices &: arper W 7o%. Gueva JorP, /582. ),gina ;34. 21 A':7.0 , . 9rganizations 'volving 'ondon, @housand OaPs, 0A< $age. /555. ),gina /.

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Captulo II. Marco de referencia tcnico. 1. Antecedentes so1re el estudio de las organi)aciones $ su auditoria. &n este ac,pite, no se pretende e9poner todas las teoras, enfoques, estudios y documentaciones que se hicieron hist(ricamente so!re las organi*aciones y auditoras, pero s me permito enunciar algunos pocos hitos desde donde comien*a la contri!uci(n e inter-s so!re el tema. 'a necesidad de este estudio se remonta desde la primera contri!uci(n que corresponde a la civili*aci(n sumeria en el ao ;.666 a. de 0.+ se encontraron evidencias de pr,cticas de control administrativo. &n el ao 2666 a. de 0. los egipcios destacan el reconocimiento de la necesidad de planear, organi*ar y regular y, en el 3666 a. de 0 el uso de 0onse"os para ordenar acciones de sus go!ernantes33. &n Ea!ilonia alrededor del ao />66 a. de 0. aparece el c(digo de ammura!i, el cual incluye aspectos so!re el control del comercio. &n 0hina en el ao /552 a.de 0. durante la dinasta sia o ia, de manera incipiente comien*a a considerarse el empleo de t-cnicas administrativas de control de sus go!iernos territoriales. &n el ao /8?? a de 0., la dinasta $hang se ocupa de los aspectos administrativos y de control, perspectiva que se vera adoptada en forma paulatina por las dinastas siguientes. :urante el go!ierno de la dinasta @ang, entre los aos ?/>I5/8, se reestructuran los (rganos de go!ierno imperial y local, que se ampliaron para proporcionar una administraci(n centrali*ada y se ela!or( un c(digo de leyes administrativas y penales. :urante la dinasta Ming entre /4?> y /?22 se menciona la 0ensoria (@u chXaIyuan), cuerpo central de sensores e9istentes en las dinastas anteriores, el cual vio acrecentado su poder al situarse entre conse"eros, so!re los que tena derecho de control e inspecci(n, as como so!re los cuerpos inferiores de la administraci(n. &n el ao /;;2 en el marco de la organi*aci(n administrativa imperial en la Gueva &spaa, se cre( la Ounta $uperior de acienda para atender los asuntos financieros de la 0olonia, organismo que con el tiempo, contri!uy( con el 0onse"o de Binan*as y la superintendencia de la 7eal acienda. &stos (rganos e"ercieron su funci(n de control a trav-s de la visitaQ, una investigaci(n administrativa especial que poda ser especfica so!re determinado funcionario, o en general relativa a toda administraci(n y a todos los asuntos polticos de una regi(n.
22

B7AGK'.G, &nrique Een"amin. 8uditoria 8dministrativa Aestin estrat@gica para el cambio &:. )earson )rentice all. M-9ico. 3668.),gina2.

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&n /855, &li Nhitney, pionero en el sistema americano de manufactura, como parte de sus estudios en el campo de la administraci(n y del uso del m-todo cientfico, desarrolla sistemas de control y de costos y de calidad 34. &n />66, Oames Natt y Mathe% Eolton, industriales ingleses, desarrollan una propuesta para estandari*ar y medir procedimientos de operaci(n, incluyendo una resea especfica de la conveniencia de utili*ar la auditora como mecanismo de evaluaci(n.32 )osteriormente en />3/ Oames Mill3; en su o!ra &lements of )olitical &conomy seala sus ideas so!re el estudio del control+ en />43, 0harles Ea!!age3?, en su tra!a"o so!re la economa de las m,quinas y la manufactura destaca la importancia de la eficiencia operativa+ en />;? :aniel 0. Mc0allum plantea la necesidad del uso de organigramas para mostrar las estructuras organi*ativas. &n />>?, enry 7o!inson @o%ne y enry Metcalfe coinciden en el estudio de la administraci(n como ciencia. &n el ao /566 surge de manera formal la administraci(n cientfica, con los tra!a"os de BredericP Ninslo% @aylor 38, propone el m-todo cientfico para anali*ar el tra!a"o y elevar la eficiencia de las tareas de producci(n. &n /5/; surge la escuela del proceso administrativo a partir del aporte de enry Bayol3> con su an,lisis de las funciones administrativas y principios. &n &stados Lnidos a partir de /53/ se cre( el Aeneral 8ccounting 9&&ice A89 Bactualmente #overnment Accounta!ilitty OfficeI entidad independiente del )oder &"ecutivo pero con ciertas funciones administrativas, como el r-gimen de conta!ilidad y otras de car,cter fiscali*ador a posteriori con responsa!ilidad directa ante el 0ongreso presidida por el *omptroller Aeneral nom!rado por el )residente con acuerdo del $enado, por el t-rmino de quince aos no reelegi!le, y que s(lo puede ser removido por causas graves. &n /52? la #AO ampla sus facultades de fiscali*aci(n so!re las dependencias administrativas y so!re las corporaciones estatales y en /5;6 se esta!leci( un r-gimen de coordinaci(n y cooperaci(n entre el *omptroller, la @esorera y la Oficina de 0enso, por intermedio de los *ommitees permanentes.35

23 24

B7AGK'.G, &nrique Een"amin.9b *it. 0aptulo .. ),gina ; .dem. 9b *it. 0,pitulo .. ),gina ; 25 M.'', Oames. 'lements o& political &conomy. 'ondres &:. Eald%in, 0radocP and Ooy />>/. 26 EAEEA#&, 0harles. -a economa de las mquinas y la manu&actura. 'ondres. &:. 0harles Knigth. />43. 27 @AJ'O7, BredericP Ninslo% .,he !rinciples o& .cienti&ic 1anagement, Gueva JorP. &d. arper W Erothers /566I/5/5. 28 BA=O', enry. 8dministracin industrial y general. )ars &:. :unod, /5/;. 29 7A)A)O7@, Mario, 0istoria 'conmica, !oltica y .ocial de la 8rgentina &:. Macchi. Es. As. 3666.

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&n /54;, Oames O Mc Kinsey sent( las !ases de lo que denomin( auditora AdministrativaQ, la cual consista en una evaluaci(n de una empresa en todos sus aspectos, a la lu* de su presente y futuro pro!a!le. &n /5;4 #eorge 7. @erry46 sostiene la necesidad de evaluar a una organi*aci(n a trav-s de una auditora. &l autor propone cuatro procedimientos para llevar a ca!o la evaluaci(n< /.I Apreciaci(n de con"unto. An,lisis de la estructura para determinar si cumple las condiciones de eficacia requerida. 3.I Apreciaci(n informal. &fectuar preguntas para descu!rir posi!ilidades de me"oramiento. 4.I apreciaci(n por comparaci(n< 0omparar la estructura org,nica de una empresa con otras similares o competidoras. J 2.I &nfoque ideal< imaginar una estructura ideal y compararla con la estructura en revisi(n anotando las me"oras que puedan reali*arse. &l punto tres es lo que con el paso de los aos se conoce como EenchmarPing. @erry insiste so!re este punto y lo denomina 0ontroles generales y auditoras administrativasQ, seala que la confrontaci(n peri(dica de la planeaci(n, organi*aci(n, e"ecuci(n y control administrativos de una compaa, constituyen el significado esencial de la auditora administrativa. )or su parte en el mismo ao, surge la .G@O$A., organi*aci(n profesional de &ntidades Biscali*adoras $uperiores (&B$) de los pases pertenecientes a las Gaciones Lnidas, a trav-s de las &B$. :esempea la funci(n de fiscali*ar las cuentas y las actividades de la administraci(n pA!lica, as como la promoci(n de una gesti(n financiera sana y la o!ligaci(n de rendir cuentas de los go!iernos. )osteriormente, en /5;; arol Koot* y 0iryl OY:onnell 4/ proponen la auto auditora, una t-cnica de control de desempeo total, destinada a evaluar la posici(n de la empresa para determinar d(nde se encuentra, hacia d(nde va con los programas presentes, cu,les de!eran ser sus o!"etivos y si se necesitan planes revisados para lograr estos o!"etivos. &n /58>, la Asociaci(n Gacional de 'icenciados en Administraci(n A.0. (AG0'A), compendia y difunde un tra!a"o presentado en el =.. 0ongreso Gacional de 'icenciados en Administraci(n, cele!rado en /588. &ste compendio reAne normas de auditora administrativa, las caractersticas del servicio de un Auditor interno e independiente, el alcance en una empresa con !ase en la consideraci(n de sus funciones y su aplicaci(n en la empresa privada y en el sector pA!lico. &n /5>>, la Oficina de la 0ontralora #eneral de &stados Lnidos ela!ora las Gormas de Auditoria #u!ernamental, que son revisadas por la 0ontralora Mayor de acienda (entidad de la $ecretara de acienda y 0r-dito )A!lico de M-9ico. &stas normas contienen los lineamientos generales para la e"ecuci(n de auditoras en las oficinas pA!licas.

30 31

@&77J, #eorge 7, !rinciples o& management, Gueva JorP, 7ichard :. .r%in, inc /5;4 ),gina.44. KOOG@M, arold y OY:OGG&'l 0iryl, !rinciples o& 1anagement.< 8n 8nalysis o& 1anagerial <unctions. Gueva JorP. &:. Mc#ra%I ill., /5;;

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&n /553, se crea el Marco .ntegrado de 0ontrol .nterno por el 0ommittee Of $ponsoring Organi*ations of the @read%ay 0ommission (0O$O), que aporta me"ores pr,cticas para evaluar el sistema integrado del control interno de una organi*aci(n, cuyo fin es de!e proporcionar una seguridad ra*ona!le de que una organi*aci(n llegue a donde quiere ir, evitando sorpresas y sorteando peligros en el camino. )osteriormente en el mismo marco de control integrado en el ao /55; aparece #uidance Of 0ontrolQ 0riteria Of 0ontrol Eoard (0O0O) del 0anadian .nstitute of 0hartered Accountants. &n /55? 0ontrol o!"ectives for .nformation and 7elated @echnologyQ (0OE.@) (/55?) .nformation $ystems Audit and 0ontrol Association (.$A0A). &n 3662 se crea #ua para las normas de 0ontrol .nterno del sector pA!licoQ desde la .G@O$A.. &n la actualidad la :$,9.8: est buscando dise>ar un curso &uturo que se base en los @=itos de su pasado .e ha prestado una cuidadosa consideracin a lo que ha &uncionado, o lo que puede mejorarse y los cambios que se necesitan para ayudar a los miembros a en&rentarse con las crecientes demandas y e=pectativas que se plantean a las C'<.D en el siglo EE: 43, y -as '<. deben dotarse de los m@todos de &iscalizacin ms actuales 44 o, en la planeacin de una auditora, el auditor debe determinar los m@todos de &iscalizacin ms e&icientes y e&icaces45 2. Me2ores prcticas de auditora de estructuras $ sistemas organi)acionales. Lna apro9imaci(n a las me"ores pr,cticas de auditora de estructuras organi*acionales signific( la !Asqueda de ideas, metodologa, herramientas que han sido aplicadas en un momento y conte9to determinado resultantes de la e9periencia que han aplicado aquellos que emprendieron actividades similares y decidiendo seleccionar cu,l o cu,les de esas pr,cticas son relevantes para auditar nuestra unidad de an,lisis. 0omo lo e9presa Moreno las me"ores pr,cticas, a diferencia de los criterios prefi"ados en un marco normativo, reAnen dos caractersticas, la primera que se trata de una generali*aci(n de conocimiento localQ, puesto que normalmente ha surgido desde la rutina de tra!a"o+ y la segunda se e9ige reconocimiento o validaci(n t-cnica de esas rutinas por parte de los principales e9pertos en la disciplina. 4; 'a propuesta en esta tesis es arri!ar a un cam!io en la metodologa para auditar estructuras que permita cola!orar con la gesti(n en el nuevo marco de la gesti(n pA!lica orientada a resultados, significando un cam!io sustancial en la
32
33

ZAccedido el 3F8F65[ http<FF%%%.intosai.org )lan &strat-gico de la .G@O$A. 366;I36/6. ),gina 8. ZAccedido el 3F8F65[ http<FF%%%.intosai.org Gormas de Auditoria de la .G@O$A.. ),gina 25. 34 .dem. ),gina ;2 35 ZAccedido el /6F;F6>[ http<FF%%%.lapiedad.org.arF MO7&GO, Mara &stela, @esis Euenas )r,cticas en e9,menes de auditoria de gesti(n #u!ernamentalQ. 366?.

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concepci(n del funcionamiento del &stado, significa un cam!io en la concepci(n de estrategias y metodologa de planificaci(n y fortalecer la funci(n de evaluaci(n del &stado.4? 'os principales cuestionamientos que nos hemos efectuado ante la falta de una metodologa fueron< qu- sucedera en cualquier tarea de auditora de estructuras organi*acionales en el hipot-tico caso de que los integrantes del equipo no utili*aren metodologa alguna, Ccon qu- est,ndares de calidad se tra!a"araD Cse optimi*aran los recursos disponi!les, entre ellos el tiempo del personal intervinienteD Cse lograra recolectar toda la informaci(n necesariaD Cpodramos afirmar que no se ha tra!a"ado de m,sD, Cqu- pasara si cada uno de los integrantes del equipo tra!a"ara como le parecieraD, Cqu- ocurrira si se usasen formularios distintos para recolectar datosD. J Csi se utili*aran concepciones distintas acerca de c(mo de!en relevarse los circuitos, el control interno y la estructuraD 'a metodologa48 como !uena pr,ctica, tiene el prop(sito de servir como marco de actuaci(n para que las acciones en sus diferentes fases de e"ecuci(n se condu*can en forma programada y sistem,tica, se unifiquen criterios y se delimite la profundidad con que se revisar,n y aplicar,n los enfoques de an,lisis administrativo para garanti*ar el mane"o oportuno y o!"etivo de los resultados. @am!i-n cumple la funci(n de facilitar al auditor la identificaci(n y ordenamiento de la informaci(n correspondiente al registro de hechos, halla*gos, evidencias, transacciones, todas situaciones para su posterior e9amen. @omando como !ase para el desarrollo de la metodologa que presentamos, que toda administraci(n supone tres etapas esenciales< planificaci(n, gesti(n y control 4>, hago hincapi- en la primera conformada por la )laneaci(n45 que se refiere a los lineamientos de car,cter general que regulan la aplicaci(n de la auditora para garanti*ar la co!ertura de los elementos y varia!les prioritarias en este tipo de auditora propuesto. )or otro lado, las directrices de Auditoras de 7endimiento del .G@O$A. afirman que la informaci(n y los datos que se o!tienen de!en recogerse para posi!ilitar la comprensi(n y descripci(n del o!"eto de fiscali*aci(n, identificar las deficiencias, descri!ir y anali*ar las relaciones de causaFefecto, compro!ar hip(tesis y e9plicar el rendimiento, y someter a prue!a argumentos y propuestas.

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#esti(n .ntegral de programas $ociales orientada a 7esultados. Manual Metodol(gico para la planificaci(n y evaluaci(n de programas sociales. $.&M)7O $istema de informaci(n. Monitoreo y &valuaci(n de programas $ociales, Eanco Mundial. ),ginas 8I5. 37 B7AGK'.G, &nrique Een"amin.9b *it. 0aptulo .... ),ginas 8;I56. 38 Gormas E,sicas de Auditora &9terna apro!adas por 'ey 43; 0AEA, passim 39 B7AGK'.G, &nrique Een"amn. O!. 0it. ),ginas 8?,88.

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'os datos a !uscarse parten de la planificaci(n (donde se definen las cuestiones o pro!lemas que van a estudiarse), las preguntas de fiscali*aci(n, el diseo del estudio y el programa de fiscali*aci(n. :e acuerdo a la materia de fiscali*aci(n seleccionada, el auditor de!e de formularse las preguntas que !usca responder en su estudio. :e acuerdo a las mismas, se dice la informaci(n con la que el auditor de!e contar para responderlas. &l conocimiento de las metas y o!"etivos del auditado permitir,n detectar las desviaciones y si es correcta la gesti(n de los recursos asignados. 'a segunda fase ser, entonces la o!tenci(n de informaci(n 26. :e!e presentarse como un procedimiento aplica!le en cualquiera de los pasos que componen las etapas del proceso, a fin de o!tener la informaci(n adecuada, lo que es clave hacer preguntas pertinentes. Al respecto, e9iste la siguiente !atera de nueve preguntas !,sicas< Vu)ara qu)or qu0(mo Vui-n 0on qu0u,nto 0u,ndo :(nde 7especto de los instrumentos dedicados a la o!tenci(n de los datos, se incluyen entre otros el e9amen de archivos, entrevistas, encuestas o cuestionarios, revisi(n de documentaci(n y la simple o!servaci(n. 0ada instrumento de!e de seleccionarse conforme el dato que se necesita conocer. 'os datos o!tenidos de!en ser anali*ados por el auditor interpretando la informaci(n, situ,ndola en perspectiva y comparando los resultados con los criterios de auditoria o con los que ca!ra esperar normalmente 2/.

40

'AMMA@., $antiago. *laves de la decisin en la empresa 1@todos y !articipacin. &:. Macchi /5>>. ),gina 35. 41 EOGG&BOJ, Ouan 0rist(!al y A7M.OO, Marianela. :ndicadores de "esempe>o en el .ector !(blico .nstituto 'atinoamericano y del 0ari!e de )lanificaci(n &con(mica y $ocial H .')&$. $antiago de 0hile. (366;). ),gina /?I36.

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'uego nos encontramos ante la etapa del an,lisis, que tiene por o!"etivo el conocimiento de nuestro o!"eto de estudio las estructuras y sistemas organi*acionales, en el cual de acuerdo a la informaci(n o!tenida se podr, determinar cu,les son sus pro!lem,ticas concluyendo en el :iagn(stico de situaci(n23. &n el marco de la gesti(n integral orientada a resultados 24 la etapa de evaluaci(n constituye una herramienta fundamental para me"orar la calidad de los !ienes y servicios prestados por programas. Lna nueva forma de considerar la evaluaci(n implica tener una pluralidad de aspectos entre los cuales se hallan< me"orar la gesti(n pA!lica y la capacidad institucional, promover la participaci(n en la evaluaci(n de los actores sociales involucrados. 'a evaluaci(n permite que la sociedad 0ivil o!tenga informaci(n, la capacidad y los medios para controlar las acciones del &stado. )or Altimo, se ha tomado como referencia tam!i-n el enfoque de evaluaci(n integradora que han desarrollado y aplicado las entidades mundiales financiadoras como el E.: y el 0entro .nternacional de .nvestigaciones, que en la !Asqueda de asistencia y cooperaci(n para el desarrollo de la eficiencia de las organi*aciones e instituciones de pases en desarrollo, han creado un marco integrado conformado por cuatro dimensiones, que anali*an los puntos fuertes y d-!iles de una organi*aci(n con relaci(n a su desempeo, proporcionando los datos y herramientas necesarias y compro!adas que permitan tomar la decisi(n clave de efectuar cam!iosQ. &l contenido de las cuatro dimensiones a!arcadas por este marco !revemente es el siguiente< &l entorno o conte9to en el que se desenvuelve la organi*aci(n 22: cualquier organi*aci(n no est, aislada de la realidad social, econ(mica, y o poltica, se desenvuelve en ese conte9to del cual forman parte, del cual adem,s toma los recursos que necesita para cumplir sus fines y al cual devuelven sus productos yFo servicios, luego de un procesos de transformaciones de entradas en salidas. &l am!iente evaluar, los atri!utos de los servicios y luego decidir, si los acepta o no. )or lo tanto la organi*aci(n definir, su estructura en funci(n de satisfacer de la me"or manera los requisitos del am!iente e9terno. 'os factores socioecon(micos, la situaci(n demogr,fica, los valores aceptados por la sociedad, el mercado la!oral, el nivel educativo, limitan o favorecen su accionar. )or ello el conte9to es necesariamente un determinante esencial de la estructura organi*acional que se de!e a evaluar. )or lo tanto el medio am!iente es interpretado por los miem!ros de la organi*aci(n con capacidad

42

)LG#.@O7&, Oos- 'uis. Fna metodologa para el anlisis, desarrollo y mantenimiento de sistemas. &:. $u 'i!ro. /555. ),gina /6. 43 =er Lnidad Gro 4. 8spectos conceptuales y metodolgicos de la evaluacin en el 1arco de la Aestin integral 9rientada por %esultados ),ginas ;4 a ;8. 44 'L$@ AL$, 0harles, A:7.&G, Marie el-ne, AG:&7$OG #ary, 0A7:&G Bred y MOG@A'=\G #eorge. &valuaci(n Organi*acional. Marco para me"orar el desempeo. Eanco .nteramericano de :esarrollo. 0entro .nternacional de .nvestigaciones para el :esarrollo. Otta%a, 0anad, 3663. ),gina /4.

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de adoptar decisiones y a partir de ellos actAan+ sus decisiones se refle"an en la estructura de la organi*aci(n. &sto hace que el medio am!iente tenga un impacto fuerte y directo en la definici(n de o!"etivos, planes, presupuestos, tecnologa, procesos administrativos y productivos, grado de formali*aci(n etc. &ntorno .nstitucional< &sta relacionado con el estudio que de!e efectuarse respecto de las reglas entendidas como .nstituciones< las reglas o instituciones son las leyes, c(digos formales, que e"ercen influencia positiva o negativa en el comportamiento de las organi*aciones por medio de los incentivos y las limitaciones que proporcionan o imponen. ay reglas o marcos "urdicos formales en toda organi*aci(n, pero tam!i-n las hay informales y que son aceptadas por todos. ay determinados hitos de la sociedad o en la organi*aci(n que tiene que ver con las reglas informales< a!arcan la historia, los valores culturales, las normas y creencias en la cual funcionan las organi*aciones. @odas las organi*aciones del sector pA!lico tienen funciones especiales en una sociedad, por e"emplo los go!iernos esta!lecen legalmente los ministerios de!ido a una necesidad funcional, y al hacerlo tra*an los principios generales de las relaciones que otras organi*aciones tendr,n con ese ministerio2;. Medici(n del :esempeo organi*acional< cada organismo del estado de!e tratar de cumplir con sus metas, misi(n para lo cual fue creada con una utili*aci(n acepta!le de recursos mientras asegura la sosteni!ilidad a largo pla*o. Euen desempeoQ significa que el tra!a"o se reali*a en forma efica* y eficiente y mantiene una relevancia para sus interesados directos< los ciudadanos2?. 0apacidad organi*acional: se trata de evaluar la ha!ilidad de una organi*aci(n para utili*ar sus recursos en la reali*aci(n de sus actividades. Ln e9amen de los sistemas y pr,cticas de gesti(n relacionados con los recursos humanos, financieros y de infraestructura ayuda a comprender el uso de los recursos organi*acionales. &l e9amen a!arca tam!i-n la capacidad de la organi*aci(n para mane"ar sus relaciones con otros organismos e instituciones. 0omprende tam!i-n el an,lisis de las de!ilidades y fortale*as de la gesti(n financiera, entendiendo por -sta si se efectAa una correcta planificaci(n de los gastos, si se pronostica futuras necesidades monetarias. A!arca las de!ilidades y fortale*as en cuanto a la infraestructura organi*acional< la administraci(n de instalaciones adecuadas, sistemas inform,ticos (ptimos, hard%are soft%are, !i!lioteca, archivos, etc. 0omprende la evaluaci(n de los recursos humanos< planificaci(n en cuanto a su contrataci(n, selecci(n, carrera administrativa, y capacitaci(n, monitoreo y evaluaci(n cuestiones de mantenimiento en cuanto a la salud y seguridad. &valuar las fortale*as y de!ilidades de la gesti(n en relaci(n con la comunicaci(n entendida como el intercam!io de informaci(n precisa y vital, logrando el entendimiento compartido entre los miem!ros de la
el-ne, AG:&7$OG #ary, 0A7:&G Bred y MOG@A'=\G #eorge, el-ne, AG:&7$OG #ary, 0A7:&G Bred y MOG@A'=\G #eorge,

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'L$@ AL$, 0harles, A:7.&G, Marie O!. cit, ),gina /2. 46 'L$@ AL$, 0harles, A:7.&G, Marie O!. cit, ),ginas /6, 3;I2/.

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organi*aci(n evaluando los medios de esas comunicaciones. $e de!e evaluar las fortale*as y de!ilidades de los vnculos nter organi*acional las redes sus tipos, utilidad, coordinaci(n, vnculos electr(nicos recursos de informaci(n. 28 Motivaci(n organi*acional, es comprender que cada organismo es distinto, cada uno tiene un historial, una visi(n y una misi(n, una cultura y sistemas de incentivos y recompensas diferenciados, en este caso de!e tenerse en cuenta c(mo fue creada, cu,les fueron las luchas importantes los logros de dicha organi*aci(n, cam!ios estructurales importantes. Anali*ar la cultura del tra!a"o< cu,les son las actitudes hacia el tra!a"o de todos lo miem!ros de la organi*aci(n, valores, creencias. 0omprender la evoluci(n de la Misi(n de la organi*aci(n a trav-s de las metas organi*acionales, la funci(n de la misi(n en la conformaci(n de la organi*aci(n, d,ndole prop(sito y direcci(n. &valuar la e9istencia e implementaci(n de sistemas de incentivos y recompensas de la organi*aci(n< cu,les son las motivaciones para promover la productividad, la e9istencia de li!ertad intelectual, estmulo, autonoma, remuneraci(n, oportunidad para progresar2>.

3. Auditora de estructuras $ sistemas organi)acionales: 'uego de revisar los conceptos mencionados en el ac,pite anterior, y de los aportes t-cnicos mencionados precedentemente, podemos decir que la auditora de estructuras y sistemas organi*acionales es un proceso de revisi(n analtica total o parcial so!re el funcionamiento de la organi*aci(n, con el prop(sito de precisar su nivel de desempeo y perfilar oportunidades de me"ora para innovar valor25. &ste tipo de auditora de!e involucrar adem,s el an,lisis de la interacci(n con el entorno, las caractersticas de la cultura organi*acional, comprender que se de!e proyectar la planeaci(n de la organi*aci(n para ayudar a lograr o!"etivos organi*acionales, tratar de descri!ir que la acci(n de organi*ar implica el diseo de una estructura que sigue a la estrategia, la congruencia de los procesos decisorios, la e9plotaci(n de las competencias centrales, comprender que en toda organi*aci(n e9iste la organi*aci(n formal e informal, y muy importante la o!tenci(n de los resultadosQ para los cuales fue creada. )ensando a la organi*aci(n como un con"unto de recursos y capacidades Anicos orientado al logro de su prop(sito, vemos que aunque predominen factores comunes dentro de todas las organi*aciones que posi!ilitan la reali*aci(n de diagn(sticos, e9isten adem,s mAltiples varia!les e9ternas e internas, que influyen
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'L$@ AL$, 0harles, A:7.&G, Marie el-ne, AG:&7$OG #ary, 0A7:&G Bred y MOG@A'=\G #eorge, O!. cit. ),ginas. /3, 24 I;>. 48 'L$@ AL$, 0harles, A:7.&G, Marie el-ne, AG:&7$OG #ary, 0A7:&G Bred y MOG@A'=\G #eorge, O!. cit. ),ginas/4, /66I/6> 49 B7AGK'.G, Een"amin. Auditoria Administrativa, gesti(n estrat-gica para el cam!io &:. )earson )rentice. M-9ico. 366?. ),gina //.

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y condicionan el desarrollo organi*acional, afectando as el logro de su prop(sito y o!"etivos. $i asimilamos la actividad de auditora a la reali*aci(n de una indagaci(n o !Asqueda que va a tener fines u o!"etivos determinados, esto no difiere en mucho a lo que es una tarea de investigaci(n cientfica, para lo cual la metodologaQ es la parte central para su conclusi(n (ptima. &n este entendimiento la e9celencia de la auditora gu!ernamental se mide por la calidad de sus o!servaciones, conclusiones y recomendaciones, e indirectamente por el logro en que las primeras sean su!sanadas y generen la correspondiente modificaci(n de conductas. $in per"uicio de tener siempre presente las !ases de los conceptos tradicionales m,s relacionados con la estructura formal, -sta tesis se propone evolucionar so!re el e9amen est,tico y formalista que se efectAa so!re las organi*aciones del sector pA!lico, en el entendimiento de que e9isten factores a ser e9aminados que por lo general son elementos que no se ven< e9isten muchas organi*aciones que hemos auditado que les i!a !ien pese a funcionar en condiciones adversas, con pocos recursos humanos, materiales o tecnol(gicos, con sistemas deficientes de gesti(n y a pesar de ello, utili*an sus recursos en forma acertada, reali*an una gran cantidad de tra!a"o, pero seguramente esta!an sumamente motivadosQ y comprometidos con cumplir con los o!"etivos de la organi*aci(n o porque la cultura organi*acional contri!uye a esa motivaci(n a pesar de las condiciones adversas en las que se tra!a"an, creen claramente en lo que est,n haciendo, por e"emplo en las ,reas de salud y educaci(n. :adas las caractersticas de esta auditora, constituye en primer lugar una herramienta para crear valor a los tra!a"os del auditor e9terno e impulsa la me"ora de la gesti(n gu!ernamental. @oda ve* que permitir, un estudio profundo so!re las ,reas que requerir,n su!sanar deficiencias, de!e contemplar una perspectiva integrada del fen(meno estrat-gico, social, y operacional y que es el punto de partida de cualquier actividad de planeamiento, rediseo organi*ativo y control. %. !a importancia del sistema de control interno en la auditora propuesta. &n primer lugar, ca!e qui*,s, para despe"ar dudas de interpretaci(n, de"ar en claro que la organi*aci(n de cualquier organismo pA!lico en relaci(n con el control interno la entendemos aqu como un medio en s mismo, o sea, como e9plica 7am(n )och;6 como un con"unto de elementos que han de contri!uir a alcan*ar los o!"etivos de seguridad y eficacia en la trayectoria del organismo o empresa. &sta precisi(n es importante puesto que podra pensarse en la organi*aci(n como un fin en s mismo del control interno si nos concentr,ramos a contemplarla e9clusivamente como su ,m!ito de actuaci(n, el control interno

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)O0 , 7am(n, 1anual de *ontrol interno, &A:A #esti(n 4S edici(n /558 Earcelona. ),gina. ?/

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co!ra forma a trav-s de la organi*aci(n y los procedimientos en que el mismo se concentra constituyendo parte del sistema organi*ativo del organismo. :e acuerdo con los autores arold Koot* y 0yril O] :onnel ;/, podemos decir que la funci(n administrativa del control es la medida y la correcci(n del desempeo de las actividades de las su!ordinadas para asegurar que los o!"etivos y planes de la empresa diseados para conseguirlos, se lleven a ca!o. 'a auditora se encuadra como una funci(n de supervisi(n, esto es control e9 post de los datos administrativos+ el control interno hay que remarcar que des!orda las funciones estrictamente conta!les para situarlo en un sentido m,s amplio que cu!ra el control de toda la organi*aci(n administrativa del auditado< sus actos de rutina, las actividades que se reali*an, c(mo y quien los reali*a+ los actos que implican tomar decisiones de gesti(n, la !Asqueda de eficiencia y seguridad en relaci(n a los actos administrativos, la o!tenci(n de datos fia!les de la verdadera situaci(n financiera y patrimonial. :ichos o!"etivos se insertan dentro de un marco que contiene elementos materiales, humanos y organi*ativos que constituir,n los pilares en que se asentar,n los medios de que se sirve y que ser,n o!"eto de an,lisis dentro de cada una de las etapas propuestas en la metodologa que se desarrollara en la tesis &l auditor de!er, tener en cuenta que en la evaluaci(n del sistema de control interno de!er, estar construida so!re !ases muy din,micas que permitan su a"uste peri(dico a las nuevas realidades y necesidades. Go se trata s(lo de una constataci(n de hechos hist(ricos, como algo est,tico, sino que ese dinamismo se refiere precisamente a la acci(n preventiva o de anticipaci(n, cuyos o!"etivos generales son seguridad y eficiencia. &l primero encierra una serie de metas que son prevenir errores y fraudes, y protecci(n de activos, y asegurar la fia!ilidad y la informaci(n+ el segundo o!"etivo conlleva un sentido de !uena administraci(n ;3. &stos cam!ios seguramente afectar,n la forma administrativa de la organi*aci(n que estemos auditando. 'a forma administrativa estar, dada por las normas y procedimientos que se hayan emitido por escrito o instalado. &l organigrama, la calidad de su personal, el sistema de informaci(n y los procesos. &n consecuencia el auditor pondr, atenci(n en los aspectos tales como< 'a e9istencia de normas de car,cter general y comunes a todas las ,reas de la organi*aci(n< I Bormaci(n de un am!iente de controlQ<'a formaci(n de un am!iente de control es la norma !,sica y fundamental, constituy-ndose en requisito previo para la implementaci(n de cualquier sistema de control. 'a formaci(n del am!iente actAa como elemento de disuasi(n de
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KOOG@M, arold+ O :OGG&'', 0iryll. ^'lementos de 8dministracin moderna, Mac #ra%I ill, &d Eacata, Eogot, /582. ),gina 2. 52 )O0 , 7am(n. O!. cit. ),gina 2;.

