Cuadro de Mando Seguro

Cuadro de mando
e Indicadores para la
gestin de personas
Cuadro de mando
gestin de personas
F U N D I P E
Fundacin para el desarrollo de la funcin de RecursosHumanos
DISEO Y MAQUETACION:
FAC TO R 4 , S L.
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IMPRIME:
I N D U S TR I AS G R F I C AS C A R O , S L.
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M-XXXXXXXXXXXXXXXX
3
C U A D R O D E M A N D O E I N D I C A D O R E S
P A R A L A G E S T I O N D E P E R S O N AS
I N D I C E
Cuadro de mando e indicadores para la gestin de personas
Carta al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Introducciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Importancia de las mediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Cuadro de Mando para la gestin de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Los empleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Los procesos y capacidades de gestin de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Bibliografa utilizada de inters para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5
Querido lector:
Quizs nos conozcamos como colegas de la profesin de Recursos Humanos o
debido a nuestra responsabilidad como empresarios de una compaa, o bien de
una divisin o departamento de una empresa.
De lo que estamos seguros es de que, en la mayora de los casos, usted, adems
de gestor empresarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, de
cuyos xitos o fracasos el principal afectado ser usted.
Y aqu se encuentra usted, quizs sin disponer de un profesional o departamento
de Personal / Recursos Humanos, pero con la necesidad de elegir una serie de
indicadores que le ayuden a definir las necesidades de su equipo, as como a
seguir su desarrollo y proyectos de futuro.
Como primera providencia, se encontrar con un elenco de indicadores cuantita-
tivos que no le causar mayores problemas. Lo importante es que sea usted
selectivo con los que elija, que adopte una definicin de los criterios de medicin,
que pueden ser los que aqu indicamos o los que usted y sus colaboradores con-
sideren ms relevantes. Por ltimo, que sean consecuentes y consistentes, tanto
en su elaboracin como en los perodos de tiempo que ustedes comparen. Todos
los indicadores que elijan podrn conformar su Cuadro de M ando personal
como gestor de personas.
Con la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura de
este documento, pronto constatar que muchos de los criterios e indicadores que
adornan la gestin humana son cualitativos; incluso en algunos casos son opinio-
nes. No se asuste ni los descarte. Hoy en da, conforme nos vamos habituando a
la remuneracin variable segn objetivos, estamos aprendiendo tambin que
todos los indicadores -incluidos los cualitativos- pueden medirse por activa o por
pasiva, y pueden ser excelentes indicadores de tendencia en el tiempo.
Con estas reflexiones le instamos a que lea los que aqu se recogen, que elija los
que considere ms tiles, que los construya conforme a su mejor servicio, y los
descarte cuando pierdan su relevancia.
Es importante que los indicadores estn a su servicio y al de su personal, pero no
lo contrario. El buen uso de unos indicadores puede resultar el mejor aliciente
para la autogestin de sus colaboradores.
Alberto Fuster de Carulla
FUNDIPE
C a rta a l le cto r
P A R A L A G E S T I O N D E P E R S O N AS 6
Para PricewaterhouseCoopers Human Resource Consulting es una satisfaccin
haber aportado su capital de conocimientos a este trabajo. Nos satisface doble-
mente, adems, por tratarse de una colaboracin con FUNDIPE, institucin que ha
demostrado siempre, en cumplimiento de sus fines fundacionales, su capacidad
para proporcionar a los responsables de recursos humanos elementos valiosos de
informacin y reflexin sobre tan apasionante mbito profesional.
Nuestra preocupacin prioritaria como consultores, que creemos se refleja en este
documento, es generar el mximo de valor aadido en cualquier trabajo o pro-
yecto que abordamos. En este sentido, cuando establecimos el acuerdo de cola-
boracin con FUNDIPE, encontramos una excelente sintona al entender que no
nos limitbamos a la tradicional relacin de Indicadores de gestin de recursos
humanos sino a la gestin de empresa. Ello nos ha permitido trabajar con el doble
propsito:
Por una parte, bajo la ptica de un autntico Cuadro de Mando. Es decir, una
herramienta de reflexin, anlisis y ayuda a la toma de decisiones y al segui-
miento efectivo de los parmetros que se desea tener bajo control.
Por otra, que resultase til para cualquier responsable de dirigir personas y equi-
pos, trascendiendo el marco especfico de los especialistas funcionales de recur-
sos humanos.
Este doble enfoque, que esperamos haber sido capaces de lograr, explica y justifi-
ca lo inusual de muchos de los parmetros e indicadores que se sugieren, y la
parte dedicada a nomenclatura y aplicacin prctica del Cuadro de Mando.
Como es lgico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo. Ni por
nuestra parte, ya que la misma dinmica de la gestin de recursos humanos nos
impondr su progresiva actualizacin, ni por la de sus destinatarios, seguramente
muy capaces de encontrar nuevos o distintos aspectos y parmetros -mejor adap-
tados a la casustica de la propia organizacin- para modificar o aadir a los que
aqu se proponen.
PricewaterhouseCoopers
I n tro d u cci o n e s
7
Si una compaa pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto empresa-
rial. podr sobrevivir; pero si an conservando los activos pierde a su personal y al
equipo directivo difcilmente podr sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estamos ante
la evidencia de que el xito de la empresa depende en gran manera de los cono-
cimientos, las competencias del personal y en definitiva del equipo humano.
Hoy la mitad de nuestra poblacin trabajadora, est empleada en pequeas y
medianas empresas, que no disponen de un departamento especfico de Perso-
nal/Recursos Humanos. El primer garante de la funcin de Personal/Recursos
Humanos es y ha sido siempre el jefe, el manager, el directivo, quien como es natu-
ral ha tenido que hacer uso de profesionales internos o externos de la empresa.
Ms que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadores
comparativos o de tendencia, que le informen sobre el xito de su gestin, y la
aportacin de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo necesita
comparar su gestin consigo mismo, con el mercado y con sus competidores.
Quizs ello le resulte una fuente ms de inspiracin e innovacin.
Conscientes de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyos
profesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gestin de riesgos, asesora-
miento financiero, estratgico, fiscal y legal, y, especialmente en consultora de
recursos humanos, estn en una inmejorable posicin para definir parmetros y
elaborar indicadores fcilmente comprensibles y utilizables por los profesionales
de cualquier organizacin, sean o no especialistas en la gestin de personal.
Deseamos agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyecto
bajo la direccin de Julio Bengoa: -Soledad Ortiz, Mara Segura, Leticia Mussons,
Esperanza Rodrguez y Armando Rendn- quienes, junto a nuestra colaboradora
Montserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solici-
tud de Fundipe trabajando a la carta para esta publicacin.
Se ha hecho un esfuerzo por simplificar: el cuadro de mando y los indicadores
que se recogen son slo una muestra. Usted seleccionar y elaborar los que
requieran sus necesidades. No hemos pretendido hacer una publicacin acad-
mica, al contrario hemos procurado simplificar muchas definiciones y conceptos,
con el nimo de ayudarle en la dificil tarea de explorar y racionalizar las decisiones.
Fundipe
9
La
responsabilidad
de gestionar los
recursos humanos
es de todos los
directivos y
mandos que
tienen a su cargo
la direccin de
personas y no
slo de los
responsables de
Recursos
Humanos.
Un denominador comn que hemos
podido extraer de las numerosas
organizaciones que hemos tenido la
oportunidad de conocer a lo largo de
nuestra trayectoria profesional, es el
reconocimiento que existe hacia el
valor del capital humano por parte de
los directivos, as como la importancia
que stos le otorgan como factor cla-
ve para el xito empresarial de sus
respectivas organizaciones.
Sin embargo, mientras existen numero-
sos mtodos aceptados universalmente
para cuantificar y evaluar la rentabilidad
de las inversiones realizadas, tanto en
mejoras productivas tangibles ( tcnicas
o tecnolgicas) , como en inversiones
de carcter financiero, en el mbito de
la gestin de personal no se conocen o
se utilizan con poca frecuencia.
Efectivamente, cuando analizamos las
empresas en relacin a la atencin
que prestan al anlisis de sus decisio-
nes en cuanto a la relacin coste-
beneficio, podemos observar que
podran existir diferentes grupos ( grfi-
co 1) : una gran mayora en la que,
quizs por falta de recursos, no se
mide; y otras, en las que se evala y se
trabaja sistemticamente.
En este sentido, se puede concluir que
los costes de personal se consideran,
en la mayora de los casos, un gasto
necesario para la organizacin, al que
no se le exige justificacin.
Y como sabemos, lo que no se mide
no se gestiona. Renunciar a priori a la
utilizacin de los sistemas de medicin
supone resignarse a no contrastar el
progreso del desarrollo del capital
humano y de los sistemas con los que
cada organizacin se dota para gestio-
narlos adecuadamente
( 1)
.
I m p o rta n ci a d e la s m e d i ci o n e s
Nivel 1: Organizaciones
ms corrientes
Nivel 2: Organizaciones
que piensan sistemticamente
en el coste asociado a las
inversiones
Nivel 3: Organizaciones menos
conocidas
GRFICO 1
Posicionamiento de las empresas, en funcin del nivel de anlisis y medicin de sus decisiones
segn el coste-beneficio.
The Scorecard. Linking people, strategy and performance. Harvard Business School Press.
Brian E. Becker - Mark A. Huselid - Dave Ulrich
Estimacin de Beneficios: Bien hecha
Estimacin de Costes: Bien hecha
Clculos: A valor actual - Frecuencia: Regular

Estimacin de Beneficios: Intuitiva - Estimacin de Costes: Bien hecha
Clculos: Retorno a la inversin - Umbral de la rentabilidad
Frecuencia: Irregular

Estimacin de Beneficios: Intuitiva - Estimacin de Costes: Intuitiva
Clculos: Ninguno - Frecuencia: Ninguna
( 1) Carlos Snchez-Runde, profesor del IESE -Uni-
versidad de Navarra. La medicin de lasprcticas de
RecursosHumanos-Capital Humano. Junio 2000.
El modelo en el que se basa la presen-
te gua de indicadores parte de un
enfoque genrico respecto a la funcin
de gestin de los recursos humanos,
cuya responsabilidad corresponde a
todos los directivos y mandos que tie-
nen a su cargo un equipo de personas
y no slo a los responsables de Perso-
nal o de Recursos Humanos.
Esta gua de indicadores pretende ir
ms all de la construccin de una
herramienta especfica para los espe-
cialistas de Recursos Humanos. Este
planteamiento de partida ha supuesto
como resultado la omisin de algunos
indicadores tradicionales utilizados por
los profesionales del rea ( absentis-
mo, relaciones laborales, ) . La gua
pretende servir a cualquier directivo
que sienta la necesidad o la inquietud
de evaluar su gestin de personal y el
impacto de sta en los resultados del
negocio, conformando lo que podra-
mos denominar Cuadro de Mando
para la Gestin de las Personas.
11
Los resultados
financieros son la
consecuencia de
crear valor
potenciando las
capacidades
internas de la
organizacin y las
inversiones en el
personal
El Cuadro de Mando para la Gestin
de Personas es algo ms que una
mera yuxtaposicin de indicadores
que informan de la evolucin de los
aspectos ms relevantes en materia
de personal de una empresa.
El concepto de Cuadro de M ando
como instrumento de informacin y
control de la gestin existe desde
principios de los aos setenta. Sin
embargo, los cuadros de mando que
se han utilizado tradicionalmente
carecen de integracin, ya que los
diferentes indicadores no suelen
estar relacionados entre s. Ello redu-
ce enormemente el valor de anlisis
de la informacin, en la medida en
que no se reflejan de forma clara las
relaciones causa-efecto que existen
entre los indicadores.
La estructura de nuestro Cuadro de
Mando para la Gestin de Personas
se inspira en el concepto del Balan-
ced ScoreCard ( o Tarjeta de Indica-
dores expuestos cmo balance)
( 2)
,
propuesto por R. Kaplan y D. Norton,
que en la actualidad constituye uno
de los instrumentos ms utilizados en
la identificacin de indicadores para
el control de la gestin.
Los autores plantean un completo
sistema en el que las relaciones con
el cliente son, a largo plazo, el eje
sobre el que se sustenta el futuro xi-
to empresarial. Este planteamiento
difiere de los modelos tradicionales
inspirados en la contabilidad financie-
ra, basados en la elaboracin de
informes anuales y trimestrales, que
normalmente slo reflejan informa-
cin sobre aspectos ya pasados de la
gestin.
El sistema contempla tanto indicado-
res financieros, que reflejan resulta-
dos de la gestin pasada, como
medidas de inductores de la gestin,
que permiten obtener una proyec-
cin a futuro, mediante la evaluacin
de tres perspectivas adicionales: la de
los clientes, la de los procesos inter-
nos y la del desarrollo de las perso-
nas.
Dicho de otro modo, los directivos de
una empresa deberan plantearse
que los resultados financieros son el
fruto de crear valor para sus clientes,
presentes y futuros. Esto, a su vez,
puede lograrse potenciando adecua-
damente las capacidades internas de
la organizacin, invirtiendo en nuestro
personal y en la mejora de los siste-
mas y procedimientos.
La traslacin de este modelo general
a nuestro caso, en el que pretende-
mos evaluar nuestra gestin de las
personas y su contribucin al nego-
cio, supone por parte del directivo
responder a cinco cuestiones clave
( grfico 2) .
La respuesta a cada una de estas cin-
co perspectivas permitir ir desarro-
C u a d ro d e M a n d o p a ra
la G e sti n d e P e rso n a s
( 2) R. Kaplan y D Norton. The Balanced Scorecard:
translating strategy into action. 1996.
llando una estructura de informacin,
que ir configurando el tronco de un
rbol, en cuyas ramas y hojas se
encontrarn los indicadores que den
respuesta a cada pregunta.
Esta estructura de informacin deber
servir al directivo para evaluar la ges-
tin de las personas de forma integra-
da con el resto de las responsabilida-
des asociadas a la gestin del negocio.
E l D i re cti vo
GRFICO 2
Accionistas
"Cmo deberamos medir la
contribucin de los empleados
a la generacin de valor
para el accionista?"
Resultados de negocio
"Cmo deberamos evaluar en
la gestin del negocio el resultado
econmico de la gestin de
las personas?"
Empleados o clientes
internos
"De qu nivel de capacidad
profesional disponemos en nuestra
plantilla para desarrollar
con xito nuestro proyecto
empresarial?"
Procesos y capacidades
de gestin de personas
"Cmo tengo que evaluar la utiliza-
cin de los sistemas y prcticas de
gestin en las personas y cmo
sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar?"
Clientes externos
"Cmo deberamos evaluar nuestra
gestin de personal atendindo
a los intereses de la compaa ante
los clientes?"
O B JE T I VO S E S T R AT G I C O S
Perspectiva del accionista
Satisfacer las expectativas del
accionista.
Beneficio por accin. 0,60 0,50
Mejorar los resultados operativos.
Reducir gastos del personal
de Administracin
Beneficios operativos.
Gastos de personal.
1,20
60 %
1,00
45 %
Perspectiva del cliente interno
Elevar las competencias
de gestin del personal de
Administracin.
Aumentar la productividad de
los empleados de fbrica.
ndice de Mejora de
Competencias.
Indicador de Productividad.
0,7
4000
(Tm/ empleado)
0,5
3800
(Tm/ empleado)
Mejorar el acceso a la
informacin estratgica.
Elevar capacidades directivas.
Indicador de Desarrollo
Estratgico.
Indicador de Capacidades
Directivas.
70 %
50 %
68 %
45 %
I N D I C A D O R
S E G U I M I E N TO
AC T U A L O B JE T I VO
GRFICO 3
Algunos ejemplos de indicadores:
Perspectiva del cliente externo
Aumentar cuota de mercado,
Segmento A.
Satisfacer al cliente Segmento A.
ventas de mercado A
venta de mercado
Indicador de Satisfaccin del
Cliente.
1,20
60 %
1,00
55 %
13
Parece cierto que cada vez ms los
directivos sienten la necesidad, e inclu-
so podramos decir que la presin, de
orientar su gestin para tratar de maxi-
mizar el valor de la inversin de sus
accionistas.
Los motivos que han provocado este
fenmeno son de muy diversa natura-
leza y origen, pudindose todos ellos
enmarcar en lo que los expertos
( 3)
han
venido a denominar el despertar de
los accionistas.
Este fenmeno ha venido a producir,
entre otros efectos y al margen de
otras consideraciones, que en los lti-
mos aos se haya desarrollado un
inters especial por la llamada Gestin
Basada en el Valor ( Value Based
M anagement) , hasta el extremo de
poderse decir que existe en estos
momentos una especie de fiebre o
moda en las empresas por implantar
algn sistema de gestin basado en
el valor.
Si analizamos la tabla siguiente ( grfico
4) , en la que se compara el Valor de
Mercado -VM- ( tomado como el valor
de la cotizacin burstil de la accin por
el nmero de acciones) y el Valor Con-
table -VC- de las principales compaas
lderes en el mundo, podemos ver la
magnitud que representa la diferencia
entre el VM y el VC. La totalidad de este
diferencial representa lo que usual-
mente hemos denominado fondo de
comercio y que, en la actualidad, en el
L o s a cci o n i sta s
E l D i re cti vo
Accionistas
las personas?"
internos
empresarial?"
Clientes externos
los clientes?"
La creacin de valor y la gestin de los
recursos humanos
( 3) Notas tcnicas de IESE. Prof. Jos Luis Surez.
Pensar en el
accionista supone
establecer
indicadores de
Capital Humano y
tambin de
Capital Estructural
y Relacional
entorno de la gestin del conocimien-
to, numerosos autores denominan el
capital intelectual o el conocimiento
de la empresa.
Por tanto, si queremos conocer cmo
la gestin de los recursos humanos
puede generar valor a la empresa,
necesitaremos conocer como stos
inciden en la generacin de este fon-
do de comercio y/o Capital Intelectual
en una compaa.
Para entender mejor este efecto, en el
grfico 5 presentamos el modelo
INTELECT
( 4)
, que recoge de forma
comprensible todos los elementos,
tangibles e intangibles, que pueden
generar valor para la empresa.
El modelo incluye otro tipo de activos
de la empresa que van ms all de los
valores de la contabilidad tradicional
-activos financieros y fsicos- y que
acercan el valor contable de la empre-
sa a su valor de mercado:
Capital Humano: se refiere al
conocimiento ( explcito o tcito) til
para la empresa que poseen sus
personas y equipos, as como su
capacidad para regenerarlo.
Capital Estructural: en la medida
en que el conocimiento latente en
las personas y equipos de la empre-
sa consiga ser explicitado, sistemati-
zado e internalizado por la organiza-
cin, se puede hablar de capital
estructural.
Capital Relacional: se refiere al
valor que tiene para una empresa
el conjunto de relaciones que man-
tiene con el exterior. La calidad y el
Fuente: Anlisis de PricewaterhouseCoopers (1997).
E M P R E S AS M o n e d a
Va lo r
d e m e rca d o
Va lo r
co n ta b le
% d e va lo r
d e m e rca d o
D i fe re n ci a l q u e
i n clu ye " fo n d o
d e co m e rci o " y/o
C a p i ta l I n te le ctu a l
GRFICO 4
10 de las principales
empresas mundiales US$ b 685 112 573 84
AT&T US$ b 70.3 20.3 50.0 71
Boeing US$ b 37.2 10.9 26.3 71
Coca-Cola US$ b 130.9 6.2 124.7 95
Eastman Kodak US$ b 26.7 4.7 22.0 82
General Electric US$ b 162.8 31.1 131.7 81
Glaxo Welcome GBP b 33.6 1.2 32.4 96
Microsoft US$ b 71.9 7.5 64.4 90
Smithkline Beecham GBP b 22.2 3.5 18.7 84
3M US$ b 34.7 6.3 28.4 82
Wal-Mart US$ b 54.5 17.1 37.4 69
Un 80 % del valor de
mercado de 10 de las
compaas ms
importantes, representa
el capital intelectual
y/ o "fondo de comercio".
( 4) El modelo Intelect es una iniciativa del Instituto
Universitario Euroforum El Escorial liderada por el
Prof. Eduardo Bueno y realizada con la colabora-
cin de KPMG.
15
desarrollo sostenido de su base de
clientes, junto con su potencialidad
para generar nuevos clientes en el
futuro, constituyen cuestiones cla-
ves para su xito.
A la vista del grfico 5, veremos qu
tipo de indicadores pueden utilizarse en
la generacin de valor para el accionista:
Indicadores de medicin del valor
de la empresa: de carcter pura-
mente financiero, servirn al directi-
vo para evaluar cmo la globalidad
de su gestin, incluida la de perso-
nal, incide en el valor de la empresa
y en la generacin de valor para el
accionista. Se podra decir que estos
indicadores son una medida directa
de la generacin de valor para el
accionista.
Indicadores pertenecientes al
balance de los activos tangibles.
En nuestro caso, estarn constitui-
dos por las variables o indicadores
relacionados con la cuenta de resul-
tados financiera, que reflejan con
mayor claridad la contribucin de
nuestra gestin de personal a los
resultados econmicos.
Indicadores de evaluacin de los
activos intangibles. Nos permitirn
obtener informacin sobre la poten-
cialidad de la organizacin en gene-
rar resultados en un plazo futuro.
