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e Indicadores para la
gestin de personas
Cuadro de mando
e Indicadores para la
gestin de personas
FUNDIPE
Fundacin para el desarrollo de la funcin de Recursos Humanos
DISEO Y MAQUETACION:
FACTOR 4, SL.
Tel: 918 461 276
IMPRIME: INDUSTRIAS
GRFICAS CARO, SL. Tel: 917
773 074
DEPOSITO LEGAL:
M-XXXXXXXXXXXXXXXX
NDICE
arta al lector
Querido lector:
Quizs nos conozcamos como colegas de la profesin de Recursos Humanos o
debido a nuestra responsabilidad como empresarios de una compaa, o bien de
una divisin o departamento de una empresa.
De lo que estamos seguros es de que, en la mayora de los casos, usted, adems
de gestor empresarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, de
cuyos xitos o fracasos el principal afectado ser usted.
Y aqu se encuentra usted, quizs sin disponer de un profesional o
departamento de Personal / Recursos Humanos, pero con la necesidad de
elegir una serie de indicadores que le ayuden a definir las necesidades de su
equipo, as como a seguir su desarrollo y proyectos de futuro.
Como primera providencia, se encontrar con un elenco de indicadores cuantitativos que no le causar mayores problemas. Lo importante es que sea
usted selectivo con los que elija, que adopte una definicin de los criterios de
medicin, que pueden ser los que aqu indicamos o los que usted y sus
colaboradores con- sideren ms relevantes. Por ltimo, que sean consecuentes
y consistentes, tanto en su elaboracin como en los perodos de tiempo que
ustedes comparen. Todos los indicadores que elijan podrn conformar su
Cuadro de Mando personal como gestor de personas.
Con la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura
de este documento, pronto constatar que muchos de los criterios e indicadores
que adornan la gestin humana son cualitativos; incluso en algunos casos son
opinio- nes. No se asuste ni los descarte. Hoy en da, conforme nos vamos
habituando a la remuneracin variable segn objetivos, estamos aprendiendo
tambin que todos los indicadores -incluidos los cualitativos- pueden medirse
por activa o por pasiva, y pueden ser excelentes indicadores de tendencia en el
tiempo.
Con estas reflexiones le instamos a que lea los que aqu se recogen, que elija
los que considere ms tiles, que los construya conforme a su mejor servicio,
y los descarte cuando pierdan su relevancia.
Es importante que los indicadores estn a su servicio y al de su personal, pero no
lo contrario. El buen uso de unos indicadores puede resultar el mejor aliciente
para la autogestin de sus colaboradores.
Alberto Fuster de Carulla
FUNDIPE
ntroducciones
Si una compaa pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto empresarial. podr sobrevivir; pero si an conservando los activos pierde a su personal y al
equipo directivo difcilmente podr sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estamos ante
la evidencia de que el xito de la empresa depende en gran manera de los
cono- cimientos, las competencias del personal y en definitiva del equipo
humano.
Hoy la mitad de nuestra poblacin trabajadora, est empleada en pequeas y
medianas empresas, que no disponen de un departamento especfico de
Perso- nal/Recursos Humanos. El primer garante de la funcin de
Personal/Recursos Humanos es y ha sido siempre el jefe, el manager, el directivo,
quien como es natu- ral ha tenido que hacer uso de profesionales internos o
externos de la empresa.
Ms que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadores
comparativos o de tendencia, que le informen sobre el xito de su gestin, y
la aportacin de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo
necesita comparar su gestin consigo mismo, con el mercado y con sus
competidores. Quizs ello le resulte una fuente ms de inspiracin e
innovacin.
Conscientes de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyos
profesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gestin de riesgos, asesoramiento financiero, estratgico, fiscal y legal, y, especialmente en consultora de
recursos humanos, estn en una inmejorable posicin para definir parmetros y
elaborar indicadores fcilmente comprensibles y utilizables por los profesionales
de cualquier organizacin, sean o no especialistas en la gestin de personal.
Deseamos agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyecto
bajo la direccin de Julio Bengoa: -Soledad Ortiz, Mara Segura, Leticia Mussons,
Esperanza Rodrguez y Armando Rendn- quienes, junto a nuestra colaboradora
Montserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solicitud de Fundipe trabajando a la carta para esta publicacin.