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determinados individuos ante la posi!ilidad de violar normas y conductas ante la sensaci(n de que la impunidad no e9iste. I &vitar *onas disputadas< &vitar las *onas grises+ la falta de definiciones claras, generan confusiones por la falta de informaci(n o por imprecisi(n lo cual es peor respecto de las tareas que de!e desempear cada sector o empleado, posi!ilitando la e9istencia de distintos criterios en el tratamientos de un tema. &stos inconvenientes se atacan con< claridad en la definici(n del sistema de estructura y las ,reas de autoridadF responsa!ilidad asignada a cada sector, claridad en la definici(n de las relaciones asesoras, funcionales, "er,rquicas y de control, resultara de importancia que se cuente con manuales de organi*aci(n. &n el e9amen del proceso de control interno inherente en las estructuras el auditor evalAa el cumplimiento de los siguientes principios administrativos que rigen la estructura organi*ativa, y que son las !ases para el diseo de la organi*aci(n;4< 2./. $eparaci(n de funciones y responsa!ilidades< 'a esencia del control interno radica en la separaci(n de funciones y corresponde a las m,9imas autoridades el esta!lecimiento del plan que las encauce y su supervisi(n. 'a separaci(n de funciones indica que ningAn sector de!e e"ecutar el 0ontrol de sus operaciones;2. :e!en estar claramente separados los pasos de< <uncin 8utorizacin< esta funci(n radica en el aspecto "er,rquico del organismo y niveles de autoridad que pueden e9istir tanto a nivel formal como informal. <uncin *ustodia: de los activos es fundamental la separaci(n de esta funci(n en orden de prevenir fraudes, malversaciones, ro!os, hurtos. 'os elementos que confieren eficacia a esta funci(n pueden escindirse en dos tipos. Lnos, de orden organi*ativo y tiene origen en el organigrama H asignaci(n de funciones de custodia y responsa!ilidades inherentesI y otros de orden material relacionado con el sistema de seguridad fsicos. <uncin registracin: la separaci(n de esta funci(n+ es importante ya que crea la evidencia documental de las actividades, transacciones, operaciones y su conta!ili*aci(n. &l registro siempre capta hechos pret-ritos y la posi!ilidad de fraude se restringe si tales hechos se han generado y desarrollado por
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$&77A J KA$@.KA. O!. cit. ),ginas 83I82. ).&@7A#A''. Mirta, EA77&.7O &dith, )&7&@@. &dgardo, $OLMA $ergio. O!. cit. ),gina /54.

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personas distintas encargadas de captarlos. &l instrumento de esta funci(n es tam!i-n de tipo organi*ativo y concierne a los procedimientos en !ase a los cuales se delimita el circuito administrativo. <uncin de autocontrol: supone su puesta en pr,ctica en virtud del propio procedimiento administrativo instaurado en el organismo, cada ve* que se presente una situaci(n en que las normas de control interno prev-n su intervenci(n. Al actuar correctamente en todas las etapas de un proceso y dar cumplimiento a las actividades de control en forma permanente supone una garanta de fia!ilidad. &sta garanta tam!i-n depender, del grado de e9haustividad que tenga del sistema de control interno esta!lecido+ por lo tanto formar, parte de la organi*aci(n del ente o empresa y se plasmar, en el organigrama y manuales de procedimiento, as como tam!i-n la e9istencia de una Lnidad de auditoria interna. &l control personal es el que de!e hacer cada uno de los miem!ros integrantes de la organi*aci(n so!re sus tareas. $on cuestiones que no van a estar contenidas en una norma sino m,s !ien tienen que ver con los valores -ticos de cada individuo y de la cultura organi*acional. #eneralmente este tipo de control no se lo mencionan al funcionario, es parte de la cultura del control que de!eremos predicar. &n resumen, una adecuada estructura de organi*aci(n de!e asegurar la independencia entre los sectores que reali*an la autori*aci(n, la e"ecuci(n, registraci(n, el control y la custodia, esto supone la oposici(n de intereses y por lo tanto un control mutuo;;. &n materia de responsa!ilidades se propone tener presente un cam!io de pensamiento que es pasar de una responsa!ilidad parcial a la responsa!ilidad totalQ y para comprender adem,s los nuevos diseos organi*acionales, ya que la responsa!ilidad parcial se enfoca a tareasQ y la total a O!"etivosQ. :entro de las estructuras din,micas las personas !e!er,n ir aprendiendo a asumir responsa!ilidades en el cumplimiento de o!"etivos, al yo solo me encargo de tal cosaQ. )ara ello las autoridades de!er,n fi"ar o!"etivos glo!alesQ+ porque cuando vemos a una persona que dice yo solo me encargo de co!rar, -l solo se preocupa porque la rueda operativa co!ran*a no se pare, pero no se da cuenta el papel que cumple el departamento co!ran*a dentro de la organi*aci(n como un todo.

2. 3 )rincipios !,sicos administrativos< 0ada posici(n s(lo de!e reunir funciones homog-neas y compati!les ;?.
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.dem nota al pie 3/. )O0 , 7am(n O!. cit. ),gina 86.

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&sto significa que se de!en especificar las tareas a reali*ar en cada posici(n de tra!a"o y agrupar tareas similares es lo que se denomina proceso de departamentali*aci(n. 'as funciones asesoras no tienen lneas de dependencia, pues no son e"ecutorasQ. 'as funciones e"ecutoras tienen lnea de dependenciaQ. &l alcance del control en este punto es evaluar la comple"idad en cuanto a que la cantidad de cargos de!e distri!uirse en funci(n de las necesidades de cada sector. Go se de!en crear cargos innecesarios Bi"ar mecanismos de coordinaci(n< de las personas entre s y de los departamentos< )uede reali*arse de las siguientes formas. 0omunicaci(n informal, o adaptaci(n mutua despu-s de un periodo corto de tiempo. Lna supervisi(n directa de la autoridad m,9ima y de los directores generales o gerentes. Bormali*ar las tareas a trav-s de manuales, normas internas, circuitos. !rincipio Fnidad de "ireccinGH $ignifica que ante situaciones id-nticas precisan de soluciones id-nticas, siguiendo criterios Anicos porque persiguen el mismo o!"etivo. !rincipio sistema de autoridadG2 'a autoridad en una organi*aci(n implica el poder o facultad que tiene una persona o de un sistema de normasI si se trata de una instituci(n impersonalI para determinar las acciones a seguir y el comportamiento de otras personas. A trav-s de este sistema se consolidar,n los niveles de "erarqua y el poder de delegaci(n, los procesos de toma de decisiones, la asignaci(n de misiones y funciones (atri!uciones) y la responsa!ilidadQ que corresponde a cada nivel. :e acuerdo a la locali*aci(n de la autoridad aqu entran dos conceptos< el de centrali*aci(n, gran concentraci(n de autoridad en ciertos puestos, o descentrali*aci(n en la cual se aplica una amplia delegaci(n.
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)O0 , 7am(n. O!. cit. ),gina 83. )O0 , 7am(n O!. cit. ),ginas 83I84.

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&l auditor de!e apuntar a que quede claramente esta!lecido qui-n puede autori*ar cada operaci(n, y los rangos de importes para los cuales la autori*aci(n es v,lida. Bormali*aci(n de operaciones por escrito< la no utili*aci(n de formularios para documentar operaciones y la falta de evidencia de las decisiones y autori*aciones reali*adas constituyen el punto de partida para la imposi!ilidad de e"ercicio de controles so!re las operaciones. J la ausencia de control constituye una deficiencia muy grave dada la necesidad de la empresa de contar con informaci(n correcta, confia!le y actuali*ada so!re la marcha de los o!"etivos de la organi*aci(n. :ependencia entre sectores. &l sector que e"erce control no de!e depender del sector controlado. 7otaci(n interna del personal afectado a ,reas sensi!les, ya que podra dar lugar a desviaciones en el e"ercicio de sus funciones.

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Captulo III.

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4esponsa1ilidades compartidas 1. 4oles $ 4esponsa1ilidades 0uando los auditores estamos enfocados en cola!orar con la gesti(n controlando la utili*aci(n de los recursos pA!licos en forma eficiente, efica* y econ(mica, y por su parte, los funcionarios que de!en llevar a ca!o los cam!ios estructurales est,n comprometidos con dicho proceso, estamos asumiendo mutuamente una responsa!ilidad social frente a los ciudadanos, su"etos sociales e9ternos de la administraci(n y principales destinatarios de los servicios pA!licos. )ara definir responsa!ilidad social el funcionario pA!lico que se encuentra a cargo de un ,rea de una organi*aci(n, de!e tener en cuenta la utilidadQ y el o!"etivo del servicio que una administraci(n de!e prestar ;5. &n el caso de la administraci(n como servicio pA!lico, se de!e tener en miras la satisfacci(n de los ciudadanos contri!uyentes que acceden a aquella para !uscar el reconocimiento de un derecho. 'a responsa!ilidad social se relaciona con la o!ligaci(n que tienen los todos los integrantes de la administraci(n de garanti*ar a todos los ciudadanos un acceso eficiente e igualitario y prevenir posi!les conflictos?6. Otro concepto que tam!i-n entra en "uego en este punto es el de valor pA!lico. =alor significa< grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar !ienestar o deleiteQ ?/+ por ende valor tiene que ver con !ienestar y preferencias &l valor pA!lico es perci!ido por la ciudadana colectiva, o el con"unto de la sociedad. &s necesariamente consumido o disfrutado de manera colectiva. &l valor )A!lico se refiere al valor creado por el &stado a trav-s de servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. &n una democracia, este valor es definido en Altima instancia por el pA!lico mismo. &l valor es determinado por las preferencias ciudadanas e9presadas a trav-s de una variedad de medios y refle"ados a trav-s de las decisiones de los polticosFas electosFasQ. ?3 &n el marco de la nueva gesti(n pA!lica (G#)), se ha difundido a nivel mundial la preocupaci(n por la calidad de los servicios y la fi"aci(n de los correspondientes mecanismos de resarcimiento en caso de declinaci(n en los niveles del mismo, adem,s de la instrumentaci(n de sistemas de que"a y de mecanismos de participaci(n y consulta, conforman los componentes !,sicos de
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#&7'&7O, Mario. 0erramientas !rcticas para una 8dministracin '&iciente Q. &:. :avid #rin!erg 'i!ros Ourdicos. Euenos Aires 366? ),ginas 2>, 25. 60 #&7'&7O, Mario. O:.'& )edrido< -a responsabilidad social de los jueces, una introduccin . .= 0ongreso Gacional de $ociologa Ourdica. Bacultad de :erecho y 0iencias $ociales+ Lniversidad Gacional de @ucum,n (3664). 61 :iccionario de la 'engua &spaola, 7eal Academia &spaola, 33a edici(n, 3663. 62 Kelly y Muers 3664

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esta tendencia innovadora y, segAn se declara, superadora del tradicional esquema en el que los usuarios de servicios pA!licos estatales posean el rol de receptores pasivos y carentes de derechos especficos. 0omo e9presa Metcalfe?4 hace -nfasis en la responsa!ilidad como se ha planteado en el sector pA!lico hasta el momento y dice que es preciso distinguir entre su significado interno y e9terno< "esde la perspectiva interna, la responsabilidad supone la atribucin de autoridad en el seno de la organizacin para el uso de los recursos y la obtencin de resultados/ mientras que el signi&icado e=terno de responsabilidad, se ejercita principalmente a trav@s de los mecanismos de control poltico de acuerdo con el principio democrtico y asegura la legitimidad del comportamiento de los poderes p(blicos C$e puede asegurar el !uen desempeo de la gesti(n pA!lica, el control y la responsa!ilidadD, la respuesta es afirmativa tomando como !ase el marco "urdico imperante en la 0iudad de Euenos Aires so!re responsa!ilidad y rendici(n de cuentas que en el artculo 4S de la 'ey GS 86 esta!lece que los sistemas de control comprenden las estructuras de control interno y e9terno del sector pA!lico de la 0iudad y el r-gimen de responsa!ilidad que estipula y est, asentado en la o!ligaci(n de los funcionarios de rendir cuentas. @am!i-n de lo e9presado no podemos de"ar de relacionarlo con la idea de ...accountability se aportan elementos de responsabilizacin .eg(n 9scar 9zla# C7666D, accountability alude a la vigencia de reglas de juego que e=igen la rendicin de cuentas a terceros, ante los cuales se es responsable de un acto o gestin I5 0ualquier transformaci(n o cam!io que se de!a producir en las estructuras organi*acionales del sector pA!lico, implica procesos estrat-gicos y polticos de gesti(n en el seno de las redes de entidades y organismos que integren la administraci(n pA!lica centrali*ada y descentrali*ada. $us programas requieren de una cooperaci(n intensa y prolongada entre muchas organi*aciones, que presentan simult,neamente intereses diferentes y acaso opuestos como lo son los organismos de control y los organismos y funcionarios polticos controlados.

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M&@0A'B&, 'es -a gestin !(blica: de la imitacin y la innovacin, &:. 'osada i Madorr,n. Nashington :. 0./555. ),gina ?;.
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O$M'AK, Oscar< J%esponsabilizacin o respondibilidadK: el sujeto y el objeto de un 'stado responsable . &n< =... 0ongreso .nternacional del 0'A: so!re la 7eforma del &stado y de la Administraci(n )A!lica, )anam,, 3>I4/ Octu!re 3664.

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&n consecuencia, como mencionaran Metcalfe y 7ichards ?;< el n(cleo de los problemas de la gestin p(blica se ubica en el plano interinstitucional, lo cual supone plantear soluciones alternativas como la que se menciona en el siguiente punto, afian*ar un diagn(stico compartido por las diferentes instituciones, para repensar funciones y responsa!ilidades como una forma de compromiso permanente y de aprendi*a"e pA!lico, y la configuraci(n de esquemas de rendici(n de cuentas para promover el uso efica* del poder. 2. !a cola1oraci&n de e5uipos tcnicos tanto internos como e(ternos &l pro!lema en la toma de decisiones en cuanto a los diseos organi*acionales, muchas veces depende de qui-n decide y c(mo decidir,. )or e"emplo el funcionario con facultades para crear y apro!ar la estructuras del poder administrador es el Oefe de #o!ierno, pero en muchas oportunidades hemos visto a trav-s de nuestra la!or como auditores que algunos funcionarios de menor "erarqua como los :irectores #enerales adoptan decisiones en forma individual, nom!rando a personas responsa!les de determinadas tareas en cargos como "efaturas de departamentos o divisiones ine9istentes, simplemente considerando la informaci(n que disponen y por cuestiones netamente e"ecutivas para poder cumplir con las tareas y o!"etivos encomendados. 'o importante para destacar ac, es que el (rgano e"ecutivo cuente con el asesoramiento t-cnico de los organismos creados a estos efectos como lo es la $u!secretara de Moderni*aci(n del &stado dependiente de la Oefatura de #a!inete de Ministros. &n este marco al momento de hacer evaluaciones para luego tomar decisiones so!re cam!ios estructurales es necesario que cuente con la cola!oraci(n de equipos con aptitudes colectivas y una clara visi(n de las tareas, con personas que adem,s posean e9periencia para la investigaci(n y evaluaci(n, que adem,s el equipo incluya el contenido necesario de conocimientos t-cnicos representativos del campo a que se dedica la organi*aci(n en estudio. 'as caractersticas de contar con un equipo ad hoc que cola!ore con la gesti(n pA!lica se de!e a que corresponde considerarse al escoger a estos evaluadores la capacidad de conocimientos especficos, la credi!ilidad y distancia de la organi*aci(n en e9amen. )ara ello es muy importante la cola!oraci(n del organismo de control e9terno de la 0iudad de Euenos Aires, y por otro lado tam!i-n se necesita la cola!oraci(n de las LA.s, ello en virtud de que poseen todos los antecedentes so!re informaci(n del desempeo de los organismos y datos que est,n disponi!les so!re la organi*aci(n. )ara tra!a"ar con"untamente
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M&@0A'B& 'ef y 7.0 A7:$, $. 'volving !ublic 1anagement *ultures. &:. O. Kooiman and K. &liassen, Managing pu!lic organi*ations, 'ondon, $age. /5>8. ),g 8/. &n t-rminos del autor, si la gestin en general consiste en saber hacer algo por intermedio de otras personas, la gestin p(blica consiste en saber hacer algo por intermedio de otras organizaciones CD -a coordinacin entre organizaciones que son &ormalmente autnomas pero &uncionalmente interdependientes es una de las claves para conseguir la e&icacia en la gestin p(blicaQ.

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entre estos dos organismos de control, es necesario contar con un coordinador de la evaluaci(n que sea aceptado por todas las partes, con relaciones claras y sin o!st,culos dentro del equipo, esta!lecer una metodologa de tra!a"o comAn para la evaluaci(n e informe, ello para evitar conflictos so!re la participaci(n de los interesados directos (organismos) los e9aminadores directos las LA.s y los e9aminadores e9ternos que pueden llegar a fracasar en el caso de que e9istan intereses creados so!re los programas, las metodologa, las relaciones de tra!a"o y la redacci(n del informe. Bortale*as y de!ilidades de los e9aminadores< &RAM.GA:O7&$ .nternos BO7@A'&MA$ :&E.'.:A:&$ 0onocen la $u presencia puede organi*aci(n. transmitir mensa"es polticos =inculan la evaluaci(n de la organi*acional con el Batiga cam!io organi*acional informaci(n privilegiada .mposi!ilidad de criticar a los superiores. )ueden especificar Go conocen la requisitos de organi*aci(n ni los conocimientos datos disponi!les t-cnicos, para ello )ueden tener limitada de!en estar su presencia en el actuali*ados mediante lugar de!ido a los capacitaci(n costos permanente y continua que le permita tener acceso a las normas t-cnicas y procedimientos de auditora pA!lica $on independientes, o sea li!res de impedimentos para mantener su integridad de "uicio, autonoma y o!"etividad. )ueden concentrarse en la evaluaci(n

&9ternos

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Capitulo I !as estructuras en la Ciudad de "uenos Aires 6o$ 'a apro!aci(n de estructuras, segAn versa en la 0onstituci(n de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires, es una responsa!ilidad del Oefe de #o!ierno. ?? 'a construcci(n de la o!servaci(n que viene haciendo la A#0EA so!re la estructura organi*acional en el #0EA desde sus primeros informes /555 hasta la actualidad, y las que en consecuencia tam!i-n traen apare"adas las de control interno, surgen de los antecedentes normativos de la 0iudad de Euenos Aires dictados en la reglamentaci(n de tales estructuras< :ecretos del #o!ierno de la 0iudad de Euenos Aires (#0EA), que crearon y modificaron estructuras organi*ativas< &n la 0iudad de Euenos Aires esta vigente el :ecreto /8//FM0EAF52 + que en los 0aptulos 3 y 4 del Ane9o del mismo esta!lecen las normas para la ela!oraci(n, presentaci(n y apro!aci(n de estructuras organi*ativas, no ha!i-ndose dictado hasta la actualidad ninguna norma que la complemente en dicha materia, quedando !astante o!soleta. )or otro lado en el artculo 3T de la citada norma se dispuso la caducidad de todas las estructuras organi*ativas correspondientes al ,m!ito del :epartamento &"ecutivo de la Municipalidad de la 0iudad de Euenos Aires,Ihoy #0EAI+ asimismo esta!lece que quedan derogadas todas las facultades otorgadas para apro!ar o modificar estructuras organi*ativas, las que solo de!er,n ser apro!adas por el :epartamento &"ecutivo, Ien la actualidad Oefe de #o!ierno a trav-s de un :ecreto. @am!i-n dicha norma esta!leca que las estructuras organi*ativas eran apro!adas por decreto del &"ecutivo hasta nivel departamental. 'as aperturas inferiores que sean necesarias de acuerdo al tipo de organi*aci(n, ser,n competencia de cada $ecretario "urisdiccional previa intervenci(n de la $ecretaria de acienda y Binan*as. )osteriormente en fecha ? de agosto de /55? se dict( el :ecreto GT /3F#0EA, en el cual en su artculo tercero dispona la caducidad a partir de esa fecha de todas las estructuras organi*ativas correspondientes al ,m!ito del _rgano &"ecutivo de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires (e9 :epartamento &"ecutivo de la Municipalidad de la 0iudad de Euenos Aires), los entes
66

0onstituci(n de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires Artculo /62 inc. 5< Atri!uciones y facultades del Oefe de #o!ierno &sta!lece la estructura y organi*aci(n funcional de los organismos de su dependencia. Gom!ra a los funcionarios y agentes de la administraci(n y e"erce la supervisi(n de su gesti(nQ.

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descentrali*ados y organismos fuera de nivel (con e9cepci(n del Eanco 0iudad de Euenos Aires e .nstituto Municipal de O!ra $ocial). Asimismo dicho decreto en su artculo cuarto apro!a!a la estructura de los primeros niveles del _rgano &"ecutivo de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires y sus competencias (hasta nivel de :irector #eneral), pero agrega!a que hasta tanto no se dicten las normas respectivas, las unidades de menor nivel mantendr,n las responsa!ilidades vigentes a la fecha del :ecreto de marrasQ, por lo que se deduce de la integraci(n de estos dos artculos, que todas las misiones y funciones inferiores (a partir del nivel de :irector #eneral), mantienen una estructura informal. )ero cuando el auditor reali*a el an,lisis so!re la estructura organi*acional del ente o dependencia que le toque, efectua!a una o!servaci(n tomando como !ase este decreto /3F5?, por el cual s(lo advierten que hasta el nivel de :irecci(n #eneral se encuentran formalmente definidas sus misiones y funciones, responsa!ilidad primaria etc., y el resto de los niveles "er,rquicos no tienen estructura y por lo tanto tampoco tendran formali*ado sus responsa!ilidades, y no poseen organigrama. Olvidando entonces el (rgano de control, que de hechoQ cada persona del organismo auditado ocupa un lugar, reali*a una tarea, tiene determinada responsa!ilidad y esto aunque no est- normativamente formali*adoQ, empricamente alguien lo hace, sino estaramos ante una situaci(n de par,lisis total, donde todo el personal llega a su lugar de tra!a"o en una espera de m,s de /6 aos de una norma que esta!le*ca qu- es lo que tiene que hacer. $in per"uicio de lo e9puesto en el ao 366? en la 0iudad se dicta la 'ey de Ministerios del #o!ierno de la 0iudad GS /53; que posteriormente es derogada en diciem!re de 3668 por la ley 3;6?. &sta Altima fue reglamentada por el :ecreto 368;I68, del cual hemos de hacer notar que de dicho :ecreto pr,cticamente no aprue!a niveles departamentales los cuales se han definido las responsa!ilidades primarias de los primeros niveles. $i en cam!io podemos demostrar que e9istieron desde su dictado /?/ modificaciones ?8, tales como esta!lecer nuevo diseo de los niveles polticos del )oder &"ecutivo del #o!ierno de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires, hasta el nivel de :irecci(n #eneral y $u!direcciones en su caso, esta!lecer equivalencias en cuanto a niveles y retri!uciones, la modificaci(n y traslado de unidades operativas a otras dependencias con su personal y patrimonio y presupuesto, cam!ios de denominaciones, etc. Vuedando as demostrada la falta de una planificaci(n en el diseo de las estructuras. &l siguiente cuadro muestra el Lniverso de entegramas e9istentes con la apro!aci(n del :ecreto 368;F68<

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Accedido el 5F6?F65 http<FF%%%.!uenosaires.gov.arFareasFleg`tecnicaF

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;AI //

<uera de =i7el 83

Ministerios >ecretarias /6 ?

>u1 >ecretarias 46

D? /36

&n el marco del nuevo decreto se incorpora en la estructura de la ciudad la $u!secretara de Moderni*aci(n del &stado dependiente de la Oefatura de #a!inete de Ministros, cuya responsa!ilidad primaria es< &ntender en el diseo, implementaci(n y seguimiento de la poltica de moderni*aci(n del #0EAQ mantener actuali*ado el mapa del &stado de la 0.A.E.A a fin de difundir la conformaci(n organi*ativa de cada una de las "urisdicciones, sus competencias, normativa vigente, organigramas, responsa!ilidades primarias, acciones y planta de cargos, como as tam!i-n las autoridades correspondientesQ. )ara cumplir con dicha responsa!ilidad a su ve* tiene un ,rea sustantiva que es la :irecci(n #eneral Organi*aci(n y $istema de #esti(n, quien tiene en la actualidad la tarea de terminar de definir todas las estructuras inferiores. Ahora !ien, de la lectura y an,lisis de la totalidad de informes finales apro!ados y pu!licados por la A#0EA ?>, a partir de/555 hasta el Altimo periodo fiscal auditado 366>, se desprende, conforme al cuadro que se e9pone a continuaci(n, que se repiti( la misma o!servaci(n so!re la ine9istencia de estructura formal apro!ada de Givel de :irecci(n #eneral para a!a"o, no dispone de organigramaQ, etc., ello se advierte en todos los periodos auditados y en todos los organismos en que recay( dicho e9amen como un punto m,s dentro de los informes.
*1ser7aci&n Go e9iste estructura org,nica apro!ada para el nivel inferior a :irector #eneral &structura .nformal &l Organismo no dispone de organigramas y una estructura funcional apro!ada. :e!ilidad en la descripci(n de responsa!ilidades primarias. :e!ilidad en la designaci(n de agentes :e!ilidades en los mecanismos de coordinaci(n y comunicaci(n entre los distintos niveles :e!ilidad en la ela!oraci(n de la planificaci(n estrat-gica. &structura .nadecuada $uperposici(n de tareas :e!ilidades en la definici(n de Metas Bsicas :e!ilidades referentes al 0ontrol .nterno
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Cantidad de *1s. /48 //? 4/ 4? 4> 3; /8 32 2/ 36 44

8 23+9'8 20+218 :+%08 .+2'8 .+.28 %+3.8 2+/.8 %+198 '+1%8 3+%98 :+':8

4A**"'+' 56%' 197207217227238058099 :!!3-88( !$% "!8;"18( )+$&"'.3:3

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Otras :e!ilidades acorde a la asignaci(n )resupuestaria @otal de *1ser7aciones Cantidad de Informes

2; // :'%

'+9%8 1+/28 100+00 8 399

@al como se desprende del cuadro anterior, aparece como o!servaci(n en los informes de auditora, la e9istencia de estructura informal en aquellos casos en que no esta!an definidas las acciones a nivel departamental, no teniendo en cuenta el auditor las posi!les relaciones informales que tam!i-n integran la estructuraQ y la forma de organi*aci(n. )orque los auditores hacen una descripci(n de lo esta!lecido en el decreto que define sus o!"etivos, y acciones, copiar,n el organigrama gratificado en la misma norma, pero no tendr,n en cuenta otros componentes yFo varia!les que son importantes a la hora de anali*ar si una la estructura dada y su sistema de organi*aci(n son eficientes, eficaces y econ(micos al cumplimiento de su o!"etivo. )or otro lado, surge la inquietud que de los informes anali*ados, e9iste una pro!lem,tica relacionada con la responsa!ilidad de aquellos funcionarios que son designados por otros funcionarios de un nivel "er,rquico superior que no poseen la competencia para hacerlo, nom!rando a personal que reviste tanto en planta permanente o son contratados, para ocupar cargos que no est,n formalmente apro!ados en la estructura del go!ierno por de!a"o de director general, sin tener en cuenta las consecuencias que traen apare"ada dichas asignaciones en materia de responsa!ilidad y economa de la administraci(n. &ntonces la pregunta que nos hacemos como auditores es Ccu,l es el criterio a tomar en cuanto a la responsa!ilidad de aquellos agentes que ocupan cargos que no est,n formalmente apro!ados en la estructuraD &n el presente an,lisis sa!emos que e9isten dos situaciones "urdicas diferentes que no se ven refle"ados en los informes de auditoria< a) 'a del funcionario que reali*( la designaci(nQ irregular. &n este caso hay que discriminar si el funcionario est, comprendido en la 'ey GT 28/?5, en su caso ser, pasi!le de las sanciones que correspondan conforme los t-rminos de la ley citada. $i el funcionario es de los que est,n e9cluidos conforme el art. 2S de la 'ey GT 28/86 no podr, efectuarse reproche disciplinario.
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-ey $L 5H7 (6;F6>F3666). 7elaciones 'a!orales en la Administraci(n )A!lica de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires. 70 Art. %A AM"I@* DB AP!ICACIC= 'a presente ley constituye el r-gimen aplica!le al personal de la Administraci(n )A!lica del #o!ierno de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires, dependiente del )oder &"ecutivo, inclusive entes "urdicamente descentrali*ados, sociedades estatales y el personal dependiente de las comunas Go es de aplicaci(n a los tra!a"adores comprendidos en la presente ley el r-gimen de la 'ey

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!) 'a del agente designadoQ. $i !ien estamos ante un agente que est, cumpliendo funciones de factoQ tendr, responsa!ilidad por los hechos u omisiones que constituyan una falta administrativa. 'a designaci(n irregularQ no necesariamente es una falta del agente designadoQ pues podra entenderse como una orden de servicio siempre que no e9ceda las limitaciones que impone el art. /6 inc. d) de la 'ey GT 28/. $in per"uicio de la responsa!ilidad administrativa sealada, no se de!e perder de vista que ante casos en que el agente designado irregularmente para cumplir funciones de tipo "er,rquica, por la que no se lo remunera en ese sentido, puede reclamar administrativa y "udicialmente la diferencia salarialQ por las funci(n que cumple, lo que acarreara responsa!ilidad patrimonial al funcionario que reali*( la designaci(n irregular. J para el caso de las designaciones de personal contratado con locaciones de servicios, surge la pro!lem,tica no contemplada o no o!servada por el momento por los auditores de la ciudad, que mientras los contratos no prevean la aplicaci(n del sistema disciplinario como lo dispone la 'ey GT 28/ no se pueden aplicar sanciones, pues sera violatorio del principio de legalidad. $i per"uicio de ello, las autoridades m,9imas de aplicaci(n de!en evaluar la continuidad o no de la contrataci(n. :e todo lo e9puesto en este an,lisis, resulta una Anica refle9i(n, que dichas o!servaciones no agregan nada a la toma de decisiones de los funcionarios que de!en cumplir con sus o!"etivos, ellos ya sa!en que no tienen una estructura apro!ada. &l tra!a"o del auditor de!e refle"ar que es lo que pasa en el interior de ese organismo contemplando todas las varia!les posi!les a efectos de recomendar al funcionario cual es la alternativa me"or para que logre los o!"etivos para los cuales fue creada. An,lisis BO:A< )ara finali*ar el an,lisis de la estructura del #o!ierno de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires, a continuaci(n se e9pone un diagn(stico BO:A con las caractersticas salientes del e9amen<

<ortale)as

*portunidades

Gacional GT 36.822 (t.o. /58?). Vuedan e9ceptuados< a) el Oefe y =ice"efe de #o!ierno, los Ministros, $ecretarios, $u!secretarios, :irectores #enerales y los titulares de los entes descentrali*ados+ !) el personal que preste servicios en la 'egislatura y en el )oder Oudicial de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires+ c) el )rocurador #eneral, el $ndico #eneral, los Auditores #enerales de la 0iudad, el :efensor del )ue!lo y sus Ad"untos.

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I&l conocimiento de la historia institucional de agentes clave del #0AEA. (Auditores internos y auditores e9ternos).

I&l inter-s de la gesti(n manifestado a trav-s de la creaci(n de un ,rea cuya responsa!ilidad primaria es la ela!oraci(n de estructuras.

I 'a e9istencia de un $istema de I'a reali*aci(n de una primera control integral e integrado. auditoria so!re estructuras del #0EA. De1ilidades Amena)as

I'a confecci(n de estructuras administrativas sin la de!ida consideraci(n de las !uenas pr,cticas requeridas para disearlas.

I'a gran amena*a es la falta de receptividad por parte del #0AEA de lo o!servado en los Altimos /6 (die*) aos por este (rgano de control.

IGo se toma en cuenta la estructura I )ersiste la falta de orientaci(n de las informal como parte de la estructura estructuras organi*ativas al servicio real para poder funcionar. pA!lico. I'a reali*aci(n de auditoras sin una metodologa apro!ada para auditar las estructuras y sistemas organi*acionales. I'a falta de utili*aci(n de indicadores de gesti(n so!re las organi*aciones a fin de medir sus resultados. I0reer que la estructura es el organigrama, sin tener en cuenta otros componentes de la estructura. IGo se han practicado auditoras de eficacia, eficiencia y productividad de los diseos y la gesti(n organi*ativa.