En el grfico 6 de la pgina siguiente
se expone la forma en que el Capital
Humano puede generar valor en la
empresa, teniendo en consideracin el
Modelo Intelect:
Para un mejor y completo entendi-
miento, puede resultar til incluir en
nuestro Cuadro de Mando indicadores
de Capital Relacional o Estructural.
stos constituyen un paso intermedio
o medida indirecta que relaciona los
indicadores propios de la gestin del
personal y los indicadores de medicin
del valor para el accionista, objeto de
esta seccin.
GRFICO 5
Valor de la empresa.
Activos tangibles
Capital
Fsico
Capital
Financiero
C. Humano
C. Estructural
C. Relacional
Activos intangibles
VA LO R d e la E M P R E S A
En este caso, se podra decir que
estos indicadores constituyen una
medida indirecta o paso de la
generacin de valor para el accio-
nista.
Una corporacin es como un rbol.
Hay una parte que es visible ( las fru-
tas) y una parte que es oculta ( las ra-
ces) . Si solamente te preocupas por
las frutas, el rbol puede morir. Para
que el rbol crezca y contine dando
frutos, ser necesario que las races
estn sanas y nutridas. Esto es vlido
para las empresas: si slo nos con-
centramos en los frutos -los resulta-
dos financieros- e ignoramos los
valores escondidos, la compaa no
subsistir en el largo plazo.
Fuente: Leif Edvinsson. Director de Capital
Intelectual de Skandia.
Desde la perspectiva de la gestin de
las personas, el mejor modo de
garantizar el valor financiero a largo
plazo para los accionistas consiste en
orientar la estrategia hacia una bs-
queda coordinada de valor para los
empleados, clientes y procesos.
Rentabilidad,
desarrollo
sostenido y
crecimiento son
las tres variables
que la direccin
considerar en
relacin a la
satisfaccin del
accionista
Con esta finalidad, en las perspecti-
vas correspondientes a los clientes
externos y los procesos y las capa-
cidades para la gestin de personas,
se proponen respectivamente diver-
sos indicadores relacionados con la
medicin del Capital Relacional y
Estructural.
GRFICO 6
La creacin de valor y la gestin
de los Recursos Humanos.
VA LO R d e la E M P R E S A
Capital Relacional Capital Financiero
Capital Humano
Capital Estructural
Lealtad de clientes.
Satisfaccin de clientes.
Cercana al mercado.
Relaciones con proveedores.
Maximizacin de Valor Aadido
de los empleados.
Maximizacin de las inversiones
en personal.
Tecnologa de procesos de
Negocio.
Propiedad intelectual.
Tecnologas de productos.
Innovacin de productos
y procesos.
Satisfaccin de los empleados.
Nivel de desempeo.
Nivel de capacitacin del personal.
Configuracin de la plantilla.
El valor de mercado de una empresa
se fija calculando el valor actual de sus
acciones en bolsa. Para ello, se utilizan
tres tipos de datos:
El valor nominal, que es la cifra
asignada a los ttulos de la empresa.
El valor contable, que resulta de
dividir los fondos propios entre el
nmero de acciones emitidas.
El valor de mercado, que expresa
la cotizacin en bolsa.
A partir de estas cifras podemos calcu-
lar los diversos ndices
( 5)
que nos mos-
trarn el valor global de la empresa en
el mercado y que sern tenidas en
cuenta por nuestros accionistas:
El dividendo por accin, que es el
cociente entre el total de dividendos
repartidos en el ejercicio y el nme-
ro de acciones.
El ratio de poltica de dividendo o
pay-out, representa el cociente entre
el dividendo y el beneficio despus
Indicadores para la medicin de valor
de la empresa y de generacin de valor
para el accionista
( 5) Notas preparadas a partir de: Key Management
Ratios. Walsh Ciaran. Pitman Publishing. 1997.
Notas tcnicas: Prof. J.Luis Surez. IESE.
17
El anlisis del
valor compara los
resultados
obtenidos con los
recursos utilizados
de impuestos ( BDI) . Nos indica cual
es el reparto que realiza la empresa
entre autofinanciacin mediante
reservas, y el reparto de dividendo.
El ratio entre el valor de la empresa
y el beneficio de la accin o PER
( Price Earning Ratio) es uno de los
ms conocidos y utilizados en bolsa.
Relaciona el valor de la empresa,
medido por su cotizacin en bolsa,
con su beneficio total neto.
La teora estratgica en los negocios
nos sugiere que existen diferentes
opciones por las que los directivos
podrn optar en relacin a su poltica
de dividendos durante el ciclo de vida
de sus negocios.
La rentabilidad, el desarrollo sostenido
y el crecimiento son las tres variables
por las que stos debern optar, frente
al accionista, y que determinarn cu-
les debern ser los indicadores de ms
utilidad a la hora de alinear la gestin
de personal y los intereses de sus
accionistas.
El valor de mercado aadido
Desde el momento en que se habla
de maximizacin, se puede pensar
que cuanto ms valor mejor. Pero no
parece lgico evaluar los resultados
obtenidos, sin considerar los recursos
invertidos para ello ( por ejemplo, se
podra aumentar el valor de mercado
de una empresa realizando sucesivas
ampliaciones de capital) . Por ello, el
anlisis del valor presenta muchas
ventajas con respecto a las medidas
tradicionales de resultados de las
empresas; la principal consiste en la
comparacin de los resultados obteni-
dos con los recursos utilizados, entre
stos, los recursos humanos ( con fre-
cuencia, se hace alusin a los prime-
ros como medida de calidad de la
gestin, sin tener en cuenta los segun-
dos) .
sta es la razn para la utilizacin del
indicador de Valor de Mercado Aadi-
do, VMA, que es la diferencia entre el
Valor de Mercado -VM-, y el Valor Con-
table -VC-:
El VM recoge los resultados esperados
en todos los ejercicios futuros de la
Las organizaciones en rpido creci-
miento, como pueden ser las empre-
sas de la nueva economa, necesitan
fondos y ofrecen poco dividendo
( pay-out) . Este tipo de empresas son
de inters para los inversores que
apuestan por la plusvala de la accin
ms que por el reparto de dividen-
dos. En el polo opuesto podran
encontrarse empresas pertenecien-
tes a sectores maduros, por ejemplo
las del Sector elctrico, que garanti-
zan a sus accionistas un beneficio
ms centrado en el dividendo que en
las plusvalas de las acciones.
Dividendo
=
Dividendos totales
por accion N de acciones
Pay-out =
Dividendos totales
Beneficio neto
despus de
impuestos ( BDI)
Valor total de las
PER =
acciones en bolsa
Beneficios netos
despus de
impuestos ( BDI) Valor de Mercado Aadido:
VMA = VM - VC
empresa y, por tanto, es una medida
de la rentabilidad esperada en el resto
de vida de la empresa. Por ello, consti-
tuye una medida a largo plazo.
Recomendaciones para el anlisis
de valor
El objetivo de esta seccin es sensibili-
zar y orientar al lector respecto al signi-
ficado de la utilizacin de indicadores
de medicin del valor para el accionis-
ta. ste representa uno de los principa-
les grupos de inters o stakeholders, al
que no deberamos olvidar y hacia el
cual tambin tenemos que orientar
nuestra gestin, incluida la de los
empleados de la compaa.
Hasta el momento, hemos analizado
la generacin de valor para el accionis-
ta, simplificando la cuestin y refirin-
dola a las acciones de una sociedad en
el caso de que sta cotice en bolsa.
Cuando esto no ocurra, se necesita-
rn otro tipo de mtricas basadas
en los elementos de la contabilidad
financiera.
A continuacin, citamos algunas de
ellas, con la finalidad de orientar al lec-
tor no especializado en este tipo de
indicadores.
No obstante, y teniendo en cuenta la
dificultad tcnica que puede represen-
tar la eleccin de la mtrica o forma
de medida ms adecuada en cada
caso ( podramos encontrar gran nme-
ro de ejemplos de la inadecuada elec-
cin de indicadores de la generacin
de valor) , recomendamos que este tra-
bajo se realice de forma conjunta con
los especialistas del rea, o bien que
utilice los indicadores ya existentes.
Una de las mtricas ms conocidas es
el EVA, porque probablemente ha sido
la que tiene mayor difusin. La frmu-
la que nos permitira su clculo se
resume de la siguiente manera:
Valor de mercado aadido de los
principales bancos espaoles:
(Millones de ptas.)
B. Popular 193.154
B. Santander 172.375
B. Exterior 138.881
Bankinter 72.135
B. Bilbao Vizcaya 41.030
B. Fomento 5.853
Argentaria -44.942
B. Central Hispano -59.913
Fuente: PricewaterhouseCoopers (1999)
Analizar el valor de mercado aadido
permite a las empresas gestionar y
aumentar la riqueza que generan.
Empresas como Siemens, Endesa,
Unilever, Marriot, ATT y muchas otras
utilizan mediciones para realizar este
tipo de anlisis. Las citadas empresas
usan el EVA ( Economic Value
Added) como herramienta para lle-
var a cabo una evaluacin de la situa-
cin y de los recursos utilizados.
Fuente: Libro EVA- Valor Aadido Econmico.
Oriol Amat (1999)
EVA = BAI( 1t) ( D+ FP) *K
Beneficio Coste de la
neto antes financiacin de los
de impuestos fondospropios+
coste de la deuda
a largo plazo
Donde:
BAII = Beneficio neto antesde impuestose intereses
t = Tasa efectiva de impuestos
D = Deuda con intereses
K = Coste de capital de financiacin de mercado
FP = Fondospropiosa valor contable
B A L A N C E D E S I T U AC I N
Activo Pasivo Ingresos Gastos
P R D I D AS Y G A N A N C I AS
GRFICO 7
Activo fijo
(AF)
Fondos propios
(FP)
Existencias
Exigible a largo
plazo
Realizable
Exigible a corto
plazo
Gastos
explotacin
Gastos
financieros
Ventas
Impuesto
Sociedades
Amortizacin
Beneficio (B)
Disponible
Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de caja
19
A la vista de la frmula, se puede defi-
nir el EVA como una forma de calcular
el beneficio residual, despus de haber
satisfecho el coste de todos los recur-
sos utilizados, incluyendo los de capital.
Otras de las medidas contables es el
beneficio econmico:
Dado que la presentacin de resulta-
dos se realiza normalmente con carc-
ter anual, el BE es una medida a corto
plazo, pudindose definir como el
beneficio esperado por encima del
coste de los fondos invertidos.
Compaas de la importancia de Eli
Lilly, Coca-Cola y otras, han atribuido
su crecimiento y xito en los ltimos
tiempos, al menos en una parte
importante dentro de su negocio, al
uso de herramientas como el Econo-
mic Value Added, EVA, extendiendo el
anlisis a nivel divisional, operativo y
de proyectos individuales. Estas com-
paas creen que el EVA ha cambiado
sus culturas corporativas y la direccin
de los equipos, gracias a la automtica
evaluacin de sus compaas que les
reporta esta herramienta de gestin.
BE = Benef. Neto ( D+ FP) *K
Beneficio neto Coste de los
despus fondospropios
de impuestos
e intereses
Donde:
K = Coste de capital ( de mercado)
FP = Fondospropiosa valor contable
21
Evaluar el impacto
del personal en la
cuenta de
resultados supone
hacer entrar en
juego las
diferentes
perspectivas del
cuadro de mando
y las relaciones
causa-efecto
existentes
entre ellas
Las preguntas que cualquier directivo
puede y debe formularse en relacin a
la cuenta de resultados en la que inci-
den los recursos humanos que gestio-
na son:
1. Cmo deberamos evaluar el
impacto de la gestin de las personas
en la cuenta de resultados?
2. Qu tipo de indicadores financieros
deberamos utilizar para medir el resul-
tado generado por los empleados?
Antes de responder a la primera pre-
gunta, podramos pensar en algunos
ejemplos en los que una adecuada ges-
tin de los empleados puede suponer
un impacto positivo en los resultados:
Reducir el nmero de niveles jerr-
quicos existentes entre la alta direc-
cin y los empleados de base. En la
medida que los empleados sean
capaces de asumir una mayor res-
ponsabilidad por s mismos, esto
permitira un consiguiente ahorro en
costes para sus organizaciones.
Fomentar una cultura de conoci-
miento y aprendizaje compartido
en cualquiera de los niveles de la
organizacin, que produzca un
aumento de productividad, elimi-
nando esfuerzos innecesarios de
competencia interna: no reinven-
tar la rueda.
M ejorar las competencias y actitu-
des de nuestros empleados, de
manera que podamos disponer de
personas adecuadas en cada
momento, conscientes de sus reas
de mejora individual.
L o s re su lta d o s d e n e g o ci o
E l D i re cti vo
Accionistas
las personas?"
internos
"Qu nivel de capacidad
empresarial?"
Clientes externos
los clientes?"
La cuenta de resultados y la gestin
de los empleados
Los resultados
generados por los
recursos humanos
son el fruto de
crear Capital
Humano
Esto puede
lograrse
potenciando
adecuadamente
las capacidades y
las prcticas que
inciden en la
gestin de las
personas
Esto redundara en una mayor velo-
cidad de adaptacin a los cambios y,
por consiguiente, en una mayor
capacidad para aprovechar las opor-
tunidades que presente el mercado.
Entre estos ejemplos se encuentran
muy distintos tipos de actuaciones. Del
anlisis de cada una de ellas podemos
deducir de forma inmediata que:
El impacto no es necesariamente
directo sobre la propia cuenta de
resultados, existiendo elementos
que deberemos considerar a la hora
de establecer las relaciones existen-
tes entre dichas actuaciones y su
repercusin econmica.
Cada una de las actuaciones toma-
da como ejemplo, pueden ubicarse
en diferentes perspectivas ( segn
la representacin del grfico 2) .
Por tanto, la respuesta a esta primera pre-
gunta, como el lector ha podido deducir,
no se puede responder slo desde den-
tro de la perspectiva financiera.
GRFICO 8
El balance y la cuenta
de resultados que deben
medir tanto los
activos tangibles
como los intangibles
+ -
Maximizar el
valor aadido
Incremento del
rendimiento
del empleado
Disminucin de
coste de
la funcin
Los empleados como
activos, que deben ser
gestionados optimizando
su rendimiento
Mejora de las
competencias
y conocimientos
Satisfaccin
del empleado
Los sistemas y prcticas
de gestin de los
empleados como enlace
entre los recursos
directivos y los empleados
Aplicacin de
los sistemas de
gestin de RR.HH.
Calidad de los
procesos de gestin
de personas
Los elementos
capacitadores que
impulsan la gestin de
las personas
Estrategia
de RR.HH.
Cultura
idnea
Capacidades
directivas
Flexibilidad
y retencin
Mayor
productividad
Excelencia en
el desempeo
23
La respuesta la encontraremos cuando
hacemos entrar en juego las diferen-
tes perspectivas planteadas y las rela-
ciones causa-efecto existentes entre
las variables que las conforman.
Este hecho nos sugiere la necesidad
de reflexionar sobre cules son dichas
relaciones causa-efecto e identificar los
inductores de la actuacin de los
recursos humanos que pueden esta-
blecerse dentro de cada perspectiva
( grfico 8) .
Indicadores para la medicin
Para la segunda pregunta formulada, s
es posible encontrar la respuesta den-
tro de la perspectiva financiera.
Un somero anlisis de la diversidad de
sectores existentes pone de manifiesto
el diferente peso que el coste y las
inversiones en recursos humanos
representan en relacin al volumen de
negocio total de las empresas:
Esto nos lleva a pensar que el valor de
los indicadores que podremos utilizar
como referencia depender, en gran
medida, del sector en que nos encon-
tremos y la actividad de nuestra com-
paa. La propuesta que hacemos al
lector es la utilizacin, tanto de indica-
dores de medicin del valor aadido
de los recursos humanos, como la con-
sideracin de las inversiones y gastos
asociados a la funcin. Ello nos permiti-
r evaluar el impacto econmico que
pretendemos conseguir con la estrate-
gia de recursos humanos elegida:
Para la construccin de los indicado-
res anteriores debern tenerse en
cuenta los criterios establecidos para
el computo de los diferentes colecti-
vos que componen la plantilla, as
como los diferentes tipos de relacin
laboral del personal que desempea
sus funciones en la empresa ( contra-
tacin fija, contratacin a tiempo par-
cial, etc) .
Por ejemplo, en caso de existir perso-
nal subcontratado, estos indicadores
debern utilizarse computndose
siempre en el mismo concepto de
gasto, con objeto de facilitar el segui-
miento de la evolucin del indicador,
de forma homognea ao a ao.
Asimismo, el lector tambin podr utili-
zar el concepto de personas equivalen-
tes al objeto de facilitar el seguimiento
de la evolucin de los indicadores glo-
bales de plantilla definidos.
El porcentaje que el coste de personal
representa, es distinto segn los sec-
tores de actividad de las empresas:
Sector Consumo Entre el 7% y el 12%
Sector Consultora Entre el 40% y el 60%
Sector Transporte Entre el 40% y el 50%
Sector Alimentacin Entre el 15% y el 25%
Beneficio por empleado =
=
B Neto antesde impuestose intereses( BAII)
N de empleados
% Distribucin de Gasto de personal =
Gasto de personal
=
( Coste salarial+ Coste de S.S.)
x100%
Gasto de personal + Otrosgastos
asociadosa la funcin de personal
( formacin, desarrollo, etc.)
Eficiencia del Gasto asociado a la funcin de
personal =
=
B Neto antesde impuestose intereses( BAII)
Gasto de personal + Otrosgastos
asociadosa la funcin de personal
( formacin, desarrollo, etc.)
25
La calidad y el
desarrollo
sostenido de la
base de los
clientes, junto con
la potencialidad
para generar
nuevos clientes
en el futuro, son
cuestiones clave
para el xito de
cualquier
empresa
Las relaciones de cualquier empresa o
unidad de negocio con sus clientes,
canales de distribucin, proveedores,
competidores, etc. son un activo intan-
gible, ya que estos significan el valor
que tienen el conjunto de las relacio-
nes que la empresa mantiene con su
entorno exterior. En este sentido, la
introduccin del concepto de Capital
Relacional trata de definir y establecer
pautas que nos permitan medirlo y
evaluarlo de una forma adecuada.
Entre todos los agentes externos con los
que se relaciona nuestra empresa, dese-
amos fijarnos en los clientes, pues pode-
mos afirmar que la calidad y el desarrollo
sostenido de la base de los clientes y la
potencialidad para generar nuevos clien-
tes en el futuro, son cuestiones claves
para el xito de cualquier empresa.
Es por ello que, en este captulo, pro-
ponemos al lector diversos indicadores
( as como el significado) de los mis-
mos, entre los cuales pueda seleccio-
nar aquellos ms apropiados en su
caso, en funcin de sus objetivos de
posicionamiento en el mercado y de
su estrategia comercial, de marca, pro-
ducto, clientes, etc ( grfico 9) .
Cuota de Mercado: indicadores
que reflejan la proporcin de ventas
L o s cli e n te s e x te rn o s
E l D i re cti vo
Accionistas
las personas?"
internos
empresarial?"
Clientes externos
los clientes?"
GRFICO 9
( 6)
Adquisicin
de clientes
Rentabilidad
de clientes
Cuota de
mercado
Satisfaccin
de los clientes
Retencin
de clientes
( 6) Grfico y desarrollo elaborado a partir de con-
cepto de Grupo Central de Indicadores. The Balan-
ced Scorecard: Translating Strategy into Action.
que realiza una unidad de negocio,
en relacin al total de ventas del
mercado considerado.
Incremento de Clientes: indicado-
res que evalan la tasa de ganancia
de nuevos clientes o negocio de la
propia unidad.
Retencin de clientes: indicado-
res que miden, el grado de reten-
cin o mantenimiento de las rela-
ciones con los clientes actuales.
Los estudios desarrollados en rela-
cin a la cadena de beneficios que
una empresa obtiene mediante la
retencin de sus clientes, han
puesto de manifiesto el efecto
positivo que sta tiene sobre los
dos grupos anteriores -cuota de
mercado e incremento de clien-
tes-: la mejor forma de mantener
e incrementar la cuota de merca-
do es empezar por retener a los
clientes que nuestra empresa ya
tiene.
Satisfaccin del cliente: para eva-
luar el nivel de satisfaccin de nues-
tros clientes, en primer lugar es nece-
sario un conocimiento de sus
necesidades y de los aspectos que
valoran en nuestros productos o ser-
vicios. El establecimiento de indica-
dores que evalen estos aspectos
nos permitir conocer el nivel de
satisfaccin de nuestros clientes. No
obstante, tambin es posible utilizar
indicadores genricos que nos per-
mitan conocer el nivel de satisfaccin
de nuestros clientes, a travs de su
incidencia en la cuota de mercado:
Rentabilidad de los clientes: el xi-
to de las cinco primeras medidas
centrales no nos asegura tener
clientes rentables. Es decir, no slo
es necesario que las empresas
midan el alcance del negocio que
hacen con sus clientes, sino tam-
bin la rentabilidad de dicho nego-
cio. Por tanto, el siguiente indicador
financiero nos ayudar a evaluar la
conveniencia de satisfacer todas las
demandas de nuestros clientes y
determinar qu clientes no son rele-
vantes desde el punto de vista de su
rentabilidad.
Los indicadores seleccionados en
este grupo de medicin son:
Volumen de ventas por producto
Volumen de ventas de la unidad de
negocio / Volumen de negocio en
el mercado.
Volumen de ventas a nuevos
clientes / Volumen de ventas en
el mercado.
Volumen de ventas de la empre-
sa/Unidad de negocio / Volumen
de ventas en el mercado.
Antigedad media de la base de
clientes.