Se ha hecho un esfuerzo por simplificar: el cuadro de mando y los
indicadores que se recogen son slo una muestra. Usted seleccionar y
elaborar los que requieran sus necesidades. No hemos pretendido hacer una
publicacin acad- mica, al contrario hemos procurado simplificar muchas
definiciones y conceptos, con el nimo de ayudarle en la dificil tarea de explorar y
racionalizar las decisiones.
Fundipe
(1) Carlos Snchez-Runde, profesor del IESE -Universidad de Navarra. La medicin de las prcticas
de Recursos Humanos-
Capital Humano.
Junio
2000.
GRFICO 1
Posicionamiento de las empresas, en funcin del nivel de anlisis y medicin de sus decisiones
segn el coste-beneficio.
La
responsabilidad
de gestionar los
recursos humanos
es de todos los
directivos y
mandos que
tienen a su cargo
la direccin de
personas y no
slo de los
responsables de
Recursos
Humanos.
The Scorecard. Linking people, strategy and performance. Harvard Business School Press.
Brian E. Becker - Mark A. Huselid - Dave Ulrich
10
11
action.
to
empresarial.
Este
planteamiento
difiere de los
modelos
tradicionales
inspirados en la
contabilidad
financiera,
basados
en la
elaboracin
de
informes anuales
y
trimestrales,
que
normalmente
slo
reflejan
informacin
sobre aspectos ya
pasados de la
gestin.
El
sistema
contempla tanto
indicadores
financieros, que
reflejan resultados
de
la
gestin pasada,
como medidas
de inductores de
la gestin, que
permiten obtener
una proyec- cin
a futuro, mediante
la evaluacin de
tres perspectivas
adicionales: la de
los clientes, la de
los
procesos
inter- nos y la
del desarrollo de
12
GRFICO 2
Accionistas
"Cmo deberamos medir la
contribucin de los empleados
a la generacin de valor
para el accionista?"
Resultados de negocio
Clientes externos
El Directivo
Empleados o clientes
internos
Procesos y capacidades
de gestin de personas
GRFICO 3
Algunos ejemplos de indicadores:
OBJETIVOS ESTRATGICOS
INDICADOR
SEGUIMIENTO
OBJETIVO
ACTUAL
0,60
0,50
Beneficios operativos.
Gastos de personal.
1,20
60 %
1,00
45 %
1,20
1,00
60 %
55 %
0,7
4000
(Tm/empleado)
0,5
3800
(Tm/empleado)
ventas de mercado A
venta de mercado
Indicador de Satisfaccin del
Cliente.
ndice de Mejora de
Competencias.
Indicador de Productividad.
13
Indicador de Desarrollo
Estratgico.
Indicador de Capacidades
Directivas.
70 %
68 %
50 %
45 %
os accionistas
Accionistas
"Cmo deberamos medir la
contribucin de los empleados
a la generacin de valor
para el accionista?"
Resultados de negocio
Clientes externos
El Directivo
Empleados o clientes
internos
Procesos y capacidades
de gestin de personas
13
14
GRFICO 4
EMPRESAS
Un 80 % del valor de
mercado de 10 de las
compaas ms
importantes, representa
el capital intelectual
Pensar en el
accionista supone
establecer
indicadores de
Capital Humano y
tambin de
Capital Estructural
y Relacional
Moneda
Diferencial que
Valor
Valor
incluye "fondo % de valor
de mercado contable de comercio" y/o de mercado
Capital Intelectual
10 de las principales
empresas mundiales
US$ b
685
112
573
84
AT&T
US$ b
70.3
20.3
50.0
71
Boeing
US$ b
37.2
10.9
26.3
71
Coca-Cola
US$ b
130.9
6.2
124.7
95
Eastman Kodak
US$ b
26.7
4.7
22.0
82
General Electric
US$ b
162.8
31.1
131.7
81
Glaxo Welcome
GBP b
33.6
1.2
32.4
96
Microsoft
US$ b
71.9
7.5
64.4
90
Smithkline Beecham
GBP b
22.2
3.5
18.7
84
3M
US$ b
34.7
6.3
28.4
82
Wal-Mart
US$ b
54.5
17.1
37.4
69
entorno
de
la
gestin
del
conocimien- to, numerosos autores
denominan el capital intelectual o el
conocimiento de la empresa.