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Capitulo Diagn&stico &n virtud de lo anali*ado en el capitulo anterior, podemos arri!ar al siguiente primer diagn(stico< la informaci(n que surge de los tra!a"os efectuados por los auditores no est, siendo lo suficientemente ntegra y oportuna, sino parcial, no hay valores agregados para el funcionario auditado en el sentido de que la informaci(n que !rinda a trav-s de sus o!servaciones y recomendaciones le permita tomar me"ores decisiones so!re su organi*aci(n, y si de!en o no producirse cam!ios estructurales y organi*acionales facilitando el control de uno de los recursos fundamentales de toda organi*aci(n, la informaci(nQ de la que a su ve* se nutre el auditor para cumplir con su tarea. @omamos como !ase para dicha afirmaci(n la indiferencia del #0AEA ante la sistem,tica o!servaci(n del organismo de control e9terno respecto a las anomalas detectadas relacionadas con algunos de los aspectos formales a las estructuras como la noIformali*aci(n de estructuras inferiores y segregaci(n de funciones, que no le han aportado nada nuevo al funcionario ya que -l sa!eQ dicha situaci(n+ a trav-s de los informes de auditoria se le est, aportando demasiado formalismo, que impide ver resultados mas all, del estricto o riguroso cumplimiento de reglas, y adem,s la decisi(n de regular las estructuras e9cede a los propios organismos. )or lo tanto no se puede pretender que cam!ien demasiado hay que aportarle mas datos, para que se dedu*ca cuando de!e darse un cam!io organi*acional. )or otro lado, no descarto como factor la de!ilidad del sistema de control en la arquitectura organi*acional de la 0iudad. 'as o!servaciones incluidas en los informes finales producidos por este organismo de control, no son lo suficientemente tenidas en cuenta por los administradores a fin de corregir las falencias detectadas porque no son restrictivas. Asimismo, en la misma lnea de pensamiento, de la e9periencia en la la!or de auditora, cuando ocurre una situaci(n como la falta de cola!oraci(n por parte de los auditados, ya sea por ser reticentes en la entrega de la documentaci(n para desarrollar los proyectos de auditoria, o la negativa en la entrega de la misma, tiene prevista como sanci(n la denuncia "udicial 8/, la cual, no siempre es aplicada, salvo que la falta sea lo suficientemente grave que encuadre en algAn tipo penal que de lugar a la iniciaci(n de una causa "udicial.
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Artculo /28 de la ley GS 86 de Administraci(n Binanciera de la 0iudad de Euenos Aires dispone en su artculo /28 que< @odo funcionarioFa que o!staculice las tareas de la Auditoria, demorase in"ustificadamente o no le !rindare informaci(n, documentaci(n o cola!oraci(n incurre en mal desempeo de sus funciones, suscepti!le de ha!ilitar el "uicio poltico previsto en el art.53 de la 0onstituci(n de la 0iudad, o la del sumario administrativo segAn el caso, todo ello sin per"uicio de la responsa!ilidad penal que pudiera ca!erle a los funcionariosQ.

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0onforme los lineamientos del artculo //5 de la 'ey Gro 86 83 nuestro modelo de control tiene la caracterstica de ser integral e integrado con especial -nfasis en el control de gesti(n, conci!iendo a las entidades y "urisdicciones como una totalidad, que a su ve* es comprensiva de todos los aspectos de su actividad en un tra!a"o interdisciplinario. 'a pala!ra integral equivale a todoQ o completoQ. *omo cali&icativo del control signi&icara a nuestro entender, de todas las actuaciones de todas las reas J respecto del modelo integrado< 1signi&ica que el control debe comprender los objetivos de todos los tipos de control Clegitimidad, regularidad contable y de gestin como integrantes de un sistema H4 'a preocupaci(n por un !uen desempeo de la gesti(n de los organismos pA!licos en cuanto a eficiencia, eficacia y economa, !rindar servicios de calidad a los contri!uyentes, proveedores etc., adaptando a las organi*aciones a entornos cada ve* m,s competitivos y cam!iantes, resulta prioritario incorporar herramientas como los indicadores a los informes de auditoria de la 0iudad, ya que es de escasa o nula utili*aci(n. Go es casual como dice Mendo*a que en la me"ora de los sistemas de informaci(n y la ela!oraci(n de indicadores de resultados y de desempeo formen parte de los contenidos centrales de las distintas iniciativas de reforma y moderni*aci(n administrativas que se han ido sucediendo82. Asimismo, la necesidad de efectuar una evaluaci(n de organismos y polticas con m,s valor agregado es cada ve* m,s constante con este tipo de herramienta para e=plorar de manera rigurosa y sistemtica el cumplimiento de actividades, el uso de recursos, la entrega de productos o servicios y el logro de cambio sostenible, de tal &orma que el dise>o y la gestin de las iniciativas evaluadas se puedan ajustar, con el &in de asegurar que generen valor para la sociedadQ MoPate8;. :e las entrevistas mantenidas con id(neos en la materia tanto de auditora como en organi*aci(n administrativa, con funcionarios del #0EA especficamente de la :irecci(n #eneral de Organi*aci(n y $istemas de #esti(n+ y principalmente tam!i-n de la propia e9periencia en las tareas de campo efectuadas en las distintas auditorias a lo largo de /6 aos, podemos decir que lo que est, faltando, y se refle"a en los informes del (rgano de control e9terno de la 0iudad, es en primer lugar tra!a"ar con una Anica metodologa aceptada y reconocida por cada
72 73

'ey Gro 86 $istemas de #esti(n, Administraci(n Binanciera y 0ontrol del $ector )A!lico de la 0iudadQ. :res. #A70aA, 0,ndido &milio y O@ &#LJ, Osvaldo Oscar en la ponencia %e&le=iones sobre el sistema de control integral e integrado en la ley 35 7GI, con particular re&erencia a una de sus partes: la -egitimidad )anel B $egundo 0ongreso .nternacional de Auditoria .ntegral. 0iudad de Es. As. ;,? y 8 de "unio de /55;. 74 M&G:OMA, Ravier. 1anagement p(blico e indicadores de gestin: una perspectiva organizativa , en Brancisco 'ongo y Manuel Mafra (coords.), &:.0&M0.IL.M&$A:&. Madrid. 3666. ),ginas 3>;,3>?. 75 MOKA@&, Karen. *onvirtiendo el monstruo en aliado: la evaluacin como herramienta de la gerencia social, :ocumento de @ra!a"o .I34, .G:&$IE.:, Nashington, :.0. 3664. ),gina 2.

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uno de los integrantes del equipo auditor. :e lo contrario hay que pensar qusucedera en cualquier tarea de auditoria de estructuras organi*acionales en el hipot-tico caso de que los integrantes del equipo no utili*aren metodologa alguna, Cse optimi*aran los recursos disponi!les, entre ellos el tiempo del personal intervinienteD Cse lograra recolectar toda la informaci(n necesariaD. CVu- pasara si cada uno de los integrantes del equipo tra!a"ara como le parecieraD J Csi se utili*aran concepciones distintas acerca de c(mo de!en relevarse los circuitos, el control interno y la estructuraD &n segundo lugar, de!e cam!iar el enfoque o mirada so!re las organi*aciones, -ste de!e ser m,s din,mico y no est,tico, es decir que el auditor no de!e quedarse simplemente con el relevamiento o recopilaci(n de la norma de creaci(n y transcri!ir para qu- fue creado y creer err(neamente que el organigrama es la estructura. &n el mismo orden de ideas, so!re este enfoque din,mico de!e prestar consideraci(n a cam!ios en el entorno institucional que ocurren cada cuatro aos que pueden atentar contra la e9istencia de las organi*aciones y que como auditores de!emos tomar en cuenta como uno de los riesgos inherentes de la estructura organi*acional del #0AEA. emos sido testigos, desde este (rgano de control e9terno, de los permanentes cam!ios que ha sufrido la estructura, no s(lo con los cam!ios de Oefatura del #o!ierno, sino tam!i-n como estrategias para renovar el clima en una misma gesti(n, cam!ia!an de denominaciones, pero las acciones seguiran e9istiendo. )restar atenci(n tam!i-n a los cam!ios tecnol(gicos que o!liga a las organi*aciones a adquirir nuevas herramientas para incluirlas en el desarrollo de sus procesos con la finalidad de optimi*ar la calidad del servicio, mantenerse competitivas en un sistema cada ve* m,s saturado. Asimismo, dentro de este enfoque, tam!i-n como parte de la e9periencia recogida, hemos tomado conocimiento que las principales de!ilidades y deficiencias en el cumplimiento de las metas u o!"etivos de los organismos auditados corresponden en mayor medida a la parte organi*acional y los siguientes componentes< cultura, tamao, recursos humanos, sistema de comunicaci(n interna y e9terna. )or Altimo, comprender que cada organi*aci(n es distinta+ no se pueden estandari*ar las o!servaciones porque cada una tiene pro!lem,ticas diversas. A medida que se producen los cam!ios de go!ernantes, -stos lo primero que reali*an son cam!ios en las estructurasQ porque no de"an de !uscar la estructura de la organi*aci(n (ptima, entonces cam!ian las denominaciones, suprimen niveles, se crean nuevas unidades e"ecutoras de programas, proyectos etc., y muchas de ellas se convierten en entegramas de consulta o sost-n de personas.

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Ahora !ien, desde la cultura del control y con el tipo de metodologa que !rinda este tra!a"o I ya que es ine9istente en las tareas de auditora del (rgano de control e9ternoI, se trata de proporcionar al funcionario informaci(n v,lida, y completa a fin de tomar decisiones y acciones respecto al mantenimiento, o producir ciertos cam!ios en la estructura o en su propia organi*aci(n. 0reo oportuno traer en este punto del ac,pite lo dicho por Os*laP: puede a&irmarse que la re&orma administrativa es un proceso poltico que ?como tal? genera oposicin y resistencia, implicando a veces pro&undos cambios en la correlacin de &uerzas polticas y en la asignacin de valores dentro de una sociedad dependiendo la resistencia encontrada de la magnitud de los cambios que se intenten, por cuanto los mismos modi&ican posiciones de poder y redistribuyen recursos entre sectores, unidades, &unciones o programas 8? )odemos tener muy presente este postulado, sin que ello implique una imposi!ilidad de sumergirnos a un cam!io de perspectiva desde nuestra funci(n como controladores e9ternos porque lo que pretendemos es el me"oramiento de la gesti(n pA!lica conforme a los principios de eficiencia, eficacia y economa 88. $in de"ar de lado cuestiones inherentes e influencia!les como del entorno socio I econ(mico, poltico y sistema administrativo imperante en nuestra 0iudad y pas, al momento de efectuar reformas en las estructuras. Otra herramienta que tampoco se utili*a, conforme surge del an,lisis de todos los informes revisados, son los indicadores. &stos son un elemento estrat-gico del proceso de evaluaci(n de la forma de gesti(n organi*acional, permitiendo ordenar acciones en relaci(n a los resultados que se pretendan alcan*ar8>. $i !ien resultara prematuro hacer un "uicio definitivo so!re este cam!io metodol(gico, y so!re su efectividad a largo pla*o, sin em!argo a partir de este momento la e9presi(n me"ores pr,cticas de auditora de estructuras y sistemas organi*acionales del sector pA!licoQ comien*a a incitar la atenci(n so!re su e9istencia como una forma de cola!oraci(n con la gesti(n a trav-s de los informes que se produ*can, o el pedido especfico de proyectos especiales de auditoria para efectuar un diagn(stico que permita al funcionario reali*ar modificaciones tanto formales como informales en las estructuras, y no que se tenga que recurrir a empresas privadas, o consultoras para efectuar este tipo de investigaci(n. 0reo firmemente, gracias a muchos miem!ros de la Auditora de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires que ha ponderado en forma cautelosa la posi!le implementaci(n que esta metodologa traera como venta"a para o!tener
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O$M'AK, Oscar. %ecoleccin y procesamiento de datos para la plani&icacin e implementacin de re&ormas administrativas, &studios 0&:&$, vol. 4, GS 3, Euenos Aires, /5>/. ),gina ?. 77 'ey Gro 86 Administraci(n Binanciera y control de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires 78 'O)&M, Andrea y 0O77A:O, An!al. :ndicadores de gestin para el monitoreo de las polticas de 1odernizacin en el .ector !(blico %evisin ,erica y !ropuesta para su elaboracin :$8! )unio 3MMG

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informaci(n so!re la parte m,s intrnseca y din,mica de las organi*aciones que auditamos, cola!orando a trav-s de las recomendaciones en la toma de decisiones previendo las facti!ilidades del cam!io y desarrollar un plan estrat-gico de la organi*aci(n orientada a cumplir con sus o!"etivos. :e!e de"arse aclarado que no se pretende coI gestionarQ con el auditado, sino que e9iste un verdadero fin de cola!oraci(n con la administraci(n. $ignifica =erQ y OirQ al otro en sus pro!lem,ticas y de parte de la auditoria no repetirle algo que ya sa!e, sino !rindar desde la mirada del control una me"or pr,ctica en recomendar la producci(n o no de cam!ios organi*acionales y estructurales como factor preventivo y no siempre correctivo, o!servando todo lo malo de la gesti(n. &n lo atinente al control e9 post en la 0iudad de Euenos Aires, ha ido evolucionando y se est, tomando conciencia en los Altimos aos de que surge una imperiosa necesidad de cam!iar la forma de verQ de forma diferente las cosasQ, saliendo del concepto tradicional y est,tico del control que consista en detectar los fraudes e irregularidades practicadas en la gesti(n pA!lica y, en l(gica correspondencia, los procedimientos de auditoria se desarrolla!an en orden a este fin remarcando lo malo s(lo en las o!servaciones, mientras que en la actualidad se esta!lece como o!"etivo central de la auditora el emitir opiniones so!re la ra*ona!ilidad de los estados financieros. &l descu!rimiento de irregularidades y la prevenci(n de las mismas es un punto que, implcitamente, queda comprendido en el conte9to de la actividad del auditor pero no es, evidentemente la meta fundamental de la auditora. Ea"o esta perspectiva se trata tam!i-n con este tesis aportar un grano de arena en mentali*ar al auditor que puede hacer un an,lisis desde lo din,mico cola!orando con la gesti(n pero preventivamente.

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Capitulo I 52

Acercndonos a la propuesta: &sta metodologa se presenta de una manera general, que no pretende ser Anica, ni de!e emplearse como una receta de cocina. Al contrario, ser, Atil para todos los auditores tanto e9ternos como internos interesados en el diagn(stico organi*acional, en el cual queda li!rado a su creatividad introducir m,s herramientas, o simplemente aplicar aquellas que les sea de utilidad de acuerdo al organismo que se e9amine. Go pretende ser una metodologa est,tica, sino adapta!le a los cam!ios constantes que se producen en toda sociedad moderna que requiere de reformas para que sus instituciones funcionen para los fines que fueron creadas promoviendo el !ienestar general o inter-s pA!lico que es el de todo ha!itante de nuestro pas. &l campo de acci(n de esta metodologa, como el ttulo de la tesis lo indica, comprende la totalidad de una organi*aci(n del sector pA!lico en lo correspondiente a su estructura, niveles, relaciones, recursos, entornos y formas de actuaci(n. 'a auditoria de estructuras y sistemas organi*acionales, se llevar, a ca!o en todos los tipos de auditoria definidos en las normas !,sicas de la Auditora de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires en el punto /.? 85, y se centrar, en las instituciones representativas de los poderes e"ecutivo, legislativo y "udicial. I)oder &"ecutivo< dependencias del poder e"ecutivo de la 0iudad (Ministerios, secretarias, :irecciones #enerales y sus departamentos, &ntidades descentrali*adas creadas por ley, $ociedades del estado o con mayora de participaci(n del go!ierno, Oefatura de ga!inete de Ministros, I)oder 'egislativo. Auditorias especiales a requerimiento de la 'egislatura de la 0iudad de Euenos Aires, en el marco de lo preceptuado por el artculo /4? inc. # de la 'ey GS 86+ tam!i-n auditorias referidas a las acciones so!re la funci(n administrativa de -ste poder. I)oder Oudicial< @ri!unal $uperior de Ousticia en sus funciones administrativas, 0onse"o de la Magistratura de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires. &l efecto de aplicar la auditora propuesta en el sector pA!lico es me"orar la actuaci(n de los (rganos y mecanismos que lo integran, considerando sus acciones particulares y la interacci(n producida de la naturale*a de sus funciones. 1. Descripci&n general del enfo5ue seleccionado.
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Gormas de Auditoria &9terna de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires apro!adas punto /.?< @ipos de Auditoria &9terna< /.?./. Auditoria .ntegral+ /.?.3 Auditoria de gesti(n+ /.?.4 Auditoria &con(mico financiera+ /.?.2 Auditoria de 'egalidad+ /.?.; Auditoria de sistemas inform,ticos+ /.? &9,menes especiales. :isponi!le en http<FFintranetFdocsFGormIGO7MA$`&R@&7GA.doc

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&l enfoque del an,lisis del auditor constituye el instrumento en el que se apoyar, para efectuar sus o!servaciones y recomendaciones. 'os sistemas organi*acionales que operan en el sector pA!lico son comple"osQ, de!ido a que coe9isten en -l un con"unto de elementos tales como los recursos humanos, las distintas tareas que e"ecutan, la cultura organi*acional, recursos materiales y tecnol(gicos, reglas, antecedentes hist(ricos, factores e9ternos como el conte9to en el que opera dicha organi*aci(n entre otras. 'a comple"idad est, dada por la mayor cantidad e intensidad de relaciones entre dichos componentes de la organi*aci(n, entre -stos y los recursos a utili*ar y el conte9to o medio am!iente. A su ve*, no podemos de"ar de mencionar que dicha comple"idad organi*acional va de la mano con la comple"idad estructural. &sta se refiere a la asignaci(n de funciones, actividades y tareas con sus niveles de autoridad y responsa!ilidad, y el esta!lecimiento de relaciones "er,rquicas y de dependencia, como medio para lograr sus fines y o!"etivos. &l enfoque propuesto por la metodologa permite ser un marco de actuaci(n de lo que de!e hacer el auditor en cada una de las etapas que se va reali*ando en forma sistem,tica. $e denomina de arri!a hacia a!a"o, permitiendo al auditor apro9imarse en forma progresiva a todas las varia!les que necesite revisar, esta!leci-ndose a su ve* otro concepto que es el de niveles de an,lisis, los cuales los he dividido en dos< an,lisis general y particular >6. 'uego se reali*a la etapa de diagn(stico y medici(n en donde se presentar,n las herramientas correspondientes. &stas permitir,n pasar a la Altima etapa que ser, la productora de cam!io donde se plasma una me"or pr,ctica en la tarea de la A#0EA, que es recomendar al funcionario las alternativas so!re la modificaci(n o no de la estructura, y sumar un grano de arena en que el funcionario al cual es dirigida dicha recomendaci(n. &s importante destacar que la cantidad de niveles de an,lisis a utili*ar estar, dispuesta en funci(n de la comple"idad de la situaci(n y organismo que estemos auditando, por cuanto tal como lo plantea )eter B. :rucPer >/ la creencia en que de!e ha!er una Anica organi*aci(n adecuada est, estrechamente vinculada con la falacia de que la administraci(n es s(lo la de empresas. 2. Descripci&n de las etapas de anlisis $ elementos a re7isar: $e partir, de los niveles m,s generales y a!stractos, para luego llegar a otros niveles m,s detallados y concretos. &sto Altimo tiene que ver con la e"ecuci(n de tareas ha!ituales (el c(mo), de cada organismo para el cumplimiento de sus o!"etivos.
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)LG#.@O7&, Oos- 'uis O!. cit. ),ginas 5 y /6. :7L0K&7, )eter B. -os desa&os de la administracin en el siglo EE: &d. $udamericana.

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2.1. Primer Btapa: Anlisis ?eneral organi)acional: &l an,lisis estructural en esta etapa se lleva a ca!o mediante la integraci(n de que toda organi*aci(n cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. 'a formal es una estructura formali*ada yFo reconocida por el organismo auditado. 'a informal es la resultante de la filosofa de la conducci(n y del resto de los empleados que la componen. &sta etapa tiene por o!"etivo el conocimiento de la organi*aci(n !a"o estudio, determinando sus componentes, antecedentes y cu,les son sus pro!lemas concluyendo en el diagn(stico de la situaci(n organi*acionalQ, comprendiendo las siguientes su!Ietapas< 2.1.1. >u1 Detapa de anlisis: Bstructura o12eti7a: &n esta primera etapa de an,lisis vamos a o!tener informaci(n acerca de la estructura o!"etiva< esto es c(mo es la estructura y sistema organi*acional vigente al perodo auditado, teniendo en cuenta aspectos formales, de creaci(n, elementos de la administraci(n como la planificaci(n misiones, o!"etivos, metas, polticas, organi*aci(n, el con"unto de normas ya sean reglamentaciones internas y e9ternas. 'os varia!les que vamos a tener en cuenta en este punto nos servir,n adem,s para evaluar< la planificaci(n, las reglamentaciones internas y e9ternas que pueden influir en la organi*aci(n, la eficacia del control interno compro!ando conforme al sistema 0O$O la e9istencia de uno de los componentes del mismo que es el entorno o am!iente de controlQ< aria1les relati7as estructural. a la organi)aci&n $ su funcionamiento

A los efectos de evaluar las funciones vigentes y detectar falencias de estructuraci(n, el auditor de!er, tomar conocimiento, de su g-nesis, anali*ar y evaluar la e9istencia de normas y el cumplimiento de los principios de administraci(n de acuerdo a naturale*a y ,m!ito de la organi*aci(n. &l prop(sito estrat-gico de este punto es definir el marco de actuaci(n de la organi*aci(n< /. &l reconocimiento de la e9istencia de algAn hecho hist(rico que origin( la creaci(n del organismo, investigando so!re sus logros y fracasos y cam!ios producidos.

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3. 'a e9istencia de normas de creaci(n del ente u organismo. 4. &l organigrama< divisi(n y distri!uci(n de las funciones 2. 'a e9istencia y :escripci(n de su visi(n, misi(n, o!"etivos y metas, planes estrat-gicos, polticas, programas< &l auditor de!er, reca!ar informaci(n so!re cu,l es la Nisin, que es la descripci(n de c(mo se vera el organismo, instituci(n u empresa, si se lleva a ca!o con -9ito sus estrat-gicas. &n el interior de esa descripci(n se de!e encontrar la visi(n, misi(n, la estrategia de desempeo, los o!"etivos, las normas so!re toma de decisiones, los valores -ticos y capacidades t-cnicas que se esperan de los funcionarios -a misin o mandato de una entidad est, contenida por lo general en la legislaci(n que le da origen u otras normas legales. &l auditor de!e determinar si ha ha!ido cam!ios en la misma o en la legislaci(n inicial desde la Altima auditora reali*ada. 'os mandatos de las instituciones son generalmente declarados en amplios t-rminos que son difciles de medir. #eneralmente indican la direcci(n general deseada de una instituci(n sin tener metas especficas. 'os objetivos se descri!en en las normas de creaci(n o modificaci(n de estructuras generalmente formali*ados a trav-s de una norma interna, una ley o decreto del )oder &"ecutivo. 'a misi(n y direcci(n estrat-gica necesitan ser traducidas en o!"etivos especficos con metas y fechas cuantifica!les y claramente definidas. &stos par,metros permiten a la direcci(n del organismo monitorear el progreso hacia el logro de o!"etivos estrat-gicos de largo pla*o. Ln o!"etivo orientado a actividad se encuentra declarado en los t-rminos de los planes de acci(n a emprender por la instituci(n (por e"emplo iniciar nuevos programasQ), en la premisa que los resultados de!en ser me"orados. Ln o!"etivo orientado a resultado indica metas especficas con indicadores de rendimiento especficos, indica c(mo la direcci(n demuestra si la instituci(n est, alcan*ando sus o!"etivos o resultados esperados. )or e"emplo cuando nos encontramos ante un Organismo como la )rocuraci(n #eneral de la 0iudad en la cual en su presupuesto no tiene definidas las metas fsicas, porque es un programa instrumental, y su o!"etivo es representar "urdicamente los intereses de la 0iudad a trav-s de actividades de patrocinio y asesoramiento, por m,s que no tengan cuantificados los "uicios en los cuales puedan atender, el auditor de!e verificar cu,les son los O!"etivos fi"ados en la norma de creaci(n yFo decreto de estructura y organi*aci(n, del cual a su ve* surgir,n las acciones que reali*aran los niveles de :irecci(n y :epartamentos

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para logralo. &n este caso el auditor podr, ela!orar indicadores >3 so!re los "uicios en los que en el periodo auditado recayeron sentencias favora!les o desfavora!les, en primera, segunda o ulterior instancia. $ucede que en muchas ocasiones los o!"etivos, correspondientes al sector pA!lico, pueden resultar difciles de e9presar en t-rminos de metas. J sumado a ello, si la entidad no declara sus o!"etivos en una manera cuantifica!le, al auditor le resulta imposi!le medir o si est,n siendo reali*ados. Aunque el auditor no puede emitir una opini(n so!re los m-ritos de la poltica, incluyendo los m-ritos de los o!"etivos o prop(sitos para los que la instituci(n fue creada, de!e anali*arlos a fin de entender si la entidad ha definido correctamente sus o!"etivos y c(mo los est, alcan*ando. &l auditor necesita entender los o!"etivos de la entidad en t-rminos de claridad, cuantificaci(n, consistencia con la misi(n, sensi!ilidad con el ,m!ito e9terno y ra*ona!ilidad dados los recursos disponi!les. .dentifica aquellos temas que la entidad de!e llevar a ca!o correctamente para ser e9itosa. (esto es, proteger los !ienes, administrar los recursos econ(mica y eficientemente y desarrollar las actividades efectivamente). $i los o!"etivos est,n ausentes, es posi!le que concluya que no es posi!le determinar si la entidad est, llevando a ca!o sus actividades de manera efectiva. &n ese caso de!er, e9presar claramente en el informe la ausencia de o!"etivos de la instituci(n y recomendar su definici(n. 'a e9istencia de un !lan 'strat@gico es hacer un an,lisis no s(lo de la estructura formal de una organi*aci(n, con sus misiones y funciones, sino tam!i-n de la cultura institucional como el factor determinante de la calidad de las pr,cticas de tra!a"o. Lna ve* reconocida la misi(n, o!"etivos, planes, etc., de!emos destacar las facetas propias de una organi*aci(n encaminadas a asegurar el cumplimiento de dicho o!"etivo y por supuesto del control interno teniendo en cuenta que es la m,9ima autoridad del organismo la que asume la responsa!ilidad de la poltica del organismo o empresa o sociedad del estado, etc., y de las decisiones tomadas en su desarrollo. aria1le *rganigrama< que representar, la distri!uci(n de las funciones, lneas de "erarqua, distri!uci(n de las unidades operativas y de staff o de apoyo. aria1le Bntorno Institucional $ grado de formali)aci&n: &st, relacionado con el estudio que de!e efectuarse de los marcos "urdicos formales en todas las organi*aciones, pero tam!i-n las hay informales y que son aceptadas por todos.
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=er punto :iagn(stico armado de indicadores.

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2.1.2 >u1Detapa de anlisis: 4e7eladores de la estructura su12eti7a: &n este nivel de an,lisis, los elementos que de!emos encontrar y anali*ar son los valores, la cultura organi*acional, los recursos e9istentes< en calidad y cantidad de recursos humanos, materiales, tecnol(gicos, de comunicaci(n. 0uando de!emos modelar o cam!iar algo "ustamente se va a !uscar estos elementos en la organi*aci(n que estamos evaluando, nos permite conocer algunos de los elementos de la infraestructura y del funcionamiento de la organi*aci(n. &s importante remarcar que el an,lisis de la estructura organi*acional presenta dos aspectos, uno es el formal desarrollado m,s arri!a, y el otro es el aspecto informal entendido -ste como lo que no se veQ, en los modelos formales. !a 7aria1le de la cultura organi)acional: 'a cultura organi*acional son los valores, creencias, actitudes, motivaciones y deseos !,sicos con que comulga la mayora de los individuos de la organi*aci(n, y que son perdura!les en el tiempo, siendo una de las varia!les o factores que influyen so!re la estructura organi*acional, la divisi(n del tra!a"o y la coordinaci(n entre las partes. 'a pregunta que de!e hacerse todo auditor es Cen qu- afecta la cultura organi*acionalD 'a respuesta es contundente< todas las funciones y acciones que reali*an todos los miem!ros de un organismoQ. 'a cultura organi*acional nos permitir, medir en qu- forma impacta so!re el comportamiento y eficiencia organi*acional+ ya que es la !ase del organismo necesario para cumplir con sus o!"etivos. &l auditor de!e comprender que la estructura formal de!er, refle"ar ra*ona!lemente el comportamiento real del sistema organi*acional+ de!e ser representativa de la estructura informal. $i esto no es tenido en cuenta entonces la estructura se convierte en una mera e9presi(n formal de deseos. &ntonces en el an,lisis est,tico y tradicional que vena efectuando la A#0EA cuando los auditores en sus an,lisis de la estructura organi*acional que luego era plasmado en los informes finales, especficamente cuando las o!servaciones e9presa!an que no e9iste estructura formal para los niveles de :irecci(n #eneral para a!a"oQ, y la consecuente recomendaci(n al )oder &"ecutivo que aprue!e la norma definiendo la estructura y las funciones para los niveles inferioresQ, el error que se est, cometiendo es creer que s(lo es importante la estructura formal, no teniendo en cuenta que la estructura y organi*aci(n informal es parte insepara!le del an,lisis de la estructura. 'os aspectos formales e informales son las dos caras de una misma moneda, si el auditor de"a de lado la cara informal, todo su an,lisis es incompleto. J por lo tanto no le aporta nada de 58

informaci(n al organismo que audita porque el funcionario responsa!le de tomar decisiones ya sa!e que cuenta con una estructura informal o no definida, no le aportamos valor a nuestro tra!a"o, si no efectuamos el e9amen de dicho aspecto. &l profesional de la auditora de!e tener siempre presente que la estructura formal refle"ar, ra*ona!lemente el comportamiento real del sistema organi*acional, es decir que ser, representativa de la estructura informal, de c(mo es verdaderamente el am!iente del tra!a"o y su cultura, que como tal no podemos de"arla de lado de nuestro an,lisis, pues nos aporta indicios o datos reales de las posi!les causas de los pro!lemas que se susciten en una gesti(n que tal ve* es ineficiente e inefica*. Adem,s, todos los auditores sa!emos que la me"or auditora se hace caminandoQ y cuando desem!arcamos en el organismo, no podemos solamente confiarnos de las herramientas escritas que poseemos para verQ qu- y c(mo hace sus tareas dicho organismo. :e!emos evaluar cu,l es la actitud y los valores so!re esa organi*aci(n para cumplir con sus o!"etivos, reca!ando informaci(n previa de las particularidades de la cultura organi*acional. aria1le Comunicaci&n:

&n la estructura se ve la comunicaci(n. 'os canales y las formas en que la gente se comunica. 'a figura de un :irector #eneral que s(lo se comunica con otro :irector #eneral de otra ,rea a trav-s de un Memo mensual es parte de la estructura. 'a no comunicaci(nQ entre el ,rea de c(mputos y la gente encargada de Mesa de &ntradas $alidas y Archivos es parte de la estructura aunque en el organigrama figure que esa comunicaci(n de!e e9istir. &l grado de impacto de las directivas que un "efe de ,rea da a sus empleados forma parte de la estructura. &l tipo de informaci(n que reci!e cada persona, la forma en que esa informaci(n se reci!e y se distri!uye. &l tipo de seguimiento que se le hace a cada plan, forman parte de la estructura y no se ven en el organigrama. aria1le dimensiones de la estructura su relaci&n con el entorno e(terno:

Am!iente o conte9to< cualquier organismo de la administraci(n pA!lica no opera en forma aislada. $e desenvuelve en un conte9to del cual forma parte, del que toma los recursos que necesita para cumplir sus fines y o!"etivos, y al cual devuelven sus productos yFo servicios, luego de un proceso de transformaci(n de entradas en salidas. &l am!iente evaluar, los atri!utos de los productos yFo servicios y luego decidir, si los acepta o no. )or lo tanto, la organi*aci(n definir, su estructura en funci(n de satisfacer de la me"or manera los requerimientos del am!iente e9terno.

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'as caractersticas del medio am!iente generan restricciones o situaciones favora!les a la organi*aci(n y afectan la definici(n de o!"etivos, la divisi(n funcional, el volumen de producci(n, los m-todos de tra!a"o a aplicar, los presupuestos, etc., o sea que influencian fuertemente en la definici(n de la estructura. Asimismo, el auditor de!e tener presente que los factores socioecon(micos, la situaci(n demogr,fica, los valores aceptados por la sociedad, el nivel educativo, el mercado de tra!a"o, los competidores y dem,s, limitan o favorecen a las organi*aciones. 'a organi*aci(n reci!e e interpreta los cam!ios que se producen en el am!iente y la o!ligan a un a"uste de su estructura, para adecuarse a las circunstancias cam!iantes (nuevos productos, nuevas tecnologas, nuevas normas impositivas, cam!ios polticos) de ese mismo medio am!iente en el cual se encuentra. O sea que lo que ocurre fuera de la organi*aci(n de!e ser interpretado por los miem!ros del organismo con capacidad de tomar decisiones y a partir de ellos actAan, sus decisiones se refle"an en la estructura de la organi*aci(n. &sto hace que el medio am!iente tenga un impacto fuerte y directo en la definici(n de o!"etivos, planes, presupuestos, tecnologa, procesos administrativos y productivos, grado de formali*aci(n etc. )or ello, el entorno e9terno es necesariamente un determinante esencial de la estructura organi*acional. &9iste otro factor e9terno a tener en cuenta al momento de evaluar riesgos que modifican la estructura y organi*aci(n< el cam!io institucional, los cam!ios de go!ierno. .nternamente se producen cam!ios estructurales como los cam!ios de funcionarios< Ministros, :irectores generales. aria1le 4ecursos #umanos

0onsiderar a los recursos humanos de un organismo en t-rminos de capital umanoQ esta e9presi(n se refiere a los conocimientos y las aptitudes de la fuer*a de tra!a"o, los recursos humanos de toda organi*aci(n constituyen su activo m,s valioso. &n el #0EA la funci(n del control de los recursos humanos est, centrali*ada en un organismo concreto la :irecci(n general de 77 . $in em!argo en cada una de las dependencias e9isten unidades como los :epartamentos de personal, los ministerios y otras entidades gu!ernamentales, que de!en asumir el control de la funci(n de la gesti(n de los recursos humanos. :esde la perspectiva organi*acional es clave para responsa!ili*ar a los gerentes o directores del desempeo organi*acional &n esta varia!le es clave e9aminar la planificaci(n de los recursos humanos !,sicamente es c(mo se

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contrata y capacita al nuevo personal y al que ya est, hace mucho tiempo, c(mo se lo motiva. )ara Mc Gerney>4, la capacidad de dotaci(n de personal se relaciona con la ha!ilidad de una organi*aci(n para identificar los tipos de recursos humanos que necesita para tener un !uen desempeo. )or otro lado, el desarrollo de los recursos humanos en una organi*aci(n significa me"orar el desempeo del empleado mediante el aumento o el me"oramiento de sus aptitudes y conocimientos. &sto permite que la organi*aci(n elimine o impida deficiencias de desempeo, hace que los empleados sean m,s fle9i!les y adapta!les y aumenta el compromiso del personal con la organi*aci(n>2. &n este sentido los programas de capacitaci(n para una funci(n o actividad, constituyen un enfoque conocido y efectivo, la capacitaci(n para una carrera administrativa, etc. aria1le @ecnologa.