Tasa de rotacin de clientes.
Proporcin de facturas rectificadas
en relacin al total de emitidas.
N de reclamaciones recibidas /
Volumen de negocio que represen-
tan.
Rentabilidad media de clientes.
Incremento de clientes en el seg-
mento seleccionado como objetivo.
27
En un entorno
cada vez ms
competitivo el
valor diferencial
de los recursos
humanos reside
en su aportacin
de valor
La tendencia actual en la mayora de
las empresas que nos rodean es hacia
la eliminacin de aquellas tareas de
carcter repetitivo, donde es posible
automatizar los procesos de trabajo e
incluso, donde la realizacin de esfuer-
zos inversores permite sustituir las
tareas desempeadas por personas,
por sistemas automticos.
Esta transformacin puede observarse
tanto en empresas productivas, donde
las operaciones pueden ser controla-
das por ordenadores, como en empre-
sas de servicios, donde los sistemas de
autoservicio permiten a los consumi-
dores servirse por s mismos.
Esta evolucin est provocando un cam-
bio en relacin al significado del valor
aadido de las aportaciones de los tra-
bajadores a las empresas. En un entor-
no cada vez ms competitivo, el valor
diferencial de los recursos humanos
debe radicar, no tanto el desarrollo de
un trabajo fsico, sino en las ideas que se
aportan para la mejora de los procesos
de trabajo o en la calidad de las actua-
ciones ante los clientes.
La importancia de medir el Capital
Humano, se centra con esta reflexin
en la necesidad de identificar y evaluar
las distintas causas que pueden incidir
L o s e m p le a d o s o cli e n te s i n te rn o s
E l D i re cti vo
Accionistas
las personas?"
internos
empresarial?"
Clientes externos
los clientes?"
El principal medio de produccin es
pequeo, gris y pesa alrededor de
1.300 gramos. Se trata del cerebro
humano.
Fuente: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrm,
Doctores de la Escuela de Economa
de Estocolmo
Los negocios estn dirigidos por
cerebros y nada ms, y si los cere-
bros no estn all, la compaa mue-
re.
Fuente: Tony Buzn, creador de los mapas
mentales (mindmaping).
Los empleados
satisfechos son el
punto de partida
para obtener altos
niveles de calidad
y excelencia en el
desempeo
de una forma ms directa en la maxi-
mizacin de las aportaciones de los
individuos a sus organizaciones.
En el grfico 10 se establecen los ele-
mentos ms significativos que pueden
ser considerados a la hora de analizar
las aportaciones de los empleados y
que, por tanto, conformarn una parte
esencial de nuestro Cuadro de Mando
Integral:
La satisfaccin del empleado
M uchas empresas disponen de
encuestas que miden en nivel de satis-
faccin general de sus empleados,
otorgndoles una gran importancia.
Parece lgico pensar que en la mayo-
ra de los casos, un alto nivel de satis-
faccin de los empleados constituye
una exigencia importante si se quieren
obtener elevados niveles de producti-
vidad y calidad o excelencia en el des-
empeo.
Resulta usual que algunas empresas
midan la satisfaccin de sus emplea-
dos realizando encuestas de carcter
anual. Normalmente, los principales
conceptos que stas consideran, sue-
len incluir los aspectos que se detallan
en la columna siguiente.
Si en su empresa existe una herra-
mienta de esta naturaleza y se utiliza
de forma sistemtica, sus resultados
podrn incluirse como indicadores en
su Cuadro de Mando Integral.
En caso contrario, ( en pag. sig.) se facili-
tan una serie de cuestiones que, bien
planteadas, valoradas y ponderadas,
podran constituir un indicador para la
valoracin y seguimiento de la motiva-
cin de las personas de su organizacin.
GRFICO 10
Excelencia en
el desempeo
Mayor
productividad
Flexibilidad
y retencin
Mejora de
las competencias
Satisfaccin
del empleado
Nivel de compromiso con el pro-
yecto empresarial.
Nivel de satisfaccin en relacin a
los jefes que les dirigen.
Nivel de acceso a formacin para
poder desempear adecuadamen-
te su trabajo.
Nivel de reconocimiento por la rea-
lizacin de su trabajo.
Nivel de satisfaccin general con la
empresa.
Nivel de satisfaccin con el equipo
de trabajo.
Nivel de motivacin con la retribu-
cin percibida.
La filosofa de la entidad es propor-
cionar a sus empleados una mejora
continua en el nivel de satisfaccin, al
tiempo que ello repercute en los
resultados empresariales.
Se busca una mayor empleabilidad,
lo que redunda directamente en
lograr que la empresa sea mucho
ms competitiva.
Fuente: BBVA
29
Satisfaccin con las responsabilidades desempeadas:
Conozco los objetivos de la compaa y cmo las responsabilidades que
desempeo contribuyen a estos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dispongo de los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas? . . .
Puedo utilizar mi criterio e iniciativa personal para el desarrollo de las
tareas y responsabilidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dispongo de la informacin, colaboracin y formacin necesarias para
su desempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Satisfaccin con el equipo de trabajo:
Existe una buena planificacin y organizacin del trabajo en el equipo? . . .
Considero adecuado el rendimiento y la efectividad del equipo al que
pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contribuyen los resultados de mi equipo al logro de los objetivos
empresariales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Existe un ambiente de aprendizaje en mi equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsable Inmediato:
Estoy satisfecho en relacin a la forma en que mis jefes me dirigen? . . . . .
Posee mi responsable inmediato la informacin y las competencias
necesarias para el desempeo de su cargo ( tcnicas, de gestin,
direccin de equipos, de reconocimiento y valoracin,...) ? . . . . . . . . . . . . . . . .
Considero que la direccin es receptiva a sugerencias? . . . . . . . . . . . . . . . . .
Retribuciones:
Est relacionada la retribucin que percibo con el nivel de
responsabilidad que desempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conozco la poltica salarial de mi compaa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Depende mi incremento salarial del grado de cumplimiento de los
objetivos organizativos/departamentales/individuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Me siento compensado justamente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Algunas preguntas para una consulta.
Punte de 1 a 5 las siguientes cuestiones.
M ejorar las
competencias
debe ir ms all
de la formacin
tradicional,
debiendo abarcar
otros mbitos del
aprendizaje
organizacional
Evaluacin de la actuacin:
Se realiza de forma eficiente y regular una evaluacin de mi
desempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Se realiza un seguimiento del cumplimiento de mis objetivos? . . . . . . . . . . .
Apoya el sistema el desarrollo de mis capacidades individuales? . . . . . . . . . .
Es adecuada la relacin entre la evaluacin y la retribucin variable? . . . . . .
Compromiso con el proyecto empresarial:
Mis sugerencias y propuestas son tomadas en cuenta por la Direccin? . . .
Existe un adecuado nivel de participacin de los empleados en los
rganos de decisin de la compaa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desarrollo Profesional:
Tengo posibilidades de promocin en la organizacin a la que
pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Existe igualdad de oportunidades en relacin al desarrollo de mi
carrera profesional en la empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Existen una reglas del juego para ser promocionados? . . . . . . . . . . . . . . . .
Existen oportunidades de aprendizaje y planificacin del desarrollo
profesional en mi organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nivel de satisfaccin general:
Me siento satisfecho con las tareas que vengo desempeando en
mi puesto de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dedico mi tiempo de trabajo a tareas que considero tiles y
necesarias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Encuentro a mis compaeros de equipo motivados y satisfechos
con el trabajo que realizan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estoy satisfecho con la retribucin que recibo, las responsabilidades
que asumo y los conocimientos y competencias que desarrollo
en mi trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Punte de 1 a 5 las siguientes cuestiones.
31
Profesionales
competentes
son aquellos que
renen y
desarrollan las
capacidades,
habilidades y
actitudes
necesarias para el
xito empresarial
de nuestra
organizacin
M ediante una valoracin de las pre-
guntas anteriores, utilizando una escala
de 1 a 5 ( donde 1 sera mxima insa-
tisfaccin y 5 mxima satisfaccin) ,
construyase el siguiente indicador:
En algunas ocasiones, las empresas
efectan encuestas en el momento de
la salida voluntaria de sus empleados,
para analizar las causas. En ese caso,
se propone al lector la construccin de
un indicador alternativo, que evale de
forma indirecta el nivel de satisfaccin
de sus empleados, a travs del anlisis
de dichas causas.
Mejora de las competencias
La inteligencia no es un elemento que
nos asegure el xito profesional. El
conocimiento de las tareas tampoco lo
es. Entonces, qu es lo que tienen las
personas con xito?.
Una competencia es una caracterstica
subyacente que est relacionada con
una actuacin de xito en el trabajo.
Las competencias pueden ser moti-
vos, rasgos de carcter, concepto de
uno mismo, conocimientos, comporta-
mientos, etc; cualquier caracterstica
del individuo que se pueda medir de
un modo fiable y que marque la dife-
rencia entre los empleados excelentes
de los buenos o normales.
Como ya se sabe, modificar las com-
petencias relacionadas con actitudes y
valores resulta una tarea difcil, pues
stas empiezan a desarrollarse en los
primeros aos de nuestra vida, aun-
que se puede conseguir, tras un proce-
so largo, difcil y costoso. Los conoci-
mientos y comportamientos son ms
fciles de cambiar en la persona, ya
que se pueden formar y adiestrar con
ms facilidad.
El lector podr entender que el significa-
do de mejorar las competencias debe ir
ms all de la formacin tradicional
( asistencia a cursos) , debiendo abarcar
otros mbitos del aprendizaje organiza-
cional ( aprendizaje en el propio puesto
de trabajo, trabajo en proyectos o equi-
pos especficos, programas de rotacin,
sistemas de evaluacin, etc.) .
Se trata, en este caso, de evaluar los
esfuerzos de perfeccionamiento de las
competencias de las personas, a travs
ndice de satisfaccin del empleado =
Puntuacionescuestiones
=
de satisfaccin
x100%
5 x N de cuestionesx
N de empleados
Motivo: una necesidad subyacente
o una forma de pensar que impul-
sa, orienta y relaciona la conducta
de una persona. Por ejemplo, la
necesidad de logros.
Rasgos de carcter: una predispo-
sicin general a conducirse o reac-
cionar de un modo determinado.
Por ejemplo, autocontrol o resisten-
cia.
Concepto de uno mismo: actitu-
des o valores. Lo que se piensa de
las cosas.
Conocimientos: necesarios para
una buena actuacin, aunque no
diferencian a los buenos de los
extraordinarios.
Conductas y comportamientos:
ya sean ocultas ( por ejemplo razo-
namiento deductivo) u observables
( por ejemplo, escucha activa) .
Si desea que los
animales suban a
los rboles,
trabaje con
ardillas y con
gatos, no con
caballos o bueyes.
Ahora bien, si lo
que desea es que
acarreen peso, no
cargue al gato con
cincuenta kilos
de la aportacin de conocimientos,
habilidades y actitudes.
En muchas empresas existen sistemas
de evaluacin de competencias, los
cuales utilizan diferentes criterios de
agrupacin y ordenacin, segn la ges-
tin que se pretenda realizar de dichas
competencias.
En el grfico 9 se presenta un ejemplo
en el que se establecen algunas com-
petencias usualmente denominadas
de gestin y en el que no se evalan
los conocimientos especficos de cada
persona. En este sentido, estas com-
petencias de gestin son identificadas
como aquellas caractersticas de los
individuos que mejor contribuyen al
xito de su actuacin dentro de la
organizacin.
Los sistemas de evaluacin por com-
petencias permiten analizar el perfil
profesional de las personas que inte-
gran la empresa y su evolucin a lo lar-
go de su carrera profesional.
En este caso, proponemos algunos
indicadores que permitan conocer la
evolucin de la mejora conseguida:
Cuando no existan tales sistemas para
la gestin de competencias, propone-
mos algunos indicadores indirectos
que tambin nos permiten conocer la
evolucin de las capacidades de la
organizacin:
GRFICO 11. Ejemplo
Inicial Medio Alto Superior
COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLABORADORES + COLEGAS:
Orientacin a resultados 10 % 65 % 12.5 % 12.5 %
Capacidad de adaptacin 10 % 40 % 10 % 40 %
Capacidad de respuesta 30 % 10 % 30 % 30 %
Comunicacin 25 % 30 % 15 % 30 %
COMPETENCIAS EVALUADAS POR TUS COLABORADORES:
Gestin de personas 10 % 40 % 10 % 25 %
Planificacin y coordinacin 25 % 25 % 20 % 30 %
COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLEGAS:
Capacidad de relacin 30 % 10 % 30 % 30 %
Trabajo en equipo 10 % 65 % 12,5 % 12,5 %
Inicial Medio Alto Superior
"Cmo son tus competencias de gestin?"
ndice de competencia segn crite-
rio de segmentacin( *) / Gastos
asociados a la funcin de personal
( variacin anual) .
(*) Este ndice podr obtenerse por diferentes
criterios de agrupacin: organizativos (niveles
jerrquicos, reas,...), tipologa de competen-
cias (actitudes, conocimientos, destrezas,...),
etc
Desviacin media entre competen-
cias disponibles e ideales
Porcentaje de personas con nivel
significativamente inferior al desea-
do en competencias clave
33
Excelencia en el desempeo
Los inductores anteriormente citados,
de satisfaccin del empleado y de
mejora de las competencias, no gene-
ran beneficios directos por s mismos.
Sin embargo, el aumento de sus indi-
cadores conllevar un efecto positivo
sobre el nivel de desempeo de las
funciones desarrolladas por las perso-
nas en su puesto de trabajo.
Cada vez ms organizaciones dispo-
nen de procesos formales para eva-
luar el desempeo de sus emplea-
dos. A travs de estos procesos, cada
directivo o mando analiza de forma
peridica el nivel de desempeo
alcanzado por los empleados que tie-
ne a su cargo.
Al objeto de establecer indicadores que
evalen el nivel de desempeo global
obtenido por el conjunto de emplea-
dos, proponemos al lector la utilizacin
de un esquema de indicadores que
agregue los resultados individuales
obtenidos, discriminando segn los
siguientes casos:
Se recomienda al lector la utilizacin
de este esquema, de forma que real-
mente se discrimine entre los niveles
de desempeo definidos ( Campana
de Gauss) . Es decir, que contemple la
fijacin de un porcentaje mnimo y
mximo de personas, cuyo desempe-
o deba ser evaluado en los niveles
inferior y superior respectivamente o,
dicho de otro modo, debera existir
una correspondencia entre los resulta-
dos de negocio y los niveles de des-
empeo obtenidos.
Mejora de la productividad
Existen numerosas formas de medir la
productividad. Una forma consistira
en relacionar el resultado producido
por los empleados, con el nmero de
empleados utilizados para producir
Indicador del nivel de polivalencia
de la plantilla ( medida en base al
nmero de posiciones ocupadas
por los empleados a lo largo de su
carrera profesional) .
Promedio de nmero de aos de
experiencia en la profesin
Indicadores de resultados de los
cuestionarios de evaluacin de
conocimientos concretos ( idiomas,
conocimientos tcnicos,...) .
Agotado el retorno de la inversin
procedente de las mejoras en la ope-
rativa interna y externa, la empresa
comienza a descubrir que su verda-
dero valor aadido est en las perso-
nas. Muchas empresas, como Virgin,
M ercks, Hewlett-Packard, General
Electric o Microsoft, son slo algunos
ejemplos que demuestran que una
gestin adecuada y diferencial del
desempeo de las personas marca la
diferencia entre unos resultados posi-
tivos o negativos.
Nmero de empleados con nivel de
desempeo ptimo, en relacin al
nmero de personas evaluadas
Nmero de empleados con nivel
de desempeo satisfactorio, en
relacin al nmero de personas
evaluadas
Nmero de empleados con nivel
de desempeo insatisfactorio, en
relacin al nmero de personas
evaluadas
Productividad es
la relacin entre el
resultado
obtenido y el
nmero de
empleados
utilizados para
producir dicho
resultado.
Kaplan y Norton
ese resultado. Por tanto, el indicador
ms inmediato consistir en dividir los
ingresos totales por el nmero de
empleados de nuestra empresa.
La consecuencia inmediata que puede
obtenerse de este indicador es que
tenemos dos formas de alcanzar un
determinado objetivo de productivi-
dad. La primera, consistira en aumen-
tar el numerador, sin aumentar el
denominador. La segunda, sera redu-
cir el denominador, lo que parece que
podra producir beneficios a corto pla-
zo. El lector podr observar los riesgos
de este tipo de medidas y de la posibi-
lidad de estar comprometiendo el
futuro de la compaa a medio y largo
plazo.
Fidelizacin
Se entiende el objetivo de muchas
empresas de retener a los empleados
que son de inters para la organiza-
cin.
Al mismo tiempo, una de las razones
ms habituales para que un empleado
quiera abandonar una organizacin es
la falta de retos y oportunidades de
desarrollo profesional, o bien la falta de
aceptacin o reconocimiento de las
competencias y cualidades de los jefes
por parte de los propios subordinados.
Conviene especificar que al hablar de
rotacin, debemos tener en cuenta y
considerar, tanto sus facetas negativas
para la empresa ( con el objetivo de
mejorarlas) , como las positivas, que se
pretendan por parte de la direccin.
A nivel organizacional, el indicador que
se acostumbra a utilizar es el ndice de
Rotacin:
ndice de
=
Volumen de Negocio
productividad N de empleados
Productividad, refleja qu o cmo
son utilizados los recursos. La pro-
ductividad laboral ser medida inclu-
yendo contribuciones de trabajo,
capital, materiales y energa.
El empower se entiende como la
creacin de un ambiente en el cual
los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una real influencia
sobre los estndares de calidad, ser-
vicio y eficiencia del negocio dentro
de sus reas de responsabilidad.
Fuentes: Administracin de las organizaciones
(Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig). Las
Fronteras de la Administracin (Peter F.Drucker)
Antigedad media de los emplea-
dos.
Nmero de bajas no deseadas
durante los doce primeros meses
en la compaa.
Los aspectos que determinan el entu-
siasmo y fidelidad hacia una empresa
son, segn los profesionales de alta
cualificacin, la posibilidad de des-
arrollo y la calidad de relacin. La
direccin de Otto Walter Espaa con-
sidera que la fidelidad no se puede
exigir, slo se puede dar y merecer.
Ejemplos de excesiva rotacin dentro
del mbito empresarial se encuen-
tran en los procesos de start-up de
las empresas de la Nueva Economa.
Algunas pueden ver cmo en un ao
se renueva hasta el 70% de la planti-
lla, aunque la media suele ser de un
30% . Estas cifras indican la prdida
de conocimiento, el capital ms pre-
ciado en las empresas de hoy da.
35
La salida no
deseada de
empleados
significa la
prdida del
Capital Humano,
Relacional y
Estructural
Para medir la flexibilidad, deberemos
considerar dos aspectos: disponibili-
dad y capacidad de movilidad de capa-
cidades.
Con tal fin, podr facilitar la labor de
evaluar la flexibilidad en las organizacio-
nes disponer de inventarios de los per-
files profesionales de los empleados
( que facilitarn la tarea de construir los
ndices de competencias ya menciona-
dos) , as como analizar las posibilida-
des reales de movilizar a los individuos
que poseen esas competencias.
Una vez realizado el anlisis de movili-
dad propuesto, a travs de los siguien-
tes indicadores, se puede evaluar el
nivel de flexibilidad existente.
En el siglo XXI, la empresa espaola
se enfrenta, entre otros, a un impor-
tante problema de alta rotacin de
profesionales cualificados. La Nueva
Economa, cimentada en las nuevas
tecnologas, ha arrastrado a un gran
nmero de profesionales a aventuras
propias de nuestros tiempos. Algunas,
sin duda muy interesantes, y muchas,
verdaderos fiascos empresariales. Las
empresas con problemas de alta rota-
cin de profesionales clave no debie-
ran mirar al mercado ni culpar al exce-
so de oferta. M ejor y ms prctico
sera que se miren al espejo y pongan
seriamente en tela de juicio la calidad
del estilo de dirigir personas de sus
mandos.
Fuente: Estudio realizado por el departamento
de Investigacin sobre Management y
Liderazgo de Otto Walter Espaa S. A. (2000)
Nmero de personas que pueden
ocupar otros puestos en la organi-
zacin.
Nmero de personas que slo pue-
den ocupar la posicin actual.
37
Un factor clave
para el xito de
cualquier proyecto
es conocer cules
son los procesos
que estn
incidiendo en el
rendimiento de su
personal
El planteamiento de esta perspectiva
considera la empresa como un con-
junto de procesos.
Un proceso es un conjunto de activida-
des que recibe una o ms entradas,
genera valor aadido y suministra un
producto o servicio a un cliente, exter-
no o interno. En definitiva, es un con-
junto de actividades que producen un
resultado con valor para el cliente. Por
ejemplo, un pedido ( entrada) sigue un
proceso, cuyo resultado es la entrega
del producto solicitado.
Conviene distinguir entre los procesos
industriales ( productivos) y los proce-
sos de negocio. Los procesos de nego-
cio pueden dividirse, a su vez, en:
Operacionales: aquellos que enla-
zan directamente con el cliente
externo, por ejemplo, los procesos
relacionados con productos y servi-
cios.
De soporte: aquellos que tienen
como cliente interno el propio per-
sonal, por ejemplo, los procesos de
personal, de gestin y control, etc.