Por tanto, si queremos conocer cmo
la gestin de los recursos humanos
puede generar valor a la empresa,
necesitaremos conocer como stos
inciden en la generacin de este
fon- do de comercio y/o Capital
Intelectual en una compaa.
Para entender mejor este efecto, en el
grfico 5 presentamos el modelo
INTELECT(4),
que recoge de
forma comprensible
todos los
elementos, tangibles e intangibles,
que pueden generar valor para la
empresa.
GRFICO 5
Valor de la empresa.
VALOR de la EMPRESA
Activos tangibles
Capital
Fsico
Capital
Financiero
Activos intangibles
C. Humano C. Relacional
C. Estructural
15
16
GRFICO 6
La creacin de valor y la gestin
de los Recursos Humanos.
VALOR de la EMPRESA
Capital Relacional
Financiero
Rentabilidad,
desarrollo
sostenido y
crecimiento son
las tres variables
que la direccin
considerar en
relacin a la
satisfaccin del
accionista
Lealtad de clientes.
Satisfaccin de clientes.
Cercana al mercado.
Relaciones con proveedores.
Capital
Capital Estructural
Tecnologa de procesos de
Negocio.
Propiedad intelectual.
Tecnologas de productos.
Innovacin de productos
y procesos.
Capital Humano
17
Dividendos totales
N de acciones
Dividendos totales
Pay-out
PER
Beneficio neto
despus de
impuestos (BDI)
Valor total de las
acciones en bolsa
Beneficios netos
despus de
impuestos (BDI)
17
de
mercado
El anlisis del
valor compara los
resultados
obtenidos con los
recursos utilizados
18
B. Popular
B. Santander
B. Exterior
Bankinter
B. Bilbao Vizcaya
B. Fomento
Argentaria
B. Central Hispano
193.154
172.375
138.881
72.135
41.030
5.853
-44.942
-59.913
tipo de indicadores.
empresa
y, por tanto, es una
medida de la rentabilidad esperada en
el resto de vida de la empresa. Por
ello, consti- tuye una medida a largo
plazo.
Recomendaciones
anlisis de valor
para
el
El objetivo de esta seccin es sensibilizar y orientar al lector respecto al significado de la utilizacin de indicadores
de medicin del valor para el accionista. ste representa uno de los principales grupos de inters o stakeholders, al
que no deberamos olvidar y hacia el
cual tambin tenemos que orientar
nuestra gestin, incluida la de
los empleados de la compaa.
Hasta el momento, hemos analizado
la generacin de valor para el accionista, simplificando la cuestin y refirindola a las acciones de una sociedad
en el caso de que sta cotice en
bolsa.
Cuando esto no ocurra, se necesitarn otro tipo de mtricas basadas
en los elementos de la contabilidad
financiera.
A continuacin, citamos algunas de
ellas, con la finalidad de orientar al
lec- tor no especializado en este
EVA
BAI(1t) (D+FP)*K
Beneficio
de impuestos
Donde:
BAII
efectiva de impuestos
D
FP
= Tasa
GRFICO 7
BALANCE DE SITUACIN
Activo
Activo fijo
(AF)
PRDIDAS Y GANANCIAS
Pasivo
Ingresos
Fondos propios
(FP)
Gastos
financieros
Existencias
Realizable
Disponible
Exigible a largo
plazo
Ventas
Impuesto
Sociedades
Amortizacin
Exigible a corto
plazo
Activo circulante (AC)
Gastos
Gastos
explotacin
Beneficio (B)
Total deudas (D)
Flujo de caja
Coste de los
fondos propios
Donde:
K
Dado que la presentacin de resultados se realiza normalmente con carcter anual, el BE es una medida a corto
plazo, pudindose definir como el
beneficio esperado por encima del
coste de los fondos invertidos.
19
21
os resultados de negocio
Accionistas
"Cmo deberamos medir la
contribucin de los empleados
a la generacin de valor
para el accionista?"