&l o!"etivo de las organi*aciones comple"as es operar con tecnologas que a veces parecen difciles de mane"ar por individuos, lo que demuestra que dichas tecnologas no son instrumentalmente perfectas, ya que para serlo de!eran producir inevita!lemente el resultado esperado, lo que s(lo se logra en los procesos de fa!ricaci(n continua de productos qumicos o de producci(n en serie. 'a realidad es que las tecnologas administrativas o de gesti(n (aplicadas al proceso administrativo) s(lo espor,dicamente o estadsticamente pueden producir el resultado esperado. :esde un punto de vista restringido, se entiende por tecnologa al con"unto conocimientos, t-cnicas e instrumentos utili*ados en el nAcleo operativo de la organi*aci(n para la transformaci(n de insumos en productos y en la reali*aci(n de las actividades de apoyo necesarias para ello. @am!i-n podemos decir que es el conocimiento acerca del desarrollo de ciertas actividades o tareas que convierten un comportamiento espont,neo e irrefle9ivo en un comportamiento racional. 9: 'as t-cnicas son los procedimientos especficos para el desarrollo de una tarea. O sea, los m-todos racionales para reali*ar las tareas, que incluyen< &l an,lisis de la participaci(n de las personas. &l conocimiento de los materiales, instrumentos y maquinarias.
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McG&7G&J, :. O, "esigner "oOnsizing: 8ccent on *ore *ompetencies. &:. 7 Bocus. /55;. ),gina 83. 'L$@ AL$, 0harles, A:7.&G Marie elene, AG:&7$OG, #ary+ 0A7:&G Bred, MOG@A'=AG #eorge. 'valuacin organizacional 1arco para mejorar el desempe>o. &:. .:E EooPstore. Gueva JorP. 3663. )agina ?/. 85 MAG$.''A 7O:7.#L&M, :aro. Aestin organizacional 2S &:. Alfaomega . 0hile 3MMI !gina 346
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 'os procedimientos de tra!a"o y de control. A su ve*, la aplicaci(n de tecnologas genera distintas dimensiones que son las siguientes< 7egulaci(n< &s el grado en el cual el tra!a"o se ve controlado o regulado por los instrumentos. .mplica divisi(n del proceso en tareas simples y especiali*adas, rutinarias y predeci!les, por lo tanto mayor regulaci(n implica mayor formali*aci(n. $ofisticaci(n< &s el grado de dificultad en la comprensi(n de la tecnologa en s misma. Mayor sofisticaci(n implica mayor necesidad de profesionali*aci(n para usar la tecnologa, mayor descentrali*aci(n y menor formali*aci(n.

'a tecnologa puede estar incorporada o no a los !ienes fsicos. 'as incorporadas est,n contenidas en los !ienes producidos (como los materiales utili*ados), mientras que las no incorporadas se encuentran en las personas !a"o la forma de conocimientos o ha!ilidades, o en documentos que aseguran su conservaci(n (m-dicos, asesores e9ternos). !as @ecnologas pueden ser "sicas o de Apo$o: E,sica o )rincipal< &s la considerada central en una organi*aci(n, son las operativas o de producci(n, la que tienen que ver con la actividad a la cual se dedica la organi*aci(n. $on condicionantes de la definici(n de los puestos de tra!a"o y de sus relaciones entre s, de la especiali*aci(n requerida a la mano de o!ra, de las tecnologas de apoyo que requerir,, de la estructura organi*acional que determina, de los procedimientos e instructivos de tra!a"o y de los mecanismos de coordinaci(n y control. :e apoyo< se aplican a actividades que ayudan al cumplimiento de los o!"etivos de la tecnologa principal. $urgieron con motivo de la comple"idad de las organi*aciones, cuando se fue haciendo m,s difcil seguir aumentando la productividad me"orando solamente la actuaci(n las tecnologas !,sicas. $on condicionadas por las tecnologas centrales.

@ecnologas de gesti&n o administrati7as+ producti7as e informticas: 'as tecnologas de gesti(n se refieren a las formas de conocimiento aplicado a efectos de cumplir con las etapas del proceso administrativo. Oustamente la Bacultad de 0iencias &con(micas desarrolla actividades tendientes a incorporar una serie de t-cnicas en los alumnos para que las puedan utili*ar en 62

su futura vida profesional, como ela!orar planes, programas y presupuestos, sistemas de evaluaci(n de puestos de tra!a"o, evaluaciones de proyectos de inversi(n, t-cnicas estadsticas, investigaci(n de mercado, etc. 'as tecnologas productivas son las vistas en el punto anterior. 'as tecnologas inform,ticas se aplican tanto a las tecnologas de gesti(n como a las tecnologas productivas, cam!iando los procesos de tra!a"o de las anteriores. 'a informati*aci(n de los procesos productivos me"ora la productividad, los tiempos de producci(n y la homogenei*aci(n de los resultados+ a trav-s de t-cnicas de automati*aci(n, ro!oti*aci(n y control. Al mismo tiempo estas tecnologas son necesarias para me"orar la calidad y oportunidad de la informaci(n. @am!i-n ayudan a rutini*ar los procesos y los controles, simplificando las tareas administrativas. 'a incorporaci(n o los cam!ios de tecnologas inform,ticas produce fuerte impacto en la estructura de la organi*aci(n.

ay que destacar que cuanto m,s pequea sea la organi*aci(n, mayor ser, el impacto de las tecnologas en su estructura, as como cuanto mas grande sea la organi*aci(n, el efecto ser, menor. &l uso de la tecnologa tam!i-n ser, diferente segAn la organi*aci(n en la que se emplee. 'a utili*aci(n de tecnologas del conocimiento, afectara las unidades administrativas de las organi*aciones manufactureras as como la tecnologa de las operaciones afectar, el flu"o de tra!a"o en el proceso de producci(n+ el concepto de flu"o de tra!a"o se !asa en la actividad central de una organi*aci(n. aria1le moti7aci&n.

&s comprender que cada organismo es distinto, cada uno tiene un historial, una visi(n y una misi(n, una cultura y sistemas de incentivos y recompensas diferenciados. &n este caso de!e tenerse en cuenta c(mo fue creada, cuales fueron las luchas importantes los logros de dicha organi*aci(n, cam!ios estructurales importantes< de tamao, lidera*go. >? Anali*ar la cultura del tra!a"o< cu,les son las actitudes hacia el tra!a"o de todos lo miem!ros de la organi*aci(n, valores, creencias. 0omprender la evoluci(n de la Misi(n de la organi*aci(n a trav-s de las metas organi*acionales, la funci(n de la misi(n en la conformaci(n de la organi*aci(n, d,ndole prop(sito y direcci(n.

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MANSILLA RODRIGUE<7 D%$6+. O1 C(!. P=#( %' 1367 149

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&valuar la e9istencia e implementaci(n de sistemas de incentivos y recompensas de la organi*aci(n< cu,les son las motivaciones para promover la productividad, la e9istencia de li!ertad intelectual, estmulo, autonoma + remuneraci(n, oportunidad para progresar. 7econocimiento de los pares, prestigio>8. 2.2. Anlisis particular ,segundo etapa de anlisis 6asta el Eltimo en funci&n del grado de comple2idad de la organi)aci&n.- !os procesos. &n esta etapa nos interesa conocer respecto al organismo o dependencia auditada, Cqu- hacenD y Cc(mo lo hacenD, todo lo que incluye a los procesos >> que son en esencia sistemas de informaci(n. 0(mo se toman las decisiones pertinentes para regular la gesti(n de la organi*aci(n, la medici(n del progreso a trav-s de los sistemas de control que se implementen. @enemos que partir para el presente an,lisis particular, del elemento gua que se alcan*( del an,lisis general o cuando o!tuvimos datos so!re cu,l es el o!"etivoQ del organismo. )revio a la siguiente t-cnica de recopilaci(n de informaci(n es necesario que el auditor sepa tanto o m,s so!re las operaciones efectuadas en dicho organismo. )ara ello de!er,< /. 7ecopilar la normativa vigente que la afecte+ 3. 0onocer so!re modalidad operativa, pr,cticas usuales. O!tener detalle de la significatividad y volumen de la informaci(n a recopilar y de la actividad del sector (o de los sectores) que la generan. 'os siguientes pueden considerarse indicadores adecuados de la situaci(n< (comparar con otros organismos si las actividades son similares). 4. 7elevar pu!licaciones so!re la actividad y conocer so!re tratamientos e9itosos dados a los pro!lemas de caractersticas similares. 2. 7elevar informes de auditora previos si e9istieren. ;. Montos involucrados. ?. =olumen de emisi(n Fentradas y su distri!uci(n en tiempo.
87

'L$@ AL$, 0harles, A:7.&G Marie elene, AG:&7$OG, #ary+ 0A7:&G Bred, MOG@A'=AG #eorge. O! cit. ),gina /6>. 88 &l proceso es el con"unto de actividades mutuamente relacionadas o que interactAan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Gormas .7AM.

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8. )ersonal afectado &l auditor en esta etapa, de!e tener presente que respecto al control interno, en el cam!io metodol(gico propuesto tiende al tipo de control integral preventivo que se hace desde el inicio de las actividades para la efectividad y eficiencia de las operaciones o sea para que se cumplan los o!"etivos, y no tanto al control correctivo marcando las irregularidades a trav-s de sus o!servaciones. &l proceso se orienta por la generaci(n de valorQ dirigido a los usuarios, por medio de la utili*aci(n y !uena administraci(n de los recursos fsicos, humanos, tecnol(gicos, etc. 'a administraci(n pA!lica es un con"unto de procesos, y el enfoque !asado en control de procesos es lo que me permite determinar si se est,n aplicando !ien los recursos y o!tener los resultados. O sea determinar cu,les son los procesos y c(mo los aplico para cumplir con los o!"etivos fi"ados. 'os elementos de entradas para un proceso son generalmente resultado de otros procesos. 'os procesos de una organi*aci(n son generalmente planificados y puestos en pr,ctica !a"o condiciones controladas para aportar valor. &l enfoque !asado en procesos es la aplicaci(n de un sistema de procesos dentro de una organi*aci(n, identificando la interacci(n de los mismos as como su gesti(n. &l auditor en su an,lisis de los procesos Cc(mo lo hacenD de!e tener presente< /. 'os insumos (inputs) que son los recursos aplicados para lograr un producto o resultado. 3. 'os costos< constituyen los gastos incurridos al usar los insumos 4. 'os productos< est,n relacionados con los !ienes y servicios producidos directamente para los ciudadanos o agencias gu!ernamentales. 2. 'os resultados< se relacionan con los impactos en la comunidad de los productos o actividades del go!ierno. 'a evaluaci(n de los procesos nos permite apreciar< .mpacto )roducto (output) &n qu- forma variamos las condiciones que estamos interviniendo Vu- cantidad de !ienes o servicios

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)roceso .nsumos (inputs) F recursos humanos, materiales, tecnol(gicos. J preguntar< CVui-n reci!e el imputD.

estamos produciendo 'a rapide* con que producimos y cu,nto cuesta Vu- cantidad de recursos hemos invertido en el proceso

CVu- es lo primero que se hace con el imputD.

)ara cada paso de!er, tener presente preguntas tales como< A) CVu- produce este pasoD E) CVui-n reci!e este resultadoD 0) CVu- pasa despu-sD :) CAlguno de los pasos requiere de imputs que no se muestranD :iagrama de proceso< es un esquema o gr,fico que se e9presa a trav-s de sm!olos (ver ane9o ... sm!olos para la ela!oraci(n de cursogramas). &n esta etapa de control de los procesos se de!e utili*ar herramientas como el cursograma para graficar una determinada porci(n del sistema administrativo total que usualmente denominamos 0ircuitoQ. &l cursograma es la representaci(n gr,fica de los procedimientos administrativos, a trav-s de la cual se indica una secuencia de operaciones. Go reempla*an sino que complementan a la forma narrativa. @am!i-n se los denomina flu"ograma. &l flu"ograma se lo requiere para< =erificar las actividades innecesarias y si la distri!uci(n del tra!a"o es equili!rada, porque en ese caso tengo un costo innecesario y un proceso ineficiente. )ara la formulaci(n an,lisis y soluci(n de algAn desvo detectado. )ara tener un conocimiento del sistema de informaci(n y de los procedimientos incluidos.

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)ara evaluar el proceso en su eficacia en cuanto a la calidad< cumplimiento de los requerimientos del usuario, cumplimiento a nivel de producci(n que se realice la cantidad necesaria y que se haga en forma oportuna. )ara evaluar la eficiencia en cuanto al rendimiento de los recursos, y ma9imi*ar la producci(n con los recursos que se poseen.

$i no se evalAa la eficiencia y eficacia en los procesos, no se est, agregando valor a las auditoras, hay que tratar de crear cultura mediante nuestra tarea del control para cola!orar con la Administraci(n a que entienda la importancia de los procesos. 2.2.1. Bl Proceso de toma de decisi&n Lno de los principales procesos que tiene lugar en la gesti(n administrativa implica la toma de decisiones I teniendo en cuenta lo antedicho so!re responsa!ilidad social I, que de!e tenerse en cuenta al medio e9terno, con la presencia de diferentes intereses y necesidades sociales. &n general la toma de decisi(n implica un medio de construir una respuesta adecuada entre diversas alternativas, para lo cual el funcionario administrador que de!e tomarlas a!arca un proceso de !Asqueda en el cual develar, metas, la formulaci(n de o!"etivos, luego seleccionar, estrategias para reali*ar esos o!"etivos y la evaluaci(n del resultado. &n la tarea de auditora es identificar la causa del pro!lema, si solamente se centra en el pro!lema estamos poniendo parches y no se soluciona la cuesti(n de fondo. Asimismo este proceso es importante porque all se esta!lecen los lineamientos para la acci(n, o sea la planificaci(n en la que tantas veces los auditores de la ciudad hacemos hincapi- en la falta de la misma. &n resumen al evaluar el proceso de toma de decisiones, el auditor de!e sa!er que e9isten 2 elementos>5< /) O!"etivo< resultado que se pretende lograr. 3) )ro!lema< donde estoy (evaluar el conte9to). 4) :ecisi(n< elecci(n de un curso de acci(n (para resolver el pro!lema o lograra el o!"etivo). C:(nde quiero llegarD 2) 'a planificaci(n de la implementaci(n de la decisi(n Cc(moD que se orienta al elemento de fi"ar acciones. Aqu encontrar, quien implement( la decisi(n y con qu- recursos, que controles adopt( para poder monitorear la implementaci(n.
89

#&7'&7O, Mario O! sit. ),gina 2;.

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2.2.2. B7aluaci&n del control interno so1re los procedimientos &valuar el control interno contenido en los procedimientos, especficamente el componente del control interno de importancia en este punto es determinar cu,les son por un lado los o!"etivos de control y las actividades de controlQ que se efectAan en cada etapa o paso del proceso.

&l auditor de!er, tener en claro los o!"etivos primarios de control interno que a continuaci(n se enumeran conforme el informe 0.O.$.O )roporcionar informaci(n confia!le para poder tomar decisiones 0umplimiento de polticas, planes, procedimientos, leyes y regulaciones. 0ontrol de los recursos o protecci(n de los activos. Lso eficiente y econ(mico de los recursos (economa Heficiencia y eficacia). 0umplimiento de o!"etivos esta!lecidos y de metas de operaciones y programas. Otros o!"etivos primarios< .nformaci(n necesaria para la toma de decisiones. &vitar acciones o informaci(n a"ena a los fines de la organi*aci(n. 0umplimiento de o!"etivos -ticos. #aranti*ar la evaluaci(n de la gesti(n de la organi*aci(n. :efinir y aplicar medidas para prevenir riesgos

)or su parte de!er, compro!ar la e9istencia de normativa que esta!le*ca las modalidades de actividades de controlQ que efectAan tanto las autoridades m,9imas del organismo que son las encargadas de su implementaci(n, as como las autoridades responsa!les de la e"ecuci(n de las tareas tanto a nivel :irectivo como los Oefes de departamento. J paralelamente evaluar, su cumplimiento. &l auditor tiene que determinar si el sistema es controla!le, si no estamos frente a un fraude.

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)or su parte, tam!i-n se de!e efectuar el an,lisis so!re los elementos m,s especficos los &ormularios6M que se utili*an, ya que estos elementos constituyen la !ase de las operaciones de la organi*aci(n, y la materiali*aci(n de las comunicaciones del ente. &l control de los mismos est, orientado a detectar errores en su diseo que suelen adem,s proporcionar informaci(n confusa. )or e"emplo< 'a reiteraci(n de datos, :iseo que dificulta su llenado, GAmeros escasos o e9cesivos de copias. Bormularios fuera de uso u o!soletos. Asimismo en el an,lisis el auditor de!e determinar< CVu- o!"etivos cumple el formularioD C0u,l es el $ector emisorD C0u,l es el $ectorFes receptorD 'as necesidades de informaci(n que de!e cu!rir. 'a cantidad de copias que circulan. )or Altimo de!e evaluar que los requisitos mnimos que de!e satisfacer un formulario es que posea una presentaci(n funcional, (que sirva para lo cual fue confeccionado), con una distri!uci(n de datos en forma secuencial que permita f,cil llenado y lectura. Vue est-n preIenumerados y que permitan el archivo y !Asqueda ,gil. 7especto a los archivos ca!e sealar< IC$on transitorios o definitivosD I&n los transitorios, oportunidad de ingreso y egreso de la documentaci(n+ I&n los definitivos oportunidad de ingreso de la documentaci(n, y oportunidad de destino del archivo entero a dep(sito de documentos yFo destrucci(n. (=erificar la normativa e9istente al respecto). 7especto de los registros tam!i-n ca!e consignar<
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)LG#.@O7&, Oos- 'uis. O!. 0it. 0ap. .... &l An,lisis detallado. ),ginas 36 a 34.

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I&st,n informati*ados o se efectAa manualmente. IC&st,n ru!ricadosD IC$u utili*aci(n depende de una e9istencia legalD Otro elemento a relevar y anali*ar es la e9istencia de manuales que regulen las actividades o circulares yFo instructivos< &l auditor de!er, tomar conocimiento y anali*ar si posee el organismo una herramienta como manuales o, normas internas que descri!an las actividades que de!en ser desarrollas por los miem!ros de la organi*aci(n y los procedimientos a trav-s de los cuales esas actividades son cumplidas. :e!er, tener en cuenta en su an,lisis y evaluaci(n que el no contar con manuales como un cuerpo sistem,tico pero que en cam!io s cuente con (circulares o instructivos) es que estas Altimas resulten descripciones aisladas, y que pasado un cierto tiempo se hace difcil sa!er cu,l es la cantidad total de esas instrucciones, cu,les o no est,n vigentes, o c(mo u!icarlas en forma oportuna para atender una determinada situaci(n. 7aria1les relati7as a la planta fsica. 'a u!icaci(n geogr,fica es importante como varia!le o componente de la organi*aci(n que el auditor no de!e de"ar fuera de su an,lisis, porque la misma est, presente en cada lugar o espacio donde desarrolla sus actividades, y su dispersi(n es la medida en que la organi*aci(n ocupa espacios diferentes para el desarrollo de su actividad. 'a dispersi(n espacial es comAn en todo tipo de organi*aciones y se profundi*a a medida que las organi*aciones crecen. @ienen esta!lecimientos fa!riles en varias ciudades y pases, una administraci(n central y tal ve* varias administraciones regionales, galpones de distri!uci(n, etc. O sea que la organi*aci(n est, presente en cada lugar o espacio donde desarrolla actividades. 'a dispersi(n espacial est, positivamente correlacionada con la designaci(n de autoridades responsa!les de la gesti(n de cada esta!lecimiento, o sea que la tendencia es a que el tra!a"o operativo reali*ado en cada lugar estcontrolado por los administradores que est,n en contacto directo con el producto y los clientes del lugar. I:isposici(n de estado fsico. )ara este tipo de componente de!emos contar con la cola!oraci(n de auditores profesionales arquitectos e ingenieros que nos puedan dar un diagn(stico de las caractersticas del estado edilicio, si se cumplen con las condiciones de planeamiento ur!ano, si e9iste ventilaci(n, calefacci(n, que e9istan las instalaciones !,sicas< lu*, instalaciones sanitarias, agua, energa, 70

0umplimiento de normas de higiene y seguridad. :isponi!ilidad de recursos (computadoras, uniformes, mo!iliario, etc.) para poder cumplir con sus actividades. $i los espacios son reducidos en comparaci(n con la cantidad de integrantes del organismo. @odo ello conlleva a tener informaci(n so!re el Ordenamiento y :istri!uci(n de Oficinas, se puede determinar la me"or distri!uci(n fsica de los espacios, amo!lamientos, equipos, ficheros, medios de comunicaci(n, etc. de manera de facilitar la circulaci(n de personas y actuaciones, determinando tam!i-n la facilidad de acceso al equipamiento necesario para desarrollar las actividades incluidas en los procedimientos.5/ aria1le sistemas de control

$e de!e reca!ar informaci(n so!re los sistemas de control que permitan medir el progreso de las acciones en funci(n del desempeo como la e9istencia de controles preventivos, durante y posteriores a en todo proceso, la e9istencia de estructuras de unidades de control interno en cada organi*aci(n. &s el con"unto de reglas y normas de procedimiento que regulan el funcionamiento administrativo de una organi*aci(n, con el prop(sito de preservar el patrimonio de la misma de los posi!les errores o manio!ras fraudulentas que pudieran llegar a afectarla. 'as operaciones !,sicas y rutinarias pueden ser normali*adas a trav-s de programas que indican la forma m,s adecuada de llevarlas a ca!o y ello se materiali*a por medio de manuales de procedimiento yFo cursogramas. Lna de las !ases del control interno est, dada por la divisi(n del tra!a"o, es decir, por la participaci(n de m,s de un empleado en una misma tarea, pero para que -ste resulte efica* de!e estar complementado con !uenos procedimientos administrativos que contemplen una informaci(n adecuada para posi!ilitar el control de las operaciones programadas. Monitoreo $ e7aluaci&n: &l monitoreo organi*acional ayuda a aclarar los o!"etivos de los programas, vincular actividades e insumos con dichos o!"etivos fi"ar metas de desempeo, recoger datos de rutina y pasar directamente los resultados a los responsa!les. &l monitoreo es el proceso permanente y sistem,tico de autoevaluaci(n. 53
91

'L$@ AL$, 0harles, A:7.&G Marie elene, AG:&7$OG, #ary+ 0A7:&G Bred, MOG@A'=AG #eorge. O!. cit. ),ginas 8;,8?. 92 'L$@ AL$, 0harles, A:7.&G Marie elene, AG:&7$OG, #ary+ 0A7:&G Bred, MOG@A'=AG #eorge. O!. cit. ),gina >8

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'a evaluaci(n organi*acional considerar, por qu- y c(mo se lograron o no se lograron los resultados a nivel organi*acional, vincula actividades especficas a resultados generales, ayuda a me"orar programas y polticas para me"orar los resultados. 3. >egunda etapa: Descripci&n del cuadro de situaci&n. &l diagn(stico tiene como o!"etivo, segAn A!ad 54, identificar posi!les o!st,culos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo esta!lecer si est,n dadas las condiciones para la e"ecuci(n del sistema propuesto e identificar los procesos clave para que el sistema opere so!re ellos y sus varia!les claves, a fin de garanti*ar en lo posi!le el -9ito organi*acional. 0a!e consignar entonces si se cumplen los o!"etivos, el costo es ra*ona!le, los diseos son claros, e9iste detecci(n de desvos, errores, comentarios acerca de situaciones de ineficiencia, comentarios acerca de la estructura, separaci(n de funciones, incompati!ilidades, sistema de control interno vigente, proposici(n o recomendaci(n de los cam!ios a introducir. &n esta fase del tra!a"o que reali*a el auditor se fundamentar, en !ase a la recolecci(n de los datos del an,lisis general y el particular, pero adem,s a su propia percepci(n que tenga del organismo que le toque por su e9periencia y visi(n. 0ada organismo del estado de!e tratar de cumplir con sus metas, misi(n paro lo cual fue creada con una utili*aci(n acepta!le de recursos mientras asegura la sosteni!ilidad a largo pla*o. Euen desempeoQ significa que el tra!a"o se reali*a en forma efica* y eficiente y mantiene una relevancia para sus interesados directos los ciudadanos) y tam!i-n cuando mantiene a su ve* su via!ilidad financiera. &l diagn(stico es un recurso que traduce hechos y circunstancias en informaci(n concreta que puede cuantificarse y cualificarse. 52 $e de!e producir un an,lisis crtico de la informaci(n recogida. )ara ello se puede utili*ar la t-cnica de armado de indicadores< 3.1. !as 6erramientas: diseFo de indicadores. :e la definici(n de las ,reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atri!utos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correcci(n. )ara Eeltr,n5;, un indicador se define Pcomo la relacin entre las
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94

AEA:, :ario. *ontrol de gestin. &:. .nterconed, 0olom!ia /558. ),gina 36. B7AGK'.G, Een"amin, O!. cit. ),gina //2. 95 E&'@7AG, OesAs. :ndicadores de gestin Cherramientas para lograr la competitividad) 0olom!ia, 47 &ditores, /555. ),gina 4;.

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variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o &enmeno observado, respectos a los objetivos y metas previstas e in&luencias esperadas b.

Ea"o mecanismos de medici(n cualitativo y cuantitativo, este enfoque pone -nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el conte9to institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en Altima instancia, la eficacia de los m-todos de control elegidos en la din,mica de gesti(n. )ara efectos de este an,lisis, se conci!e al control como el mecanismo que permite corregir desviaciones a trav-s de indicadores cuantitativos y cualitativos dentro de un conte9to social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de o!"etivos claves para el -9ito organi*acional. &s decir, el control se entiende no como un proceso meramente t-cnico de seguimiento, sino tam!i-n como un proceso informal donde se involucran factores culturales, organi*ativos, humanos y grupales, tecnol(gicos, infraestructura, de relaciones con otros organismos etc. 0aractersticas que de!er, reunir el indicador5?< ctil para la toma de decisiones. $uscepti!le de medici(n. =erifica!le. Aceptado por la organi*aci(n. B,cil de interpretar. )recisi(n matem,tica en los indicadores cuantitativos. )recisi(n conceptual en los indicadores cualitativos. Aspectos a tener en cuenta en la formulaci(n de los indicadores 58< :efinir los o!"etivos que se pretende alcan*ar &nfocarse preferentemente en la medici(n de resultados y no en la descripci(n de procesos y actividades intermedias
96 97

B7AGK'.G, Een"amn. O!. cit. ),ginas /2>, /25. adem anterior.

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 $er acordados mediante un proceso participativo, que intervengan personas que sean tanto su"etos y como o!"etos de evaluaci(n, a fin de me"orar con"untamente la gesti(n organi*acional. :esignar a los responsa!les del equipo (capacitarlos para dicho fin) de su preparaci(n y verificaci(n. $er aceptados por el organismo auditado. @ener acceso a la informaci(n para su consulta. @ener congruencia con las condiciones de la organi*aci(n. @ener procesos de seguimiento y actuali*aci(n de los mismos. &n el manual se presenta una serie de cuestionarios con preguntas para la recolecci(n de datos Ientre uno de los m-todosI para acceder a la informaci(n necesaria para conocer las estructuras organi*acionales. $umado a ello de!emos tener en cuenta el m-todo de encuestas. &stas son tam!i-n una de las principales instrumentos de medici(n requeridos para proporcionar datos, se pueden tomar muestras po!lacionales representativas, encuestas en las escuelas, hospitales, entre :irectores #enerales, :irectores, Oefes de :epartamento, empleados< contratados, o de planta permanente, pasantes, tomando en cuenta la edad, los aos la!orados etc. @am!i-n hay que tener en cuenta otras fuentes que nos pueden proporcionar datos para confeccionar los indicadores, verificando los registros o!rantes en cada organismo. 'o importante a tener en cuenta es que la mayora de los datos requeridos para calcular los indicadores cuantitativos y cualitativos estar, disponi!le para el auditor a partir de fuentes e9istentes. 3.2. Mtodos de medici&n: )ara cada indicador se aportan detalles so!re el m-todo de c,lculo y so!re los requisitos especficos de datos. &l c(mputo de algunos indicadores comporta el c,lculo inicial de un numerador y un denominador para la o!tenci(n de una puntuaci(n porcentual. &n este caso se de!en dar definiciones precisas del numerador y del denominador. )or Altimo, se necesita informaci(n suplementaria que ayude a la interpretaci(n de algunos indicadores. 0uando los datos se e9traen de los registros o!rantes en los organismos, -stos de!en registrarse so!re una !ase coherente de ao a ao, de preferencia por aos financieros o fiscales. 'os detalles de las fechas y los perodos auditados para e9traer tales datos de!er,n especificarse en cada uno de los papeles de tra!a"o del auditor y principalmente en el informe de auditora que ela!ore en el punto Alcance del e9amen.

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Al final de cada indicador se har,n comentarios so!re cualquier suposici(n importante que se realice en el c(mputo del indicador y so!re cualquier factor que tienda a introducir un error en los c,lculos, alguna distorsi(n respecto a las comparaciones del indicador entre distintos organismos auditados, o distorsiones en las comparaciones temporales. A esta descripci(n se denominar, simplemente .nterpretaci(n. 3.3 <*DA: 'a t-cnica propuesta es de an,lisis de fortale*as y de!ilidades BO:A a fin de especificar el desvo. 0onsiste en la relaci(n entre las varia!les claves del entorno y la capacidad estrat-gica de la organi*aci(n por medio de la identificaci(n de la estrategia actual, los cam!ios del entorno (oportunidades y amena*as) la identificaci(n de las varia!les fuertes, y las limitaciones de la organi*aci(n (fortale*as y de!ilidades). 'a presencia del pro!lema implica la identificaci(n de objetivos es que se quiere lograr. @am!i-n conoceremos la etapa de implementaci(n Cc(mo lo hagoD 0onoceremos si se esta!lecieron las acciones, a trav-s la etapa de planificaci(n< se conci!ieron anticipadamente los o!"etivos estrategias y programas, o si se resolvi( el pro!lema so!re la marcha de las operaciones (por aparici(n de un conflicto). &n la implementaci(n se conocer, CVui-nD va a implementar la decisi(n (aparecen los conceptos de delegaci(n y asignaci(n de responsa!ilidades). C0on qu-D los recursos< humanos, materiales, econ(micos. C0u,ndo y d(ndeD $e va a concretar la implementaci(n. 0omunicaci(n< el auditor de!er, prestar atenci(n a los canales de comunicaci(n a las personas correspondientes de la decisi(n tomada, ya que una mala comunicaci(n atenta contra la implementaci(n y el cumplimiento de los o!"etivos (resultados). 3.%. 4esultados so1re la etapa de Anlisis ?eneral: 0omo resultado de esta etapa, tendremos un acceso a informaci(n de diversa ndole, podremos ela!orar un informe acerca de la percepci(n que el auditor tiene de la organi*aci(n como producto de su e9periencia y visi(n. &9iste un acercamiento a la realidad y a la cultura organi*acional, 0omentarios acerca de la estructura, separaci(n de funciones e incompati!ilidades+ comentarios acerca del sistema de control interno vigente.