Con frecuencia, los procesos industria-
les son consecuencia de un detallado
diseo; normalmente, los procesos y
los sistemas que sirven para gestionar
al personal se han desarrollado a lo lar-
go del tiempo de una manera infor-
mal, acompaando el crecimiento de
la actividad o rea de responsabilidad,
sin considerar el impacto que stos tie-
nen en el cliente externo, que es en
definitiva, el garante del negocio
( 7)
.
L o s p ro ce so s y ca p a ci d a d e s d e
g e sti n d e p e rso n a s
E l D i re cti vo
Accionistas
las personas?"
internos
empresarial?"
Clientes externos
los clientes?"
( 7) Estrategia, Gestin y Habilidades Directivas. J.
Prez Maya 1997. Ed. Daz de Santos.
Por tanto, la cuestin que deberemos
plantearnos, si es verdad que recono-
cemos la importancia del personal
como factor clave de xito, es conocer
cules son los procesos que estn inci-
diendo en el rendimiento de su perso-
nal y analizar el impacto de las actua-
ciones y decisiones que tomamos, en
relacin a stos.
Indicadores para la medicin
Los procesos y prcticas de gestin de
las personas que afectan de forma
ms directa a su rendimiento y que,
por tanto, pueden tener mayor inci-
dencia en los resultados de las unida-
des de negocio pueden ser:
GRFICO 12
La cadena de valor.
Modelo de Michael Porter.
S. de Informacin
Gestin de RR.HH.
Aprovisionamiento
Procesos
de negocio
M
A
R
G
E
N
Una encuesta realizada entre ms de
13.000 profesionales de los grupos
industriales ms importantes de los
EE.UU. ( Ganz & Willey 1989) pone de
manifiesto los siguientes resultados:
Pregunta realizada: Qu es lo ms
importante que quieres que te d tu
empresa?
Los cinco aspectos que menciona-
dos de forma mayoritaria fueron los
siguientes:
Trabajo interesante: un trabajo
que utilice las habilidades y capaci-
dades y que proporcione satisfac-
cin intrnseca.
Desarrollo de carrera: la oportuni-
dad de desarrollar las habilidades y
de avanzar en la carrera profesional.
Reconocimiento: reconocimiento
psicolgico por el esfuerzo realiza-
do, por el trabajo bien hecho, por
los resultados alcanzados.
Compensacin adecuada: equita-
tiva y competitiva.
Seguridad/ Estabilidad del em-
pleo: un puesto en una compaa
estable.
Aunque los contenidos de cada uno
de estos cinco conceptos son hetero-
gneos, s podemos establecer una
conclusin evidente: los empleados
desean ser tratados como personas
valiosas y las empresas estn obliga-
das a tratar a sus empleados como
recursos de alto valor.
Fuente: Ganz & Willey (1989)
Planificacin de RR.HH.
Planificacin de plantilla.
Reclutamiento y seleccin.
Desarrollo de carreras.
Planificacin de la sucesin.
Formacin y
desarrollo
Anlisis de competencias requeri-
das en el futuro.
Anlisis de competencias actuales
de la plantilla.
Identificacin de diferencias ( gaps
de competencias) .
39
La
responsabilidad
de gestionar los
procesos de
recursos humanos
debe ser
compartida con
Directivos y
M andos
La medicin, la actuacin y la decisio-
nes relativas a estos procesos no
deben ser cuestiones privativas de la
reas funcionales de Recursos Huma-
nos, sino que deben ser compartidas
con los directivos y mandos, responsa-
bles de sus respectivas unidades de
negocio.
La falta de garanta del cumplimiento
de estos procesos por parte de los
directivos no nos exime de la necesi-
dad de evaluar su nivel de aplicacin,
si no queremos tener incompleto
nuestro Cuadro de Mando.
A continuacin, proponemos un con-
junto de indicadores para los proce-
sos, sistemas y prcticas menciona-
dos, que debern permitirnos evaluar
el nivel de implantacin y la eficacia
de cada uno de ellos en nuestras
organizaciones:
Programas de formacin y desarro-
llo.
Evaluacin para el desarrollo profe-
sional.
Evaluacin de resultados evaluacin
de potencial.
Compensaciones
y Beneficios
Poltica salarial.
Retribucin fija y variable.
Beneficios empresariales.
Programas de reconocimiento.
Programas de atraccin, retencin y
desvinculacin.
Comunicacin
Programas y acciones de comunica-
cin.
Sistemas de informacin.
Plantilla actual en relacin a la nece-
saria para el nuevo ejercicio.
Porcentaje de empleados que tie-
nen potenciales sucesores dentro
de la organizacin.
nen identificadas nuevas responsa-
bilidades en la organizacin.
Nmero de promociones realizadas
por empleados.
Tiempo medio de permanencia en
el puesto.
Posiciones ofertadas.
Nuevas contrataciones externas
entre posiciones ofertadas.
Tiempo medio de duracin de los
procesos de seleccin.
Nmero medio de candidatos eva-
luados por posicin oferta da.
Gasto medio de seleccin externa
( por proceso) .
Nmero de empleados que perma-
necen en la empresa transcurridos
tres aos.
Basndonos en el Estudio Cranfield-
E.S.A.D.E. de Gestin Estratgica de
Recursos Humanos, podemos afirmar
que ms del 50% de las organizacio-
nes estudiadas poseen polticas con-
cretas en el mbito de la gestin y
planificacin de las polticas de Recur-
sos Humanos. Sin embargo, en la pla-
nificacin no se recogen aspectos tan
importantes como son el trabajo flexi-
ble, el desarrollo directivo y la comu-
nicacin con los empleados.
En el contexto actual, dinmico y com-
petitivo, la gestin planificada de los
recursos humanos adquiere una
dimensin diferente de la que tena
hasta hoy, respondiendo a las necesi-
dades de generar formas de gestin y
Indicadores de Planificacin de
Recursos Humanos:
Los
conocimientos
nuevos e
innovadores son
los que
establecen la
diferencia entre
las empresas
Indi cadores de Formaci n y
Desarrollo:
El lector podr notar que la inclusin
de los i ndi cadores de anli si s de
competencias en la perspectiva del
cliente interno o empleado ( no
i ncluyndose, por tanto, en este
captulo) es una consecuencia inme-
diata del planteamiento de Cuadro
de M ando Integral utilizado. En este
senti do, podr amos deci r que la
mejora de las competencias obteni-
das son el resultados de la adecuada
gesti n de los procesos que las
desarrollan.
Indicadores de Compensaciones
y Beneficios:
capacidad de respuesta a los cambios
y a las necesidades gerenciales futuras.
Hablar de las capacidades gerenciales
a medio y largo plazo, implica un ries-
go, pero no existe gestin planificada
de los recursos humanos, si no se tie-
ne conocimiento de lo que existe y de
las posibilidades de existencia futura.
En este contexto, la evaluacin del
potencial es, sin duda, una de las pie-
zas claves de la gestin de los recur-
sos humanos en las organizaciones.
Gasto medio de formacin por
empleado.
Tiempo de formacin por empleado
Porcentaje de empleados que parti-
cipan en programas de formacin y
desarrollo profesional.
Gasto en programas de formacin y
desarrollo profesional en relacin al
nmero de empleados.
cipan en Programas de evaluacin
para el desarrollo profesional.
cipan en programas de evaluacin
de resultados.
Nota:
Cuando hablamos de medias es conveniente que
tambin consideremos la extensin del indicador
en la organizacin. En otras palabras, si afecta o
no por igual a todos los colectivos de personas
Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).
Contiene datos de 831 organizaciones, tanto del sector pblico como privado, con ms de 200 empleados.
GRFICO 13
Porcentaje de masa salarial destinada a formacin. (Datos expresados en porcentaje
de organizaciones sobre el total).
0,01 - 0,5 % 0,51 - 1 % 1,01 - 2 % 2,01 - 4 % > 4 %
1999 10 % 34 % 27 % 16 % 13 %
1995 11 % 31 % 34 % 16 % 8 %
1992 18 % 32 % 27 % 11 % 12 %
empleado
Importe de la retribucin fija, en
relacin a la retribucin total.
Importe de la retribucin variable ,
en relacin a la retribucin total.
Retribucin diferida, en relacin a la
retribucin total.
Coste de la masa salarial del perso-
nal, en relacin a la plantilla.
Coste salarial real del personal ads-
crito a convenios colectivos, en rela-
cin al coste salarial segn los lmi-
tes establecidos en el mismo.
Importe de los programas de reco-
nocimiento, en relacin a la planti-
lla.
41
Algunos indicadores de
Capital Estructural
En el captulo relativo a los accionistas
se plante la conveniencia de utilizar
indicadores de Capital Relacional y
Capital Estructural en aquellos casos
en los que el lector considerara nece-
sario establecer una medicin interme-
dia entre los indicadores relacionados
con la gestin de personal y la genera-
cin de valor para el accionista.
En este apartado, nos referiremos al
Capital Estructural, en el que se incluye
conceptualmente el conocimiento sis-
tematizado o internalizado por la
organizacin.
En este sentido, podramos decir que
Capital Estructural, es aquel que per-
manecera en la empresa de forma
independiente a la rotacin de perso-
nas. Dicho de otro modo, los gestores
deberan visualizar el Capital Estructu-
ral como una forma de rentabilizar el
conocimiento implcito en las perso-
nas, logrando mejoras en la eficacia de
los procesos.
La eleccin de los indicadores ms ti-
les para nuestra empresa depender de
aquellos aspectos de la gestin que
realmente estn aportando valor en
funcin de la estrategia de la compaa.
A continuacin, establecemos los prin-
cipales elementos que pueden signifi-
car generacin de Capital Estructural en
una compaa. La eleccin la debere-
mos realizar teniendo en cuenta aque-
llos que sean aplicables en cada caso:
Mejora de procesos de negocio:
es necesario identificar y clarificar los
procesos clave de la compaa que
la distinguen de la competencia.
Con la medicin de estos procesos
podremos determinar el beneficio
que cada empresa puede obtener
de estos activos.
El diseo de la poltica retributiva cons-
tituye hoy en da un claro exponente
de la importancia de la estrategia
general de la empresa. Esta poltica
debe ser diseada de forma coheren-
te con los objetivos de la compaa.
Dicha poltica se ha ido individualizan-
do cada vez ms, pasando de la
estandarizacin de todos los concep-
tos retributivos a una mayor diversifi-
cacin e individualizacin de los mis-
mos.
Ejemplo de lo anterior es el aumento
que se ha producido en la implanta-
cin de los sistemas de retribucin
variable.
Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).
GRFICO 14
Sistema de bonus por colectivos. (Datos expresados en porcentaje de organizaciones sobre el total).
Directivos Profesionales Administrativos Operarios
1999 18 % 18 % 11 % 8 %
1995 13 % 11 % 4 % 3 %
1992 9 % 5 % 2 % 3 %
Reduccin del coste de los procesos
productivos/inversin en mejora de
procesos.
Los elementos
capacitadores
proporcionan la
correcta
implantacin de
los sistemas de
gestin de los
Recursos
Humanos
Propiedad Intelectual: con la apli-
cacin de estos indicadores, el lec-
tor podr medir y encuadrar los
beneficios derivados de poseer
determinados conocimientos em-
presariales que se encuentran pro-
tegidos legalmente. Dentro de
estos conocimientos, podemos
incluir tanto los relativos a cuestio-
nes internas como los relativos a
cuestiones de imagen externa.
Tecnologa de productos: resulta
necesario evaluar las metodologas
o frmulas concretas que desarro-
llan las empresas, en la medida en
que stas sern elementos dife-
renciadores de sus productos y
servicios, frente a los de la compe-
tencia.
Innovacin de procesos: se estable-
cer en qu medida la empresa sis-
tematiza la innovacin y la creatividad
que se genera. Con la innovacin se
contribuye a la mejora del conoci-
miento empresarial, lo cual permitir
una mayor supervivencia de la
empresa.
Las capacidades para
la gestin del personal
El concepto de Cuadro de Mando
Integral propuesto por los autores, nos
revela la importancia que tiene para
cualquier empresa invertir para el futu-
ro. Adems, el modelo nos plantea la
necesidad de hacerlo, no slo en las
reas tradicionales de inversin, como
podran ser las inversiones en nuevos
equipos o para el desarrollo de nuevos
productos. La inversiones en equipos
o en I+ D son, ciertamente, importan-
tes, pero es poco probable que por s
mismas sean suficientes.
De acuerdo al modelo planteado, la
ltima perspectiva debe desarrollar
objetivos e indicadores que proporcio-
nen los cimientos sobre los que se
sustenten las restantes perspectivas.
Una vez que hemos definido cada una
de estas perspectivas en los diferentes
captulos recorridos, la pregunta que
nos formulamos es: qu conceptos
debemos considerar como infraes-
tructura en nuestro Cuadro de Man-
do de Personas?
Pues bien, la respuesta la encontramos
cuando profundizamos en nuestro caso,
y pensamos en qu elementos de la
gestin nos proporcionan la base para
una mejor, ms adecuada y correcta
implantacin de los procesos y prcticas
que sirven para gestionar a las personas.
Las variables que componen esta
infraestructura, sern los elementos
realmente capacitadores
( 8)
que, en
Porcentaje de volumen de negocio
generado por las patentes registra-
das en los ltimos tres aos.
generado por nuevos productos
durante los tres ltimos aos.
Nmero de proyectos innovadores
lanzados / total de proyectos.
Gastos en I+ D / gastos de produc-
cin.
( 8) Expresin y desarrollo utilizado por A. M ayo
para identificar los elementos que sirven como
infraestructura en el Modelo de Apredizaje Organi-
zacional. The Power of Learning. 1994.
43
La lnea de
actuacin de una
organizacin y la
direccin de los
recursos humanos
deben estar
ligados y avanzar
conjuntamente
cada organizacin, proporcionan los
efectos citados:
La estrategia de personal, que nos
orienta tanto sobre el camino a
seguir, como sobre la correcta elec-
cin y priorizacin de los sistemas y
prcticas de Recursos Humanos,
asegurando, de esta manera, que
las polticas elegidas son coherentes
y apoyan la consecucin de los
objetivos de negocio.
Los lderes, como responsables de
la gestin de las personas, deberan
ser capaces de implantar los siste-
mas y prcticas de personal.
La cultura de la organizacin que,
sin duda, es el elemento cuyo cam-
bio resulta el ms difcil de gestionar,
es una condicin de partida que
deberemos saber interpretar correc-
tamente a la hora de gestionar a las
personas.
La Estrategia de Recursos Humanos
Teniendo en cuenta la importancia de
las personas para los accionistas, clien-
tes y empleados, deberamos analizar
el proceso de planificacin estratgica
de estos recursos.
Una organizacin no puede planificar
el futuro eficazmente, sin tener muy
en cuenta las capacidades que necesi-
tar para satisfacer sus objetivos y
estrategias. Cada estrategia de clientes,
de productos o de mercado tiene sus
implicaciones en las capacidades orga-
nizativas y de las personas.
Establecer indicadores en nuestra
organizacin, que evalen la bondad
de las actuaciones en materia de plani-
ficacin estratgica de personal no
resulta una tarea sencilla, porque esta-
mos hablando de procesos que
requieren grandes dosis de inteligen-
cia, experiencia y creatividad al mismo
tiempo.
La empresa Oracle, a travs de su pre-
sidente financiero, Jeff Henley, recono-
ce que ha reducido sus costes al con-
solidar su infraestructura de Internet y
ha aumentando la productividad de
sus empleados, lo cual ha hecho dis-
minuir la necesidad de contratar ms
empleados.
El resultado de esta poltica fue que
los mrgenes ao tras ao, expresa-
dos como porcentaje del ingreso, han
mostrado un crecimiento de dos dgi-
tos en los ltimos cuatro trimestres fis-
cales, seal Jeff Henley.
Fuente: Reuters (2000)
Al desarrollar un proceso de planifica-
cin estratgica, empezamos por ana-
lizar el sector de mercado y decidimos
dnde desearamos estar posiciona-
dos, en el contexto de la organizacin
global, su misin y objetivos.
Una vez tenemos una idea de los
lmites y de las estrategias principales
a desarrollar, empezamos a analizar
qu necesitamos para conseguir
estos objetivos estratgicos.
Es decir, tenemos que analizar qu
cambios se necesitan realizar en tr-
minos de:
La estructura, geografa, matriz, l-
neas de negocio, centros de recur-
sos, etc.
Valores, normas, recompensas.
Capacidades: conocimientos, habili-
dades, actitudes y experiencia.
Procesos y sistemas.
Una organizacin
no puede
planificar el futuro
eficazmente, sin
tener en cuenta
las capacidades
humanas que
necesitar
Considerando que el propsito de
nuestro Cuadro de Mando es aportar
orientaciones para la construccin de
sencillos indicadores de medicin, s
plantearemos al lector un conjunto de
preguntas abiertas que sirvan de medi-
da indirecta del grado de alineamiento
de la estrategia de personal con los
objetivos de negocio.
Ello, a su vez, nos permitir evaluar la
utilidad y funcionalidad del proceso, en
cuanto al nivel de formalizacin, clarifi-
cacin de la estrategia, conocimiento
de la misma por parte de los agentes
de la organizacin que la implantan,
etc.
guntas que aparecen en la pgina
siguiente y utilizando una escala de 1
a 5 ( donde 1 sera mxima insatisfac-
cin y 5 mxima satisfaccin) , el lec-
tor podr construir un indicador de
Desarrollo Estratgico de la Funcin
de Personal.
Liderazgo
El lder es necesario en todos los pues-
tos de mando, cualquiera que sea su
nivel de responsabilidad. Ya no basta
con el conocimiento tcnico o de
negocio. Los empleados tienen cada
da ms inquietudes, hacen ms pre-
guntas, quieren saber por qu hacen
las cosas y quieren participar en la
mejora de la organizacin.
A esta responsabilidad del lder, se le
unen otras presiones que le afectan,
derivadas del negocio:
Necesidad de invertir en la actualiza-
cin de conocimientos y habilidades
Recortes de costes que afectan a los
empleados.
Delegacin de responsabilidades
desde la sede central a las distintas
unidades, etc.
Sin embargo, lo que se ha enseado a
los directores durante dcadas est
pensado para un mundo diferente,
probablemente ms ordenado y ms
predecible.
Las herramientas y las tcnicas de
direccin tradicionales estn destina-
das a organizar recursos para conse-
guir resultados en un mundo relativa-
mente estable. Planificar, organizar,
controlar y revisar: ste es el lenguaje
de un director centrado en las tareas
( 9)
Estas habilidades son esenciales para
que las cosas funcionen bien. Pero,
Fuente: I.E.S.E. (2000).
GRFICO 15
Organizaciones con definicin de misin.
(Datos en forma de porcentaje de organizaciones).
70
60
50
40
30
20
10
0
Escritas No escritas
1992 1995 1999
( 9) El Directivo como gestor de Recursos Huma-
nos. Presidente de Lilly, S.A.
El director de la Orquesta Sinfnica de
Boston y experto en liderazgo, Benja-
min Zander, habla en su libro The Art
of Possibility" de la orquesta como un
equipo de alto rendimiento donde la
funcin del lder no es mandar, sino
dirigir y coordinar.
45
Liderazgo significa
sustituir el hbito
de mandar por
la responsabilidad
de dirigir o la
habilidad de
gestionar
Nivel de implantacin, formalizacin y difusin del proceso estratgico:
Dispone su organizacin de un marco o plan prctico para conseguir la plantilla
deseable?
Evala sistemticamente su organizacin, sus competencias a nivel de empresa y
se utilizan stas en la planificacin estratgica de negocio?
Evala y adapta sus planes estratgicos segn las necesidades y capacidades de
su persona?
Su empresa evala todos los planes estratgicos en trminos de capacidades
humanas requeridas?
Existen en su organizacin informes de polticas formalmente establecidos, que
sirvan de base para el desarrollo de la planificacin de la plantilla?
Comunica claramente a sus directivos la forma en que se establecer dicha plani-
ficacin?
Alcance y eficacia del proceso:
Su organizacin cuenta con una plantilla cuyas caracterstica obedecen al tipo de
organizacin deseada para conseguir los objetivos estratgicos de negocio?
Son las habilidades y capacidades desarrolladas en su empresa tomadas como
referencia positiva en otras empresas?
Son las habilidades y capacidades de su plantilla tales que son buscadas y desea-
das por otras organizaciones de su competencia?
Su empresa busca y cuantifica los costes derivados de la duplicacin o superposi-
cin innecesaria de funciones?
Existe una definicin formal y clara de las capacidades que deben reunir los lderes?
adems, hoy en da se requiere una
capacidad mucho ms amplia por par-
te de las personas que ocupan un car-
go de direccin.
Se han realizado muchos estudios a
partir de este enfoque de liderazgo.
Aunque cada uno de ellos nos introdu-
ce una perspectiva distinta, un deno-
minador comn sobre el que coinci-
den la mayora, es la necesidad de
sustituir el hbito de mandar por la
responsabilidad de dirigir.
Tomando como punto de partida la
definicin de Andrew Mayo
( 10)
, el lder
es alguien que debe reunir los siguien-
tes rasgos:
( 10) A Mayo y E. Lank. The Power of Learning. A
guide to gaining competitive advantage. Instituto of
Personnel and Development. 1994.
Una visin
compartida es un
poderoso agente
motivador: si las
personas estn
motivadas a
alcanzar esas
metas, superarn
muchos
obstculos para
conseguirlas.