Resultados de negocio
Clientes externos
El Directivo
Empleados o clientes
internos
Procesos y capacidades
de gestin de personas
Evaluar el impacto
del personal en la
cuenta de
resultados supone
hacer entrar en
juego las
diferentes
perspectivas del
cin
y
los
empleados
de
base. En la
medida
que
los empleados
sean
capaces
de asumir una
mayor
responsabilidad
por s mismos,
esto permitira
un consiguiente
ahorro en costes
para
sus
organizaciones
.
Fomentar una
cultura
de
conoci- miento
y
aprendizaje
compartido en
22
+
Incremento del
rendimiento
del empleado
Los resultados
generados por los
son el fruto de
crear Capital
Humano
Esto puede
lograrse
potenciando
adecuadamente
las capacidades y
las prcticas que
inciden en la
gestin de las
personas
Excelencia en
el desempeo
Maximizar el
valor aadido
El balance y la cuenta
de resultados que deben
Disminucin de
coste de
la funcin
Flexibilidad
y retencin
Mayor
productividad
activos tangibles
como los intangibles
Mejora de
las
competencias
y conocimientos
gestionados optimizando
Satisfaccin
del empleado
su rendimiento
Aplicacin de los
sistemas de
gestin de RR.HH.
de gestin de los
empleados como enlace
entre los recursos
directivos y los empleados
Los elementos
Estrategia
de RR.HH.
Capacidades
directivas
Cultura
idnea
capacitadores que
impulsan la gestin
de las personas
Entre el 7% y el 12%
Entre el 40% y el 60%
Entre el 40% y el 50%
Entre el 15% y el 25%
23
25
os clientes externos
Accionistas
"Cmo deberamos medir la
contribucin de los empleados
a la generacin de valor
para el accionista?"
Resultados de negocio
Clientes externos
El Directivo
Empleados o clientes
internos
Procesos y capacidades
de gestin de personas
(6)
Cuota de
mercado
Adquisicin
de clientes
Rentabilidad
de clientes
La calidad y el
desarrollo
sostenido de la
base de los
clientes, junto con
la potencialidad
para generar
nuevos clientes
en el futuro, son
cuestiones clave
para el xito de
cualquier
empresa
Retencin
de clientes
Satisfaccin de
los clientes
Cuota de
Mercado:
indicadores
que reflejan
la proporcin
de ventas
(6)
Grfico
desarrollo elaborado
a partir de concepto
de
Central
Grupo
de
Indicadores.
The
Balan-
ced
Scorecard:
Translating Strategy
into Action.
26
Tasa de rotacin de
clientes.
27
Resultados de negocio
Clientes externos
El Directivo
Empleados o clientes
internos
"De qu nivel de capacidad
profesional disponemos en nuestra
plantilla para desarrollar
con xito nuestro proyecto
empresarial?"
P
r
o
c
e
s
o
s
y
c
a
p
a
c
i
d
a
d
e
s
d
e
g
e
s
t
i
n
d
e
p
e
r
sonas
"Cmo tengo que evaluar la utilizacin de los sistemas y prcticas de
gestin en las personas y cmo
sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar?"
28
GRFICO 10
Excelencia en
el desempeo
Los empleados
satisfechos son el
punto de partida
para obtener altos
niveles de calidad
y excelencia en el
desempeo
Flexibilidad
y retencin
Mejora de
las competencias
La
satisfaccin
empleado
Mayor
productividad
Satisfaccin
del empleado
del
29
30
Mejorar las
competencias
debe ir ms all
de la formacin
tradicional,
debiendo abarcar
otros mbitos del
aprendizaje
organizacional
ya se sabe, modificar
las
31
Concepto de
uno mismo:
actitu- des o
valores. Lo que
se piensa de
las cosas.
Conocimiento
s: necesarios
para
una
buena
actuacin,
aunque
no
diferencian
a
los buenos de
los
extraordinario
s.
Conductas y
comportamien
tos: ya sean
ocultas
(por
ejemplo razonamiento
deductivo)
u
observables (por
ejemplo,
escucha
activa).
primeros aos de
nuestra vida, aunque se puede
32
de la aportacin de conocimientos,
habilidades y actitudes.