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@endremos informaci(n so!re la g-nesis de la organi*aci(n< so!re su creaci(n, cam!ios en su forma "urdica, o!"etivos, recursos humanos, financieros, u!icaci(n geogr,fica, 7-gimen normativo. 3.:. 4esultados so1re la etapa de anlisis particular: @endremos tam!i-n un diagn(stico so!re la infraestructura en cuanto al esquema de operaciones (procesosFfunciones), niveles de desarrollo tecnol(gico, desempeo registrado en logros alcan*ados, e9pectativas y procesos de toma de decisiones. 'os puntos crticos en las operaciones y en que forma est,n siendo tratados, los errores so!re situaciones detectados+ comentarios acerca de situaciones de ineficiencia. %. @ercera etapa: G4ecomendaci&n de alternati7asH: =ivimos en un mundo que impone cam!ios frecuentes, por ello la estructura organi*acional tiende a ser de car,cter din,mico. &l primer interrogante que ca!e formular para efectuar las recomendaciones en los casos concretos sera< C&s necesario este cam!ioD 'as organi*aciones y las personas precisan de cierto grado de esta!ilidad para reali*ar un tra!a"o productivo de ndole reiterativa. )or otra parte, a nadie se le escapa que el am!iente, tanto interno como e9terno, cam!ia realmente y si la organi*aci(n ha de so!revivir, de!en introducirse cam!ios. 'a forma de llevar aca!o o de identificar este proceso se la denomina reorgani*aci(n. 'as varia!les relevantes son la estructura organi*acional, las personas, la tecnologa, el lidera*go, la cultura, los sistemas de control e informaci(n, el conte9to, etc. &l auditor con el cAmulo de informaci(n o!tenido en las distintas etapas anali*adas, y de acuerdo a la naturale*a de cam!ios que considere introducir, podr, recomendar al funcionario facultado para crear o modificar las estructuras organi*ativas las siguientes alternativas en aras del cumplimiento de los o!"etivos propuestos y siempre a favor del inter-s pA!lico< Mantenimiento del sistema organi*acional 7eforma de la estructura< no necesita ser tocada, solo se trata de hacerla m,s eficiente. 7eestructuraci(n< necesidad de una nueva organi*aci(n .

&nunciaremos paralelamente, antes de descri!ir las situaciones que se plantean en cada soluci(n, algunos conceptos que tuvieron mayor influencia relacionados con la idea de nueva generaci(n de reformasQ que priori*a

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transformaciones hacia adentro del &stado (Os*laP) 5> que, en la literatura especiali*ada, han quedado asociadas !a"o el paradigma conocido como la Gueva #esti(n )A!licaQ (en ingl-s, Ge% )u!lic Management). Apoyado fundamentalmente en la aplicaci(n de las tecnologas de gesti(n privada en el ,m!ito de las organi*aciones pA!licas, que nos servir,n de apoyo te(rico< 7eestructurarQ significa eliminar de la organi*aci(n todo aquello que no contri!uye a aportar un valor al servicio o producto suministrado al pA!lico. 'a reestructuraci(n se efectAa una ve* identificadas las competencias centrales de la organi*aci(n y las tareas cuya prestaci(n podra contratarse e9ternamente. 'a consigna el go!ierno de!era eliminar lo que no necesitaQ implica afrontar el arduo desafo de resolver dqu- cosase de!era hacer el go!ierno, en funci(n de los propios valores e intereses polticos. $upuestamente, la reestructuraci(n tendra que ser guiada por la planificaci(n y el esta!lecimiento de prioridades, tales como el mantenimiento de la calidad del servicio y la retenci(n de empleados valiosos. &n principio, se apunta a suprimir lo que es o!soleto, la duplicaci(n (incluida la superposici(n de programas) y la eliminaci(n tanto de dprivilegios de especial inter-se como de todo aquello que no sea transparenteQ Oones y @hompson. 55 7ealineaci(nQ. :efinida la estrategia de mercado, los funcionarios tendr,n que gerenciar el cam!io de las estructuras de forma coherente y articulada con lo planificado. 7ealinear a la organi*aci(n y al personal detr,s de los o!"etivos esta!lecidos no es otra cosa que cumplir con el dictado segAn el cual la estructura sigue a la estrategiaQ, la realineaci(n se centra en el cam!io hacia el interior de la organi*aci(nQ Oones y @hompson /66. 7eingenieraQ es un concepto de cam!io organi*acional que se ha difundido con mucha fuer*a en los aos noventa ammer y 0hampy /6/+ ammer y $tanton/63, y que propone, en esencia, dempe*ar de nuevoe, m,s que tratar de darreglare los pro!lemas e9istentes mediante soluciones parciales. 0omo tecnologa de gesti(n, sus dispositivos est,n orientados hacia los procesos, prescindiendo de las tareas y las posiciones esta!lecidas en las "erarquas organi*acionales. 'a reingeniera aprovecha las venta"as de la tecnologa inform,tica para promover un tra!a"o m,s inteligente, que elimine el papeleoQ innecesario y redundante. 'a consigna dtra!a"ar me"ore va de la mano del dcoste menose pero, como pone de manifiesto un autor, muchas veces la segunda termina predominando so!re la primera, creando un grave contrasentido< !uscar un gran ahorro a corto pla*o puede socavar un esfuer*o mayor de me"orar la
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O$M'AK, Oscar. Vuemar las Gaves (o como lograr reformas estatales irreversi!les). @ra!a"o presentado al .= 0ongreso .nternacional del 0'A:, M-9ico. /555. 99 OOG&$, '. y @ OM)$OG, B. Ln Modelo para la Gueva #erencia )A!lica< 'ecciones de la 7eforma de los $ectores )A!licos y )rivados, en 7evista del 0'A:. 7eforma y :emocracia, GT /;, Octu!re /555, 0aracas. 100 adem anterior ),gina 3?4. 101 AMM&7, M. y 0 AM)J, O. 7eingeniering the 0orporation< a Manifesto for Eussines 7evolution, Ge% JorP, arper Eussines. /554. ),ginas /3I4;. 102 AMM&7, M. y $@AG@OG, $. @he 7eingeniering 7evolution, Ge% JorP, arper Eussines. /55;. ),gina ;6.

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gesti(n e incrementar los costes a largo pla*oQ (Kettl,/558). AAn m,s, el -nfasis puesto en la reducci(n del gasto puede atentar contra el prop(sito de sostener servicios pA!licos de calidad aunque, al decir de )ollitt y EoucPaert (3666), esto depender, en gran medida de los diferentes conte9tos y del rol que cumplan los avances tecnol(gicos y la pertinencia de su puesta en marcha. :e acuerdo con la naturale*a de los cam!ios a introducir entonces tenemos< &l primer caso so!re mantenimiento del sistema organi*acional implica leves o pequeas adecuaciones, como producto por e"emplo de cam!ios de legislaciones vigentes+ han cam!iado la forma en que han de presentarse y documentarse las transacciones, ausencia de controles peri(dicos cuya ausencia ha requerido a este momento principal atenci(n porque implican una tra!a para la eficacia operativa del mismo. 7eformar la estructura< la organi*aci(n !,sica y estructura requiere ser m,s eficiente cuando se da una o m,s situaciones como las siguientes< se hace necesario cam!ios en los sistemas tecnol(gicos+ se o!servan ineficiencias en la operatoria del sistema aAn cuando su diseo cumple con los o!"etivos. 0uando no se encuentren claramente definidas algunas funciones y controles, y en consecuencia la falta de conocimiento del personal que de!e aplicarlo, o la aplicaci(n de hechoQ o por costum!re. $e o!serva el uso ineficiente e inefica* y antiecon(mico de recursos y Fo falta de racionalidad en su uso quedando otra ve* la cl,sica respuesta siempre se hi*o asQ, como fundamento de las rutinas y operaciones vigentes, tam!i-n como parte de la cultura organi*acional. 7eestructuraci(n< necesidad de una nueva organi*aci(n, aqu se puede presentar la situaci(n de dado el tiempo transcurrido desde la creaci(n de un organismo yFo programa sus o!"etivos han de"ado de estar vigentes, o han sido despla*ados por otros, o lo que es peor aAn que se hayan creado y nunca se hayan implementado. @am!i-n hay cam!ios en los procesos que en ocasiones son de tal magnitud que afectan las rutinas administrativas, la oportunidad y naturale*a de los controles, las secuencias de operaciones, etc. resultando indispensa!le redefinir roles y responsa!ilidades, crear nuevas unidades organi*acionales dentro de la estructura o eliminarlas. %. 1. IC&mo se implementan las recomendaciones del cam1ioJ 'as acciones que recomienden los tra!a"adores del control, no ser,n tomadas en forma seguramente lineal, porque llevar a delante una reforma de este tipo no es como dice $pinP, no es una simple cuestin de rdenes, redactar decretos o aprobar estatutos7M4
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$).GK, )eter. 1odernizacin de la 8dministracin !(blica en 8m@rica -atina: 'valuacin de los recientes cambios en la gerencia de los 1inisterios y de las 8gencias %eguladoras 9rientaciones metodolgicas , en AA==, Gueva #esti(n )A!lica y 7egulaci(n en Am-rica 'atina. Ealances y desafos, 0aracas, 0'A:. 366/.

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&s necesario que el auditor sepa que las recomendaciones so!re los procesos de cam!io y reformas suponen tomar decisiones (polticas), las medidas introducidas podr,n generar apoyo o resistencia por parte de los funcionarios y en los tra!a"adores de los organismos que audite. &ntre las ra*ones por las alguien se oponga al cam!io< 0onvicci(n de que es inapropiado, sentirse perdedor frente al cam!io, miedo a lo desconocido, temor de no adaptarse, posi!ilidad de p-rdidas econ(micas, conservacionismo, aumento o disminuci(n de responsa!ilidad, malas e9periencias en cam!ios anteriores, etc. 'os esquemas !urocr,ticos de organi*aci(n como los de la administraci(n pA!lica , son sumamente resistentes a las reformas, e9isten muchas demoras de aos para la implementaci(n de sistemas inform,ticos que permitan o!tener informaci(n ntegra, oportuna y confia!le, e"emplos de ellos fue la implementaci(n del $istema de $eguimiento de Ouicios en la )rocuraci(n #eneral, y aAn la ine9istencia de registraciones en de Ouicios en la :efensora del )ue!lo, el .nstituto de la =ivienda solo por nom!rar a algunos. Aparentemente la resistencia al cam!io proviene< 1. :e la necesidad de seguridad, que Maslo% /62 demostr( se puede traducir en una preferencia por lo conocido antes que lo desconocido. 2. :e los intereses particulares que podran verse amena*ados. 3. :e la falta de visi(n y claridad respecto a los eventuales !eneficios del cam!io. 4. :e la inercia que hace preferi!le mantener un mismo ritmo antes que hacer un esfuer*o adicional por cam!iar. 5. :e los cuestionamientos polticos contradictorios respecto al cam!io, sus alcances, o!"etivos. 6. :e la falta de recursos que pueden tornar difcil la mantenci(n o reforma de una innovaci(n. 7. :e envidias y malas predisposiciones internas, que hacer que personas y departamentos de un mismo organismo se opongan a innovaciones provenientes de otras personas o departamentos. 8. :e no permitirse salir de la mediocridad. &s conocido el mensa"e que a veces reci!imos de "efes que al ingresar a una organismo pu!lico
(accedido el 33 de "ulio de 366>). 6ttp:KKLLL.clad.or.7eKsiareKinde(.6tm
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MA$'ON, A!raham. )assimQ &l hom!re autorreali*ado< hacia una psicologa del ser. @roquel, Euenos Aires. /5>5.

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dicen< el que sa!e, sa!e y el que no es "efeQ, o Go hay que ser tan malo como para que te echen del tra!a"o ni tan !ueno como para poner en peligro o ridculo a tu "efeQ. Ac, las cosas se hicieron as siempre, no pretendas venir a cam!iar las cosasQ etc. &stos tipos de mensa"es son claros e"emplos de mantenerse en el anonimato la inercia frente a lo nuevo, la mediocridad como modo de actuar. A modo de resumen, se puede decir que en un mundo de permanentes cam!ios, las personas y en particular los auditores que somos capaces de innovar tenemos que enfrentar la oposici(n de algunas personas y arrastrar la inercia de otros, para producir los cam!ios para una !uena gesti(n. C*=C!;>IC=: 'a propuesta t-cnica del presente tra!a"o conlleva a cam!iar la metodologa en que e9aminamos los (rganos que controlamos. :e!emos comprender los profesionales del control que e9iste un determinante importante en nuestra tarea y que no podemos de"ar de valorar al momento de reali*ar nuestros e9,menes, o!servaciones y recomendaciones y es que a medida que el mundo cam!ia, el entorno cam!ia, las sociedades cam!ian, las necesidades sociales cam!ian, y el modo de ver el control tam!i-n de!e cam!iar, de!iendo tender a una tendencia m,s prescriptiva o de prevenci(n m,s que al s(lo hecho de marcar errores en la gesti(n. )or consiguiente la metodologa y t-cnica de auditora propuesta a!arca muchas varia!les a ser tenidas en cuenta cuando de!emos reali*ar el an,lisis de la estructura y sistema organi*acional, que adem,s no podemos de"ar de mencionar que muchas veces se apoya en nuestra forma de pensarQ. Vuiero decir con esto que para una mentalidad !urocr,tica o que !usca conseguir organi*aci(n a trav-s de la e9istencia de estructuras o normas !urocr,ticas, una entidad que est, organi*ada informalmente, seguro le parecer, que es ca(tica o desorgani*ada, o si encontramos una forma de organi*aci(n que le da m,s importancia a los valores compartidos, creencias en suma con principios de entendimiento entre todos los que la conforman, estaremos ante la presencia de un componente cultural que ayuda a la forma de organi*aci(n y que de!e ser tenido en cuenta al momento de evaluar y diagnosticar una organi*aci(n adecuada efica* y eficiente, comprendiendo que hay que ser fle9i!lesQ al momento de anali*ar las estructuras organi*acionales. &sta metodologa, requiere que e9aminemos variados componentes y lleguemos a una recomendaci(n de alternativas, mirando la forma en que ellos enca"en antes que intentar for*ar a que coincidan con una esquemati*aci(n dada, como ocurre en el an,lisis de la estructura organi*acional convencional que viene haciendo la A#0EA.

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&sta metodologa de auditora propuesta para las estructuras y sistemas organi*acionales del sector pA!lico permite concluir que< 'a auditora moderna no est, s(lo direccionada a la detecci(n de errores, sino m,s !ien a ser cola!oradora con la gesti(n, tendiendo a ser prescriptiva o preventiva, incluyendo al enfoque de lo general a lo particular para aportar valor al tra!a"o del auditor, proporcionando informaci(n real que ayude al funcionario a tomar decisiones que le permitan tener una estructura y organi*aci(n m,s eficiente y efica* para alcan*ar sus o!"etivos. Lna !uena pr,ctica para la A#0EA H y cualquier otro (rgano de control e9terno que quiera aprovecharlaI ser, que para poder poner en pr,ctica esta modalidad, requerir, que los equipos interdisciplinarios cuenten con profesionales que adem,s de entender en las materias de su competencia, tam!i-n sumen a sus conocimientos y e9periencia la t-cnica de auditora propuesta !asada en t-cnicas de organi*aci(n y m-todos, conducci(n, investigaci(n operativa etc. &s decir contar con profesionales capacitados para tal an,lisis y no que sean solamente conocedores del ente u organismo. 'a metodologa propuesta de!e ir desde los aspectos generales de la estructura formal e informal de una organi*aci(n conformada por sus aspectos o!"etivos y su!"etivos, hasta el e9amen particular de qu-Q y c(moQ reali*an sus actividades plasmados en sus procedimientos y circuitos. 'a conveniencia de estandari*ar este tipo de an,lisis aceptado y reconocido por los auditores, para poder tra!a"ar con est,ndares de calidad. $e optimi*aran los recursos disponi!les, entre ellos el tiempo del personal interviniente. Go se utili*aran concepciones distintas acerca de c(mo de!en relevarse los circuitos, el control interno y la estructura. 'as organi*aciones no de!en ser entendidas, estudiadas como algo racional con referencia a sus metas u o!"etivos prefi"ados, sino que es mucho m,s e9acto comprender y e9presar que son comple"as y am!iguas. &l auditor de!e incorporar a su mirada glo!al o general de la organi*aci(n, el aspecto informal, ya que tanto el aspecto formal como el informal constituyen la estructura de la organi*aci(n. Lna !uena pr,cticaQ ser, tomar al an,lisis del control interno como una parte intrnseca a la metodologa propuesta, de!iendo el auditor poner atenci(n en los aspectos tales como definici(n y cumplimiento de o!"etivos de control, y los elementos (/) correcta documentaci(n de las acciones y hechos, (3) registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos, (4) autori*aci(n y e"ecuci(n de las transacciones y hechos, (2) divisi(n de las tareas, (;) supervisi(n, y (?) acceso a los recursos y responsa!ilidad ante los mismos,

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todo ello de conformidad con las directrices para las normas de control interno pu!licadas por la .G@O$A.. 'a auditoria a trav-s de la la!or efectuada por los profesionales del control, de!e actuar como agente de cam!io, e"erciendo docencia so!re el valor de la cola!oraci(n con la gesti(n, la innovaci(n y la vocaci(n de servir a los interese pA!licos. 'a metodologa propuesta contiene una me"or pr,ctica para la A#0EA de emitir una recomendaci(n m,s din,mica y cola!oradora con las decisiones respecto a los cam!ios so!re estructura y organi*aci(n actuales o futuros que de!era hacer el funcionario responsa!le de su implementaci(n.

)or Altimo, el m-todo desarrollado en este tra!a"o toma en cuenta la comple"idad de los sistemas organi*acionales, con la incorporaci(n de todas las varia!les posi!les que permitan recomendar una me"ora en aras del !ienestar general que en definitiva es el o!"etivo principal de la administraci(n pA!lica. Binalmente, a continuaci(n, el Manual que se sugiere adoptar para la aplicaci(n de esta nueva metodologa.

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A=BM* I

GManual Me2ores Prcticas de Auditoria de Bstructuras $ >istemas de *rgani)aci&n del >ector PE1licoH

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Nndice Pgina

Captulo I Aspectos generales1111111111111111111111111111111111111..>8 /. \m!ito de aplicaci(n 11111111111111...............................................................................>8 3 0oncepto de auditoria e9terna111111111111.1111111111111111111..>8 4. Marco normativo1111111111111111111111111111111111111...>8 2. )autas generales de tra!a"o11111111111111111111111111111111..>> ;. 0onceptos a tener en cuenta en el desarrollo de la tarea11111111111111111111>> ?. An,lisis y evaluaci(n de evidencias11111111111111111111111111111.56 8. 'a )lanificaci(n111111111111111111111111111111111111115/ 8. / Aclaraciones previas1111111111111111111111111111111111....5/ 8.3 pasos de la planificaci(n111111111111111111111111111111111..53 Captulo II Buente y recolecci(n de datos11111111111111111111111111111111..5> /. Buentes a tener en cuenta para la recolecci(n de informaci(n11111111111111111..5> /./. Buentes .nternas< 11111111111111111111111111111111111....5> /.3 Buentes e9ternas11111111111111111111...........................................................5> 3. @areas y t-cnicas a emplear por el auditor para reca!ar informaci(n y poder efectuar el an,lisis de la misma<11111111111111111111111111111111111111111115> a. @-cnica de O!servaci(n directa. 1111111..1111111111111111111111155 !. @-cnica de &ntrevistas1111111111111111111111111111.. 111111.55 c. @-cnica de solicitud de informaci(n< cuestionarios notas 111111111111111111111111111111............................................................/66 d. Acceso a redes de .nformaci(n: 7M3 Captulo III Bl Anlisis ?eneral1111111111111111111111111111111111111../64 /. $u! etapa reductores de comple"idad<1111111111111111111111111111.../64 a) Modelo actual u o!"etivo1111111111111111111111111111111111../64 )reguntas claves so!re planificaci(n111111111111111111111111111111/64 /. =isi(n.111111111111111111111111111111111111111111../64 3. Misi(n111111111111111111111111111111111111111111../62 4. O!"etivos11111111111111111111111111111111111111111./62 2. Metas111111111111111111111111111111111111111111.../62 ;. )olticas111111111111111111111111111111111111111111/6; ?. &structura organi*acional1111111111111111111111111111111............../6; &l sector pA!lico de la 0iudad de Euenos Aires11111111111111111111111111/6? a. $ector )A!lico no financiero111111111111111111111111111111111/6? !. Administraci(n pA!lica no financiera11111111111111111111111111111../6? Administraci(n central1111111111111111111111111111111111111/6? Organismos descentrali*ados y entidades aut,rquicas11111111111111111111111/68 &mpresas y $ociedades del &stado1111111111111111111111111111111./68 Otros entes del sector pA!lico no financiero1111111111111111111111111111/6>

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$ector pA!lico financiero de la 0iudad111111111111111111111111111111/6> ?./ )reguntas claves so!re &structura organi*acional11111111111111111111111./6> 8. &l grado de formali*aci(n de la estructura organi*acional11111111111111111111..//6 Modelo de preguntas GS 3 &structura organi*acional11111111111111111111111../// >. )lanificaci(n Binanciera11111111111111111111111111111111111//3 3. $u! etapa 7eveladores de la estructura su!"etiva11111111111111111111111..//4 0ultura organi*acional111111111111111111111111111111111111..//4 'os recursos humanos111111111111111111111111111111111111.//4 @ecnologa11111111111111111111111111111111111111111..//2 0omunicaci(n1111111111111111111111111111111111111111.//; &nlaces electr(nicos1111111111111111111111111111111111111.//; Capitulo I &l an,lisis en particular11111111111.1111111111111111111111111//? &nfoque !asado en los procesos11111111111111111111111111111111//? 0uestionario para el an,lisis de diseo de los formularios que utili*a el organismo1111111111..//8 .nstalaciones11111111111111111111111111111111111111111//> @oma de decisiones111111111111111111111111111111111111.......//> Captulo erramientas para evaluar11111111111111111111111111111111111.//5 :iseo de indicadores1111111111111111111111111111111111111.//5 .ndicadores organi*acionales1111111111111111111111111111111111./36 .nstrumentos de medici(n11111111111111111111111111111111111.../36 /. =isi(n1111111111111111111111111111111111111111111./36 3. Misi(n1111111111111111111111111111111111111111111./36 4. O!"etivos111111111111111111111111111111111111111111/3/ 2. Metas1111111111111111111111111111111111111111111../3/ ;.&strategia11111111111111111111111111111111111111111.../33 ?. .ndicadores organi*acionales111111111111111111111111111111111/33 8. :ivisi(n y distri!uci(n de funciones111111111111111111111111111111../34 >. .nstrumentos t-cnico de apoyo11111111111111111111111111111111../32 5. 0am!ios organi*acionales11111111111111111111111111111111........./32 /6. .nstrumentos t-cnicos de apoyo1111111111111111111111111111111../3; 7eveladores de la estructura su!"etiva111111111111111111111111111111./3; //. 0omunicaci(n111111111111111111111111111111111111111./3; /3.Motivaci(n11111111111111111111111111111111111111111/3? /4. 0ultura organi*acional11111111111111111111111111111111111../38 /2. 7ecursos humanos111111111111111111111111111111111111.../38 /;. @ecnologa de la informaci(n11111111111111111111111111111111../35 /?. .ndicadores de la etapa de evaluaci(n de los procesos111111111111111111111./46 .ndicadores de eficiencia111111111111111111111111111111111111./46 .ndicadores de producci(n11111111111111111111111111111111111../4/ /8. )roceso111111111111111111111111111111111111111111/4/ />. 0ontroles ,reas de aplicaci(n11111111111111111111111111111111../4/ /5. @oma de decisiones111111111111111111111111111111111111../43 36. 'idera*go11111111111111111111111111111111111111111./44 3/. :isposici(n de instalaciones para el flu"o del tra!a"o1111111111111111111111../44 &valuaci(n de fortale*as y :e!ilidades (BO:A)11111111111111111111111111./42 0omunicaci(n de resultados1111111111111111111111111111111111../4; Captulo VI 7ecomendaci(n de alternativas111111111111111111111111111111111/48 Ane9o . $m!olos para armado de cursograma11111111111111111111111111./45 Ane9o .. #losario111111111111111111111111111111111111111./2/

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Capitulo I Aspectos ?enerales: 1. Om1ito de aplicaci&n: 'a 'ey 86, en su @tulo .= se refiere a los $istemas de 0ontrol y a partir de su art.</4/ trata so!re la A#0EA, sus disposiciones se refieren al $ector )A!lico de la 0iudad, definiendo as el universo de control. &ste incluye los tres poderes+ especficamente nosotros nos referiremos al )oder Administrador #o!ierno de la 0iudad aut(noma de Euenos Aires y las diferentes organi*aciones tales como entidades descentrali*adas (usualmente dependientes de Ministerios y $ecretaras del &"ecutivo pero con status propio), organi*aciones empresariales en donde el #0EA cuente con participaci(n, entidades aut,rquicas. Go incluye las comunas hasta tanto sean esta!lecidas. 2. Concepto de auditoria B(ternaP 'a Auditora e9terna es un e9amen glo!al, total e integrado, que tiende al control de la gesti(n pA!lica desde una perspectiva e9terna a su propio proceso y que, a diferencia de los otros tipos de control de gesti(n, est, orientada fundamentalmente a promover la me"ora de las operaciones de go!ierno H en t-rminos de economa, eficacia y eficiencia H y a fortalecer la capacidad sist-mica del estado de rendir cuentas de su gesti(n a la sociedad /6;. 3. Marco normati7o. :ado el car,cter innovativo del enfoque propuesto, y que no e9iste un encuadre legal especfico, se ha considerado importante mencionar el encuadre legal utili*ado para este tipo de metodologa.
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Gormas de Auditoria &9terna IA#0EA y A#GI Gormas Auditoria interna $.#&G %%%.sigen.gov.ar 7esoluci(n /68F5> $.#&G HGormas generales de control interno . .nforme 0O$O. Gormas de Auditoria .nterna $.#&EA.
Gormas E,sicas de Auditora &9terna de la Auditora #eneral de la 0iudad de Euenos Aires.

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.G@O$A. :irectrices referentes a los informes so!re la eficacia de los controles internos< &9periencias de las &B$ en la implantaci(n y la evaluaci(n de los controles internos. )u!licado por la 0omisi(n de Gormas de 0ontrol .nterno #ua para las normas de control interno del sector pA!lico .G@O$A.. Gormas .$O 566/. Gormas .7AM

%.Pautas generales de tra1a2o: &ste manual de auditora de estructuras y sistemas organi*acionales del sector pA!lico tiene como o!"etivos principales< )roveer un marco de referencia para el desarrollo de todos los tipos de auditoras (ser, lo suficientemente fle9i!le como para adaptarse a los distintos entes y organismos que se e9aminen). &standari*ar el tra!a"o. Bacilitar la revisi(n del tra!a"o y emisi(n del informe del auditor. #enerar las condiciones necesarias para un desempeo eficiente. O!tener elementos que permitan emitir "uicios v,lidos y suficientes para respaldarla emisi(n del informe. 0rear valor tanto para la la!or de los auditores, para que adem,s !rinde informaci(n a los funcionarios que de!en tomar decisiones.

:.DConceptos a tener en cuenta en el desarrollo de la tarea: :eterminaci(n de la importancia, significaci(n y riesgo 10. $e denominan riesgos de auditora aquellas circunstancias, de car,cter cuantitativo o cualitativo, que pueden influir en las conclusiones de la auditora, aumentando las posi!ilidades de error. &l hecho de que no e9ista, en el ,m!ito de la Ourisdicci(n o )rograma a auditar, un adecuado am!iente de control o que no se hayan reali*ado relevamientos o auditoras previas, que la actividad sea comple"a o t-cnicamente muy especiali*ada, dificultan las tareas de auditora, aumentando la facti!ilidad de errores en las conclusiones a las que arri!an los equipos de auditora. 'os organismos que reali*an actividades no rutinarias poseen una multiplicidad de sedes fsicas o carecen de Lnidades de Auditora .nterna, o aquellos cuyos o!"etivos organi*acionales tienen un alto grado de sensi!ilidad (producen energa el-ctrica para grandes conglomerados, asistencia m-dica de emergencia,

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Gormas E,sicas de Auditora &9terna de la Auditora #eneral de la 0iudad de Euenos Aires

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manipulan elementos t(9icos, etc.), de!en tener una mayor ponderaci(n en la evaluaci(n de riesgos de auditora. 'a evaluaci(n previa de los riesgos de auditoria mediante t-cnicas especficas, es una condici(n necesaria en el desarrollo del Programa de Auditora, a fin de disponer las metodologas adecuadas de a!orda"e, los recursos humanos especiali*ados en los equipos de auditora y ponderar adecuadamente los tiempos del tra!a"o de campo, en funci(n de las prue!as necesarias, para o!tener las evidencias suficientes que validen o!servaciones. &n este sentido, pueden mencionarse varios tipos de riesgo de auditora< a) 4iesgo In6erente< $e llama riesgo inherente a aquel vinculado e9clusivamente a las caractersticas cuantitativas y cualitativas propias del organismo y de su actividad. &s el caso de las organi*aciones comple"as, las megaestructuras, las organi*aciones de actividades especiales o muy sensi!le. !) 4iesgo de control< $e refiere especialmente a la evaluaci(n del am!iente de control, la e9istencia o no de una unidad de auditora interna, mecanismos propios de control o manuales de procedimiento. 'a e9istencia de puntos d-!iles en el control interno aumenta a priori el riesgo de auditora. c) 4iesgo de Detecci&n< &st,n relacionados directamente a la posi!ilidad de que los procedimientos de la auditora programados no terminen siendo los adecuados. &n ese sentido, el riesgo aumenta cuando no e9iste relevamiento previo, se trata de la primera auditora so!re el programa u organismo, se requieren auditores con un alto grado de especiali*aci(n segAn la materia o se carecen de est,ndares normalmente aceptados de medici(n de la actividad. d) 4iesgo de muestreo< la posi!ilidad de que la prue!a aplicada a una muestra condu*ca a una conclusi(n diferente de aquella a la que el Auditor hu!iera llegado si la prue!a se hu!iera aplicado a todas las unidades del universo. )ara esta!lecer los riesgos de auditora, normalmente se adoptan ciertos criterios que permiten mensurarlos. )ara ello, se pueden esta!lecer tres ni7eles de riesgos< Alto Medio "a2o &stos niveles, pueden relacionarse en funci(n de caractersticas y a titulo de e"emplo, las mismas pueden ser< $ignificaci(n econ(mica $ensi!ilidad del o!"eto organi*acional Am!iente de control 0omple"idad organi*acional 0omple"idad tecnol(gica 7ecurrencia de auditoras anteriores

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0umplimiento de recomendaciones 0apacidad de sus recursos humanos .nformati*aci(n de los procesos

Mediante una matri*, que com!ine niveles y caractersticas ponderadas (segAn valores) para varias organi*aciones o programas, se puede esta!lecer una escala de riesgos, para cada uno de ellos. &n funci(n de esta escala, la programaci(n de!er, esta!lecer sus prioridades y la magnitud de los recursos humanos afectados. .. Anlisis $ B7aluaci&n de B7idencias Lna ve* determinadas las desviaciones cualitativas o cuantitativas respecto de los criterios o normas, de!er, mediante el tra!a"o de campo, anali*ar y evaluar las evidencias para desarrollar los halla*gos. @ipos de B7idencias10' 'a evidencia puede clasificarse en las siguientes categoras< B7idencia <sica< $e o!tiene mediante .nspecci(n u o!servaci(n directa de las actividades, !ienes yFo sucesos. 'a evidencia de esa naturale*a puede presentarse en forma de memorandos (donde se resuman los resultados de la inspecci(n o de otra o!servaci(n), fotografas, gr,ficas, mapas o muestras materiales. B7idencia Documental< 0onsiste en informaci(n ela!orada, como la contenida en cartas, contratos, registros de conta!ilidad, facturas y documentos de administraci(n relacionados con su desempeo. B7idencia @estimonial< $e o!tiene de otras personas en forma de declaraciones hechas en el curso de investigaciones o entrevistas. 'as declaraciones que sean importantes para la auditora de!er,n corro!orarse siempre que sea posi!le mediante evidencia adicional. @am!i-n ser, necesario evaluar la evidencia testimonial para cerciorarse que los informante no hayan estado influidos por pre"uicios o tuvieran s(lo un conocimiento parcial del ,rea auditada. B7idencia analtica: 0omprende c,lculos, comparaciones, ra*onamiento y separaci(n de informaci(n en sus componentes. >uficiencia del tra1a2o reali)ado. C$on suficientes las evidencias reunidas para sustentar los halla*gos, conclusiones y cualquier recomendaci(n D &l auditor de!er, recolectar hechos reales, adecuados y convincentes, de tal manera que una Qpersona prudenteR pueda llegar a la misma conclusi(n a la cual -l lleg(. 0uando sea conveniente se podr,n emplear m-todos estadsticos para pro!ar la suficiencia. Competencia de los antecedentes reunidos: 'os antecedentes de!er,n ser v,lidos, es decir que refle"en la situaci(n real del ente o ,rea. 'a evidencia de!e merecer la confian*a del auditor y representar el me"or dato disponi!le. :e no ser as de!er, !uscarse e7idencia adicional.