Andrew M ayo
Visionario
Potenciador
Sabe tomar riesgos
Aprende
Entrenador
Colaborador
La utilidad de esta definicin para
nuestro Cuadro de Mando reside en la
idea, cada vez ms extendida en la
empresa de hoy ( cuyas organizaciones
tienden a establecerse sobre vnculos
jerrquicos cada vez ms diluidos) , del
papel de los responsables y lderes
como facilitadores, gestores y definido-
res de prioridades, adems de apoyar
a sus equipos.
Estos rasgos, que definen el perfil
objetivo del lder deseado para nuestro
caso, son los que permitirn un autn-
tico crecimiento de los equipos huma-
nos que gestionan y, por tanto, nos
darn una mayor garanta en el logro
de los objetivos de negocio estableci-
dos. Metas a corto, medio y largo pla-
zo, cuya consecucin requiere la mxi-
ma contribucin de todos para que
puedan ser alcanzadas.
Partiendo de la definicin de dicho
autor, a continuacin proponemos una
breve descripcin de cada uno de los
rasgos, as como diversas preguntas
que sirven de guas para evaluar y
medir las fortalezas y debilidades en
relacin al liderazgo:
Visionario: en el mundo empresa-
rial actual, en el que es necesario
convivir en un entorno de incerti-
dumbre, los lderes deben poseer
la habilidad de visualizar mental-
mente la imagen de la organiza-
cin que desean crear. Esta visin
debe ser compartida, de forma
que gue a los miembros de los
equipos.
Potenciador: en el sentido de dar a
nuestros colaboradores la respon-
sabilidad sobre los resultados. La
delegacin exige, a cambio, conse-
guir los resultados consensuados.
El xito de la empresa sueca de
mobiliario IKEA, reside en tener una
visin clara para mejorar la calidad de
la vida diaria de todos, a travs de un
mobiliario bien diseado y de bajo
coste enfocado al cliente.
Tienen los responsables de la direccin
de personas en su empresa una visin
clara y compartida de hacia dnde va la
misma?
En esa visin, se han tenido en cuenta
los distintos planteamientos y de dife-
rentes niveles de la organizacin?
Se comunica de forma eficaz dicha
visin hacia el resto de los equipos?
Los beneficios de la delegacin o
empowerment son evidentes: las per-
sonas que son potenciadas tienen que
pensar por s mismas, tomar decisiones
propias y, por tanto, tienen la oportuni-
dad de aprender de sus errores y de
desarrollarse en la propia accin.
Existe un estilo de direccin donde
directivos y mandos marcan unos obje-
tivos y en el que cada individuo puede
establecer sus propias orientaciones,
pautas y criterios para lograrlos?
Impulsa la direccin la autonoma de
actuacin activamente, reconocindola
y premindola?
Existe un marco de confianza de dele-
gacin basado en la capacidad de los
colaboradores y equipos?
47
Entrenador: un elemento esencial
que caracteriza a un lder es la
capacidad de aadir valor a travs
de componentes que residen en
otras personas de su organizacin.
En este sentido, los lderes tienen
que gestionar sus equipos siendo
claros en el reconocimiento de las
fortalezas y debilidades de la gente
con la que trabajan, con el objetivo
de potenciar las primeras y minimi-
zar las segundas.
Saber tomar riesgos: en un entor-
no empresarial cambiante, es
imprescindible la asuncin de ries-
gos. Tanto el xito como el fracaso,
son la consecuencia de haber asu-
mido un riesgo.
Evidentemente, en estos entornos
deben existir formas en las que se
fomente la toma de decisiones y se
sepa calcular y asumir el riesgo de
las mismas.
Aprendizaje: es importante que se
potencie, por parte de los lderes, y
que ste represente un ejemplo
para los dems y un objetivo en s
mismo para los propios lderes.
Colaborador: sta constituye una de
las caractersticas que adquiere espe-
cial relevancia para aquellos lderes
que tienen relacin funcional sobre
un gran nmero de personas sobre
las que no tienen jerarqua directa.
Por ejemplo, esto sucede a menudo
en grandes organizaciones en las que
las redes de contacto y la construc-
cin de un networking permiten
acceder a muchos recursos, habilida-
des o conocimientos, que pueden lle-
gar a ser de vital importancia para el
xito o fracaso en el trabajo.
M ediante una valoracin de los seis
rasgos anteriores utilizando una escala
de 1 a 5 ( donde 1 sera mxima insa-
tisfaccin y 5 mxima satisfaccin) ,
construyse el siguiente indicador:
Qu tiempo invierten los directivos de
su empresa en desarrollar a los dems?
Q u tiempo invierten los directivos y
mandos de su organizacin en formarse
a s mismos?
Asumen sus lderes riesgos calculados?
Existen mecanismos en su empresa
para aprender de los errores y compartir
ese aprendizaje con los dems?
En su organizacin se fomenta la expe-
rimentacin?
Posee cada directivo y mando de su
empresa un plan de desarrollo personal?
Establecen de forma sistemtica,
mecanismos de aprendizaje para com-
partir las distintas experiencias y proyec-
tos realizados?
Existe un espritu de colaboracin entre
los lderes de su organizacin con sus
homlogos?
Invierten tiempo en trabajar y fomentar
las redes internas y externas para conse-
guir contactos?
Indice de determinacin de capa-
cidades directivas
Puntuaciones obtenidas en cada
uno de los rasgos de perfil directivo
6 x N de cuestiones
El poder potencial
de los Recursos
Humanos
depende de la
existencia de una
adecuada cultura
organizativa
La cultura idnea
El poder potencial de los recursos
humanos es totalmente dependiente
de la existencia de una cultura organi-
zativa que contribuya a la construccin
de los valores necesarios para el xito
empresarial.
Por ejemplo, si el xito empresarial de
una organizacin pasa por su capaci-
dad de innovacin, ser necesario
crear una cultura que fomente la
curiosidad, la confianza, la asuncin
de retos y desafos y el perdn de los
errores, en lugar del la rigidez, la jerar-
qua y la burocracia.
La cultura es el producto de muchas
influencias ( historia, situacin geogrfi-
ca, influencia de los lideres, etc.) , cuyo
resultado deriva en un conjunto de
normas o pautas de actuacin, en
algunos casos escritas y formalizadas y
en otros, no.
Al igual que ocurre en las personas,
cambiar los comportamientos y los
hbitos es un proceso difcil de asimilar
por muchas organizaciones.
En definitiva, cada organizacin tiene
una cultura nica, que se debe enten-
der bien y con la que se trabajar si se
quiere lograr el cambio.
La dificultad que entraa, en s misma,
la evaluacin de los factores culturales
no nos exime de la necesidad de
incluir aquellas variables que permitan
evaluar la influencia de los rasgos cul-
turales en los resultados finales, si no
queremos tener incompleto nuestro
Cuadro de Mando Integral.
A la hora de establecer unas pautas
para medir la contribucin de la cul-
tura en la organizacin, proponemos la
construccin de indicadores que, a tra-
vs de un conjunto de preguntas, eva-
len los siguientes elementos que inci-
GRFICO 16
Liderazgo.
C a p a ci d a d d i re cti va
0.20 0.40 0.60 0.80
V
P
S
A
E
C
Cultura significa la forma en que se
hacen las cosas es decir, la personali-
dad y el comportamiento de la orga-
nizacin.
Fuente: I.E.S.E. (2000).
Encuesta realizada entre las primeras 500 empresas
espaolas.
GRFICO 17
Cultura: documentos formales.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Misin o Visin Credo o Valores
Cdigo de Conducta
Entendemos por cultura de empre-
sa el conjunto de principios comparti-
dos por los miembros de una organi-
zacin, que identifican a la empresa,
diferencindola de las dems y que
determinan las relaciones tanto entre
trabajador y empresa como entre
empresa y sociedad
Fuente: Fremap. Definicin de la cultura de
empresa
49
den directamente en la configuracin
de unos determinados rasgos cultura-
les:
Valores y creencias: evaluacin de
la existencia de un determinado
credo.
Comunicacin: cmo es el lengua-
je de los empleados de nuestra
organizacin.
Comportamientos de la direccin:
cmo contribuyen stos a la crea-
cin de la cultura deseada.
Normas de comportamiento: qu
es correcto e incorrecto.
guntas siguientes y utilizando una
escala de 1 a 5 ( donde 1 sera mxi-
ma insatisfaccin y 5 mxima satisfac-
cin) , el lector puede construir un indi-
cador de Idoneidad Cultural.
Para evaluar cada uno de los elemen-
tos anteriormente mencionados, se
propone al lector la formulacin de las
siguientes preguntas sobre su organi-
zacin:
Existe un cdigo de valores deseados que los explicite?
La direccin respalda explcitamente los valores culturales deseados?
Qu nmero de acciones o elementos de comunicacin fomentan e impulsan de forma
explcita esta cultura y valores?
Vase aqu, por ejemplo, elementos visibles para el empleado, referencias en discursos de
los directivos, existencias de polticas escritas, etc.
Existe un lenguaje habitual en su organizacin que apoye la implantacin de la cultura
deseada?
Muestran preocupacin los lderes de la organizacin por los valores culturales deseados?
Reconocen los lderes de la organizacin ( a travs de sistemas de reconocimientos) los
comportamientos y actitudes realmente deseados?
Los sistemas y las polticas de gestin de Recursos Humanos incluyen y fomentan los valo-
res deseados?
51
ALGUNO S
INDICADO RES
DE
REFERENCIA
Amplitud y seguimiento sobre Segu-
ridad e Higiene.
Antigedad media de la base de
clientes.
Antigedad media de los empleados.
Beneficio por accin.
Beneficios operativos.
Beneficio por empleado.
Cambios de responsabilidades, fre-
cuencia y tiempo promedio.
Clima laboral.
Compensacin total de la compaa
por empleado.
Comunicacin interna, participacin.
Coste del absentismo.
Coste de la masa salarial del perso-
nal, en relacin a la plantilla.
Coste salarial real del personal ads-
crito a convenios colectivos, en rela-
cin al coste salarial segn los lmi-
tes establecidos en el mismo.
Coste de los litigios relativos a per-
sonal.
Coste por contratacin.
Coste unitario de las horas de for-
macin.
Costes de rotacin.
Costes variables como porcentaje
de los ingresos variables.
Coste de accidentes.
Desviacin media entre competen-
cias disponibles e ideales.
Dividendo por accin.
Eficiencia del gasto asociado a la
funcin de personal.
EVA.
Evaluacin de programas de forma-
cin.
Evaluacin del desempeo y partici-
pacin.
Formacin, segn colectivos, progra-
mas, etc.
Gastos de personal por empleado.
Gasto de personal / Gastos totales.
empleado.
Gasto medio de seleccin externa
( por proceso) .
Gasto en programas de formacin y
desarrollo profesional, en relacin al
nmero de empleados.
Gastos en I+ D / gastos de produc-
cin.
Importe de la retribucin fija, en
relacin a la retribucin total.
A lg u n o s i n d i ca d o re s d e re fe re n ci a
ALGUNO S
INDICADO RES
DE
REFERENCIA
Importe de la retribucin variable,
en relacin a la retribucin total.
Importe de los programas de reco-
nocimiento, en relacin a la plantilla.
Incremento de ventas a nuevos
clientes / Incremento del volumen
de ventas en el mercado.
Incremento de ventas de la empre-
sa / Incremento del volumen de
ventas en el mercado.
Incremento de clientes en el seg-
mento relacionado como objetivo.
Indice de mejora de competencias.
Indice de competencia, segn crite-
rio de segmentacin / Gastos aso-
ciados a la funcin de personal.
Indice de determinacin de capaci-
dades directivas.
Indicador de productividad.
Indicador de desarrollo estratgico.
Indice de accidentes.
Indice de satisfaccin del empleado.
Indice de satisfaccin del cliente.
Intranet, uso.
Nivel de compromiso de los emple-
ados con el proyecto empresarial.
Nivel de satisfaccin de los emplea-
dos, en relacin a los Jefes que les
dirigen.
Nivel de acceso de los empleados a
formacin para poder desempear
adecuadamente su trabajo.
Nivel de reconocimiento a los
empleados por la realizacin de su
trabajo.
Nivel de satisfaccin general de los
empleados con la empresa.
Nivel de motivacin de los emplea-
dos con la retribucin percibida.
Nuevas contrataciones externas en-
tre posiciones ofertadas.
Nmero de reclamaciones recibidas /
Volumen de negocio.
Nmero de reclamaciones recibidas /
Volumen de negocio que represen-
tan.
desempeo ptimo, en relacin al
nmero de personas evaluadas.
desempeo satisfactorio, en rela-
cin al nmero de personas evalua-
das.
desempeo insatisfactorio, en rela-
cin al nmero de personas evalua-
das.
Nmero de personas que pueden ocu-
par otros puestos en la organizacin.
Nmero de personas que slo pue-
den ocupar la posicin actual.
Nmero de promociones realizadas
por empleado.
Nmero medio de candidatos eva-
luados por posicin ofertada.
Nmero de proyectos innovadores
lanzados / Total de proyectos.
53
ALGUNO S
INDICADO RES
DE
REFERENCIA
Nmero de cursos impartidos
segn temas.
Nmero de programas publicitarios
de reclutamiento.
Pay Out.
PER.
Plantilla actual, en relacin a la nece-
saria para el nuevo ejercicio.
Polivalencia media de la plantilla
( medida en base al nmero de posi-
ciones ocupadas por los empleados
a lo largo de su carrera profesional) .
Porcentaje distribucin de gasto de
personal.
Porcentaje de personas con nivel
significativamente inferior al desea-
do en competencias clave.
nen potenciales sucesores dentro
de la organizacin.
nen identificadas nuevas responsa-
bilidades dentro de la organizacin.
cipan en programas de formacin y
desarrollo profesional.
para el desarrollo profesional.
de resultados.
generado por las patentes registra-
das en los ltimos tres aos
generado por nuevos productos
durante los ltimos tres aos.
Porcentaje de empleados con acce-
so a oportunidades apropiadas de
formacin y desarrollo.
Porcentaje anual de nuevo material
para los programas de formacin.
Porcentaje de la nmina invertida
en formacin.
Posiciones ofertadas.
Presupuesto del departamento de
personal como porcentaje de ven-
tas.
Productividad.
Promedio de nmero de aos de
experiencia en la profesin.
Proporcin de facturas rectificadas
en relacin al total de emitidas.
Reduccin del coste de los procesos
productivos / Inversin en mejora
de proceso.
Rentabilidad media de clientes.
Retribucin diferida, en relacin a la
retribucin total.
Rotacin de personas deseadas,
contratadas durante sus doce pri-
meros meses en la compaa.
Rotacin de personal segn fuente
de reclutamiento.
Tasa de absentismo, segn catego-
ra, nivel o rendimiento.
Tasa de rotacin de clientes.
ALGUNO S
INDICADO RES
DE
REFERENCIA
Tiempo medio de permanencia en
el puesto.
Tiempo de formacin por emplea-
do.
Tiempo medio de duracin de los
procesos de seleccin.
Tiempo de respuesta a peticiones
de informacin.
Tiempo dedicado a la rotacin de
nuevos empleados.
Valor de mercado aadido.
Volumen de ventas por producto.
Volumen de ventas de la unidad de
negocio / Volumen de negocio en
el mercado.
55
La cantidad justa!
Parece que una publicacin dedicada
a indicadores y marcador simultneo
tendra que promocionar el uso de
muchos de ellos.
El primer indicador tedra que ser el de
la cantidad de informacin que proce-
samos o que creemos necesitar para
tomar decisiones. En muchos casos es
excesiva y nuestros departamentos se
pierden en el marasmo de papeles,
libros y datos informticos con la sen-
sacin de que siempre necesitan ms.
El primer indicador de esta publicacin
debera patrocinar una drstica selecti-
vidad entre la informacin disponible,
basada en la calidad y la sntesis.
Los tradicionales
Los indicadores tradicionales que tene-
mos en la empresa podran resumirse
en media docena:
El Balance, indicador de dnde est
el dinero.
La Cuenta de Resultados o Prdidas
y Ganancias, que indican si ganas o
pierdes.
Indicadores de rentabilidad que nos
muestran si las ganancias son sufi-
cientes.
Indicadores de valor aadido para dar
satisfaccin a los acreedores.
Resultados o indicadores sobre los
resultados en reas de negocio don-
de hay una aportacin individual o de
pequeo equipo, como muestra de
la aportacin individual al valor. En un
departamento de Personal / Recur-
sos Humanos, por ejemplo, absentis-
mo, costes sociales, etc.
Mirar hacia el futuro
Los indicadores deben ser para gober-
nar el futuro de la empresa. Acudamos
a los datos histricos slo como herra-
mienta comparativa y de progreso. No
olvidemos que nuestros colectivos
relacionados ( stakeholders) miran al
futuro y aspiran a que el futuro sea
mejor que el presente. El pasado nos
interesar, tan solo en lo que nos sirva
para gobernar el futuro.
Qu atencin nos merece la
seleccin?
Veamos, por ejemplo la importancia
que se da en las empresas a toda la
temtica de la seleccin del personal.
En el siglo XXI, hablamos de la eviden-
cia de que el xito de la empresa
depende, en gran manera, de los
conocimientos, las competencias del
personal y, finalmente, del equipo
humano. La seleccin del personal tie-
ne una importantsima repercusin,
tanto a corto como largo plazo. Cun-
tas personas de nuestros recin con-
tratados han sido seleccionados con
programas y mtodos debidamente
validados? Saben ustedes que el
0.3% del Producto Interior Bruto de
EEUU est invertido slo para la selec-
cin y formacin de jvenes investiga-
dores?
Motivacin del personal
Pensamos que el mejor motivador de
nuestro personal, sigue siendo el xito
en las cifras de resultados, el creci-
miento sostenido de la empresa y la
estabilidad en el tiempo. Adems, la
R e fle x i o n e s
satisfaccin ser mayor, si estas cifras
son mejores que las de sus competi-
dores.
La comunicacin es vital
El xito de nuestra gestin depender
ms de la informacin que sepamos
transmitir y el personal entienda que
de lo que nosotros pensemos. Igual
ocurre con los indicadores: es nuestro
personal quien debe entenderlos, ms
que nosotros.
La satisfaccin del personal
Sabemos que la satisfaccin del perso-
nal acompaa en muchas ocasiones al
xito de la empresa. A esto aspiramos,
pero no siempre es as. Tambin, hay
situaciones en las que el xito es fruto
de una reaccin a tiempos difciles o a
razones ms alejadas del personal. En
fin, que deseamos que nuestro pro-
yecto de empresa sea lo ms humano
posible, sin perder la perspectiva de su
razn de ser.
Todo es cuantificable
Esta publicacin es orientativa e inspi-
radora sobre los innumerables recur-
sos cuantitativos de que disponemos.
Todo es cuantificable y puede ser
medido! As nos lo demostrarn nues-
tros colaboradores si les pedimos que
nos cuantifiquen aspectos cualitativos
de sus objetivos, para la posible intro-
duccin de un sistema de retribucin
variable.
Nuestros indicadores personales
En la reciente encuesta-estudio sobre
empleabilidad patrocinada por FUNDI-
PE, se puso en evidencia la ruptura de
la tradicional lealtad en el empleo, a
favor de la persona como gestor de su
autoempleo y, hasta casi podramos
decir, la persona como empresario de
s mismo. Nosotros como personas
tambin tenemos indicadores ms o
menos explcitos sobre nuestro des-
arrollo y progreso.
El Benchmarking
El Benchmarking o comparacin sec-
torial de las " mejores prcticas" , ha
sido utilizado como un instrumento
para mejorar la eficacia en la empresa.
Con esta publicacin, pretendemos
defender que el mejor Benchmar-
king empieza dentro de la empresa,
con comparaciones sucesivas en el
tiempo. Con ello, estaremos seguros
de que los criterios de comparacin
son los mismos y los resultados se
medirn por la tendencia y por el gra-
diente o importancia relativa de la des-
viacin. Seguros de nuestros datos y
criterios es entonces importantsimo
que miremos por encima de la barre-
ra para compararnos con nuestro sec-
tor, clientes y competidores. Ellos
sern tiles para entender, aprender e
innovar.
Para quin sirven?
Una de las misiones ms importantes
de la direccin general en el momento
de aceptar o elaborar su presupuesto,
es elegir entre las muchas opciones
para una inversin que le presentan
los distintos departamentos funciona-
les o proyectos de la empresa. Es fcil
de entender que cuando los recursos
son limitados, el empresario slo elegi-
r las inversiones con mayor aporta-
cin de valor y aquellas que supongan
una respuesta directa a la estrategia de
la empresa. Los indicadores deben
servirnos, tanto para el propsito de
establecer prioridades, como despertar
la iniciativa para otras opciones.
57
La gestin del conocimiento
O tra evidencia de la mencionada
encuesta-estudio sobre empleabilidad,
patrocinada por FUNDIPE, fue el cam-
bio de lealtades en las relaciones de
trabajo.
La empresa valora ms los resultados,
que la dedicacin y el esfuerzo. A los
empleados no se les mide slo por
sus conocimientos tcnicos, hoy con
accesibilidad ms fcil, sino por sus
competencias para obtener resultados.
Competencias que en el da a da
segregaremos entre los conocimientos
( el saber) , las destrezas o habilidades
( saber hacer) y las actitudes y/o aptitu-
des proyectivas ( saber estar) , tales
como liderazgo, orientacin al logro,
visin del mercado y negocio, actitud
proactiva, trabajo en equipo, etc. La
empresa del futuro depender del
hbil equilibrio y desarrollo de las mis-
mas integrndolas con los objetivos
del negocio, el aprendizaje y desarrollo
y, en fin, una sana gestin por compe-
tencias.