Medio
Alto
Superior
10 %
65 %
12.5 %
12.5 %
Capacidad de adaptacin
10 %
40 %
10 %
40 %
Capacidad de respuesta
30 %
10 %
30 %
30 %
Comunicacin
25 %
30 %
15 %
30 %
10 %
40 %
10 %
25 %
Planificacin y coordinacin
25 %
25 %
20 %
30 %
30 %
10 %
30 %
30 %
Trabajo en equipo
10 %
65 %
12,5 %
12,5 %
Inicial
Medio
Alto
Superior
33
Se recomienda al lector
la utilizacin de este
esquema, de forma que
real- mente se discrimine
entre los niveles de
desempeo
definidos
(Campana de Gauss). Es
decir, que contemple la
fijacin de un porcentaje
mnimo y mximo de
personas, cuyo desempeo deba ser evaluado
en los niveles inferior y
superior respectivamente
o, dicho de otro modo,
debera
existir una
correspondencia entre los
resulta- dos de negocio y
los niveles de desempeo obtenidos.
Mejora de la
productividad
Existen numerosas formas
de medir la productividad.
Una forma consistira
en
relacionar
el
resultado producido por
los empleados, con el
nmero de empleados
utilizados para producir
34
Productividad es
la relacin entre el
resultado
obtenido y el
nmero de
empleados
utilizados para
producir dicho
resultado.
Kaplan y Norton
Fidelizacin
Se entiende el objetivo de muchas
empresas de retener a los empleados
Conviene
especificar que al
hablar
de
rotacin, debemos
tener en cuenta y
considerar, tanto
sus
facetas
negativas para la
empresa (con el
objetivo
de
mejorarlas), como
las positivas, que
se pretendan por
parte
de
la
direccin.
A
nivel
organizacional, el
indicador que se
acostumbra
a
utilizar es el ndice
de Rotacin:
Antigedad
media de los
emplea- dos.
Nmero de
bajas
no
deseadas
durante
los
doce primeros
meses en la
compaa.
Los aspectos que
determinan
el
entu- siasmo y
fidelidad
hacia
una
empresa
son, segn los
profesionales de
alta
cualificacin, la
posibilidad de
des- arrollo y la
calidad
de
relacin.
La
direccin
de
Otto
Walter
35
La salida no
deseada de
empleados
significa la
prdida del
Capital Humano,
Relacional y
Estructural
37
os procesos y capacidades de
gestin de personas
Accionistas
"Cmo deberamos medir la
contribucin de los empleados
a la generacin de valor
para el accionista?"
Resultados de negocio
Clientes externos
El Directivo
Empleados o clientes
internos
Procesos y capacidades
de gestin de personas
Un factor clave
para el xito de
cualquier proyecto
es conocer cules
son los procesos
que estn
incidiendo en el
rendimiento de su
personal
38
Reconocimiento: reconocimiento
psicolgico por el esfuerzo realizado, por el trabajo bien hecho,
por los resultados alcanzados.
Compensacin adecuada: equitativa y competitiva.
Seguridad/Estabilidad del empleo: un puesto en una compaa
estable.
Aunque los contenidos de cada uno
de estos cinco conceptos son heterogneos, s podemos establecer una
conclusin evidente: los empleados
desean ser tratados como personas
valiosas y las empresas estn obligadas a tratar a sus empleados como
recursos de alto valor.
Fuente: Ganz & Willey (1989)
Indicadores de Planificacin de
Recursos Humanos:
Plantilla actual en relacin a la necesaria para el nuevo ejercicio.
Porcentaje de empleados que
tie- nen potenciales sucesores
dentro de la organizacin.
Porcentaje de empleados que
tie- nen identificadas nuevas
responsabilidades
en
la
organizacin.
Nmero de promociones realizadas
por empleados.
Tiempo medio de permanencia
en el puesto.
Posiciones ofertadas.
Nuevas contrataciones externas
entre posiciones ofertadas.
Tiempo medio de duracin de
los procesos de seleccin.
Nmero medio de candidatos evaluados por posicin oferta da.
Gasto medio de seleccin externa
(por proceso).