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GAO > N+$&%' 5" A/5(!+$6%

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Pertinencia del 6alla)go: 'a evidencia de!e tener una relaci(n l(gica con el asunto e9aminado por la auditora. Lna ve* m,s la evidencia de!er, pasar la prue!a de una persona medianamente prudente que le recono*ca la cualidad de la relaci(n. 'as siguientes presunciones son Atiles al "u*gar la confia!ilidad de la evidencia. $in em!argo, estas presunciones no de!en ser consideradas suficientes en s mismas para determinar la confia!ilidad. 'a evidencia captada de una fuente independiente es m,s confia!le que la o!tenida o reci!ida de la organi*aci(n auditada. 'a evidencia captada !a"o un !uen sistema de control interno es m,s confia!le que la o!tenida donde tal control es d-!il, insatisfactorio o ine9istente. 'a evidencia captada a trav-s de e9amen fsico, o!servaci(n, c(mputos e inspecci(n es m,s confia!le que la o!tenida indirectamente. 'os documentos originales son m,s confia!les que las copias. 'a evidencia testimonial o!tenida !a"o condiciones donde las personas pueden ha!lar li!remente es m,s cre!le que la evidencia testimonial o!tenida !a"o condiciones comprometedoras (por e"emplo, donde las personas pueden ser intimidadas). 7elevancia entre antecedentes reunidos y materia !a"o an,lisis< &s la relaci(n entre la evidencia y su uso. 'a informaci(n que se utilice para demostrar o refutar un hecho, ser, relevante si guarda una relaci(n l(gica y patente con ese hecho. $i no lo hace ser, irrelevante y por consiguiente no de!er, incluirse como evidencia. 'os auditores de!er,n, cuando lo consideren Atil, o!tener de los funcionarios de la entidad auditada descripciones escritas, denominadas cartas de representaci&n, con respecto a la relevancia y confia!ilidad de la a que o!tienen. 0uando los datos procesados por computadora sean una parte importante o integral de la auditora y la confia!ilidad de los datos sea crucial para el logro de los o!"etivos de la auditora, es necesario que los auditores queden satisfechos de que los datos son relevantes y confia!les. '. !a Planificaci&n: '. 1 Aclaraciones pre7ias: .I ..I ...I 'a planificaci(n es importante porque esta!lece el o!"eto, los o!"etivos y alcance de de la auditoria y propone los medios para lograr un tra!a"o de Auditora coordinado y eficiente. 'a planificaci(n permite evaluar el desempeo del equipo auditor 'a planificaci(n ayuda a controlar el desarrollo de la tarea y a la )resupuestaci(n del pr(9imo e"ercicio.

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.=I

=I

=.I

=..I

'a planificaci(n de!e ser cumplida en el tiempo estipulado, independientemente de su tipo y tamao, teniendo en consideraci(n aquellos organismos de menor tamao se emplear, menor tiempo, menor documentaci(n pero siempre la planificaci(n de!e estar documentada. 'a forma y oportunidad en que se aplicar,n los procedimientos especficos variar, de acuerdo con el tamao y comple"idad de las tareas del organismo y con la frecuencia de nuestras verificaciones in situ. 'as tareas de!en planificarse en modo que se cu!ran en primer lugar las ,reas pro!lem,ticas. aciendo uso de su "uicio profesional, el auditor se asegurar, que se dedique el tiempo y atenci(n suficientes a los temas m,s significativos, y que se redu*ca al mnimo el tiempo dedicado a cuestiones de ocurrencia norma y ha!itual. &n caso de modificarse el plan de auditora en el cual se requiera la anulaci(n o reempla*o de procedimientos, de!er,n estar de!idamente fundada.

'a etapa de planeamiento es un proceso din,mico que de!e iniciarse en el comien*o de la la!or de auditora y revisarse constantemente con el prop(sito de adaptarse a modificaciones que puedan presentarse en los distintos tipos de auditoria que se lleven a ca!o y modificaciones de las estructuras organi*acionales tam!i-n. '. 2. Pasos de la planificaci&n. 'a planificaci(n apunta a< a) !) c) d) O!tener conocimiento del ente :etecci(n de riesgos de auditoria :eterminar el enfoque de la auditoria )reparar en forma detallada un plan operativo. Auditor a) O!tener conocimiento del ente< IBamiliari*arse con las normas, operaciones del ente a trav-s de la lectura de< .nformes de la A#0EA de aos anteriores, 'ega"os permanentes o!rantes en la A#0EA, informes de las LA.s, relevamiento previo normativo vigente y 4eferencia

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aplica!le+ cam!ios de gesti(n, funcionarios, informes peri(dicos efectuados por los :irectores generales, Actas de Asam!leas y :irectorios etc, I0oncertar una reuni(n previa a la apertura de la auditoria con las autoridades del ente para< 0onocer a las autoridades m,9imas. 0onocer al personal de la entidad que efectAa directamente las auditorias de control interno .dentificar desde el inicio pro!lemas potenciales y aspectos relevantes de la organi*aci(n. &9plicar a las autoridades el tiempo estipulado para efectuar la tarea de auditora, coordinar el apoyo en !rindar la informaci(n en las fechas indicadas por la ley. 0onocer cam!ios significativos en el sistema de control interno, los procesos, y en el organigrama durante el e"ercicio a controlar. 7ecorrer las principales oficinas, plantas y dep(sitos (para determinar el tamao, detectar posi!les pro!lemas de auditora) falta de seguridad, e9istencias o!soletas etc. I&n funci(n a la reuni(n anterior y de considerarlo necesario, concertar entrevistas con< &ncargados de las ,reas inform,ticas de la entidad, 93

 7esponsa!le de la auditora interna ( para evaluar su independencia, calidad de su tra!a"o, informes, respuestas de cada uno de los sectores que ha controlado+ y posi!ilidad de coordinar tra!a"os a fin de minimi*ar las horas de auditora !) :etecci(n de riesgos de la auditoria< 'a e9istencia de riesgos especiales podra afectar la naturale*a, e9tensi(n y oportunidad de los procedimientos de auditora a aplicar. :etallar claramente el riesgo detectado y los cam!ios en los procedimientos. )rincipales riesgos< 0am!ios institucionales (cam!ios de go!ierno) 0am!ios organi*acionales o estructurales designaci(n de nuevos directores generales, o "efes de departamentos. Bactores econ(micos financieros imperantes en la 0iudad o el pas. )ro!lemas operativos ocasionados por conflictos polticos, sociales o legales internos, gremiales, etc. :udas respecto a la idoneidad, credi!ilidad y confia!ilidad en la gerencia. 0am!ios en el o!"etivo del ente (por cuestiones sociales, nuevas regulaciones, econ(micos que afecten la e9istencia o continuidad de la misma). 0) :eterminar el enfoque de la auditoria< 94

&n !ase a las o!servaciones en los puntos a) y !) y a la evaluaci(n preliminar del sistema de control interno, se de!er,< &sta!lecer el grado de materialidad para las tareas de auditora. 7ecordemos que la auditora se !asa en un control selectivo para o!tener elementos de "uicio v,lidos y suficientes para la emisi(n de un informe en el cual opinamos so!re la ra*ona!ilidad de las cifras o cuestiones a controlar. &s decir, no se ha!la de e9actitud+ por lo tanto el auditor est, dispuesto a aceptar cierto margen de error ( por errores no significativos y por errores no detectada*os)+ &sta!lecer el grado de confia!ilidad en el sistema de control interno vigente ( #eneral del ente o por ,reas)+ &sta!lecer el nivel de confian*a en el sistema de procesamiento de informaci(n y en el sistema conta!le. &fectuar una revisi(n analtica y confeccionar indicadores, para comparar con e"ercicios anteriores a fin de poder detectar datos significativos. :eterminar ,reas crticas que requerir,n prioridad en la revisi(n. d) )reparar el planificaci(n detallada F Auditor plan operativo $upervisor. &l auditor supervisor de!er, preparar un plan que contenga principalmente 'os recursos humanos< los 95

7eferencia

profesionales que integrar,n el equipo de auditora. $e tendr, en cuenta para la selecci(n la capacitaci(n, la pericia, idoneidad, e9periencia e independencia necesarias para cumplir con la tarea. @am!i-n de!er, tener en cuenta el personal administrativo que requerir, para su cola!oraci(n. &l tiempo estimado< en horas, ordinario anual, meses. )resupuestar adem,s de los recursos materiales &sta!lecer responsa!ilidades a cada miem!ro del equipo auditor. :eterminar ,reas involucradas tanto de apoyo como de control de la A#0EA a la que se requerir, ayuda. :eterminar el O!"eto de auditora concretamente el ,rea o ente o dependencia del go!ierno !a"o e9amen. &sta!lecer el o!"etivo de la evaluaci(n 0aractersticas de los O!"etivos 0ada o!"etivo de!er, reunir las siguientes caractersticas, de acuerdo a lo fi"ado por las Gormas &9ternas de la A#0EA /6> Alcan)a1le: $er, tal que pueda lograrse materialmente, tomando en cuenta las facultades, recursos, atri!utos y todo otro factor que pueda incidir en su o!tenci(n. Bspecfico: :e!e claramente el fin !uscado. indicar

Apropiado: &star, relacionado con el prop(sito fundamental del tra!a"o de auditora. Comunica1le: $er, comprensi!le para todos los intervinientes.

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Gormas E,sicas de Auditora &9terna de la Auditora #eneral de la 0iudad de Euenos Aires.

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@odos los o!"etivos se detallar,n por orden de prioridades en un formulario< Bsta1lecer el *12eto de la auditora: &n este caso el su"eto< ay que determinar con precisi(n el su"eto de la auditora o sea si es un ente total, o s(lo un ,rea. &sta!lecer las etapas< 7elevamiento previo+ An,lisis H e9amen de la informaci(n, confecci(n de informe. &sta!lecer procedimientos de auditora para cada una de las etapas, para la apro!aci(n de los auditores generales reunidos en comisi(n de supervisi(n.

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CAPI@;!* II

<;B=@B S 4BC*!BCCIC= DB DA@*>: 1. <uentes a tener en cuenta para la recolecci&n de informaci&n. 1.1.<uentes Internas: Buncionarios del organismo al que se est, auditando. Buncionarios de otros organismos o entes relacionados o no con la actividad del auditado. #erentes, directores o administradores de programas que sean relevantes _rganos de control interno. :istintos miem!ros de con cargo "er,rquico del organismo. :istintos miem!ros del organismo (personal profesional y administrativo). _rganos colegiados. $istemas de informaci(n.

1.2.<uentes e(ternas: _rganos normativos oficiales y privados ((rganos que proporcionen estadsticas, !i!liotecas, 0&:OM, Eoletn oficial etc.) 7epresentantes de instituciones financieras internacionales )roveedores. Lsuarios directos+ 0iudadanos OG#s Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o normas reguladoras y de calidad.

2. @areas $ tcnicas a emplear por el auditor para reca1ar informaci&n $ poder efectuar el anlisis de la misma:

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@oda metodologa de!er, contener las caractersticas de los )apeles de @ra!a"o ya que constituyen la evidencia. $e utili*ar,n distintos instrumentos para reca!ar la informaci(n en cada una de las etapas de an,lisis a trav-s de las t-cnicas que se desarrollan a continuaci(n $e de!e efectuar un relevamiento previo para o!tener el conocimiento preliminar del ente e9istiendo diferentes formas de a!ordar el mismo a sa!er< a. @cnica de *1ser7aci&n directa: de la organi*aci(n, primera visuali*aci(n de c(mo opera la organi*aci(n. Apreciaci(n personal de situaciones y del am!iente en que se desarrollan las actividades. $e o!serva a las personas en su tra!a"o. )ermitiendo determinar 5u $ C&mo se est, haciendo+ 5uin y cundo lo hace+ cunto tiempo toma y donde y para 5u se hace. &l auditor se interiori*a de la operatoria glo!al de la organi*aci(n prestando atenci(n a los aspectos informales que la afecten. &s conveniente que la persona o!servada est- al tanto de la o!servaci(n, as se la consulta, solicitan e9plicaciones y se escuchan sugerencias. )revio a la siguiente t-cnica de recopilaci(n de informaci(n es necesario que el auditor sepa tanto o m,s so!re las operaciones efectuadas en dicho organismo para ello de!er,< 7ecopilar la normativa vigente que la afecte+ sa!er so!re modalidad operativa, pr,cticas usuales (comparar con otros organismos si las actividades son similares). 7elevar pu!licaciones so!re la actividad y conocer so!re tratamientos e9itosos dados a los pro!lemas de caractersticas similares. 7elevar informes de auditora previos si e9istieren. 1. @cnica de Bntre7istas: ofrece una e9celente oportunidad para esta!lecer una relaci(n con el personal afectado. A menudo las entrevistas pueden ser la me"or fuente de informaci(n cualitativa, los otros m-todos (o!servaci(n, encuestas cuestionarios, estadsticas) tienden a ser m,s Atiles en la recopilaci(n de datos cuantitativos). &l auditor puede elegir entre un tipo de entrevista estructurada< preguntas estandari*adas ser,n m,s cortas y de f,cil evaluaci(n, pudi-ndose emplear para agentes que operan en los organismos con similares actividades. O puede elegir el tipo de entrevista no estructurada para los niveles superiores< en la que el entrevistador tiene mayor fle9i!ilidad al reali*ar las preguntas adecuadas a quien responde. &l entrevistador puede e9plotar ,reas o temas que surgen de la respuesta espont,nea del entrevistado+ o puede aparecer informaci(n so!re ,reas que se minimi*aron o se pens( que no eran importantes. )ara que una entrevista tenga -9ito se de!en o!servar las siguientes aspectos. /.I acer raport con el entrevistado< es crear una relaci(n de armona o afinidad con el entrevistado. @ener raport con la otra persona es tener algo en comAn o tal ve* sera Atil crear una !ase comAn compartida por e"emplo con el tono de la vo* o espe"ear los movimientos corporales 'a relaci(n creada so!re esta !ase comAn 99

es una condici(n favora!le para la comunicaci(n efectiva, y el entrevistado se a!re a la comunicaci(n y puede responder positivamente a nuestras preguntas. &sta!lecer raport es un paso necesario para el desarrollo de una !uena comunicaci(n. &s muy importante que en este caso el auditor que llevar, a ca!o la tarea de entrevistar o!serve detenidamente al otro y seleccione uno o mas aspectos de su lengua"e o postura corporal. $e puede crear raport a trav-s de< el ritmo respiratorio, la postura, el ritmo del ha!la (modulaci(n), tono de vo*, gestos. 3.I$e recomienda llevar preparadas las preguntas, no improvisar en el momento porque se demostrar, que no tiene en claro cu,l es el prop(sito o sentido de la entrevista. 4.I0oncertar previamente la entrevista en estos casos el factor sorpresa no es lo me"or porque ya puede predisponer mal al entrevistado, puede afectar en cuanto a los tiempos estimados para efectuar la misma y que no nos proporcione la totalidad de la informaci(n que pretendamos !uscar. 2.IMane"ar los tiempos esto es llegar temprano a la entrevista en lo posi!le /; minutos antes. ;.I Ltili*ar preguntas con terminaci(n a!ierta en la que el entrevistado pueda e9playarse mas, no hacer una encuesta. ?.I Go hacer preguntas irrelevantes y repetitivas. 8. @ener una postura de escucha activa, no de!e interrumpir o ha!lar la mayor parte del tiempo el entrevistador. >. :e"ar a!ierta la puerta para otra entrevista. 'uego de la entrevista se anali*an las respuestas y se escri!en los resultados y puede ser el punto de partida para solicitar m,s informaci(n especfica a trav-s de cuestionarios. 'o importante tener en cuenta que una entrevista para que se convierta en evidencia testimonial de!e estar firmada por el funcionario entrevistado, y tam!i-n el cargo o "erarqua del mismo. c. @cnica de solicitud de informaci&n: Gotas de las cuales surgir, afirmaciones del propio ente. 0uestionarios< efectuar un formulario tipo de preguntas. $on instrumentos que se utili*an para o!tener la informaci(n deseada, constituidos por una serie de preguntas predefinida, secuenciales y separadas por tem,ticas que nos permitir,n demostrar un l(gico acercamiento a los temas o ,reas de la organi*aci(n de forma mas completa. 100

'as preguntas de!en ser claras y concisas presentadas con un orden l(gico, de f,cil repuesta. )ara efectuar los cuestionarios es necesario que previamente se realice un relevamiento previo en el organismo de control so!re los antecedentes que tengamos del organismo auditado para no repetir preguntas innecesarias. &l auditor de!e tener en cuenta que la informaci(n que proporcionen a trav-s de las respuestas ser,n evidencias, con lo cual de!en seguirse estos criterios< /.I&l auditor puede previamente e9plicar el o!"etivo que se persigue con el cuestionario, adem,s de aclarar cualquier duda del auditado esta!leci-ndose una comunicaci(n efectiva. 3.I 0omen*ar con preguntas que traigan la atenci(n del entrevistado, para luego ir avan*ando con el tema central y efectuar las m,s incisivas. 4.I&l cuestionario de!e refle"ar la posici(n del que va a responder en la estructura organi*acional (:irector #eneral, #erente general, Oefe de departamento, m,9ima autoridad del organismo), ya que la naturale*a e importancia de la respuesta y en la evidencia vara de acuerdo al nivel de responsa!ilidad o nivel del funcionario. 2.I &sta!lecer una estrategia secuencial de las preguntas< tener en claro al realidad de la conformaci(n estructural de la organi*aci(n+ cuantas ,reas sustantivas, asesoras, desconcertadas, descentrali*ada, la estrategia esta fundamentada la esfera del funcionamiento de la organi*aci(n sus competencias centrales, las cuales muchas veces se centran en sus procesos, atendiendo a los niveles t-cnicos, el tipo de lidera*go que prevalece en el organismo ya que define el comportamiento y cultura organi*acional, lo que influir, en la espontaneidad o tardan*a en responder el cuestionario. ;.I &s propicio que el funcionario y el auditor firmen los cuestionarios y sus respuestas a fin de que se conviertan en evidencias, e incorporarlas a los papeles de tra!a"o. 0lasificaci(n< &s conveniente hacer preguntas del tipo a!iertas+ &n este tipo el nAmero de respuestas es infinito, por lo que el auditor de!er, poseer e9periencia para clasificar la respuesta necesaria para su tra!a"o. )7&#LG@A CCCDDD 7&$)L&$@A .GB.G.@A

)reguntas cerradas y a!iertas o de c(digo mAltiple<

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&n este tipo se mane"an primero las preguntas cerradas cuya respuesta puede ser $i o GO, para luego llevar al entrevistado a campos m,s restringidos que permitan e9playarse en forma m,s especfica< )7&#LG@A CCCC CDDDDD C)or qu-D 7&$)L&$@A Muy de acuerdo :e Acuerdo &n desacuerdo muy en desacuerdo

d. Acceso a redes de Informaci&n: @ener acceso a redes de informaci(n entre otras< intranet, e9tranet, permite detectar informaci(n operativa o normativa so!re proveedores, empleados, enlaces con otras organi*aciones, lo que a su ve* facilita el intercam!io de datos y mantener una relaci(n interactiva con el entorno. &n este punto en particular de!emos mencionar la innovaci(n introducida con el dictado del :ecreto #0EA nro 2/8F6>/65, en el cual se esta!lece la utili*aci(n a todos los organismos dependientes del )oder &"ecutivo de la 0iudad, el correo electr(nico institucional de la 0iudad como Anico medio de comunicaci(n fehaciente de los actos internos de administraci(n que no produ*can efectos "urdicos directos, no pudi-ndose en lo sucesivo utili*ar el papel en estas comunicaciones. &n cuanto al ,m!ito de aplicaci(n es dentro de la esfera del )oder &"ecutivo y comprende la administraci(n centrali*ada, desconcentrada y los organismos descentrali*ados, entidades aut,rquicas, las empresas y sociedades del &stado, sociedades an(nimas con participaci(n estatal mayoritaria, sociedades de economa mi9ta y todas las organi*aciones empresariales donde el go!ierno de la 0iudad tenga participaci(n mayoritaria en el capital o en la formaci(n de las decisiones societarias.

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Capitulo III GBl Anlisis ?eneralH: 1. >u1etapa reductores de comple2idad: &l prop(sito estrat-gico es definir el marco de actuaci(n de la organi*aci(n, reconocer los elementos para instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organi*aci(n, estudio del conte9to. a- Modelo actual u o12eti7o : Analice el historial de la organi*aci(n< Becha y proceso de fundaci(n )rincipales recompensas y logros echos sociales, polticos o econ(micos importantes que generaron su creaci(n. $i se han producido cam!ios en tamao, Ccuales fueron las causasD 0am!ios de programas, proyectos.

Preguntas cla7es so1re planificaci&n: 1.D isi&n: /./. C'a visi(n definida para el organismo constituye una declaraci(n fundamental de sus valores, y metasD /.3. C$e transmite la visi(n a toda la organi*aci(nD C0(mo se trasmiteD /.4. CVu- efectos se han logrado al compartir en el organismo esta visi(n< a) 7econocer el valor de tra!a"ar en equipo !) @ener aspiraciones comunes c) Mayor integraci(n de las personas d) &l logro de un compromiso para con la organi*aci(n, y con la sociedad. e) $entar las !ases para una me"or comunicaci(n. 103

f) Otros. /. 2. C :icha visi(n ha servido para la definici(n de la misi(nD /.;. C'a visiones de la organi*aci(n considera creencias tales como< a) la importancia de reali*ar un !uen tra!a"oD !) la importancia que tienen los empleados como personasD c) poseer capacidad innovadoraD 2.D Misi&n: 0omprenda la misi(n del organismo Metas organi*acionales Bunci(n de la misi(n en la conformaci(n de la organi*aci(n, d,ndole prop(sito y direcci(n. Preguntas cla7es: 3./. CVu- representa para la organi*aci(n la misi(nD 3.3. C&s la misi(n una gua de actuaci(nD 3.4. C$e puede ver acciones tangi!lesD 3.2. C&9iste una correlaci(n entre el enunciado de misi(n y el comportamiento organi*acionalD 3.;. C&l enfoque estrat-gico de la organi*aci(n est, sustentado por la misi(n. 3. *12eti7os: 0omprenda que los o!"etivos son los estados deseados o resultados y pueden tener una definici(n cuantitativa o cualitativa f metas. Preguntas cla7es: 4./ .C$e han logrado la misi(n convertir en o!"etivos especficosD 4.3 .C0u,les son los criterios que se siguieron para su definici(nD. 4.4 C$e toman en cuenta las condiciones del entorno para su determinaci(nD 4.2 C0(mo se precisan las necesidades los !eneficiarios, proveedoresD 4.;. C0(mo est,n su!divididos los o!"etivosD )or ,rea, proceso, funci(n, programa, su!programa, proyecto, actividad, otrosD %. Metas: 0omprenda el fin que pretende alcan*ar un ,rea Forganismo. :e!e ser mensura!le y e"ecutarse en un pla*o determinado Preguntas cla7es: 2./ C$on las metas un sustento de la misi(nD

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2.3 C$on coincidentes con los o!"etivosD 2.4 C0(mo se planifican y qui-n las planificaD 2.2 C)ermiten las metas la cuantificaci(n de las acciones que se llevan a ca!oD 2.; CVu- elementos se consideran en la fi"aci(n de metasD a) revisar la misi(n de la organi*aci(n !) evaluar los recursos disponi!les c) :eterminar las metas. d) :ocumentarlas y comunicarlas e) 7evisar resultados para evaluar su consecuci(n 2.? C$on coincidentes con la capacidad de la organi*aci(nD :. Polticas: Preguntas cla7es: ;./ C$e cuentan con polticas definidasD ;.3. CVui-nes participan en la formulaci(n de las polticasD ;.4 C&n d(nde se consignanD ;.2. C0(mo se relacionan las polticas con< a) o!"etivosD !) funcionesD c) procesosD d) sistemasD e) )royectosD f) otrosD ;.; CVu- acciones se toman cuando no se cumplen las polticasD ;.? C0(mo influye el entorno en la aplicaci(n de polticasD ;.8 C$e toman en cuenta las o!servaciones de los diferentes niveles "er,rquicos para definir polticasD .. Bstructura organi)acional. Antes de enunciar las preguntas de estilo en este punto, de!e recordarse que para tener una idea detallada de la composici(n del sector pA!lico, se pueden tomar de !ase las siguientes fuentes< /) 'a p,gina %e! del #0AEA tiene un Organigrama del #o!ierno, que se puede ver en http<FF%%%.!uenosaires.gov.arForganigramaFDmenu`idf;6; &ste organigrama del go!iernoQ lo es en realidad s(lo del poder &"ecutivo, repitiendo un error muy comAn, de considerar a este poder el go!iernoQ, como si nuestro sistema repu!licano no contuviera otros 3 poderes independientes de aqu-l. 'lega hasta el nivel de ministerios, y clicPeando en cada ministerio, se ve su organi*aci(n hasta el nivel de :irecci(n #eneral. 3) A trav-s del presupuesto tam!i-n se puede ver la organi*aci(n, dado que se lo presenta, entre otras formas, por Ourisdicci(n, correspondiendo 105

-stas, en general, a los ministerios del ).&., pero incluyendo tam!i-n a los otros 3 poderes ('egislativo y Oudicial), y a los (rganos de control (A#0EA, :efensora del )ue!lo, $indicatura #eneral (dependiente -sta del ).&.). =ale acotar que hay "urisdicciones que e9isten a los efectos conta!les, no correspondi-ndose con ninguna estructura en particular ($ervicio de la :euda )A!lica, O!ligaciones a cargo del @esoro). 4) 'a ley de ministerios, que esta!lece la estructura del ).&. )or supuesto, los organismos que en ella aparecen son diferentes en general de los que esta!lece la ley de ministerios nacional, pues est,n pensados para las necesidades del distrito federal. ;) )or Altimo, la clasificaci(n institucional del gasto del 0lasificador )resupuestario de la 0AEA, a seme"an*a del clasificador nacional, tam!i-n lista las "urisdicciones que figuran en el presupuesto, incluyendo los 4 poderes pA!licos. $egAn la normativa el concepto de la clasificaci(n institucional es< que ordena las transacciones pA!licas de conformidad con la estructura organi*ativa del sector pA!lico y refle"a las instituciones y ,reas responsa!les a las que se asignan los recursos y los cr-ditos presupuestarios por ser las encargadas de su e"ecuci(n. &n el diseo del clasificador institucional se ha tomado en cuenta la organi*aci(n del $ector )A!lico de la 0iudad, de acuerdo con las definiciones t-cnicas contenidas en el @tulo . :isposiciones #eneralesQ de la 'ey GS 86 y en la reglamentaci(n de la 'ey GS 3;.5/8 del 7-gimen Bederal de 7esponsa!ilidad Biscal, a la cual adhiri( la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires mediante la 'ey GS /.83?. :e acuerdo con estos criterios se definen como< >ector PE1lico de la Ciudad de "uenos Aires: integrado por< a. &l >ector PE1lico no <inanciero, que comprende a la administraci(n pA!lica no financiera y a las empresas y sociedades del &stado+ !. &l >ector PE1lico <inanciero, integrado por el Eanco de la 0iudad de Euenos Aires como !anco oficial de la 0iudad en los t-rminos del Art. ;; de la 0onstituci(n de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires. >ector PE1lico no <inanciero: Administraci&n PE1lica no <inanciera: es el sector que integran la administraci(n central, las comunas y los organismos descentrali*ados o entidades aut,rquicas que no tengan car,cter empresarial. Administraci&n central< 'a integran las organi*aciones pA!licas sin personalidad "urdica que representan a cada uno de los poderes esta!lecidos por la 0onstituci(n de 0iudad Aut(noma de Euenos Aires. &l Art. ?S de la 'ey GS 86 106

esta!lece como Ourisdicciones a las siguientes unidades institucionales< 'egislatura, Ousticia, Oefatura de #o!ierno, los Ministerios y $ecretaras del )oder &"ecutivo y las 0omunas. Administraci&n central: 'egislatura de la 0iudad de Euenos Aires Auditora #eneral de la 0iudad de Euenos Aires :efensora del )ue!lo de la 0iudad de Euenos Aires @ri!unal $uperior de Ousticia 0onse"o de la Magistratura $indicatura #eneral de la 0iudad de Euenos Aires )rocuraci(n #eneral Oefatura de #o!ierno $ecretara #eneral $ecretara de )rensa y :ifusi(n $ecretara 'egal y @-cnica Organismos :escentrali*ados Ministerio de #o!ierno Ministerio de #esti(n )A!lica y :escentrali*aci(n Ministerio de )laneamiento y O!ras )A!licas Ministerio de Medio Am!iente igiene Lr!ana Ministerio de &spacio )A!lico Ministerio de $alud Ministerio de :erechos umanos y $ociales Ministerio de 0ultura Ministerio de &ducaci(n Ministerio de acienda Ministerio de )roducci(n $ervicio de la :euda )A!lica O!ligaciones a cargo del @esoro *rganismos descentrali)ados, entidades autr5uicas< tienen tal car,cter las organi*aciones pA!licas con personera "urdica y patrimonio propios, que gocen de autarqua administrativa y financiera. $u presupuesto integra el de la Administraci(n )A!lica no Binanciera. *rganismos Descentrali)ados $ Bntidades Autr5uicas Auditoria #eneral de la 0iudad de Euenos Aires :efensora del )ue!lo de la 0iudad de Euenos Aires $indicatura #eneral de la 0iudad de Euenos Aires 0onse"o de los :erechos de Gias, Gios y Adolescentes &nte 7egulador de los $ervicios )A!licos .nstituto de la =ivienda de la 0iudad &nte de igiene Lr!ana &nte de Mantenimiento Lr!ano .ntegral .nstituto &spacio para la Memoria .nstituto de Ouegos de Apuestas de la 0iudad

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Bmpresas $ >ociedades del Bstado: constituyen un sector integrado por las empresas del &stado, las sociedades del &stado, las sociedades an(nimas con participaci(n estatal mayoritaria, las sociedades de economa mi9ta, los entes interestaduales y todas aquellas organi*aciones empresariales en las que la 0iudad tenga participaci(n mayoritaria en el capital o en la formaci(n de las decisiones societarias, as como toda instituci(n estatal que revista el car,cter de empresa. 'as empresas y sociedades del &stado no consolidan en el presupuesto de la Administraci(n )A!lica no Binanciera de la 0iudad de Euenos Aires. Bmpresas $ >ociedades An&nimas con participaci&n estatal ma$oritaria A.L.$.A. >ociedades del Bstado $u!terr,neos de Euenos Aires $.&. 0orporaci(n Euenos Aires $ur $.&. >ociedades An&nimas 0orporaci(n Antiguo )uerto Madero $.A. Bntes Interestaduales 0intur(n &col(gico $.&. (0&AM$&) 0orporaci(n Mercado 0entral. *tros Bntes del >ector PE1lico no <inanciero de la Ciudad de "uenos Aires O!$EA >ector PE1lico <inanciero de la Ciudad Eanco 0iudad de Euenos Aires 0ada estructura Organi*ativa del )oder &"ecutivo, esta!lece< 'os O!"etivos y las funciones del organismo+ su organigrama, su planta de personal, las responsa!ilidades primarias de cada :irecci(n #eneral u organismos equivalentes. 'as Acciones de cada una de estas :irecciones #enerales, luego vienen las direcciones (llamadas bsecasb) y sus acciones. 0a!e sealar que la responsa!ilidad primaria, ha sido esta!lecida como una suerte de unidad de medida de lo que de!e hacer cada :irecci(n, siendo esa responsa!ilidad indelega!le. Adem,s si !ien no figuran en las normas so!re apro!atorias de las estructuras organi*ativas, suelen darse dos niveles inferiores a las direcciones que son los :epartamentos y las :ivisiones. Preguntas cla7es: ?./ C0u,l es la estructura actual de la organi*aci(nD .ncluya organigrama. ?.3 C:e qu- ordenamiento "urdico se deriva la estructuraD I'ey I:ecreto I0onvenio I7eglamento IActa constitutiva.

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IAcuerdo IOtros. ?.4 C'a estructura permite cumplir con el o!"eto o atri!uciones de la organi*aci(nD ?.2 C&sta estructura refle"a la visi(n de la organi*aci(nD ?.; 'as funciones asignadas a cada ,rea de la organi*aci(n Cson adecuadas para el cumplimiento de la misi(nD ?.? C0on qu- tipo de estructura organi*acional se cuentaD Organi*aci(n vertical< 0on una sola sede. 0on unidades desconcentradas 0on unidades descentrali*adas Organi*aci(n hori*ontal a) unidades del mismo nivel !) equipos de tra!a"o c) por funci(n d) )or proceso e) )or estrategia. ?.8CVu- factores se consideraron en su diseoD a) !) c) d) e) f) g) h) i) &con(micos Fpresupuestarios Gormativos &strat-gicos Gecesidades del servicio @-cnicos Am!ientales Gecesidades tecnol(gicas Gecesidades del entorno socialIcultural Otros.

?.> C'a com!inaci(n de ,reas sustantivas y ad"etivas es coincidente con la ra*(n de ser de la organi*aci(nD ?.5 C0u,l es el nAmero de ,reas que componen la organi*aci(nD ?./6 C0(mo se relaciona el diseo estructural con los procesosD ?.// C0(mo se determina la via!ilidad para reali*ar modificaciones a la estructuraD ?./3 C$e han reali*ado modificaciones a la estructuraD C0u,les son las ra*onesD a) )or ra*ones econ(micas !) &strat-gicas c) &ficiencia, eficacia d) )or cam!io en la composici(n del (rgano de go!ierno. f) )or incremento o disminuci(n del capital socialD g) otros. ?./4 C'as modificaciones a la estructura se han traducido en<

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a) !) c) d) e)

&levaci(n de la productividad. Me"ora en la forma de desempeo Aumento en la capacidad de respuesta Me"or calidad de vida en la organi*aci(n OtrosD

:ivisi(n y :istri!uci(n de Bunciones< ?./2 0oincide el diseo de la estructura con las competencias centrales de la organi*aci(nD ?./; Cla estructura est, definida por< a) )roceso !) Bunci(nD c) @erritorioD d) EeneficiariosD e) )roductoD f) )royectoD g) Otros ?./? C0u,ntas lneas asesoras e9isten o ,reas denominadas de apoyo o sustantivas y staff en la estructuraD ?./8 CVu- criterios se toman en cuenta para esta!lecerlasD a) :e delegaci(n de autoridad. !) Buncionales. c) :ivisi(n de tra!a"o d) :e normatividad e) :e soporte a la toma de decisiones f) Otros. ?./> C'as funciones son claras para todosD ?./5 C@odos los empleados conocen las funcionesD 8.36 C&9iste coordinaci(n para el cumplimiento de funciones para evitar< a) :uplicidad !) Omisiones c) Balta de congruencia d) &vasi(n de responsa!ilidad e) Balta de conocimientoD '. Bl grado de <ormali)aci&n de la estructura de la organi)aci&n. Preguntas cla7es.