FUNDIPE
59
B i b li o g ra f a u ti li za d a
d e i n te r s p a ra e l le cto r
LIBROS
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. R. Kaplan Y D. Norton. 1996.
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Qu es y cmo se construye el Cuadro de Mando Integral. Oriol Amat Salas y Jack Dowds Harvard
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Evaluacin de Resultados: Algo ms que nmeros. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Harvard
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El Cuadro de Mando Integral. Una herramienta para conseguir que las estrategias diseadas se
implanten realmente. Hay Group, Factbook Recursos Humanos.
Using the Balance Scorecard asa strategic management system. Robert S. Kaplan and David P. Norton.
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ton. Harvard Business Review. 1993.
PAGINAS WEB
www.gestion2000.com
www.expansionyempleo.com
www.marketing-eficaz.com
www.wideyes.com
www.capitaldictionary.com
Supuesto prctico
Glosario de Indicadores
Cuadro de mando
gestin de personas
1
S U P U E S TO P R AC T I C O
I N D I C E
1. SUPUESTO PRCTICO: Supuesto sobre una empresa
terica construido para la mejor comprensin de
la creacin del Cuadro de Mando y de los Indicadores
Propsito, caractersticas del sector, estrategia de nuestra empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Diseo del Cuadro de Mando de nuestra empresa, relaciones causa-efecto . . . . . . . 5
Construccin de Indicadores. Datos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Anlisis de Indicadores segn los colectivos interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. GLOSARIO DE INDICADORES
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3
Propsito
Con el propsito de establecer el proceso de reflexin en la elaboracin del CUADRO DE
MANDO INTEGRAL, hemos considerado una empresa ficticia cuya actividad se centra en
la fabricacin y suministro de tubos para aires acondicionados, en el sector de la cons-
truccin.
Sobre esta base y teniendo en cuenta el Modelo de Implantacin del Cuadro de Mando,
los pasos a realizar para la implantacin del mismo van a ser los siguientes:
Caractersticas del sector
El sector de la metalurgia ocupa un lugar destacado en Espaa. Se trata de un sector tra-
dicional que constituye uno de los pilares bsicos de la economa espaola.
En el ao 2000, la creacin de empleo aument en un 3,6% , dando trabajo a ms de
1.300.000 personas en todo el pas.
Lo que
no se
puede
medir no
se puede
gestionar
S u p u e sto p r cti co
E TA P AS
Planteamiento inicial Identificacin de la unidad/ es
de negocio objeto del C.M.I.
Establecimiento de interrelaciones
entre las unidades de negocio
y resto de la organizacin.
Conocimiento de las bases que
configuran el C.M.I. RR.HH.
Reflexin individual del Directivo/ s
responsable de la Unidad/ es.
Explicitacin de objetivos globales.
Anlisis de la aportacin de valor
de cada rea a los objetivos
globales de negocio.
Sesin inicial de trabajo del equipo
directivo responsable de la unidad,
y designacin de un coordinador
de proyecto.
Sesin de trabajo de conclusiones.
Seleccin de los indicadores de
cada inductor que son tiles
para la medicin.
Anlisis de Indicadores por parte
del coordinador de proyecto.
Revisin y validacin de
Indicadores propuestos por el resto
del equipo directivo.
Nuevos anlisis de los procesos
anteriores.
Reconsideracin de las medidas
adaptadas en el ciclo anterior.
Explicitar objetivos
y estrategias de RR.HH.
AC T I VI D A D E S M E TO D O LO G A
Seleccin de indicadores
de actuacin
Seguimiento peridico
o cclico
4
La posicin tradicional privilegiada de este sector se ha visto afectada por dos factores:
La necesaria apuesta del sector por investigacin en I + D.
El encarecimiento de los costes de las materias primas, provocado en parte por la
debilidad del euro y la subida de tipos de inters.
Pero estos factores no son los nicos que estn incidiendo en el sector, tambin se estn
produciendo profundas e importantes modificaciones en su estructura y composicin,
que alterarn los factores crticos de xito del sector:
La estrategia de nuestra empresa
Derivado de un anlisis de las tendencias del sector de la construccin, nuestra empresa
opta por mejorar los siguientes OBJETIVOS ESTRATGICOS que le permitan mantener y
mejorar su posicin competitiva en el mercado mediante:
Mejora de la rentabilidad de la compaa, a travs de la maximizacin de los benefi-
cios operativos y la minimizacin de los costes de produccin.
Mejora en la calidad de sus procesos y servicios para contribuir a alcanzar los estnda-
res de calidad empresarialmente deseables.
Consciente del valor de sus Recursos Humanos y de la necesidad de mejorar su ren-
dimiento, ha implantado nuevos programas que procuran la mejora del rendimiento
individual del empleado y al incremento de su satisfaccin, as como la mejora de la
capacidad de direccin de los mandos de la empresa.
N u e va s te n d e n ci a s
d e l se cto r
I Tecnificacin de los procesos.
I Mejora del nivel de competencias
tcnicas de los empleados.
I Mejora de la calidad de los
procesos y servicios.
I Bsqueda de alternativas para
la mejora de la productividad.
I Mejora de la rentabilidad de
la compaa para la reinversin
de beneficios hacia nuevas
lneas de negocio.
Nuevas tecnologas
Desarrollo
de nuevos mercados
Mejoras competitivas
5
A continuacin exponemos el proceso de reflexin para la eleccin de Inductores e Indi-
cadores en la elaboracin del Cuadro de Mando.
El diseo del Cuadro de Mando
de nuestra empresa
Entre los principales objetivos empresariales de nuestra organizacin se encuentra orien-
tar los distintos sistemas de gestin a los resultados de negocio. Adems, toda organiza-
cin tiene la necesidad de alinear su gestin, tratando de maximizar el valor de la inver-
sin de sus accionistas.
Por todo ello, los Indicadores seleccionados han sido los siguientes:
E stra te g i a
d e N e g o ci o
Mejora de la rentabilidad
de la Compaa
I Maximizacin de los beneficios operativos.
I Minimizacin de los costes productivos.
I Maximizacin del valor para el accionista.
Mejoras del rendimiento
de los empleados
I Mejora del rendimiento individual.
I Mejora de la satisfaccin del empleado.
I Mejora de las capacidades de direccin
de los mandos.
Mejora de la calidad
de procesos y de servicio
I Satisfaccin de los Clientes.
I Mejora de las competencias tcnicas
de los empleados.
I N D I C A D O R E S I N D U C TO R E S
Generacin de valor para
el accionista
Generacin de beneficios
Reduccin de los costes
productivos
Dividendo por accin:
dividendos totales / n de acciones.
Pay-out:
dividendos totales / beneficio despus de impuestos.
Beneficio por accin:
BDT / n de acciones.
Minimizacin del gasto de personal:
Coste masa salarial / n empleados.
Reduccin de mermas.
E stra te g i a d e N e g o ci o
6
Nuestra empresa busca la sensibilizacin del trabajador hacia la calidad en el desarrollo
de su trabajo, del producto y de servicio para cumplir un doble objetivo:
Evitar que la incentivacin de la produccin vaya en perjuicio de la calidad de la mis-
ma.
Contribuir a alcanzar los estndares de calidad interna y externa empresarialmente
deseables.
Si se pretende mejorar el rendimiento global de la compaa, es necesario vincular este
objetivo con el rendimiento individual de los empleados, a travs de la medicin de la
productividad.
I N D U C TO R E S I N D I C A D O R E S
Calidad de servicio
al Cliente
Mejora del nivel
de competencia tcnica
Proceso formativo
Nmero de reclamaciones realizadas
por toneladas producto producido.
Gastos en I+D / Gastos de produccin.
ndice de competencias tcnicas.
Gasto medio de formacin tcnica
por empleado.
que ha seguido algn programa.
I N D U C TO R E S I N D I C A D O R E S
Rendimiento de
los operarios
Capacidades de
los mandos
Satisfaccin
del empleado
Productividad = Produccin final / n de horas trabajadas.
ndice de liderazgo de los mandos.
ndice de satisfaccin de los empleados.
7
Relaciones Causa-Efecto
Un elemento clave en el diseo del Cuadro de Mando, es el establecimiento de relacio-
nes causa-efecto entre las distintas perspectivas. Siguiendo con nuestro ejemplo, las rela-
ciones a establecer seran las siguientes:
Generacin de valor
para el Accionista
Generacin
de beneficios
Reduccin de los costes
de produccin
Calidad de servicio
al Cliente
Rendimiento de
los operarios
Mejora de competencias
tcnicas
Satisfaccin de
los empleados
Capacidades
de los mandos
Proceso
formativo
Accionista
Cuenta
de resultados
Cliente externo
Cliente interno o persanal empleado
Procesos
e infraestructura
8
Cuadro de mando
P E R S P E C T I VA
Accionista
Dividendo por accin.
Pay-out.
500 ptas. / acc.
50 %
Cuenta de
Resultados
Beneficio por accin.
Minimizacin del gasto
de personal.
1.000 ptas. / acc.
6.750.000
ptas. / empleado
Cliente
del ao en curso por productos
lanzados en los ltimos tres aos.
Gastos en I+D / Gastos
de produccin.
20 %
15 %
Personal
ndice de satisfaccin.
Indice de competencia tcnica
deseada.
Productividad.
59 %
63.7 %
10 millones
Procesos e
Infraestructura
que ha seguido algn programa.
empleado.
ndice de capacidad de
los mandos.
22.5
h. / empleado
220.000
ptas. / empleado
I N D I C A D O R
VA LO R
AC T U A L
VA LO R
O B JE T I VO
P e rfi l D i re cti vo (Directores y Mandos)
1 2 3 4 5
V
P
S
A
E
C
Directores Mandos Deseables
9
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
Construccin de indicadores
Memoria Financiera
BALANCE a 31.12.00 en miles de pesetas.
ACTIVO
ACTIVO FIJO: 200.000
( Fbrica y maquinaria)
EXISTENCIAS 100.000
DEUDORES 150.000
( Clientes)
CAJA Y BANCOS 50.000
ACTIVO CIRCULANTE: 300.000
500.000
PASIVO
CAPITAL EN ACCIONES 30.000
( 60.000 acciones)
RESERVAS ACUM ULADAS 170.000
FONDOS PROPIOS: 200.000
DEUDA 100.000
( Prstamo a 10 aos)
ACREEDORES
o PASIVO CIRCULANTE 200.000
EXIGIBLE: 300.000
500.000
Activo fijo
(AF)
Fondos propios
(FP)
Existencias
Exigible a largo
plazo
Realizable
Exigible a corto
plazo
Gastos
explotacin
Gastos
financieros
Ventas
Impuesto
Sociedades
Amortizacin
Beneficio (B)
Disponible
10
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
Cuenta de Resultados del Ejercicio 2000
( 000 pesetas)
Ventas a terceros 1.000.000)
Coste del producto vendido ( 700.000)
Beneficio bruto del ao 300.000)
Gastos de ventas y administracin ( 200.000)
Beneficio antes de intereses e impuestos ( BAII) 100.000)
Gastos financieros ( 10.000)
Beneficio neto antes de impuestos ( BAI) 90.000)
Impuesto de Sociedades ( 30.000)
Beneficio neto despus de impuestos ( BDI) 60.000)
Reparto del beneficio Ejercicio 2000
( 000 pesetas)
Dividendo ordinario 30.000
Beneficio retenido como reserva 30.000
Beneficios retenidos ejercicios anteriores 140.000
Reservas acumuladas 170.000
Valor de mercado de la accin 4.000 ptas./accin
Coste de capital de mercado 10%
La distribucin de clientes es la siguiente:
Memoria de Gestin Comercial y
Desarrollo de Negocio
D i stri b u ci n C li e n te s
Grandes Clientes 90 65 % 60 %
Resto de Clientes 210 35 % 40 %
N m e ro d e C li e n te s Vo lu m e n d e Ve n ta s B e n e fi ci o b ru to
11
La estrategia para el ao 2001 est centrada en la captacin de grandes clientes, en
los que se obtiene mejores niveles de rentabilidad.
Volumen de ventas ( ao 1999) = 950.000.000 Ptas.
Crecimiento del mercado nacional, respecto al ao anterior = 3%
Ventas de nuevos productos, lanzados en los ltimos 3 aos = 200.000.000 Ptas.
Gastos en I + D = 15.000.000 Ptas.
Gastos en produccin del ao = 600.000.000 pesetas
( Materias Primas, Mano de Obra y Amortizaciones)
Coste de la masa salarial: 775.000.000 Ptas.
Memoria de Gestin de Personas
Plantilla: 80 empleados ( produccin)
20 empleados ( gestin)
100 empleados
Gastos de formacin: 22.000.000 de Ptas. ( 1.800 horas)
Personas que han seguido algn programa de formacin: 80 personas
Gastos en prestaciones de gestin de RR.HH: 7.000.000 de Ptas.
Gastos de consultora: 2.000.000 de Ptas.
Personas que han participado en el programa de evaluacin para el desarrollo profe-
sional: 90 personas.
GASTO DE PERSONAL ( 000 de pesetas) :
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
RETRIBUCIN FIJA
Directo: 450.000
( nmina + Seguridad Social)
Indirecto: 200.000
( nmina + Seguridad Social)
650.000
RETRIBUCIN VARIABLE
Sistema de Incentivos
de produccin: 65.000 miles Ptas.
Sistema fijacin de
objetivos mximo: 60.000 miles Ptas.
125.000
12
Memoria de Gestin de Personas y Estructura
Prestaciones de Gestin de RR.HH.
Durante el ao 2000, la empresa distribuy entre sus empleados, una encuesta de
satisfaccin con un total de 40 preguntas; a dicha encuesta contestaron 49 empleados.
La escala utilizada fue de 1-5, donde 1 era la mxima insatisfaccin y 5 la mxima
satisfaccin. Las respuestas obtenidas fueron las siguientes:
La evaluacin de competencias se ha realizado a todos los empleados ( total = 100) ,
considerando 8 competencias bsicas y 5 niveles de desarrollo. El resultado obtenido
ha sido el siguiente:
Segn un estudio realizado por la direccin de la compaa, los niveles de desempe-
o obtenidos han sido los siguientes:
A continuacin se presenta la evolucin del perfil directivo en directores y mandos,
comparable con el nivel deseable en nuestra compaa. Los resultados obtenidos han
sido los siguientes:
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
Competencias disponibles Competencias deseadas
Con valor 1: 150 Con valor 1: 80
Nivel ptimo: 35
Nivel satisfactorio: 45
Nivel insatisfactorio: 20
R a sg o s
Visionario
Potenciador
Saber tomar riesgos
Aprende
Entrenador
Colaborador
Director
4
4
3
4
5
3
Mando
3
3
4
3
2
3
Deseable
4
4
4
5
5
4
Respuestas con valor 1: 230
13
Las valoraciones se han realizado del 1 al 5, siendo el 5 el mximo valor posible.
Durante los ltimos aos, se han venido realizando encuestas referentes a la estrate-
gia de personal. En el ao 1999, se realizaron 20 preguntas, a las que contestaron un
total de 27 empleados. Los resultados obtenidos fueron:
Sobre 30 cuestiones realizadas acerca de la cultura de la compaa, contestaron 58
empleados, y los resultados obtenidos han sido los siguientes:
Anlisis de indicadores segn los
colectivos interesados
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
Respuestas contestadas con valor 1: 136
E l D i re cti vo
Accionistas
las personas?"
Empleados o Clientes
internos
empresarial?"
Clientes externos
a los intereses de la Compaa ante
los Clientes?"
14
Los accionistas
Dividendo por accin: dividendos totales / n de acciones
Pay-out: dividendos totales / beneficio despus de impuestos
Beneficio por accin: BDI / n de acciones
Valor contable de las acciones: Capital en acciones + Reservas acumuladas
30.000.000 + 170.000.000 = 200.000.000 pesetas
PER: valor total de las acciones en bolsa / beneficios despus de impuestos
Valor de mercado aadido si la empresa cotiza en bolsa, como es nuestro caso, el
valor de mercado aadido ( VMA) se calculara:
VMA = VM VC = ( 60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin) ( 30.000.000
de capital en acciones + 170.000.000 Ptas. de reservas) = 40.000.000
Este ratio tambin se puede medir en trminos relativos, de la siguiente manera:
EVA = BAII ( 1- t) ( D + FP) x K = ( Beneficios antes de intereses e impuestos
impuestos) ( Fondos Propios + Deuda externa) x 10% = Beneficios antes de intere-
ses e impuestos ( 1-impuesto de sociedades / Beneficio antes de impuestos) ( Deu-
da externa + Fondos Propios) x 10% =
30.000.000
100.000.000 ( 1 90.000.000) ( 100.000.000 + 200.000.000) x 0,10
= 36.667.000 Ptas.
Accionistas
30.000.000 Ptas.
60.000.000 Ptas.
= 50%
30.000.000 Ptas.
60.000 acciones
= 500 Ptas. por accin
60.000.000 Ptas.
60.000 acciones
= 1.000 por accin
( 60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin)
60.000.000 Ptas.
= 4 veces
60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin
1,2 veces =
200.000.000
= 1,2 veces
15
Los resultados
Porcentaje de distribucin de gasto personal =
Gasto de personal
( Coste salarial + Coste S.S.) 775.000.000 Ptas.
=
Gasto de personal + Otros
x 100 =
( 775.000.000 Ptas. +
= 96,1%
gastos asociados a la funcin 31.000.000 Ptas.)
de personal ( formacin, desarrollo )
Eficiencia del gasto asociado al personal =
Beneficio antes de intereses
e impuestos ( BAII) 100.000.000 Ptas.
=
Gasto de personal + Otros
=
( 775.000.000 Ptas. +
= 12%
gastos asociados a la funcin 31.000.000 Ptas.)
de personal ( formacin, desarrollo )
las personas?"
Los clientes externos
Rentabilidad media del cliente
100.000.000 x 60%
Rentabilidad de grandes clientes =
1.000.000.000 x 65%
x 100 = 9,2%
100.000.000 x 40%
Rentabilidad del resto de clientes =
1.000.000.000 x 35%
x 100 = 11,4%
Rentabilidad media = 100.000 / 1.000.000 = 10%
Clientes externos
los clientes?"
16
Los clientes internos
puntuaciones cuestiones de
satisfaccin x escala obtenida
ndice de satisfaccin =
5 x n de cuestiones x n de
x 100 =
empleados que han respondido
230+( 420x2) +( 550x3) +( 730x4) +( 30x5)
=
5x40x49
x 100 = 59%
puntuaciones competencias
disponibles x escala obtenida
ndice de competencias disponibles=
5 x n de competencias evaluadas x
x 100 =
n empleados evaluados
150+( 120x2) +( 210x3) +( 250x4) +( 70x5)
=
5x8x100
x 100 = 59,3%
puntuaciones competencias
deseadas x escala obtenida
ndice de competencias deseadas=
5 x n de competencias evaluadas x
x 100 =
n empleados evaluados
80+( 90x2) +( 230x3) +( 310x4) +( 90x5)
=
5x8x100
x 100 = 66%
Desviacin de competencias = 63% 59,3% = 6,7 puntos porcentuales
ndice de productividad =
Volumen de negocio 1.000.000.000
=
n de empleados
=
100
= 10.000.000 Ptas./empleados
ndice de desempeo =
puntuaciones de desempeo x escala ( 35x3) +( 45x2) +20
=
3 x n de empleados
x 100 =
3x100
= 70,7%
internos
empresarial?"
17
Procesos y capacidades de gestin de personas
Gasto medio de formacin por empleado =
22.000.000 Ptas.
=
100 empleados
= 220.000 Ptas. por empleado
Tiempo de formacin por empleado =
1.800 horas
=
100 empleados
= 18 horas por empleado
Tiempo de formacin por empleado que ha seguido algn programa =
1.800 horas
=
80 empleados
= 22,5 horas por empleado
Porcentaje de empleados que participan en programas de evaluacin
para desarrollo profesional =
90
=
100
x 100% = 90% de la plantilla
Importe de la retribucin fija en relacin a la retribucin total =
775.000 125.000
=
775.000
x 100 = 83,9%
Importe de la retribucin variable en relacin a la retribucin total =
125.000
=
775.000
x 100 = 16,1%
18
Algunos indicadores de capital estructural
Porcentaje de volumen de negocio del ao en curso generado por pro-
ductos lanzadosen los ltimos 3 aos=
200.000.000 Ptas.
=
1.000.000.000
x 100 = 20%
Gastos en I+ D / Gastosde produccin=
15.000.000
=
600.000.000
x 100 = 4%
Las capacidades para la gestin de personal
puntuaciones obtenidas x escala
ndice de desarrollo estratgico =
5 n preguntas x n empleados
x 100 =
que contestarn al cuestionario
130+( 97x2) +( 125x3) +( 136x4) +( 52x5)
=
5x20x27
x 100 = 55,7%
Perfil Directivo ( Directores y Mandos)
puntuaciones obtenidas x escala
ndice de cultura idnea =
5 n preguntas x n empleados
x 100 =
que han respondido
169+( 351x2) +( 420x3) +( 630x4) +( 170x5)
=
5x30x58
= 63,2%
P e rfi l D i re cti vo (Directores y Mandos)
1 2 3 4 5
V
P
S
A
E
C
Directores Mandos Deseables
19
G LO S A R I O D E I N D I C A D O R E S
A
Accin:
Parte alcuota del capital social de una empresa que reviste la frmula jurdica de socie-
dad annima, si bien tambin existen en las sociedades en comandita por acciones. La
accin confiere a su titular legtimo la condicin de socio, atribuyndole unos derechos
de participacin en los resultados y derecho de representacin en las Juntas de Accionis-
tas.