Nmero de empleados que permanecen en la empresa transcurridos
tres aos.
Basndonos en el Estudio CranfieldE.S.A.D.E. de Gestin Estratgica de
Recursos Humanos, podemos afirmar
que ms del 50% de las organizaciones estudiadas poseen polticas concretas en el mbito de la gestin y
planificacin de las polticas de Recursos Humanos. Sin embargo, en la
pla- nificacin no se recogen aspectos
tan importantes como son el trabajo
flexi- ble, el desarrollo directivo y la
comu- nicacin con los empleados.
En el contexto actual, dinmico y
com- petitivo, la gestin planificada
de los recursos humanos
adquiere una dimensin diferente
de la que tena hasta hoy,
respondiendo a las necesi- dades de
generar formas de
gestin y
Los
conocimientos
nuevos e
innovadores son
los que
establecen la
diferencia entre
las empresas
Indicadores de Formacin y
Desarrollo:
Indicadores de Compensaciones
y Beneficios:
Nota:
Cuando hablamos de medias es conveniente
que tambin consideremos la extensin del
indicador en la organizacin. En otras palabras,
si afecta o no por igual a todos los colectivos de
personas
GRFICO 13
Porcentaje de masa salarial destinada a formacin. (Datos expresados en porcentaje
de organizaciones sobre el total).
0,01 - 0,5 %
0,51 - 1 %
1,01 - 2 %
2,01 - 4 %
>4%
1999
10 %
34 %
27 %
16 %
13 %
1995
11 %
31 %
34 %
16 %
8%
1992
18 %
32 %
27 %
11 %
12 %
Contiene datos de 831 organizaciones, tanto del sector pblico como privado, con ms de 200 empleados.
GRFICO 14
Sistema de bonus por colectivos. (Datos expresados en porcentaje de organizaciones sobre el total).
Directivos
Profesionales
Administrativos
Operarios
1999
18 %
18 %
11 %
8%
1995
13 %
11 %
4%
3%
1992
9%
5%
2%
3%
organizacin.
En
este
sentido,
podramos decir que
Capital Estructural, es
aquel
que
permanecera en la empresa
de forma independiente
a la rotacin de personas. Dicho de otro modo,
los gestores deberan
visualizar
el
Capital
Estructu- ral como una
forma de rentabilizar el
conocimiento
implcito
en las perso- nas,
logrando mejoras en la
eficacia de los procesos.
La eleccin
de los
indicadores ms ti- les
para nuestra empresa
depender de aquellos
aspectos de la gestin
que realmente
estn
aportando
valor en
funcin de la estrategia de
la compaa.
A
continuacin,
establecemos
los principales elementos que
pueden
significar
generacin de Capital
Estructural
en
una
compaa. La eleccin la
debere- mos
realizar
teniendo en cuenta aquellos que sean aplicables en
cada caso:
Mejora de procesos
de
negocio:
es
necesario identificar y
clarificar los procesos
clave de la compaa
que la distinguen de la
competencia.
Con la medicin de
estos
procesos
podremos determinar
Los elementos
capacitadores
proporcionan la
correcta
implantacin de
los sistemas de
gestin de los
Recursos
Humanos
Porcentaje de volumen de
negocio generado por las patentes
registra- das en los ltimos tres
aos.
de
Recursos
Establecer
indicadores
en
nuestra
organizacin, que
evalen la bondad
de las actuaciones
en materia de planificacin
estratgica
de
personal
no
resulta una tarea
sencilla,
porque
estamos
hablando
de
procesos
que
requieren grandes
dosis de inteligencia, experiencia y
creatividad
al
mismo tiempo.
Al desarrollar un
proceso
de
planificacin
estratgica,
empezamos por
ana- lizar el sector
de mercado y
decidimos dnde
desearamos estar
posiciona- dos, en
el contexto de la
organizacin
global, su misin y
objetivos.
Una organizacin
no puede
planificar el futuro
eficazmente, sin
tener en cuenta
las capacidades
humanas que
necesitar
GRFICO 15
Organizaciones con definicin de misin.
(Datos en forma de porcentaje de organizaciones).