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8./. C&9iste Manual de funcionesD &s el complemento escrito del organigrama y de cada puesto de tra!a"o incluye<

o!"eto< finalidad del sector de la organi*aci(n+ puesto< la descripci(n del cargo, y sus misiones y funciones !,sicas+ responsa!ilidad< la descripci(n de las tareas por las cuales responde el sector+ autoridad< qui-nes dependen de -l y de qui-n depende el sector+ informaci(n< qu- informaci(n de!e generar y reci!ir el sector, y con qu- grado de detalle y periodicidad+ y actuali*aci(n< la especificaci(n del procedimiento de actuali*aci(n peri(dica y la revisi(n del manual de organi*aci(n.

$e puede e9tender a todos los puestos y niveles del organigrama, teniendo en cuenta que a mayor cantidad de puestos y niveles, si es comple"o, se hace m,s costosa su ela!oraci(n y si es muy detallado, se hace m,s difcil su revisi(n y actuali*aci(n. &l manual de funciones es una parte clave del proceso de comunicaci(n en la organi*aci(n. @odas las personas que participan en la organi*aci(n de!en sa!er qu- se espera de ellas en el desempeo de sus tareas. &l manual es indispensa!le para resolver pro!lemas de superposiciones de funciones, responsa!ilidad y autoridad, asimismo facilita el proceso de capacitaci(n e incorporaci(n del personal. Modelo de preguntas nro 2: Bstructura organi)acional. /. C0u,les son sus antecedentes de creaci(nD 3. C&9iste una formali*aci(nD 4. C0u,l es la norma por el cual fue creadaD 2. C$urge de la norma de creaci(n la misi(nFvisi(nD ;. C&st,n definidos los o!"etivosD :escripci(n. ?. C@iene plan estrat-gicoD 8. C)osee representaci(n gr,fica FOrganigramaD >. C'os entegramas son clarosD C0ontiene inscripciones identificatoriasD. 5. C0u,ntos niveles "er,rquicos contieneD /6. C0u,ntos entegramas surgen del organigrama que determinen la cantidad de :irecciones generales la componenD unidades de mando) //. C0on cu,ntos niveles departamentales cuentaD :escri!ir. /3. C&9iste una clara divisi(n de funciones< apoyo, control y e"ecuci(nD /4. C&9iste segregaci(n de funcionesD /2. C&st,n definidas las actividades de controlD CVui-n lo haceD C)orque lo hace esa personaD. /;. C0u,l es la cantidad de personal total del ,reaD

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/?. C0u,l es la composici(n+ cuantos administrativos, personal profesional, pasantes, cuantos de carrera, cuantos son de planta permanente, cuantos planta de ga!inete, cuantos son contratadosD /8. C&9iste unidad de Auditoria .nternaD />. C&9isten unidades de asesoramiento yFapoyoD CVui-n lo haceD C)orque lo hace esa personaD /5. C0u,les son las actividades sustantivasD. 36. C&9isten cargos innecesariosD Planificaci&n <inanciera Preguntas Cla7es: C$e lleva a ca!o una planificaci(n financiera ordinaria y peri(dica para apoyar el desempeoD C&9iste una planificaci(n presupuestaria adecuadaD C$e anali*a las necesidadesD C$on oportunos los planes presupuestariosD C$e actuali*an los planes presupuestarios a medida que se reci!e informaci(n financieraD C)articipan los miem!ros del cuerpo directivo en la planificaci(n y supervisi(n financieraD. C$e o!servan y anali*an las comparaciones de los presupuestos reales y planificados para toma decisionesD C$e proporcionan informes a los gerentes principales, a la "unta directiva y a las entidades de financiamiento con regularidad (trimestralmente)

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2. >u1 etapa 4e7eladores de la estructura su12eti7a: en este nivel nos servir, de!ido a que los elementos que de!emos detectar y anali*ar son los valores, cultura organi*acional, recursos tales como humanos, materiales y tecnol(gicos, comunicaci(n. 0uando de!emos modelar o cam!iar algo "ustamente se va a !uscar estos elementos en la organi*aci(n que estamos anali*ando. Cultura organi)acional: 0omprenda la cultura de la organi*aci(n< Actitudes so!re el tra!a"o Actitudes so!re colegas, Eeneficiarios o interesados directos =alores, creencias Gormas organi*acionales su!yacentes que guan la organi*aci(n.

$o!re la cultura organi*acional se sugiere efectuar la t-cnica de encuesta an(nima, que contengan entre otras las siguientes preguntas< /. C0onoce todas las normas internas de la .nstituci(nD enuncie algunas 3. CVu- normas conoce aplica!les en la Administraci(n pA!licaD &nuncie las que sa!e 4. C0onsidera que los recursos umanos de la :irecci(n y Fo :epartamento son suficientesD ;. C0onsidera que los recursos materiales< Mo!iliario, papel, Atiles, tel-fonoIfa9, son suficientesD ?. C0onsidera que los recursos inform,ticos son suficientes y adecuadosD 8. C&9iste en el ,rea de su tra!a"o una comunicaci(n fluida con sus superiores (OefeF :irector)D J con sus 0ompaerosD >. C0onsidera que reci!e capacitaci(n adecuada y suficiente ante las novedades tecnol(gicas, cam!ios normativos o actuali*acionesD 5. CLsted reali*a un Auto control de las actividades que reali*aD Cqu- hace al respectoD /6. CLsted es supervisado en las tareas que reali*aD C)or quienD //. C0onsidera que es partcipe en las tomas de decisiones de su \reaD /3. C$i usted reali*a alguna propuesta o innovaci(n cree que se tienen en cuentaD !os recursos 6umanos 0omprenda el sistema de incentivos y recompensas de la organi*aci(n< Bactores clave, valores, motivaciones para promover la productividad 'i!ertad intelectual, estmulo, autonoma 7emuneraci(n, oportunidad para progresar 7econocimiento de los pares, prestigio. 113

Preguntas cla7es: C0uenta la organi*aci(n con una poltica de capacitaci(n y desarrolloD C@iene un presupuesto para capacitaci(n y desarrollo y una manera de hacer un seguimiento de estos costosD C&stimula la organi*aci(n a los empleados para que continAen el aprendi*a"e el desarrollo (proporcionando incentivos al aprendi*a"e, cu!riendo costos de capacitaci(nD C&9iste alguien el la organi*aci(n capa* de identificar las necesidades de capacitaci(nD CApoya la organi*aci(n la aplicaci(n y transferencia del nuevo aprendi*a"e en el tra!a"oD C&st, la capacitaci(n impulsada por la demanda (responde a necesidades de la organi*aci(n) en lugar de serlo por la oferta (responde a lo que se ofrece en el mercado o a lo que ofrece un donante)D C)uede la organi*aci(n evaluar la capacitaci(n y su efecto en el desempeoD C'o haceD C0uenta la organi*aci(n con planes para guiar a los empleados m,s "(venes en su carreraD C=en las personas oportunidades para hacer carrera administrativa C&9isten en la organi*aci(n medidas y procedimientos para tratar a personas con pro!lemas emocionales o fsicosD C)rocura la organi*aci(n maneras de aumentar la lealtad y el compromiso del personalD C0uenta la organi*aci(n, si corresponde, con una poltica de salud y seguridadD CVu- tipos y cu,ntos accidentes se producen relacionados con el tra!a"oD

@ecnologa Preguntas cla7es C asta qu- punto los recursos tecnol(gicos afectan el desempeo de la organi*aci(nD C&9iste planificaci(n tecnol(gica adecuadaD &n general, Ces adecuado el nivel de tecnologa de la organi*aci(n para llevar a ca!o sus funcionesD C ay alguna unidad en particular que est, gravemente re*agada con respecto a otras desde el punto de vista tecnol(gicoD C$e proporciona a todas las unidades acceso a informaci(n internacional por medio de sistemas de !i!lioteca y de gesti(n inform,ticaD C ay sistemas y capacitaci(n adecuados para mane"ar la tecnologa organi*acionalD 114

C&9isten tecnologas adecuadas de informaci(n para administrar la organi*aci(nD

Comunicaci&n Preguntas cla7es C&9isten canales adecuados para el flu"o de informaci(n de arri!a hacia a!a"o y de a!a"o hacia arri!aD C0u,les son los principales vehculos de la comunicaci(n internaD C0reen los miem!ros del personal que e9iste comunicaci(n adecuada y permanente so!re las actividades de la organi*aci(nD C7eci!en los miem!ros del personal informaci(n relacionada con la misi(n y el progreso de la organi*aci(n en el cumplimiento de la misi(nD $i la informaci(n que se distri!uye so!re las actividades se distorsiona, Ce9isten mecanismos correctivos para remediarloD C@ienen las personas acceso f,cil a los miem!ros de la organi*aci(n con quienes de!en tratarD C)ueden comunicarse f,cilmente con ellosD

Bnlaces electr&nicos Preguntas cla7es C$e cuenta con enlaces tecnol(gicos e9ternos adecuadamente esta!lecidos o se procura lograrlos para apoyar el desempeo de la organi*aci(nD C&st, la organi*aci(n vinculada en forma electr(nica al mundo e9terno con los usuarios, proveedores, otros organismos, de manera que estas relaciones sean activas y !eneficiosasD C0uentan las redes electr(nicas con apoyo financiero y t-cnicoD C7esponden las redes electr(nicas efica*mente a las necesidades, los intereses compartidos y las capacidades de la organi*aci(nD CApoyan las redes electr(nicas las nuevas pr,cticas de eficienciaD C0omunica la organi*aci(n informaci(n so!re su la!or a interesados directos e9ternos, incluido el pA!lico en generalD 'os enlaces electr(nicos, Cles facilitan a las organi*aciones las privacidad y la seguridad necesarias para las transacciones cotidianasD

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CAPI@;!* I Bl Anlisis en particular GBnfo5ue 1asado en los procesosH Preguntas cla7es /. 3. 4. 2. CVu- se haceD. C)ara qu- o por qu- se haceD C@odas las operaciones o pasos son necesariosD C0u,les son los m-todos utili*ados para que se realicen en forma (ptima o sea efica* y eficienteD. ;. C&9isten pautas internasD ?. C&st,n formali*adasD. :etalle. 8. C0u,l es el tiempo utili*adoD >. C)odra reducirseD 5. C$e producen demoras o atrasosD /6. C$e pueden determinar las causasD //. C)oseen li!ros en los cuales se asientan las novedadesD /3. CLtili*an alguna planillaD. /4. CLtili*an formulariosD. /2. &n caso afirmativo Ces correcta o "ustificada la cantidad de copiasD. /;. C:e la informaci(n contenida en los formularios surgen los momentos esta!lecidos para la recepci(n, entregas o emisi(n de la informaci(n contenida en los mismosD (tomando fotocopias que contengan una amplia variedad posi!le de operaciones). /?. C0u,ntas personas intervienen, departamentos, etc., en el procesoD 7ealice una !reve descripci(n. /8. 7especto a las condiciones de tra!a"o< Ccree se cumplen las condiciones referidas a un am!iente aptoD />. C&9iste espacio suficiente para reali*ar las tareasD /5. C0u,les son las condiciones am!ientales del lugarD 36. C$on suficientes los recursos humanos, materiales y tecnol(gicos para efectuar las tareasD 3/. CVu- tipos de controles se efectAanD C&9istenD C$on suficientesD. C$on oportunosD 33. C&st,n normadosD 34. &l proceso Cpermite tener informaci(n integral, confia!le y oportunaD. 32. 7egistros CVu- papel cumplenD 3;. C$e reali*an ru!ricacionesD.. 3?. C&st, sistemati*ado el procesoD 116

38. C&s efica*, eficiente y econ(mico el procesoD 3>. C:(nde se e"ecutan las tareasD C0u,l es la u!icaci(n geogr,fica de la oficinaD C)or qu- se hace allD 35. C&9isten sucursalesD 46. C0(mo es la u!icaci(n de los puestos de tra!a"oD 4/. C&9isten planos de las oficinasD 43. C)osee recursos materiales suficientes< Atiles, Maquinas de sumar, mo!iliarios, instalaciones, archivos, equipos, tel-fonos, fa9, herramientas, fotocopiadorasD 44. C0u,l es el estado de los mismosD 42. C$e respetan las normas de seguridad e higiene la!oralD 4;. C&l lugar donde se e"ecutan las tareas posee iluminaci(nD. 4?. C)osee ventilaci(nD 48. C&st, e9puesto a ruidos y oloresD. 4>. C0u,l es la cantidad de horas de tra!a"oD Otra forma es tener las siguientes preguntas !,sicas para un relevamiento de un proceso o circuito< )ara el caso en que de!an detectarse errores y sus causas, se transcri!en una serie de preguntas !,sicas para que el auditor pueda detectarlos. /. 3. 4. 2. ;. CVu- se haceD C0(mo se haceD C:(nde se haceD CVui-n lo haceD C0u,ndo se haceD C)ara qu- se haceD C)or qu- se hace de esa formaD C)or qu- se hace en dicho lugarD C&st, autori*adoD C)or qu- se hace en esa oportunidadD

&n la primera columna identifica los posi!les factores de desa"ustes, en la segunda columna podemos determinar las causas.

Cuestionario 1ase para el anlisis de diseFo de los formularios 5ue utili)a el organismo. /. 3. 4. 2. ;. ?. 8. >. C0u,l es el o!"etivo que cumple el formularioD C0u,les son los procesos o circuitos en los cuales intervieneD C&s apropiado al tipo de actividad que reali*a el organismoD C&s necesaria su utili*aci(nD C)uede ser f,cilmente reempla*a!leD C$e puede adaptarD C'os datos que contiene son suficientesD C$u utili*aci(n entorpece las tareasD C&s AtilD C&l diseo es adecuadoD< tamao, formato etc. C $e consult( a los agentes que los utili*an so!re las necesidades al momento de su diseoD.

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5. $e consult( a la Lnidad de Auditora .nterna al momento de efectuar su diseoD /6. C7eAne los requerimientos conta!les, impositivos y legalesD //. C&l nAmero de copias es suficiente o e9cesivaD /3. C)osee espacios en !lanco suficientes para ser completadosD /4. C&9isti( un simulacro de su implementaci(nD. Instalaciones Preguntas cla7es C&s adecuada la infraestructura para respaldar el desempeoD C.dentifica la estrategia organi*acional las oportunidades y limitaciones relacionadas con la infraestructuraD C$on los edificios y servicios internos (agua, electricidad) adecuados para respaldar y facilitar el tra!a"o diarioD C ay sistemas adecuados de transporte para que los empleados acudan al tra!a"oD C&st,n funcionando al nivel requerido los sistemas de comunicaciones (hard%are)D C&9isten sistemas y procedimientos de mantenimiento adecuados apoyados por un presupuesto permanente de mantenimientoD C$e mane"a con eficiencia la infraestructura, como los edificios y equiposD C&9iste un grupo o persona responsa!le de la planificaci(n adecuada para a!ordar las inquietudes permanentes relacionadas con la infraestructuraD

@oma de decisiones Preguntas cla7es C@ienen todos los segmentos de la organi*aci(n aptitudes adecuadas para tomar decisionesD C$e dispone de informaci(n suficiente so!re todos los cursos de acci(n opcionalesD C$e puede estimar ra*ona!lemente el grado de certidum!re o incertidum!re relacionado con lo correcto de la decisi(nD &n una situaci(n de incertidum!re, Ccu,les son las consecuencias de tomar la decisi(n equivocadaD C$e toman las decisiones en forma oportunaD C$on las decisiones tomadas por gruposD

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Capitulo . G#erramientas para e7aluarH DiseFo de indicadores. )ara este an,lisis, se conci!e al control como el mecanismo que permite corregir desviaciones a trav-s de indicadores cuantitativos y cualitativos dentro de un conte9to social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de o!"etivos claves para el -9ito organi*acional, es decir, el control se entiende no como un proceso meramente t-cnico de seguimiento, sino tam!i-n como un proceso informal donde se involucran factores culturales, organi*ativos, humanos y grupales. 'os indicadores cualitativos, son los que le dan la ra*(n de ser a la organi*aci(n y los cuantitativos son los que traducen en hechos el o!"eto de la organi*aci(n. &l empleo de estos dos indicadores en forma simult,nea tiene el prop(sito de que el auditor tenga una visi(n glo!al y completa de la organi*aci(n, mediante el vnculo de la esencia de las acciones y el comportamiento con los resultados. 'as mediciones cualitativas, son muy variadas en contenido, ya que la informaci(n de -stas puede emerger de citas te9tuales, descripciones de las e9periencias de las personas que el evaluador o investigador va recogiendo a lo largo de su proceso de auditoria. @am!i-n puede surgir informaci(n de las respuestas de preguntas a!iertas. 'as mediciones cualitativas son varia!les en contenido, y su an,lisis es difcil porque las respuestas no son sistem,ticas, los datos no incluyen "uicios de valor, los datos simplemente descri!en lo ocurrido. $in per"uicio de lo e9puesto, se da un e"emplo con escala de medici(n sin llegar a ser una estandari*aci(n ta9ativa de la misma, con lo cual queda a la li!re interpretaci(n del evaluador o auditor su aplicaci(n y medici(n. =.$._G. .ndicadores cualitativos< Givel en que enmarca el logro de las aspiraciones comunes< (Muy !a"a< /I3. Ea"o 4I2. Mediano Alto< ;I?. Alto u e9perto< 8I>) Borma en que fomenta el nivel de compromiso< Muy !a"o fomento< /I3. Ea"o nivel de fomento 3I4. Mediano Alto< ;I?. Alto nivel de fomento 8I>) Manera en que eleva la moral y el espritu de equipo. (Muy !a"a motivaci(n< /I3+ Ea"a< 4I2. Mediano Alto< ;I?. Alto u e9perto< 8I>)

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A continuaci(n se descri!en algunos indicadores para cada etapa y factor a evaluar, se presentan los elementos y sus indicadores especficos< Indicadores organi)acionales: .ndicador &strat-gico< permite identificar la contri!uci(n al logro de los o!"etivos estrat-gicos en relaci(n con la misi(n de la organi*aci(n. &tapa de planeaci(n estrat-gica< O!"etivo< definir el marco de actuaci(n de la organi*aci(n. Brecuencia< perodo fiscal 3665. Instrumento de medici&n< &studio te(rico y entrevistas a informantes claves. M-todo de medici(n< $e pide a un nAmero de empleados clasificados por edad o por aos de antigUedad en el organismo (encuestas) cualitativas y cuantitativas, cuestionarios so!re planes estrat-gicos, e9,menes de las definiciones de misi(n visi(n, presupuestos y definiciones de metas y o!"etivos, datos de o!servaciones de interacci(n entre proveedor y clientes 2. I>IC=. .ndicadores cualitativos< Givel en que enmarca el logro de las aspiraciones comunes. Borma en que fomenta el nivel de compromiso. Manera en que eleva la moral y el espritu de equipo. .ndicadores cuantitativos< &mpleados que la conocen @otal de empleados &mpleados que la comparten &mpleados que la conocen. 3. MI>IC=. .ndicadores cualitativos Medida en que enla*a lo desea!le con lo posi!le. Manera en que se conforma el marco de referencia de las acciones #rado en el que se constituye como una gua de actuaci(n 120

 .ndicadores cuantitativos &mpleados que la conocen @otal de empleados &mpleados que participan en su definici(n @otal de empleados &mpleados de planta permanente que participan en su definici(n @otal de empleados &mpleados @emporarios que participan en su definici(n @otal de empleados %. *"TB@I *> .ndicadores cualitativos Medida en que imprimen direcci(n de esfuer*os #rado en que orientan las acciones Modo en que se traduce el o!"eto de la organi*aci(n en prop(sitos concretos. O!"etivos alcan*ados O!"etivos definidos O!"etivos generales alcan*ados O!"etivos definidos O!"etivos funcionales alcan*ados O!"etivos definidos. :. MB@A> .ndicadores cualitativos Manera en que se relacionan recursos y acciones con los o!"etivos :imensi(n en que se constituyen en unidades de medida para la implementaci(n de acciones. Givel en que se determina el alcance de las acciones. .ndicadores 0uantitativos Metas alcan*adas Metas esta!lecidas.

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Metas alcan*adas O!"etivos definidos .. B>@4A@B?IA> .ndicadores cualitativos Medida en que contri!uyen a integrar la !ase de acci(n institucional Modo en que marcan la ruta fundamental para el empleo de recursos #rado en que permiten innovar valor Medida en que representan un elemento de cohesi(n para el desarrollo de acciones. .ndicadores 0uantitativos &strategias implementadas @otal de estrategias &strategias generales implementadas @otal de estrategias &strategias a nivel institucional implementadas @otal de estrategias

.. Indicadores organi)acionales: )rop(sito< :isear e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organi*aci(n. .ndicadores cualitativos< )recisi(n con que se determinan los niveles de autoridad y responsa!ilidad. Manera en que se traduce el o!"eto de la organi*aci(n en un mecanismo de tra!a"o. Otros. Indicadores Cuantitati7os

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\reas sustantivas @otal de ,reas.

\reas de apoyo @otal de ,reas

\reas desconcentradas @otal de ,reas

\reas descentrali*adas @otal de ,reas '. Di7isi&n $ distri1uci&n de funciones: Indicadores cualitati7os: forma en que se delimitan las ,reas de influencia. #rado en que se determinan las cargas de tra!a"o Givel en que se posi!ilitan la designaci(n de autoridad y responsa!ilidad .ndicadores cuantitativos. &mpleados GAmeros de ,reas Bunciones definidas @otal de ,reas @areas reali*adas

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Bunciones definidas. oras hom!re @areas reali*adas o funciones cumplidas. 9. Instrumentos tcnicos de apo$o Instructi7os. Indicadores cualitati7os Medida en que contri!uyen al aprovechamiento racional de los recursos. Borma en que ayudan a la correcta reali*aci(n de las acciones. Modo en que integran elementos de decisi(n para me"orar la din,mica organi*acional. Indicadores cuantitati7os .nstrumentos @-cnicos utili*ados .nstrumentos @-cnicos e9istentes )ersonal responsa!le de su aplicaci(n @otal de personal Manuales e instructivos e9istentes @otal de \reas /. Cam1ios organi)acionales Indicador cualitati7o: Medida en que los cam!ios efectuados representan la capacidad de emprender las acciones desde otra (ptica :imensi(n en que las modificaciones repercuten en los empleados de toda la organi*aci(n :imensi(n en que las modificaciones repercuten en todas las ,reas o parte de la organi*aci(n Indicadores Cuantitati7os:

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Buer*as impulsoras del cam!io Buer*as restrictivas del cam!io :iagn(sticos efectuados para el cam!io. @otal de diagn(sticos Medidas de cam!io emprendidas @otal de medidas propuestas 10. Instrumentos tcnicos de apo$o Indicadores cualitati7os: Borma en que contri!uyen a la correcta reali*aci(n de las acciones. Modo en que integran elementos de decisi(n para me"orar la din,mica organi*acional. Indicadores cuantitati7os: Manuales utili*ados Manuales ela!orados Manuales \reas )ersonal responsa!le de su aplicaci(n @otal de personal 4e7eladores de la estructura su12eti7a 11. Comunicaci&n: Indicadores cualitati7os

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 Medida en que constituye un medio para transmitir informaci(n con un significado comprensi!le. 0apacidad para intercam!iar conocimientos, e9periencias e impresiones por diferentes vas y canales. Indicadores Cuantitati7os: 0anales de comunicaci(n utili*ados 0anales de comunicaci(n esta!lecidos 0anales de comunicaci(n @otal de ,reas 7ecursos tecnol(gicos utili*ados 7ecursos disponi!les 12. Moti7aci&n: Indicadores cualitati7os: #rado en que la motivaci(n que ofrece la organi*aci(n representa la facultad para transmitir energa para sostener y dar sentido al esfuer*o del personal. Borma en que se promueve la equidad en el trato nivel en que posi!ilita la generaci(n de conductas y hechos positivos para las personas de la organi*aci(n Indicadores cuantitati7os: .nsumos internos para me"orar el desempeo @otal de insumos .nsumos e9ternos para me"orar el desempeo @otal de insumos .ncentivos utili*ados @otal de incentivos

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)ersonal que reci!e incentivos @otal de personal )olticas aplicadas de capacitaci(n )olticas esta!lecidas 13. Cultura organi)acional: Indicadores cualitati7os: Borma en que muestra el nivel de conciencia, los valores, las actitudes, los h,!itos que prevalecen. Modos en que se presentan los sm!olos, rituales y practicas que dan ra*(n de ser a la organi*aci(n. Manera en que se convierte en una fuente de cam!io organi*acional. Indicadores cuantitati7os: Acciones reali*adas para me"orar la cultura organi*acional Acciones propuestas \reas con me"oras @otal de ,reas )ersonas que participan en las me"oras @otal del personal 1%. 4ecursos 6umanos Indicadores cualitati7os: #rado en que se consideran a los recursos humanos como el capital intelectual 0apacidad para seleccionar a los m,s talentosos 0apacidad para constituirlos en un factor de aprendi*a"e para el cam!io.

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Indicadores cuantitati7os: An,lisis de puestos @otal de personal Buentes de ga!inete de asesores @otal de personal 7otaci(n del personal @otal de personal )ersonal contratado @otal de personal )ersonal pasante @otal de personal )ersonal de nivel directivo @otal de personalF total de ,reas )ersonal de mandos medios @otal de ,reasF total de personal )ersonal de nivel operativo @otal de personal. )ersonal de confian*a @otal del personal )ersonal temporario

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@otal de personal =acantes @otal de personal 'icencias @otal de personal )ersonal capacitado @otal de personal M-todos de evaluaci(n de desempeo @otal de m-todos utili*ados )roceso de evaluaci(n de competencias @otal de procesos 1:. @ecnologa de la informaci&n Indicadores cualitati7os Givel en que fortalece la calidad de la gesti(n. Givel de racionalidad en el empleo de los recursos tecnol(gicos para lograr resultados en la organi*aci(n #rado en que se aplica la innovaci(n tecnol(gica para transformar los insumos en productos. Manera en que mantiene la integridad de los datos. Borma en que determina cuando y como son salvaguardados los activos de los sistemas computari*ados. Medida en que favorece la calidad de vida en la organi*aci(n. Indicadores cuantitati7os

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Gormas para el mane"o de sistemas de informaci(n @otal de normas apro!adas 0osto de los sistemas de informaci(n )resupuesto asignado a sistemas $istemas de informaci(n @otal de sistemas &quipos de c(mputo adquiridos &quipos de c(mputos necesarios &studios para impulsar la renovaci(n tecnol(gica Auditorias tecnol(gicas reali*ados Gormas para preservar la informaci(n Gormas de seguridad diseadas $ervicios de mantenimiento preventivos @otal de servicios de mantenimiento. $istemas de comunicaci(n va red $istemas de comunicaci(n e9istentes )rocesos de datos @otal de procesos de soporte inform,tico. 1.. Indicadores de la etapa B7aluaci&n de los procesos: &l auditor puede armar indicadores para medir el grado de eficiencia y eficacia del proceso, tomando como par,metros los o!"etivos de la organi*aci(n,

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metas fsicas y las necesidades de los clientes sean 0iudadanos u otros organismos. Indicadores de eficiencia. 0osto unitario de producci(n o costo promedio. GAmero de su!sidios entregados. 0antidad de usuarios atendidos. 0antidad de "uicios tramitados< como parte actora o demandada. 0antidad de inspecciones reali*adas. 0antidad de recursos utili*ados< dotaci(n de personal, horas e9traordinarias, gastos en !ienes< tecnol(gicos, materiales). Indicadores de producci&n: 0uantas unidades de producto se o!tienen en promedio por cada unidad de factor. 1'. Proceso: Indicadores cualitati7os: Givel en que la organi*aci(n esta!lece normas de actuaci(n Borma en que se mide el desempeo 0apacidad para corregir desviaciones y mantener el curso de acci(n esta!lecido. Indicadores cuantitati7os: Gormas apro!adas Gormas propuestas Acciones reali*adas !asadas en las normas @otal de acciones

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Acciones correctivas @oral de acciones 19. Controles reas de aplicaci&n: Indicadores cualitati7os: Borma en que la organi*aci(n determina el ,rea de influencia de los controles. Manera en que se precisa la delegaci(n de los controles. Indicadores cuantitati7os 0ontroles en ,reas sustantivas \reas de la organi*aci(n 0ontroles en ,reas de apoyo \reas de la organi*aci(n 0ontroles centrali*ados @otal de controles 0ontroles descentrali*ados @otal de controles 0ontroles desconcentrados @otal de controles Mecanismos de control Giveles "er,rquicos 1/. @oma de decisiones: Indicador cualitati7os

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 Medida en que la organi*aci(n mane"a de manera adecuada el riesgo y la incertidum!re, y la generaci(n de alternativas e implementar la id(nea. #rado en el que se le reconoce la facultad para identificar y resolver situaciones para conseguir los resultados esperados. .dentificaci(n de errores y ma9imi*ar resultados. Indicadores cuantitati7os: :ecisiones programadas @otal de decisiones. @otal de decisiones acertadas @otal de decisiones. Alternativas de decisiones posi!les @otal de alternativas. 20. !idera)go: @omar las decisiones pertinentes para regular la gesti&n de la organi)aci&n. Indicadores cualitati7os: Borma en la que el lidera*go constituye una conducta que gua y provee el soporte necesario a la organi*aci(n. :imensi(n en que el lder e"erce su poder de influencia en las personas. 0apacidad del lder de lograr que las cosas se hagan de la me"or manera posi!le. Indicadores cuantitati7os )ersonal que identifica el estilo de lidera*go @otal del personal )ersonal que acepta el estilo

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@otal del personal 21. Disposici&n de instalaciones para el flu2o del tra1a2o Indicadores cualitati7os. Borma en que se optimi*a la utili*aci(n de los espacios Borma en que se estimula el cuidado de las instalaciones #rado en que la distri!uci(n de los puestos de tra!a"o ayudan a la secuencia l(gica del flu"o de tra!a"o. Indicadores cuantitati7os Asignaci(n de personal y equipo por unidad @otal de unidades &studios de distri!uci(n de espacios reali*ados &studios programados Gormas o!servadas para uso y cuidado de las instalaciones Gormas emitidas para uso y cuidado de las instalaciones

2. B7aluaci&n de fortale)as $ de1ilidades: <oda: 'as fortale*as y las de!ilidades son las capacidades del ,rea, proyecto, son internas. 'as de!ilidades nos permiten hacer frente con distinto -9ito, al medio para el cumplimiento de o!"etivosF metas. 'as oportunidades y amena*as (riesgos) son aspectos del conte9to a"enas al ,rea Fproyecto. 'as amena*as pueden favorecer u o!staculi*ar el cumplimiento de metas u o!"etivos. BO7@A'&MA$ (g) O)O7@LG.:A:&$ (g)

134

:&E.'.:A:&$ (I)

AM&GAMA$ (I)

B7alEe las fortale)as $ de1ilidades de las estructura organi)acional dentro de las organi)aci&n: &l marco "urdico, proceso de toma de decisiones, vnculos e9ternos. Operaci(n (funciones y responsa!ilidades !ien definidas, separaci(n de funciones, coordinaci(n del tra!a"o, coordinaci(n de sistemas). B7alEe las fortale)as $ de1ilidades de los siguientes sistemas+ procesos $ dimensiones de los recursos 6umanos: )lanificaci(n (contrataci(n, selecci(n, dotaci(n de personal, ) :esarrollo (gesti(n del desempeo, monitoreo, evaluaci(n) #esti(n de carrera (desarrollo de carrera, capacitaci(n) Mantenimiento (cuestiones de salud y seguridad, igiene, cuestiones de g-nero, calidad de vida en el tra!a"o). B7alEe las fortale)as $ de1ilidades de la direcci&n estratgica en la organi)aci&n: #esti(n de la cultura, valores, apoyo al desarrollo de recursos, verificaci(n de que se reali*an las tareas, verificaci(n de los controles que se efectAan) )lanificaci(n estrat-gica (e9ploraci(n del entorno, ela!oraci(n de t,cticas para lograr los o!"etivos, metas, misi(n). B7alEe las fortale)as $ de1ilidades de las infraestructura organi)acional: Administraci(n de instalaciones (lu* adecuada, agua limpia, electricidad) #esti(n tecnol(gica (equipos, sistemas informativos, hard%areFsoft%are, !i!lioteca). B7alEe las fortale)as $ de1ilidades de la gesti&n de programas $ ser7icios: )lanificaci(n (identificaci(n de necesidades, fi"aci(n de o!"etivos, alternativas de costos, ela!oraci(n de sistemas de evaluaci(n) &"ecuci(n (cumplimiento de cronogramas, coordinaci(n de actividades) Monitoreo (proyectos y programas, sistemas de evaluaci(n del progreso, comunicaci(n de retroalimentaci(n a los interesados directos). E7alEe las fortale)as $ de1ilidades de los 7nculos interorgani)acionales: 7edes (tipo, ndole, mem!resa adecuada, utilidad, coordinaci(n, relaci(n costosI!eneficios) 0onvenios de asociaciones, acuerdos, asociaciones. 135

=nculos electr(nicos (redes de comunicaci(n, equipo de informaci(n, recursos de informaci(n, personas de diversas aptitudes y antecedentes).