Accionista:
El accionista o socio es el capitalista poseedor de acciones de una compaa o empresa
organizada en forma de sociedad. Necesitar reunir el nmero mnimo de acciones esta-
blecido en los Estatutos de la sociedad para tener derecho a asistir a la Junta General,
para tomar parte en las decisiones de la empresa y dems derechos que la Ley de S.A. y
los propios Estatutos les otorgan.
Activo:
Conjunto de recursos econmicos con los que cuenta una persona, una empresa o cual-
quier organizacin econmica. En contabilidad se concepta el activo como el total de los
bienes y derechos propiedad de una entidad econmica.
Activo fijo:
Activo inmovilizado o estructura slida de la empresa formada por elementos vinculados
a la misma de manera permanente ( terrenos y edificios, instalaciones, maquinaria, etc.) .
Activo financiero:
Ttulo-valor o derecho sobre un bien fcilmente convertible en dinero. Por ejemplo, para
nuestro caso, el accionista es poseedor de una participacin en el capital social de una
sociedad.
Adecuacin competencial, (indicador de):
ndice que refleja las competencias reales del individuo, en relacin a las competencias
deseables definidas por la empresa para ese puesto concreto.
El ajuste o desajuste de las competencias personales al puesto de trabajo desempeado
en una empresa se convierte en uno de los aspectos ms importantes de la gestin de
personas. El objetivo de la gestin de personas es disponer para un determinado puesto
de trabajo de la persona adecuada, en el momento adecuado. Los estados de ajustes
persona-puesto pueden resumirse en:
El puesto de trabajo se ajusta perfectamente a las competencias del sujeto.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
G lo sa ri o d e i n d i ca d o re s
=
Adecuacin competencial
N de personas con
perfil adecuado
N de personas con
perfil inferior
La persona tiene muchas ms posibilidades que el puesto que desempea en la

organizacin.
El puesto de trabajo supera las posibilidades de la persona que lo desempea.
Anlisis de potencial, (indicador de):
El anlisis de potencial es el proceso que permite conocer la proyeccin profesional que
tiene una persona en relacin a las exigencias de evolucin del proyecto empresarial
futuro en su mismo puesto de trabajo o en otros de mayor responsabilidad. Este anlisis
se basa principalmente en: motivacin de logro, disponibilidad, inters por su evolucin
profesional y capacidad de evolucin en trminos de competencias.
Anlisis de puestos y responsabilidades:
El anlisis de puestos de trabajo, como proceso mediante el cual se obtiene toda la infor-
macin relevante sobre una determinada responsabilidad para su ptimo desempeo,
se puede realizar a travs de una gran variedad de mtodos. El ms sencillo y directo es
la observacin directa, por parte del analista, del empleado en su puesto de trabajo, de
las actividades y las funciones que realiza en el desempeo de sus tareas profesionales.
Como resultado de este anlisis obtenemos la descripcin de puestos de trabajo e infor-
macin del perfil competencial del puesto de trabajo.
Antigedad de clientes (externos):
Perodo de tiempo en el que los clientes permanecen vinculados a la empresa, mante-
niendo actividad comercial y/o de negocio.
Antigedad media de la base de clientes, (indicador de):
Promedio de la antigedad de los clientes externos con los que la empresa se relaciona.
20
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
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=
Anlisis de potencial
N de empleados para poder suceder a otros
Total empleados
Expectativas
de capacitacin
y desarrollo
Evaluacin
del potencial
de desarrollo
Adecuacin
Persona-puesto
Perfil del puesto
Perfil de la persona
A d e cu a ci n co m p e te n ci a l
1 2 3 4 5
V
P
S
A
E
C
Competencias reales Competencias deseables
Adecuacin persona-puesto. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Martha Alicia Alls.
21
Aptitud:
Habilidad potencial que tiene un individuo para poder llegar a realizar satisfactoriamente
una actividad profesional. La representacin grfica de las aptitudes exigidas por un pues-
to de trabajo con la determinacin concreta de dichas competencias, se lleva a cabo a
travs del perfil de competencias. Este instrumento se constituye como un elemento cla-
ve para procesos como la seleccin o la evaluacin del personal.
B
Beneficio:
Es el resultado de dividir el beneficio de la empresa por el nmero de opciones de su
capital social.
Beneficio de la accin:
Beneficio que se asigna a una accin en un ejercicio econmico determinado y que
adquiere una persona por su condicin de socio de la empresa.
Beneficio Econmico (BE), (indicador de):
Herramienta a corto plazo de la rentabilidad esperada en la vida empresarial.
Tiene lugar cuando el resultado obtenido supera a corto plazo el coste de los fondos
invertidos en el ejercicio en curso.
Beneficio Neto antes de Impuestos (BAI):
El Beneficio antes del pago de impuestos.
Beneficio Neto antes de Impuesto e intereses (BAII):
El Beneficio antes del pago de impuestos e intereses.
Beneficio Neto despus de Impuestos (BDI):
Beneficio neto resultante una vez deducidos de los ingresos todos los gastos del ejercicio
en curso.
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=
Antigedad media
de la base de clientes
Antigedad de clientes
N de clientes
Activo fijo
(AF)
BE = BDI
_
( FP x K)
B neto despus
de impuestos
e intereses
Donde K = Coste de capital
( del mercado) .
FP = Fondos propios
a valor contable.
Coste
de los fondos
propios
Fondos
propios
(FP)
Existencias
Exigible
a largo
plazo
Realizable
Exigible
a corto
plazo
Gastos
explotacin
Gastos
financieros
Ventas
Impuesto
Sociedades
Amortizacin
Beneficio (B)
Disponible
22
Beneficio por empleado, (indicador de):
Indicador que se obtiene del cociente de dividir los beneficios de la empresa entre el
nmero de empleados que participan en el proceso productivo. A efectos de clculo,
puede utilizarse como beneficio aqul cuya evolucin pueda quedar menos afectada por
actuaciones ajenas a la propia gestin de personal.
C
Candidatos evaluados, (indicador de):
Personas evaluadas en relacin con las posiciones ofertadas por la empresa. En el pro-
ceso de reclutamiento y seleccin la empresa utilizar como instrumento de ayuda el
anlisis de las responsabilidades. A travs de las descripciones de puestos, la empresa
sabe qu personal debe seleccionarse y con qu cualidades, en relacin a las posiciones
ofertadas por la misma.
Capacidades:
Capacidad para realizar determinadas actividades profesionales y alcanzar los correspon-
dientes objetivos. Es la efectividad mxima que un individuo puede alcanzar bajo condi-
ciones ptimas de entrenamiento.
Para ello, hay que tener en cuenta el puesto, tarea o actividades a realizar en un deter-
minado puesto de trabajo, y competencias o habilidades necesarias para desempear
aceptablemente. Se identificar a travs del anlisis de las responsabilidades de trabajo y
a travs del perfil de competencias exigible.
Capital Estructural:
Es uno de los elementos que forman parte del capital intangible de la empresa ( en nues-
tro Cuadro de Mando nos hemos centrado en el Modelo Intelect) . Recoge el conoci-
miento sistematizado, explicitado o internalizado por la organizacin y que permanece en
la empresa independientemente de la rotacin de personas. Desde el punto de vista de
un cuadro de mando, es una forma de rentabilizar el conocimiento implcito en las per-
sonas, logrando mejoras en la eficacia de los procesos.
Capital Humano:
Capital intangible, que se refiere al conocimiento, explcito o tcito, til para la empresa,
que poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad para generarlo
( aprender) .
La caracterstica del Capital Humano es que la empresa no lo posee ni lo puede comprar,
slo alquilarlo durante un periodo de tiempo.
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=
Beneficio
por empleado
Beneficio Neto, antes de impuestos
e intereses ( BAII)
N de empleados
=
Candidatos evaluados
N de candidatos evaluados
N de posiciones ofertadas
23
Capital Relacional:
Se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que mantiene con
el exterior ( clientes, proveedores, competidores, etc) .
Capital Intangible:
Es la suma del Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional que generan valor
a la empresa ( segn se expresa en el Modelo Intelect) .
Clientes:
Concepto en el que se incluye el conjunto de relaciones que la empresa tiene tanto
externas ( clientes comerciales) como internas ( el propio personal) .
Cliente externo:
Concepto que integra todas aquellas relaciones que la empresa o unidad de negocio
mantiene con sus clientes, proveedores, competidores, etc.
Desde el punto de vista de un cuadro de mando, se puede identificar normalmente el
concepto de cliente externo como el grupo de clientes o stakeholder que recibe directa-
mente los servicios de la empresa.
Cliente interno:
Concepto que integra todas aquellas relaciones internas de la empresa o unidad de
negocio. Conceptualmente hablando, los clientes internos tambin precisan la concu-
rrencia y colaboracin de sus proveedores internos.
Desde la perspectiva del directivo, se define este concepto como el conjunto de empleados
que gestiona.
Competencias:
Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de carcter personal que, siendo
requeridos en el ejercicio de las funciones permiten desempear y realizar roles y situa-
ciones de trabajo. Las aportaciones, nos permiten diferenciar entre empleados excelen-
tes, eficaces e ineficaces.
Puede considerarse en los procesos de seleccin o evaluacin del personal la existencia
de dos clases de perfiles de competencias. Las de primer orden, que trataran de recoger
las condiciones que el puesto de trabajo exige, consideradas stas como factores clave
integrantes del puesto, ms que como aptitudes exigidas; y las de segundo orden que
reflejan las aptitudes y rasgos autnticamente exigidos por el puesto de trabajo. Algunas de
las competencias que garantizan el xito son los conocimientos, habilidades y cualidades.
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Conocimientos Cualidades
Habilidades
Competencias
Caractersticas que garantizan el xito. Direccin estratgica de RR.HH. Martha Alicia Alls.
24
Una clasificacin de las competencias puede ser:
De logro y accin ( orientacin al logro; preocupacin por el orden, calidad y preci-
sin; iniciativa; bsqueda de informacin) .
De ayuda y servicio ( entendimiento interpersonal; orientacin al cliente) .
De influencia ( influencia e impacto; construccin de relaciones; conciencia organi-
zacional) .
Gerenciales ( desarrollo de personas; direccin de personas; trabajo en equipo y
cooperacin; liderazgo) .
Cognoscitivas ( pensamiento analtico; razonamiento conceptual; experiencia tcni-
ca, profesional, de direccin) .
De eficacia personal ( autocontrol; confianza en s mismo; comportamiento ante fra-
casos; flexibilidad) .
Competencias deseables:
Capacidades, habilidades y actitudes que debera reunir un trabajador en relacin a su
puesto de trabajo y conforme al modelo definido por la empresa. El perfil de competen-
cias es un instrumento de representacin grfica de las aptitudes exigidas por un puesto
de trabajo, con la determinacin en niveles de dichas exigencias.
Conocimientos:
Conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a travs de su experiencia pro-
fesional o acadmica y que le permite desempear sus funciones. El conjunto de habili-
dades necesarias para desempear aceptablemente un puesto de trabajo constituye la
base de conocimiento que necesita un empleado, y comprende tres dimensiones:
Conocimiento de procedimientos prcticos, tcnicas especializadas y disciplinas
aprendidas ( especializacin) .
Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que implican las activi-
dades de gestin.
Puesta en prctica de habilidades eficaces en el rea de las relaciones humanas.
Contrato de trabajo:
Relacin jurdica mediante la que un sujeto -trabajador- se obliga a prestar personalmen-
te unos servicios por cuenta y bajo el mbito de organizacin de otro -empresario- que
los remunera haciendo suyos los frutos.
Podemos referirnos a la duracin de los contratos en el tiempo -contratos fijos o indefini-
dos frente a contratos temporales-, o bien referirnos a la duracin de la jornada de traba-
jo -contratos a tiempo completo y contratos a tiempo parcial, contratos fijos discontinuos,
contratos de campaa, etc.-.
Como variables de la contratacin temporal se encuentran los contratos por obra o servi-
cio determinado, contrato eventual por circunstancias de la produccin, y contrato de
interinidad ( para sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto, o para cubrir
temporalmente un puesto durante un proceso de seleccin) .
Otro tipo de contratos temporales seran los contratos en prcticas y los contratos para la
formacin.
Contratacin externa, (indicador de):
Trabajadores que se incorporan a la empresa cliente, tras el proceso de seleccin, para
cubrir el puesto ofertado.
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Convenio colectivo:
Acuerdo escrito relativo a condiciones de trabajo y empleo, celebrado entre un empresa-
rio o empresarios u organizacin empresarial y un sindicato o varios u otros rganos
representativos de los trabajadores. El Convenio Colectivo es una garanta de los dere-
chos de los empleados, si bien no todas las empresas o colectivos de personal de las
empresas lo tienen suscritos.
Costes:
Gastos en los que se incurre en el proceso de produccin de un bien o prestacin de
servicio. El coste puede ser de muy diversos tipos: de acceso, de adquisicin, de capital,
de explotacin, de oportunidad, de reposicin, indirecto, laboral, medio, etc.
Sin embargo, no en todos los casos el coste es un gasto, por ejemplo el coste de opor-
tunidad ( coste derivado de la aplicacin de una decisin sobre una alternativa en lugar
de aplicar otra distinta) .
Coste de capital:
Remuneracin terica de los fondos propios y ajenos de la empresa.
Tasa de rendimiento que una empresa debe obtener para poder recuperar los fondos
propios y ajenos. Tiene relacin con el tipo de inters que debe pagar por sus fondos aje-
nos y con el coste implcito de las ampliaciones de capital, es decir, con el promedio del
dinero aportado por los accionistas.
Coste de los procesos, (indicador de):
Disminucin de los gastos que conllevan un proceso productivo.
Coste salarial:
Partidas que forman los distintos conceptos retributivos que reflejan la nmina. En un
sentido ms amplio, y como dos formas atpicas de percepcin del salario, se incluir
tambin la retribucin en especie. Cabe aadir una serie de medidas que pueden
considerarse como mecanismo de retribucin indirecta, tales como los beneficios
sociales.
Coste salarial real:
Coste salarial realmente incurrido por aquellos trabajadores incluidos en el convenio de la
empresa.
Coste salarial segn convenio:
Coste salarial del personal basado en lo establecido en las tablas salariales recogidas en
el Convenio Colectivo suscrito entre el Comit de Empresa y los representantes de los
trabajadores.
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=
Contratacin externa
N de contrataciones externas
Posiciones ofertadas
=
Costes de los procesos
Costes de los procesos productivos
N de empleados
26
Cotizacin en Bolsa de las acciones:
Valor que tienen las acciones en el mercado. Este valor estar en funcin de la oferta y la
demanda que exista de las mismas.
Cuota de mercado, (indicador de):
Refleja la proporcin de ventas en un determinado mercado ( dinero gastado, volumen de
unidades vendidas, nmero de clientes) que realiza una unidad de negocio, en relacin con
el volumen total en ese mercado. La Cuota de Mercado se expresa en tanto por ciento.
D
Desempeo:
Forma en que el empleado utiliza sus conocimientos, habilidades y destrezas en la reali-
zacin de las tareas propias de su puesto de trabajo ( responsabilidad) . La evaluacin es
una tcnica de medicin del desempeo, que requiere la intervencin de expertos de
reconocida solvencia. Los parmetros del desempeo controlan la evolucin de la com-
paa, indican a los empleados lo verdaderamente importante y en muchos casos ayu-
dan a un sistema realista de retribuciones. Los criterios a evaluar, como aspectos que van
a ser objeto de medicin, son una herramienta de primer orden para el despliegue de la
actividad empresarial. La evaluacin del desempeo es un sistema de medidas, orienta-
do en funcin de los objetivos establecidos, que nos ayuda a institucionalizar los cambios
propuestos en el proceso de direccin y a asegurar la eficacia de los directivos.
Deuda negociada:
Deuda que una empresa adquiere voluntariamente con una entidad bancaria, para as
poder financiar su activo.
Diferencial de competencia, (indicador de):
Indicador que refleja las competencias ideales ( habilidades) de las que carece el trabaja-
dor para el desempeo aceptable de sus funciones. Nos encontramos ante una de las
causas de desajuste persona-puesto, pues las competencias personales no se ajustan al
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=
Cuota de mercado
Volumen de ventas de la unidad de negocio
Volumen de negocio en el mercado
Evaluacin
del desempeo
Comunicacin
Descripcin del puesto Conductas observadas
Registro de la
entrevista de
evaluacin
Secuencia de una evaluacin de desempeo. Direccin estratgica de RR.HH. Martha Alicia Alls.
27
puesto de trabajo desempeado. Una de las piezas clave de la direccin de recursos
humanos, a travs de la cual se obtienen estos resultados, es el sistema de evaluacin
del desempeo, origen de algunas decisiones de la organizacin sobre formacin a par-
tir de las necesidades detectadas,o sobre asignacin de funciones.
Distribucin de gasto de personal, (indicador de):
Indicador que evala el peso relativo de los gastos del coste salarial y el coste de Seguri-
dad Social en relacin a los gastos totales.
Dividendos:
Parte de los beneficios o reservas de una sociedad, repartida a los accionistas en un
momento determinado como retribucin a su capital.
Dividendo por accin, (indicador de):
Cociente resultante entre el valor de dividendos repartidos y el nmero de acciones.
Dividendos totales:
Total de los beneficios o reservas de una sociedad repartidos a los accionistas en el ejer-
cicio como retribucin a su capital.
Duracin de los procesos de seleccin, (Indicador de):
Tiempo medio transcurrido en los procesos de seleccin. A efectos de cmputo, tambin
se podr considerar como el perodo de tiempo que transcurre desde la peticin o solici-
tud de la realidad hasta la incorporacin del candidato al puesto de trabajo.
E
Eficiencia del gasto asociado al personal, (Indicador de):
Consecucin de los objetivos establecidos respecto a los gastos incurridos en el desempe-
o de las funciones del personal ( formacin, desarrollo, etc) . Segn el inters de la empre-
sa pueden compararse con el Beneficio Neto, la cifra de ventas, el valor aadido u otros.
Este indicador nos permite evaluar el impacto econmico que se pretende obtener con
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=
Diferencial de competencia Competencias ideales Competencias disponibles
=
Porcentaje de distribucin
de gasto de personal
Gasto de personal
( Coste salarial+ Coste de S.S.)
Gasto de personal+ Otros gastos asociados a la
funcin de personal ( formacin, desarrollo, etc.)
=
Dividendo por accin
Dividendos repartidos
N de accin
=
Duracin de los
procesos de seleccin
tiempos de los procesos de seleccin
N procesos
28
la estrategia de recursos humanos empleada. Es conveniente tener en cuenta los dife-
rentes colectivos de personas que forman parte de la plantilla de la empresa, as como
los diferentes tipos de relaciones laborales existentes.
Empleados:
Personas que forman parte integrante de la plantilla de una empresa, a tiempo parcial y
completo, con contratos laborales fijos o temporales con su organizacin, incluyndose el
personal en situacin de incapacidad temporal. Queda excluido el personal contratado exter-
namente. A efectos de clculo se puede utilizar el concepto de personas como equivalente.
Empleo:
Fuente de trabajo u ocupacin que realizan las diferentes personas que componen la
poblacin econmicamente activa del pas.
Empleados con desempeo ptimo/
satisfactorio/ insatisfactorio, (Indicador de):
ndice que refleja, a travs del sistema de evaluacin del desempeo, el nmero de
empleados con un nivel de desempeo de sus funciones ptimo, satisfactorio o insatis-
factorio. A partir de los resultados obtenidos, la organizacin adoptar las decisiones opor-
tunas sobre la formacin, basndose en las necesidades detectadas; sobre la asignacin
de funciones ( movilidad general) o sobre polticas de remuneracin.
Empleados que abandonan la empresa
por distintas causas (anlisis de salida):
Nmero de empleados que cambian de empresa como consecuencia de su insatisfac-
cin respecto a alguno de los aspectos evaluados en la encuesta de satisfaccin ( econ-
micos, desarrollo, reconocimiento, etc.) .
Empleados promocionados:
Nmero de empleados que acepta la oferta realizada por la empresa para desempear
funciones superiores a las de su nivel anterior.
Esfuerzo en la formacin, (Indicador de):
Indicador que evala el nivel de esfuerzo o inversin que tienen las medidas empresa-
riales utilizadas para llevar a cabo los programas presenciales o cursos de formacin de
sus empleados.
EVA (Economic Added Value), (Indicador de):
El EVA es una herramienta de evaluacin de la situacin y de los recursos utilizados en
una empresa. Es un mtodo de anlisis de la rentabilidad, que permite a las empresas
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=
Eficiencia del gasto
asociado al personal
B Neto, antes de impuestos e intereses, ( BAII)
Gasto de personal+ Otros gastos asociados al personal
=
Esfuerzo o inversin
de la Formacin
Esfuerzo Formacin
N de empleados
29
controlar la riqueza que stas generan.
A la vista de esta frmula, el EVA es una forma de calcular el beneficio residual, una vez
satisfecho el coste de los recursos empleados.
Evolucin del nivel de desempeo, (Indicador de):
ndice que refleja, a travs de procesos formales, el nivel del desempeo global de las
funciones desarrolladas por las personas en su puesto de trabajo. Es una informacin
sobre los rasgos personales ( liderazgo, motivacin, creatividad, iniciativa) , sobre las con-
ductas o comportamientos individuales ( trabajo en equipo, negociacin) , o sobre los
resultados producidos.