7
0
6
0
5
0
4
0
3
0
2
0
1
0
0
Escritas
1992
No escritas
1995
1999
da
ms
inquietudes,
hacen ms preguntas, quieren
saber por qu
hacen las cosas
y
quieren
participar en la
mejora de la
organizacin.
Necesidad
de invertir en la
actualiza- cin de conocimientos y
habilidades
A
esta
responsabilidad
del lder, se le
unen
otras
presiones que le
afectan, derivadas
del negocio:
45
Liderazgo significa
sustituir el hbito
de mandar por
la responsabilidad
de dirigir o la
habilidad de
gestionar
46
Visionario
Potenciador
Sabe tomar riesgos
Aprende
Entrenador
Colaborador
Una visin
compartida es un
poderoso agente
motivador: si las
personas estn
motivadas a
alcanzar esas
metas, superarn
muchos
obstculos para
conseguirlas.
Andrew Mayo
La
utilidad de esta definicin
para nuestro Cuadro de Mando
reside en la idea, cada vez ms
extendida en la empresa de hoy
(cuyas organizaciones tienden
a
establecerse sobre vnculos jerrquicos
cada vez ms diluidos), del papel de
los responsables y lderes como
facilitadores, gestores y definido- res
de prioridades, adems de apoyar a
sus equipos.
Estos rasgos, que definen el
perfil objetivo del lder deseado para
nuestro caso, son los que permitirn
un autn- tico crecimiento de los
equipos huma- nos que gestionan y,
por tanto, nos darn una mayor
garanta en el logro de los objetivos
de negocio estableci- dos. Metas a
corto, medio y largo pla- zo, cuya
consecucin requiere la mxi- ma
contribucin de todos para que
puedan ser alcanzadas.
Partiendo de la definicin de dicho
autor, a continuacin proponemos
una breve descripcin de cada uno
de los rasgos, as como diversas
preguntas que sirven de guas
para evaluar y medir las fortalezas y
debilidades en relacin al liderazgo:
Visionario: en el mundo
empresa- rial actual, en el que
es necesario convivir en un
entorno de incerti- dumbre, los
lderes deben poseer la habilidad
de visualizar mental- mente la
imagen de la organiza- cin que
desean crear. Esta visin debe
47
Tienen los
responsables
de la direccin
de personas
en
su
empresa una
visin clara y
compartida de
hacia dnde
va la misma?
En esa visin,
se han tenido
en cuenta los
distintos
planteamientos
y de diferentes niveles
de
la
organizacin?
Se comunica
de
forma
eficaz dicha
visin hacia el
resto de los
equipos?
Potenciador:
en el sentido
de dar a
nuestros
colaboradores
la
responsabilidad
sobre
los
resultados. La
delegacin
exige,
a
cambio,
conse- guir los
resultados
consensuados.
Los beneficios
de
la
delegacin
o
empowerment
son evidentes:
las per- sonas
47
48
GRFICO 16
GRFICO 17
Liderazgo.
0.40
0.60
0.80
V
P
S
A
E
C
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Misin o Visin Credo o Valores
Cdigo de Conducta
La
idnea
El poder potencial
de los Recursos
Humanos
depende de la
existencia de una
adecuada cultura
organizativa
cultura
Comportamientos
de
la
direccin:
cmo contribuyen stos a la creacin de la cultura deseada.
Normas de comportamiento:
qu
es correcto e incorrecto.
49
51
Coste de accidentes.
Beneficios operativos.
EVA.
Evaluacin de programas de formacin.
Evaluacin del desempeo y participacin.
Coste salarial real del personal adscrito a convenios colectivos, en relacin al coste salarial segn los lmites establecidos en el mismo.
Coste de los litigios relativos a personal.
Coste por contratacin.
Coste unitario
for- macin.
de las horas de
Costes de rotacin.