&ntendiendo que para evaluar la capacidad organi*acional se de!en tener en cuenta a las ? ,reas interrelacionadas que se detallaron precedentemente, puede desarrollar la siguiente opini(n C:e qu- manera influye la capacidad organi*acional en el desempeo de la organi*aci(nD C0u,les son en general los puntos fuertes y d-!iles de la capacidad organi*acionalD A fin de medir el desempeo se sugieren las siguientes preguntas< C0u,n efectiva es la organi*aci(n en su tra!a"o hacia el logro de su misi(nD 1. &fectividad de los programas principales (principales logros, niveles de aumento de la alfa!eti*aci(n, e9tensi(n de nuevos caminos, porcenta"e de nias que reci!en educaci(n , nuevos empleos, nivel de productividad de la investigaci(n, nivel de salud de la comunidad+ es decir, ,reas directamente vinculadas con la misi(n y la funci(n de la organi*aci(n) 2. &fectividad para satisfacer las e9pectativas de los clientes (clientes internos y e9ternos atendidos, calidad de los servicios y productos) 3. &fectividad para satisfacer las responsa!ilidades funcionales+ por e"emplo, educaci(n (co!ertura, logros de los estudiantes) C0on qu- eficiencia est, transformando la organi*aci(n sus recursos para lograr sus o!"etivosD C0u,n relevante es la organi*aci(n para sus interesados directos (contri!uyentes)D C&s via!le la organi*aci(n desde el punto de vista financieroD

1. 'a organi*aci(n tiene mAltiples fuentes de fondos 2. 'os fondos est,n vinculados al crecimiento o los cam!ios que ocurran. Comunicar los resultados &l auditor al reali*ar su diagn(stico y al comunicar los resultados al auditado, de!e hacer que -ste comprenda que los distintos procesos tienen que operar en forma eficiente y efica* para o!tener los resultados esperados que es la satisfacci(n del cliente en este caso los ciudadanos, a su ve* se relaciona con el concepto de acounta!ility< es el responsa!le de cumplir los o!"etivos con los recursos otorgados. $i el auditor o!serva que el proceso no se lleva a ca!o con los recursos suficientes, y los controles e9istentes son ineficientes o directamente ine9istentes y por lo tanto no se cumplen los resultados esperados, recomendar, los a"ustes necesarios en cuanto a dichos recursos y actividades de control, y ello puede traer apare"ado cam!ios en el sistema organi*acional, atento que puede implicar< desde 136

la o!tenci(n de m,s recursos humanos, materiales y tecnol(gicos, la creaci(n de controles ine9istentes que puede recaer en la creaci(n de nuevos niveles "er,rquicos como la de departamentales o niveles de apoyo a efectos de dar cumplimiento en forma efica* y eficiente a una gesti(n.

Capitulo I. 4ecomendaci&n de alternati7as. 1. Btapa prescripti7a: Mantenimiento del sistema< son cam!ios leves, pequeas adecuaciones (estudio de costo H!eneficio). 7eforma de la estructura< no necesita ser tocada, solo se trata de hacerla m,s eficiente. 7eestructuraci(n< necesidad de una nueva organi*aci(n de!ido a que no da respuesta a los o!"etivos que se le han propuesto, los que l(gicamente fueron tenidos en cuenta al momento de su diseo.

2. Consideraciones 5ue determinan la necesidad de una reforma: I:eficiencias internas que alteran el normal funcionamiento y que tiene que ser corregido para que pueda seguir funcionando en forma efica* y eficiente. I)or factores de conte9to e9terno determinados por condiciones sociales, culturales, econ(micas, ecol(gicas etc., a) $ntomas internos< IO!"etivos mal definidos

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Ifalta de planificaci(n estrat-gica. I.nadecuada divisi(n de tra!a"o. I.nadecuada fi"aci(n de polticas. I:eficiencias en la comunicaci(n. I:ificultades en la toma de decisiones. I &9cesivos controles. I0ontroles :eficientes. IEa"a producci(n. I.nconvenientes con los recurso humanos (crecimiento no programado, o insuficiencia). !) $ntomas &9ternos< i. Avance tecnol(gico. ii. 0am!ios polticos. iii. $istema poltico, econ(mico, social y cultural. 3. Redise o de estructuras. a) C$e han llevado a ca!o algunas de estas iniciativasD< I@ransferencia de competencias yFo actividades al #0EA, por parte de la administraci(n nacional. I&liminaci(n de la superposici(n de funciones I@erceri*aci(n de servicios IOtras (indicar)< !) CVu- organismos o "urisdicciones han implementado alguna de estas reformasD c) CVu- fuentes de financiamiento posee el proyectoFprogramaF (estatal, E.:,EM)D d) .ndique las normas que las instrumentan y regulan (ley, decreto, convenios). e) $ectores o ,reas de go!ierno responsa!les f) Vu- actores tuvieron participaci(n en su diseo e implementaci(n g) C0u,les fueron los principales logros y resultados hasta la fechaD h) :iscrepancia entre metas propuestas y logros efectivos i) Bactores que impiden el logro de las metas propuestas ") )ro!lemas detectados en el diseo original de la propuesta

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Ane(o I sm1olos para armado de cursograma: $on la representaci(n gr,fica simplificada de los circuitos administrativos. :etallan el flu"o de informaci(n a trav-s de los sectores intervinientes en la operaci(n anali*ada+ los distintos formularios aclarando cantidad de copias que se emiten, su distri!uci(n y su destino+ los controles+ registros+ archivos y generaci(n de nueva informaci(n+ como as tam!i-n, la relaci(n de los mismos con el conte9to (clientes, proveedores, !ancos, etc.). $.MEO'O#aA )ara que los cursogramas sean comprensi!les para cualquier lector se de!e tratar de utili*ar una sim!ologa uniforme preesta!lecida, el .nstituto de 7acionali*aci(n de Materiales (.7AM), en su norma GS 42;6/, propone la sim!ologa a utili*ar y en la GS 42;63 plantea las pautas para la representaci(n gr,fica. $e de!e utili*ar para descri!ir toda acci(n que no pueda representarse con otro sm!olo especficamente destinado a tal efecto, por e"emplo< emisi(n, autori*aci(n, registraci(n, firma, etc. :efine &l elemento portador de informaci(n, pueden ser planillas, fichas, soportes magn-ticos, documentos, compro!antes, formularios, cheques, etc. $e utili*a para vincular distintas partes del gr,fico, ya sea porque la utili*aci(n del sm!olo de transporte resulta poco clara o !ien para los casos en que el gr,fico de!a continuarse en otra p,gina. $e utili*a en el caso de am!as tareas se realicen en forma simult,nea.

0OG&0@O7

O)&7A0._G

$O)O7@& :& .GBO7MA0._G

O)&7A0._G J 0OG@7O'

139

hh
0OG@7O'

7epresenta toda acci(n de $e utili*a para los casos en verificaci(n, revisi(n de que es necesario aclarar los c,lculos, integridad de datos, distintos destinos a que :&$#'O$& niveles de autori*aci(n, etc. de!en someterse varios soportes de informaci(n.

(( A'@&7GA@.=A) .ndica el cruce de dos $e utili*a frente a una comunicaciones, situaci(n condicionante ante independientes entre s. la cual puede optarse por distintos cursos de acci(n a )L&G@& seguir. &s el almacenamiento sistem,tico de elementos Marca el despla*amiento de portadores de informaci(n, la informaci(n sin de!iendo e9istir un criterio movimiento del soporte que para su ordenamiento la contiene, &". 0onsultas (cronol(gico, alfa!-tico, @OMA :& visuales, telef(nicas. num-rico, etc.) .GBO7MA0. @am!i-n se utili*a en los A70 .=O &l mismo puede ser _G siguientes casos< al emitir definiti7o ,tringulo formularios, al registrar, al normalo transitorio, consultar archivos. segAn los requerimientos del procedimiento o por disposiciones legales que as lo determinen. 7epresenta la detenci(n Marca el despla*amiento moment,nea del proceso a fsico de informaci(n, :&MO7A la espera de algAn adem,s de actuar como acontecimiento determinado, @7A$'A:O cone9i(n entre los sm!olos sin que e9ista del gr,fico. almacenamiento de la informaci(n. (( 7L@.GA GO 7&'&=A:A) Muestra las partes del .ndica la eliminaci(n de circuito que no han sido informaci(n, ya sea que se representadas ( relevadas, destruya o no el elemento ya sea porque ha llegado al portador de la misma. lmite de inter-s del circuito, :&$@7L00. o porque son e"ecutadas en _G el ,m!ito e9terno de la organi*aci(n, o por sectores a"enos al circuito que se representa.
:&0.$._G
)7O0&$O GO 7&)7&$&G@A:O

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(hh no corresponden a normas .7AM)

Ane(o II ?losario Bstado: &s un ente org,nico unitario, estructurado "urdicamente !a"o la forma de una corporaci(n, que detenta el e"ercicio del poder. ?o1ierno< 0on"unto de (rganos que e"ercen el poder, para el cumplimiento de las funciones del &stado. Crgano: integra la persona "urdica estatal, se conforma con dos elementos que constituyen una unidad+ un elemento o!"etivo< las competencias y un elemento su!"etivo< la voluntad y capacidad de las personas fsicas que lo go!iernan. >ector PE1lico: 0on"unto organi*ado de instituciones o instancias de go!ierno que por mandato constitucional reali*an funciones legislativas, acciones "urdicoI administrativas, de regulaci(n de producci(n, de acumulaci(n y financiamiento a fin de satisfacer las necesidades de la po!laci(n. Autonoma< 'a entidad aut(noma es la que se da sus propias normas y se rige por ellas+ estas normas de!en dictarse dentro del marco normativo general dado por un ente superior. As las provincias, de acuerdo al art. ; de la 0GA son entes aut(nomos porque se dictan sus propias constituciones siempre que aseguren su administraci(n de "usticia, su r-gimen municipal y la educaci(n primaria, en cuyo caso la el #o!ierno federal garanti*ar, a cada provincia el goce y e"ercicio de sus instituciones. 'a autonoma implica autarqua. Autar5ua< &s la capacidad de administrarse a s mismo. 'a entidad aut,rquica reci!e la ley de afuera, no se da sus propias normas. 'os entes aut,rquicos nacen por ley o por decreto y dependen del &stado 'ocal. 'a autarqua puede ser<

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territorial< supone una !ase geogr,fica en la cual el ente desarrolla su actividad (municipios). Buncional o por servicios< supone una diferencia con !ase t-cnica (Eanco 0iudad, Auditoria de la 0iudad, 0onse"o de la Magistratura. Administraci(n )A!lica descentrali*ada. (autoridades aut,rquicas). <ormas de la Administraci&n PE1lica Centrali)aci&n: &9iste una sola persona "urdica pA!lica< el #o!ierno de la 0iudad Aut(noma de Euenos Aires, en consecuencia no se demandar, a un (rgano sino a aqu-l. 'a centrali*aci(n trae apare"ada la su!ordinaci(n "er,rquica entre los distintos (rganos del ente. $on (rganos de la Administraci(n )A!lica centrali*ada< &l )oder e"ecutivo de la 0iudad., Oefe de #a!inete de Ministros (de acuerdo a las atri!uciones conferidas por el art. /66, 0GA), Ministerios. :irectores generales de administraci(n. &n la Administraci(n )A!lica centrali*ada hay dos principios< el de "erarqua y el de competencia. Al interior de ella se dan relaciones interorg,nicas y mantiene relaciones interadministrativas con la Administraci(n )A!lica descentrali*ada. Descentrali)aci&n< 0ompuesta por diferentes personas "urdicas, dotadas de personalidad "urdica propia en virtud de la particular actividad que desarrollan. &n este tipo de administraci(n encontramos a los entes aut,rquicos (e".< Eanco 0iudad, :efensora del )ue!los, ) y a las ahora ine9istentes empresas estatales, sociedades del estado y sociedades con participaci(n estatal. &l ).&.0. tam!i-n preside esta Administraci(n, y tiene facultades de contralor, aunque no tan intenso como en la Administraci(n )A!lica centrali*ada. 'a Administraci(n )A!lica descentrali*ada mantiene hacia el interior relaciones interorg,nicas y mantiene relaciones interadministrativas con la centrali*ada. Desconcentraci&n: &s un procedimiento para agili*ar la actividad de la Administraci(n )A!lica. &9iste desconcentraci(n cuando un (rgano, sin adquirir personera "urdica, es dotado (por su especialidad) de independencia operativa, y del mane"o de sus propios recursos. *rgani)aci&n administrati7a: &s el con"unto de normas "urdicas, que regulan la competencia, relaciones "er,rquicas, situaci(n "urdica, formas de actuaci(n y toma de decisiones, y de control de los (rganos y entes en e"ercicio de la funci(n administrativa.

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Competencia: Aptitud legal que tiene un (rgano para actuar. &s el con"unto de atri!uciones, poderes o facultades que le corresponden a un (rgano en relaci(n con los dem,s+ cuando se crea el (rgano se esta!lece legalmente qu- es lo que tiene que hacer. 0ompetencia no es lo mismo que capacidad. 'as personas privadas tienen capacidad, las pA!licas tienen competencia. &n el derecho privado el principio es la presunci(n de capacidad hasta tanto se demuestre lo contrario+ en el derecho pA!lico es a la inversa, un (rgano no ser, competente hasta tanto una norma lo ha!ilite para el cumplimiento de determinada funci(n. :e e"ercicio o!ligatorio< la competencia es una carga y no un derecho su!"etivo. .mprorroga!le< acepta 3 e9cepciones, en las cuales la competencia se despla*a< Delegaci&n: 0uando un superior la transfiere a un inferior, como por e"emplo la delegaci(n que hace el Oefe de #o!ierno de las funciones administrativas en el Oefe de ga!inete de ministros. 'a delegaci(n de!e ser e9presamente autori*ada, en caso contrario no es procedente. >ustituci&n: 0uando en casos de deficiente administraci(n o el funcionario no puede seguir en sus funciones, dentro de las prerrogativas de control que tiene el (rgano superior decide so!re el inferior A7ocaci&n< &s la inversa de la anterior< la competencia de un inferior es asumida por un superior. 'a avocaci(n es procedente a menos que una norma la proh!a e9presamente. Terar5ua+ constituye una relaci(n de su!ordinaci(n entre (rganos de una misma entidad orientada a la unidad de acci(n, $upone un superior ordena a un inferior. !nea 2err5uica< esta formada por el con"unto de (rganos en sentido vertical, constituyen una relaci(n de su!ordinaci(n entre (rganos de una misma entidad orientada a la unidad de acci(n. M(ima autoridad< persona o grupo de personas que dirigen y controlan al m,s alto nivel de una organi*aci(n. >ector< \rea $u"eta a un an,lisis como salud, educaci(n, "usticia, unidades organi*acionales. 'os sectores est,n compuestos por instituciones y organi*aciones. Instituci&n< 'as reglas formales, e informales segAn las cuales interactAan los agentes del sistema organi*acional auditado, las instituciones comprenden una gama de ,reas como estructuras normativas, cultura, marcos "urdicos, polticas y tendencias.

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Pro$ecto: Ln emprendimiento planificado, diseado para lograr ciertos o!"etivos en el marco de un presupuesto dado y un determinado perodo. Programa: Ln grupo de proyectos, servicios y actividades afines dirigidos al logro de metas especficas Bstructura *rgani)ati7a < &s la e9presi(n de la relaci(n sistem,tica y ordenada de las unidades organi*ativas que conforman una organi*aci(n aportando una clara visi(n de la distri!uci(n de responsa!ilidades y "erarquas. &sta compuesta por el organigrama, el manual de funciones, los cuadros de dotaci(n necesaria para lograr resultados esperados y su relaci(n con el presupuesto de gastos. $umado las relaciones entre los distintos componentes que lo integran< humanos, materiales y tecnol(gicos. Acti7idades sustanti7as: son aquellas actividades que se vinculan directamente con las competencias especficas de la organi*aci(n asignadas por una ley de creaci(n. Acti7idades de apo$o< son las que se vinculan con las acciones necesarias para coadyuvar a la e"ecuci(n de las actividades sustantivas de la organi*aci(n y que contri!uyen con car,cter complementario al desarrollo de las mismas Go surgen e9plcitamente de las competencias. Acti7idades de control< $on las que se vinculan con la funci(n de comparar resultados o!tenidos con metas programadas. :e!en desarrollarse en todos los niveles organi*acionales ya que permiten determinar el nivel de respuesta a los o!"etivos fi"ados. 4esponsa1ilidad primaria< 0onstituye la e9presi(n sint-tica del con"unto de actividades fundamentales de la unidad. :e!er, definirse una Anica responsa!ilidad primaria para cada apertura Organi*ativa del primer nivel inferior a $u!secretara. Acciones< $on las vas de e"ecuci(n adoptadas por las distintas instancias de conducci(n, para la reali*aci(n de los o!"etivos asignados. ;nidades organi)ati7as< 0onstituyen la partici(n l(gica del con"unto que conforma la organi*aci(n a trav-s de la desagregaci(n del proceso decisorio en actividades concurrentes al mismo. 7esponden a la necesidad de e"ecutar acciones de car,cter permanente. :e acuerdo a la homogeneidad, complementariedad y comple"idad de las actividades a desarrollar por cada nivel funcional, surgir, la cantidad y categori*aci(n de las unidades org,nicas a proponer cuando se conformen y se aprue!en. =i7el de Direcci&n ?eneral: 0onstituyen unidades con funciones de planeamiento, organi*aci(n y control que involucran responsa!ilidad en la

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e"ecuci(n y participaci(n en la formulaci(n a propuesta de polticas especficas, planes, cursos de acci(n. =i7el de Direcci&n: 0onstituyen unidades con funciones delegadas de las :irecciones #enerales con un menor hori*onte de planeamiento y en consecuencia menor grado de comple"idad. =i7el Departamento: 0onstituyen unidades con funciones operativas de implementaci(n de las polticas definidas, en el marco de m-todos y procedimientos que aseguren la reali*aci(n eficiente de las actividades y el logro de o!"etivos. *rganismos <uera de =i7el: 0onstituido por un con"unto de entes u organi*aciones, de distintas naturale*a "urdica, (descentrali*ados, $ociedades del &stado+ 0orporaciones+ :esconcentrados, Aut,rquicas) que de acuerdo a sus funciones y o!"etivos se u!ican dentro de la (r!ita de alguna Ourisdicci(n del )oder &"ecutivo ;nidades de pro$ectos especiales < son unidades que levan a ca!o planes, programas o proyectos especficos. $on suscepti!les de adaptaci(n a las necesidades de funcionamiento de la organi*aci(n, pudiendo modificarse en ellas tanto la definici(n de o!"etivos como la asignaci(n de recursos humanos afectados a medida que se vayan cumpliendo las metas esta!lecidas en su definici(n preliminar. $e considera Atil para el logro de o!"etivos organi*acionales que impliquen una mayor vinculaci(n hori*ontal de los recursos humanos afectados. :ichos recursos conformaran la plante como recursos permanentes a tiempo completo o a tiempo parcial tomando como !ase el concepto de estructura matricial. Bstructura Matricial: $e entiende por &M aquella que com!ina la organi*aci(n lineal o "er,rquica con una por proyectos. Personal de ga1inete < $e entiende por personal de ga!inete al cuerpo de asesores afectados a la reali*aci(n de estudios, asesoramiento u otras tareas especficas, al que se distingue del personal de planta permanente en que no se podr, asignar funciones propias de este Altimo. &l personal cesara autom,ticamente al termino de la gesti(n de la autoridad que lo design(. )odr,n contar con este tipo de personal los $ecretarios, su!secretarios y :irectores #enerales. *rgani)aci&n: con"unto de personas e instalaciones con una disposici(n de responsa!ilidad, autoridades y relaciones. !idera)go: es el proceso mediante el cual los lideres influyen en las aptitudes, los comportamientos y los valores de otros con miras a lograr las metas organi*acionales.

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Planificaci&n estratgica: &s un proceso disciplinario y creativo para determinar donde de!era estar la organi*aci(n y como llevarla hacia ah. Cultura organi)acional: es el con"unto de filosofa, valores, creencias, ideologas, actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado comAn para los miem!ros de una organi*aci(n y que la distingue de otras. 'a cultura pertenece a los rasgos m,s invariantes o perdura!les de la organi*aci(n a trav-s del tiempo Dotaci&n de recursos #umanos: se relaciona con la ha!ilidad de una organi*aci(n para identificar los tipos de recursos humanos que se necesita para tener un !uen desempeo. Desarrollo de recursos 6umanos: significa me"orar el desempeo del empleado mediante el aumento o el me"oramiento de sus aptitudes, conocimientos y actitudes. B7aluaci&n de recursos 6umanos: evaluar la contri!uci(n de cada miem!ro del personal para distri!uir recompensas (monetarias o no) dentro del marco de las reglamentaciones "urdicas locales y la capacidad de pago de la organi*aci(n. ?esti&n <inanciera: 0omprende la planificaci(n, la e"ecuci(n y el monitoreo de los recursos monetarios de una organi*aci(n. Ounto con los recursos humanos proporciona los principales insumos con los cuales una organi*aci(n ela!ora sus productos y servicios. Infraestructura: se refiere a las condiciones !,sicas como instalaciones y tecnologa que permiten que el tra!a"o de una organi*aci(n se pueda reali*ar. Proceso: 0on"unto de actividades mutuamente relacionadas o que interactAan, las cuales transforman entradas en salidas. Pro$ecto: 0on"unto de actividades que forman una unidad de prop(sitos para el logro de un o!"etivo, que no pueden plantearse en forma aislada. Procedimiento: forma especfica para llevar a ca!o una actividad o un producto. Producto: resultado del proceso. .ncluye tam!i-n servicio. 4egistros: tipo de documento que proporcionan evidencias de la conformidad con los requisitos, as como la operaci(n efica* del sistema de gesti(n de calidad. ?esti&n de procesos: es la tarea de alinear e integrar las diversas pr,cticas y culturas de una organi*aci(n por medio de la introducci(n de procedimientos u operaciones comunes que se aplican de manera uniforme a todos los segmentos

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de la organi*aci(n. 'as operaciones comprenden la resoluci(n de pro!lemas, toma de decisiones, la comunicaci(n monitoreo y evaluaci(n. @oma de decisiones: es el proceso d elegir entre cursos de acci(n opcionales generales durante el proceso de soluci(n de un pro!lema. @iene las siguientes caractersticas. &s programada, sigue un procedimiento en el que cada pro!lema de!e ser tomado como una oportunidad, se !asa en reglas de lo que los gerentes de!eran o no hacer. Planificaci&n: es el proceso por el cual se determina a donde se dirige la organi*aci(n y 0omo llegar all. Comunicaci&n: proceso mediante el cual se produce un intercam!io de informaci(n y se logra la comprensi(n compartida entre los miem!ros de la organi*aci(n. 4e7isi&n: actividad para asegurar la conveniencia, la adecuaci(n y eficacia del tema o!"eto de revisi(n, para alcan*ar unos o!"etivos esta!lecidos. Monitoreo: es el proceso permanente y sistem,tico de auto evaluaci(n. 4elaciones nter organi)acionales < es el contacto regular con otras organi*aciones para lograr estrat-gicamente la la!or dl organismo, dando un sano intercam!io de enfoques y recursos que comprende actitudes y aptitudes. Antecedentes 6ist&ricos de una organi)aci&n: se tra*a a trav-s de hitos importantes de una organi*aci(n como sus comien*os su crecimiento, sus logros y los cam!ios nota!les de su estructura, tam!i-n incluye la historia de sus fracasos. isi&n: )ercepci(n de la realidad y de las oportunidades a las que puede acceder una persona o empresa. Misi&n< )remisa fundamental que orienta a una organi*aci(n hacia lo que aspira y puede ser. Auditoria: )roceso sistem,tico, independiente y documentado para o!tener evidencias de auditoria y evaluarlas de manera o!"etiva, con el fin de determinar la e9tensi(n en que se cumplen los criterios de auditoria. Criterios de auditoria: con"unto de polticas, procedimientos o requisitos utili*ados como referencia. Alcance: &9tensi(n y rango de una auditoria dada. Gota< &l alcance puede e9presarse en t-rminos de factores tales como la u!icaci(n fsica, las unidades Organi*ativas, actividades y procesos.

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B7idencia. 7egistros, declaraciones de hechos o cualquier otra informaci(n que sea pertinente para los criterios de auditoria y que sea verifica!le. 'a evidencia de la auditoria puede ser cualitativa o cuantitativa. #alla)gos: 7esultados de las evaluaciones de la evidencia de la auditoria recopilada frente a los criterios de la auditoria. Conclusiones: 7esultado de una auditoria que proporciona el equipo auditor tras considerar los o!"etivos de auditoria y todos los halla*gos. Destinatario o Cliente: Organi*aci(n o persona que solicita la auditoria Auditado: Organi*aci(n que es controlada. Acci&n pre7enti7a: Acci(n tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situaci(n indesea!le. Acci&n correcti7a: Acci(n tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situaci(n indesea!le. *rganigrama: 7epresentaci(n gr,fica de la estructura formal de una organi*aci(n o parte de ella. Bntegrama. 7epresentaci(n gr,fica de cada unidad org,nica de la estructura. $e refiere a cada uno de los rect,ngulos que componen la gr,fica y la inscripci(n contenida en los mismos. !neas de dependencia 2err5uica: son las que conectan "er,rquicamente los entegramas.

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"i1liografa ;tili)ada @esis: $&G#&, )eter. 'a Vuinta :isciplinaQ. &l arte y la pr,ctica de la organi*aci(n a!ierta al aprendi*a"e. &d. #ranica. Ao /55>. KA$@, Bremont W 7O$&GMN&.#, Oames I Administraci(n de las Organi*aciones, &nfoque de sistemas y de contingencias,.&d. Mc #ra% ill. 366?. )A7$OG$, @alcot. &structura y proceso en las sociedades modernas. .nstituto de estudios polticos. Madrid. /5??. )B.BBG&7, Oohn M. y $ &7NOO:, BrancP ). Organi*ation, &d. )renttice H al .nc. &ngle%ood 0liffs G.O. /5?5. ).&@7A#A''., Mirta+ EA77&.7O &dith, )&7&@@., &dgardo+ $OLMA $ergio. 8uditoriaQ. 0entro de Aplicaciones @ecnol(gicas Lniversidad del $alvador. )&7&', =icente. Manual de Administraci(n y 7acionali*aci(n de &mpresas. &d. Macchi /5>3. M.G@ME&7#, enry. :iseo de organi*aciones eficientes. &l Ateneo, Euenos Aires ./55/ $&77A, 7o!erto y KA$@.0A, &duardo. 7eIestructurando empresas. 'as nuevas estructuras de redes para disear las organi*aciones del pr(9imo siglo. 0apitulo 3 Aquellas estructuras. &d. Macchi Be!rero /55;. =O')&G@&$@A, Oorge 7o!erto. Organi*aciones, )rocedimientos y &structuras. Osmar :. Euyatti. Euenos Aires, 3666.

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A'=A7&M, -ctor B. )rincipios de administraci(n. &d. &udecor. 0(rdo!a. /55?. &7M.:A, Oorge. $&77A 7o!erto. Administraci(n &strat-gica. Ln enfoque competitivo y emprendedorQ. &d. Macchi. 4T &dici(n. Ao /55/. #7O.$MAG, &nrique. '&7G&7, &milia. 7esponsa!ili*aci(n por medio de los controles cl,sicos. &n 0ongreso 0ientfico del 0'A:. (coor) < 'a 7esponsa!ili*aci(n en la Gueva #esti(n )A!lica 'atinoamericana Euenos Aires. 0'A:IE.:I&L:&EA. 3666. $0 N&.G &.M #uillermo B.B. .nnovaci(n en Administraci(n, gesti(n y polticas pA!licas C&s id-ntico a moderni*aci(nDQ. 7evista de .nvestigaciones del .GA) .Gueva ipoca. Ao 6. E&'@7AG, OesAs< .ndicadores de gesti(n (herramientas para lograr la competitividad) 0olom!ia, 47 &ditores, /555. AEA:, :ario< 0ontrol de gesti(n, 0olom!ia, .nterconed &ditores, /558. :7L0K&7, )eter f. Management< @asPs, 7esponsi!ilities, )ractices, Gueva JorP, arper W 7o%, /582. 'L$@ AL$, 0harles, A:7.&G Marie elene, AG:&7$OG, #ary+ 0A7:&G Bred, MOG@A'=AG #eorge. &valuaci(n organi*acional. Marco para me"orar el desempeo. &:. .:E EooPstore. Gueva JorP. 3663. MA$'ON, A!raham. &l hom!re autorreali*ado< hacia una psicologa del ser. @roquel, Euenos Aires. /5>5.

"i1liografa utili)ada para la ela1oraci&n del manual: 7odrgue* =alencia, Ooaqun. 0omo &la!orar y Lsar Manuales administrativosQ &d. &0AB$A @homson 'earning. 4T &dici(n. Ao 3664. ),gs. /I34+ 55 a /36 #(me* 0e"as, #uillermo. $istemas AdministrativosQ, An,lisis y :iseos. &d. Mc #ra% #il Ao /558. p,g 5? a la /64. /68.//8. Brancisco 'a #(me* 7ond(n. $istemas y )rocedimientos AdministrativosQ &d. Mc #ra% #il. Ao /55;. p,g. /62 hasta //2. 7odrgue*, M :aro. #esti(n Organi*acional< &lementos para su estudioQ. &diciones Lniversidad 0at(lica de 0hile. 2T edici(n. Ao 366?. )ungitore Oos- 'uis. $istemas Administrativos y 0ontrol .nternoQ. &d 0lu! de &studio. Ao/552. Elanco, .llescas< &l control integrado de gesti(n, M-9ico, 'imusa Goriega &ditores $.A., 3666. 150

DocumentosK =ormas. Manual para la )lanificaci(n orientada por o!"etivosQ .GA). Ao /55; Manual de reingeniera de los procesosQ. &la!orado en la :irecci(n de 0alidad y &valuaci(n de )rocesos. $u!secretara de la #esti(n )A!lica #ua / y 3 Metodologa para la ela!oraci(n de manuales de )rocedimientoQ. 0olecci(n moderni*aci(n del &stado. $ecretara de la Bunci(n )A!lica. $istema de An,lisis y desarrollo de la capacidad institucional ($A:0.) Manual de operacionesQ. Alain @o!elem. )u!licaciones Ocasionales de 'A@)$. GT 5 Ao /554. Auditoria #eneral de la Gaci(n :ocumento @-cnico GT ; herramientas de auditoria de #esti(n. /55;. Euenos Aires. Auditoria #eneral de la Gaci(n. :ocumento @-cnico GT > manual de auditoria de gesti(n del sector )A!lico. /55? .nforme 0oso. Gormas. .7AM. Gormas .$O 566/F3666 :irectrices para las Gormas de control .nterno .G@O$A.. )onencia de los :res. #arca 0,ndido &milio y Otheguy Osvaldo Oscar so!re 7efle9iones so!re el sistema de control integral e integrado en la ley 32./;? con particular referencia a una de sus partes< la 'egitimidad.Q $egundo 0ongreso .nternacional de Auditoria .ntegral. 0iudad de Es. As. ;,? y 8 de Ounio de /55;I 7ep. Argentina.

"Es5ueda en Internet de artculos $ pu1licaciones so1re el tema en : 6ttp:KKLLL.clad.or.7eKsiareKinde(.6tm . $).GK, )eter. 1odernizacin de la 8dministracin !(blica en 8m@rica -atina: 'valuacin de los recientes cambios en la gerencia de los 1inisterios y de las 8gencias %eguladoras 9rientaciones metodolgicas, en AA==, Gueva #esti(n )A!lica y 7egulaci(n en Am-rica 'atina. Ealances y desafos, 0aracas, 0'A:. 366/. (accedido el 33 de "ulio de 366>). 6ttp:KKLLL.respondanet.com. Gormas E,sicas de sistemas 0omplementarios al sistema de Administraci(n Binanciera (pas Eolivia). 7esoluci(n $uprema GS 3/.86;; de fecha 36F6;F58. Gormas E,sicas del sistema de Organi*aci(n Administrativa. 6ttp:KKLLL.agc1a.go7.ar : Gormas E,sicas de la A#0EA, Ease de datos so!re .nformes finales pu!licados en dicha p,gina. 6ttp:KKLLL.imf.orgKe(ternalKnpKfadKtransKspaKcodes .: 0(digo de Euenas )r,cticas de @ransparencia fiscal. BM.. 6ttp:KKLLL.intosai.org. : #ua para las normas de control .nterno del sector pA!lico. 151

LLL.imf.orgKe(ternalKnpKe(rKfactsKspaKfiscals.6tm : Bicha t-cnica de que manera el BM. promueve una mayor transparencia fiscal. LLL.ipap.go7.arKimagesUd1KnoticiasUarc6i7os < &l valor pA!lico. 6ttp:KKcatarina.udlap.m(KuUdlUaKtalesKdocumentosKlidK1onillaU6UsKcapit ulo'.pdf. &valuaci(n cualitativa

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