Experiencia, (Indicador de):
Indicador que mide las competencias adquiridas por la plantilla a lo largo de los aos de
trabajo.
F
Facturacin:
Ventas totales de una empresa durante un perodo de tiempo determinado, deducidos
los impuestos sobre las ventas ( p. ej.: IVA) .
Flexibilidad, (Indicador de):
Capacidad de la empresa de adaptar su estrategia y modificar su curso de accin, en
caso de enfrentarse con acontecimientos inesperados.
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EVA = BAI ( 1-t)
_
( D+ FP) x K
B neto antes
de impuestos
Donde BAI = Beneficio neto antes de
impuestos.
t = Tasa efectiva de Impuestos.
D = Deuda negociada.
K = Coste de capital.
FP = Fondos propios de valor contable.
Coste de los fondos
propios + Coste
de la deuda
(*) Este ratio puede calcularse con niveles de desempeo ptimo/satisfactorio/insatisfactorio
=
Evolucin del nivel
de desempeo
N de empleados desempeo ptimo*
Total de evaluados
=
Experiencia
Aos de experiencia del personal
N de personas
30
Para medir la flexibilidad deberemos considerar dos aspectos: disponibilidad y capacidad
de movilidad de capacidades.
Flexibilidad funcional, (Personas con):
Nmero de personas que se encuentran habilitadas para desempear otros puestos de
trabajo y que poseen cierta movilidad funcional dentro de la organizacin.
Fondos propios:
Es la suma de las aportaciones de los accionistas ms las reservas procedentes de los
beneficios pasado no distribuidos. Tambin se denominan capitales propios, pues estn
formados por capital social, reservas y resultados pendientes de aplicacin.
Fondo de comercio, (Indicador de):
Es la totalidad del diferencial resultante entre Valor de Mercado de la empresa y su Valor
Contable. En la actualidad, en el entorno de la Gestin del Conocimiento, numerosos
autores lo denominan Capital Intelectual o Conocimiento de la Empresa.
Formacin:
Conjunto de actividades que favorecen el desarrollo de los conocimientos del personal
que influyen positivamente en el ejercicio de la actividad empresarial. Normalmente, cuan-
do se habla de formacin se piensa en la presencia virtual o activa por parte del emplea-
do; sin embargo, el concepto puede tener una dimensin ms amplia, como por ejemplo,
la formacin en la responsabilidad o en el ejercicio de su trabajo, la informacin, etc.
G
Gasto de personal:
Suma en la que se incluyen todos los gastos relativos al personal que tenga un contra-
to laboral, fijo o temporal con la empresa, como son los gastos de reclutamiento, for-
macin, remuneraciones, o incentivos pagados al personal, tales como salarios, gratifi-
caciones, comisiones, horas extras, adems de gastos e impuestos pagados a causa de
los empleados.
Gastos de seleccin:
Gastos totales directos derivados de la seleccin y contratacin de empleados, as como
los gastos incurridos por la colaboracin de empresas externas en materia de anuncios,
publicidad y evaluacin de candidatos.
Gastos en formacin:
Total de gastos directos incurridos ( locales, equipos, material, monitores externos, aloja-
miento y desplazamiento) en relacin a la formacin impartida a los empleados.
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=
Flexibilidad
Personas con flexibilidad funcional
N de empleados
Fondo de comercio = VM - VC
31
Gastos en I+D:
Esfuerzo que realiza la empresa en actividades de inversin y desarrollo, que tienen
como finalidad la creacin de nuevos productos, equipos, etc.
I
Incremento de clientes, (Indicador de):
El incremento de clientes puede medirse por el nmero de nuevos clientes, o por las
ventas totales a los nuevos clientes, sobre la cifra total de ventas.
ndice de competencia:
Indicador que evala el nivel de competencia medio en relacin al modelo de compe-
tencia. El mtodo a seguir para determinar el perfil de competencias es fundamental para
la obtencin de resultados satisfactorios. Existe una gran variedad de mtodos para reco-
ger la informacin ( observacin directa del empleado en el puesto de trabajo, cuestiona-
rio cumplimentado por el trabajador, entrevista, diario de actividades, y reunin del grupo
de expertos) . La eleccin de uno u otro estar determinada por una serie de variables
como son los objetivos del proyecto, tipo de informacin, presupuesto, presencia o no de
especialistas en la organizacin, tipo de puestos a analizar, etc.
ndice de determinacin de
capacidades directivas, (Indicador de):
Indicador de evaluacin de las capacidades propias de un directivo, conocimientos, habilida-
des, actitudes y experiencia. En nuestro Cuadro de Mando se proponen seis competencias
directivas: Visionario, Potenciador, Sabe tomar riesgos, Aprende, Entrenador y Colaborador.
Idoneidad cultural, (Indicador de):
ndice que refleja los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados por la empresa
sobre la cultura organizativa como factor clave de la creacin de los valores necesarios
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=
Incremento de clientes
Ventas nuevos clientes
Ventas totales
C a p a ci d a d D i re cti va
0.20 0.40 0.60 0.80
Perfil deseado Perfil actual
V
P
S
A
E
C
=
ndice de determinacin
de capacidades directivas
Puntuaciones obtenidas en cada uno de los
rasgos del perfil directivo
5 X N cuestiones
32
para el xito empresarial.
Innovacin, (Indicador de):
Inversin que realiza la empresa en nuevos equipos o desarrollo de nuevos productos,
en funcin del total de los gastos de la produccin.
J
Jornada de trabajo:
Tiempo de duracin del trabajo diario del personal. La jornada puede ser por turnos,
intensiva, continuada o partida.
M
Mejora de convenio, (Indicador de):
Coste salarial real del personal adscrito al convenio colectivo, en relacin al coste salarial
segn los lmites establecidos en el mismo.
Movilidad funcional, (Indicador de):
Empleados que aceptan la oferta realizada por la empresa para ocupar otros puestos de
trabajo o responsabilidades. Depender de la poltica y los planes de carrera que posea
el empleado.
Debemos considerar otras posibilidades de movilidad organizativa como son:
Movilidad Horizontal. El trabajador pasa a un puesto distinto dentro de la misma
categora profesional. Suele producirse en situaciones de reorganizacin.
Movilidad Descendente. En la prctica plantea multitud de problemas legales, aun-
que es posible y aconsejable que un trabajador cambie su puesto de trabajo actual
por otro de categora profesional inferior s ste ltimo se ajusta mejor a sus com-
petencias e intereses.
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=
ndice de idoneidad cultura
Puntuaciones obtenidas en cuestiones
de rasgos culturales
5( *) X N cuestiones
=
Innovacin
Gastos I+ D
Total gastos de produccin
=
Indicador de
movilidad funcional
N de cambios en puestos de trabajo
N de empleados
=
Mejora de convenio
Coste salarial real Coste establecido
segn convenio
Coste salarial segn convenio
33
N
Negocio generado por
nuevos productos, (Indicador de):
Volumen de negocio generado durante el ao en curso, gracias a los productos lanzados
durante los ltimos tres aos.
0
Organizacin:
Conjunto de elementos que ayudan a la gestin del personal, cuya finalidad es ordenar
la forma de trabajo, designar pautas de actuacin, etc., como mejor respuesta al objetivo
empresarial.
P
Planificacin de Personal/ Recursos Humanos.-
Su objetivo bsico consiste en obtener y disponer en cada momento de las necesidades
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=
Negocio generado
por nuevos productos
Volumen del ao en curso generado por productos
patentes registradas en los ltimos tres aos
Total volumen de negocio
Puestos actuales
Puestos futuras
SI NO
Competencias actuales
Competencias futuras
Plantilla inicial
- Bajas previstas
+ Reincorporaciones
Plantilla prevista
Necesidades plantilla
Planificacin plantilla
Segn familias
profesionales
y niveles
COMPETENCIAS:
1. DESARROLLO
Formacin
2. ESTIMULACIN
Participacin
incentivos
Segn familias
profesionales
y niveles
Calendario, Plan de
contratacin, Formacin,
Sucesin,
Pueden incorporarse
las competencias necesarias sin incorporar
nuevo personal?
Proceso de planificacin de Recursos Humanos adaptado. Gestin Integrada de Personas.
Alfonso C. Morales Gutirrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernndez.
34
mnimas y suficientes ( nmero de trabajadores) para llevar a cabo las actividades empre-
sariales ( carcter cuantitativo) . La planificacin de plantillas consiste a nivel funcional en
determinar las necesidades cuantitativas de personal.
En la estimacin de necesidades de personal se debern tener en cuenta:
Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo. Se reclutarn y
seleccionarn las personas con las competencias precisas, pero utilizando contratos
eventuales.
Las originadas por la creacin de nuevos puestos o por un aumento permanente
de las cargas de trabajo. En este caso se utilizarn los contratos fijos.
Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo en determinados
puestos que provocan la aparicin de nuevas necesidades en otros empleos.
Las necesidades de plantilla se preveen teniendo en cuenta los puestos de trabajo
que van a desaparecer o a modificarse.
Planificacin estratgica, (Indicador de):
Indicador de la medicin del proceso de planificacin estratgica de recursos humanos,
que permite mantener y sustentar la capacidad de cambio y mejora para la consecucin
de los objetivos del negocio.
La planificacin estratgica tiene por objeto mantener las ventajas competitivas perma-
nentes a corto plazo, mientras se prepara el xito a largo plazo. Cuanto ms estrecha
resulte la vinculacin y coherencia entre la estrategia general de la empresa y los proce-
sos de gestin de personas, mayor competitividad y eficacia desarrollar la organizacin.
Plantilla media:
Nmero total de empleados de la empresa, considerando stos como la suma de los
mismos el ltimo da de cada mes y dividido por doce meses, a tiempo parcial y com-
pleto con contratos laborales fijos o temporales con su organizacin, incluyendo a perso-
nal en situacin de incapacidad temporal. Se excluye el personal contratado externamen-
te, personal con incapacidad total y empleados no activos ( excedencia) .
PER (Price Earning Ratio), (Indicador de):
Relaciona la cotizacin en bolsa actual con el beneficio en el ejercicio.
Permanencia en el puesto, (Indicador de):
Perodo de tiempo medio en que los empleados permanecen en su puesto de trabajo.
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=
Planificacin estratgica
Puntuaciones obtenida cuestiones de
planificacin estratgica
5( *) X N cuestiones
=
PER ( Price Earning Ratio)
Valor de mercado
Beneficio neto despus de impuestos e intereses
=
Permanencia
en el puesto
Tiempo de permanencia en el puesto
N de empleados
35
Perfil adecuado, (Personas con):
Nmero de empleados con un nivel de competencias apto para contribuir al xito de la
organizacin. Este nivel de competencias se obtiene de los sistemas de evaluacin de
competencias llevados a cabo por la empresa. Es uno de los estados de ajuste persona-
puesto.
Perfil inferior, (Personas con):
Nmero de empleados con un nivel de competencias por debajo del nivel ptimo esta-
blecido para el puesto que desempea y que debern mejorarlas mediante cursos de
formacin y cursos de aprendizaje organizacional. Es uno de los estados de desajuste
persona-puesto.
Posiciones ofertadas:
Nmero de puestos vacantes a cubrir en un perodo de tiempo determinado, tanto por
personal interno como externo. Esta cuestin es el origen de cualquier proceso integral
de gestin de personas. Es el punto de partida de la adquisicin de competencias y cons-
tituye el ncleo de lo que denominamos planificacin de plantilla.
Procesos de seleccin:
Procesos que tienen lugar cuando los candidatos a un puesto son varios. Si el nmero de
aspirantes es alto, podra establecerse una fase de preseleccin, que tiene por objeto
garantizar que nicamente pasan a la fase de eleccin los candidatos con posibilidades
reales de ser seleccionados. El proceso tiene por objeto comprobar la concordancia entre
los requisitos esenciales del candidato y sus caractersticas. Estos requisitos suelen com-
probarse mediante el currculum o la solicitud de empleo. Conviene resaltar la importan-
cia que cobra la comunicacin en todo el proceso de seleccin.
Productividad, (Indicador de):
Relacin entre el resultado producido por los empleados y el nmero de empleados uti-
lizados para producir ese resultado. La productividad de los empleados es un indicador
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SITUACIN 1
1
2
3
1
2
3
1
2
3
Persona Posicin
1 . Adaptacin total
2 . Adaptacin parcial
3 . Inadaptacin total
SITUACIN 2
Persona Posicin
1 . Inadaptacin o adaptacin
parcial por falta de aprove-
chamiento de la persona
SITUACIN 3
Persona Posicin
1 . Inadaptacin o adaptacin
parcial por falta de aprove-
chamiento del puesto
Posibilidades de ajuste puesto-persona. Gestin Integrada de Personas.
Alfonso C. Morales Gutirrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernndez.
36
del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y la moral de
los empleados, as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satis-
faccin de los clientes.
Promociones, (N de):
Bsqueda de candidatos que tengan las caractersticas del puesto a cubrir y que se
encuentren trabajando en la empresa. Las fuentes ms importantes en este proceso son
las polticas de movilidad organizativa ( funcional, que supone un cambio de nivel o cate-
gora profesional del empleado; horizontal, cuando el trabajador pasa a un puesto distin-
to dentro de su misma categora profesional; descendente, que en la prctica plantea
multitud de problemas legales) y las de movilidad geogrfica ( traslado fsico y geogrfico
de un trabajador) .
Promociones realizadas, (Indicador de):
Indicador del nmero de empleados promocionados en funcin del total de puestos
ofertados.
Proyectos innovadores puestos en marcha:
Nmero de proyectos puestos en marcha que contribuyen a la mejora de las competen-
cias de la empresa.
R
Ratio de poltica de dividendo, (Indicador de):
Este ratio nos muestra el plan de actuacin que tiene una empresa para distribuir sus
resultados. El porcentaje de los resultados netos que se dedica a dividendos depender
de la situacin patrimonial, de las necesidades de crecimiento de la empresa, y de la
situacin financiera de la misma.
Reconocimiento, (Indicador de).
Indice del esfuerzo que realiza la empresa en programas de reconocimiento de los
esfuerzos de perfeccionamiento de las competencias de la plantilla.
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=
Productividad
Volumen de negocio
N de empleados
=
Promociones
realizadas
Empleados promocionados
Total puestos ofertados
=
Ratio de la
poltica de dividendo
Dividendo
B accin
=
Reconocimiento
Inversin en programas de reconocimiento
N de empleados
37
Retencin de clientes:
Tasa en que la unidad de negocio retiene o mantiene relaciones existentes con sus clien-
tes. Es una forma clara de mantener e incrementar la cuota de mercado en los segmen-
tos seleccionados de clientes.
Retribucin:
Total de percepciones de los trabajadores como recompensa del trabajo realizado. Es una
herramienta clave de gestin empresarial que permite modelar comportamientos entre
los empleados y enfocar una organizacin hacia la consecucin de los objetivos marca-
dos.
Retribucin diferida:
Ingresos del personal ( o gastos para la empresa) que se van a devengar en el futuro,
aunque ya se hayan cobrado o pagado. Su carcter temporal ofrece un aspecto excep-
cional que normalmente corresponde a tres situaciones diferentes:
Participacin en beneficios, o percepcin de una cantidad en funcin de los resul-
tados calculados a medio plazo.
Opcin de compra de acciones.
Ciertos salarios en especie que suelen consistir en cuentas de ahorro o seguros de
vida, los cuales se perciben transcurrido cierto plazo o si se cumplen ciertas condi-
ciones ( incapacidad, jubilacin, etc.) .
Retribucin fija:
Salario base expresado en trminos brutos, en el que se incluyen pluses regulares, pagas
extras y vacaciones.
Retribucin total:
Suma de la retribucin fija, aportaciones o planes de pensiones y Seguridad Social, retri-
bucin variable, beneficios sociales, etc.
Retribucin variable:
Sistemas de retribucin por incentivos, tales como comisiones, pluses y pagas vinculadas
a beneficios.
Rotacin, (Indicador de):
Cambios totales que se producen durante un perodo de tiempo determinado, en rela-
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=
% Diferida
Retribuciones diferidas
Retribucin total
=
Porcentaje Retribucin Fija
Retribucin fija
Retribucin total
=
Porcentaje Retribucin
Variable
Retribucin variable
Retribucin total
38
cin a la plantilla total. La salida no deseada de empleados de la empresa supone la pr-
dida de capital humano, relacional y estructural.
RVMA (Ratio de Valor de
Mercado Aadido), (Indicador de):
Ratio que nos permite ver fcilmente el crecimiento, en funcin de la rentabilidad de la
empresa, a la hora de crear un valor. Su principal ventaja es la comparacin de los resul-
tados obtenidos con los recursos utilizados.
El valor de mercado aadido se puede medir en trminos relativos:
Se puede demostrar que en los casos en que no haya crecimiento, o que ste sea cons-
tante a lo largo del tiempo, y asumiendo que la bolsa valora las empresas por el des-
cuento del flujo de dividendos, el RVMA es igual a:
- Sin crecimiento:
RVMA = VM / VC = ROE / Ke.
- Con crecimiento constante:
RVMA = VM / VC = ( ROE - g) / ( Ke - g) .
donde:
ROE ( Return on Equity) , es la rentabilidad de los fondos propios, o B Neto/Fondos
Propios.
Ke: es el coste de los fondos propios, o rentabilidad que deseada por los inversores
para este tipo de empresas.
g: es la tasa de crecimiento de la empresa ( en concreto del dividendo por accin) .
Este ratio nos facilitar una referencia objetiva a la rentabilidad de los fondos propios,
pues considera el coste de stos ( en ocasiones se tiende a pensar que no tienen coste) .
Dicho de otro modo, un RMVA por debajo de la unidad significara toda aquella rentabili-
dad de los fondos propios que no alcance la rentabilidad que desearan ganar nuestros
accionistas.
S
Satisfaccin del cliente:
Nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro
de la propuesta de valor aadido. Las medidas de satisfaccin de los clientes proporcio-
nan informacin sobre la buena actuacin de la empresa.
Seleccin:
Evaluacin curricular y anlisis de las experiencias pasadas que realiza la empresa para
captar nuevos candidatos.
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=
Rotacin
Salidas antes de 12 meses desde
la fecha contrato
N total de salidas
=
RVMA
VM
VC
39
Sueldo:
Retribucin de un empleado. Viene fijada por mes o por ao, y es independiente de las
horas efectivamente trabajadas o de la cantidad de producto fabricado.
T
Tasa de rotacin de clientes, (Indicador de):
Herramienta que refleja el incremento o prdida de clientes que se lleva a cabo en una
empresa en un perodo de tiempo determinado.
Tiempo de permanencia en el puesto:
Perodo de tiempo que los empleados permanecen en su puesto de trabajo.
V
Valor Burstil:
Precio que alcanzan las acciones en los mercados organizados, como son las bolsas de
valores, formndose el precio como resultado de la oferta y la demanda.
Valor Contable, (Indicador de):
Es el valor de una empresa. Se trata de un valor regularizado, deducidas las amortizacio-
nes y el pasivo exigible. Es la suma del capital en acciones y reservas acumuladas.
El Valor Contable de una empresa no coincide ni con el Valor de Liquidacin ni con el
Valor de Mercado.
Valor Aadido
Es el valor que una empresa aade a la produccin de sus productos o servicios por
medio del trabajo y la utilizacin del capital ( instalaciones y maquinaria) .
Se puede cuantificar calculando la diferencia entre el valor de las ventas de sus produc-
tos o servicios y el coste de las materias primas y servicios necesarios para la fabricacin
de sus productos o produccin de sus servicios.
Valor de Mercado Aadido (VMA), (Indicador de):
Es la diferencia entre el Valor de Mercado y el Valor Contable. El Valor Contable depende
de acontecimientos pasados, mientras que el Valor de Mercado refleja las expectativas de
beneficios futuros que tiene el mercado de valores. La relacin existente entre el Valor de
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=
Tasa de rotacin
de clientes
N de clientes nuevos/perdidos
N de clientes
VC = Fondos propios
=
Valor aadido
Ventas Costes de los
productos o servicios
40
M ercado y el Valor Contable nos indica la percepcin que el mercado tiene sobre la
empresa.
Este indicador nos permite comparar la creacin de valor entre empresas de diferente
tamao. Si el VMA es positivo, la accin se estar pagando en el mercado ms de lo que
vale contablemente.
Valor de Mercado:
Es el resultado que obtenemos al multiplicar la cotizacin en bolsa de la accin por el el
nmero de acciones. Recoge los resultados esperados por los accionistas de la empresa.
Valor Nominal:
Es la cifra asignada a los ttulos de la empresa. Es un valor cuyo importe figura por escri-
to, por el que se emite el ttulo-valor.
Value Based Management:
Sistema de gestin empresarial a travs del cual se gestiona el valor de la inversin reali-
zada por los accionistas, con el fin de maximizarla.
Versatilidad, (Indicador de):
ndice de la evolucin de las capacidades profesionales de los empleados basado en el
nmero de posiciones ocupadas por los mismos a lo largo de su carrera profesional.
Volumen de negocio generado por las patentes
registradas en los ltimos tres aos:
Valor de las ventas de la empresa en el perodo en curso, derivadas de la aparicin de
patentes registradas en los ltimos tres aos.
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VMA = VM VC
=
Versatilidad
N de posiciones ocupadas por los empleados
en su carrera profesional
N de empleados

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