ALGUNOS
INDICADORES
DE
REFERENCIA
52
ALGUNOS
INDICADORES
DE
REFERENCIA
53
ALGUNOS
INDICADORES
DE
REFERENCIA
54
ALGUNOS
INDICADORES
DE
REFERENCIA
55
eflexiones
La
justa!
cantidad
Mirar
hacia el
futuro
56
es
La
gestin
conocimiento
del
Competencias que en el da a da
segregaremos entre los conocimientos
(el saber), las destrezas o habilidades
(saber hacer) y las actitudes y/o aptitudes proyectivas (saber estar), tales
como liderazgo, orientacin al logro,
visin del mercado y negocio, actitud
proactiva, trabajo en equipo, etc. La
empresa del futuro depender del
hbil equilibrio y desarrollo de las mismas integrndolas con los objetivos
del negocio, el aprendizaje y desarrollo
y, en fin, una sana gestin por competencias.
FUNDIPE
57
ibliografa utilizada
de inters para el lector
LIBROS
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. R. Kaplan Y D. Norton. 1996.
Modelo Intelect Medicin del Capital Intelectual. Euroforum. 1998.
Key Management Ratios. Walsh Pitman Publishing 1997.
The Power of Learning. A Guide to Gaining Competitive Advantage A. Mayo y E. Lank. Instituto of
Personnel and Development 1994.
El Capital Intangible como clave estratgica en la competencia actual. Bueno, E. Boletn de Estudios Econmicos, Asociacin de Licenciados de la Universidad Comercal de Deusto, N 164.
Cmo medir los Recursos Humanos. Jac Fitz-Enz, Ediciones Deusto.
Factbook Recursos Humanos. Hay Group, Editorial Aranzadi & Thomson.
The Scorecard. Linking Peopie, Strategy, and Performance Brian E. Becker. Mark A. Uselid. Dave
Ulrich Harvard Business School Press.
Gestin Integrada de Personas. Alfonso C. Morales Gutirrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio
Morales Fernndez. 1999.
Direccin estratgica de Recursos Humanos. Martha Alicia Alls.
Estrategia, Gestin y Habilidades directivas. J. Prez Moya. 1997. Ed. Daz de Santos.
Diccionario de Recursos Humanos. Dirigido por Manuel Fernndez Rios. Ed. Daz de Santos. 1999.
ARTCULOS
Previsiones estratgicas en la empresa. Jos Alvarez Lpez y Felipe Blanco Ibarra. Partida Doble.
1996.
Cuadro de Mando eficaz. Lupez Muoz. Staff Empresarial.
Qu es y cmo se construye el Cuadro de Mando Integral. Oriol Amat Salas y Jack Dowds Harvard
Deusto Business Review.
59
60
Evaluacin de Resultados: Algo ms que nmeros. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Harvard
Deusto Business Review.
La Gestin, por Competencias y el Cuadro de Mando Integral. Jos Mara Ortiz. Capital Humano
N 131. 2000.
People Scorecard: Una herramienta de diagnstico de la Funcin de Recursos Humanos. Juan
Salazar. Capital Humano N 134. 2000.
La Medicin de las prcticas de Recursos Humanos. Carlos Snchez-Runde. Capital Humano N
134. 2000.
El Cuadro de Mando Integral. Una herramienta para conseguir que las estrategias diseadas se
implanten realmente. Hay Group, Factbook Recursos Humanos.
Using the Balance Scorecard as a strategic management system. Robert S. Kaplan and David P.
Norton. Harvard Business Review. 1996.
Putting the Balance Scorecard - Measures that drive performance. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Harvard Business Review. 1993.
PAGINAS WEB
www.gestion2000.com
www.expansionyempleo.com
www.marketing-eficaz.com
www.wideyes.com
www.capitaldictionary.com
Cuadro de mando
Indicadores para la
gestin de personas
Supuesto
prctico
Glosario de Indicadores
SUPUESTO PRACTICO
NDICE
SUPUESTO PRACTICO
upuesto prctico
Propsito
Con el propsito de establecer el proceso de reflexin en la elaboracin del CUADRO DE
MANDO INTEGRAL, hemos considerado una empresa ficticia cuya actividad se centra en
la fabricacin y suministro de tubos para aires acondicionados, en el sector de la construccin.
Sobre esta base y teniendo en cuenta el Modelo de Implantacin del Cuadro de Mando,
los pasos a realizar para la implantacin del mismo van a ser los siguientes:
ETAPAS
ACTIVIDADES
Planteamiento inicial
Explicitar objetivos
y estrategias de RR.HH.
Seleccin de indicadores
de actuacin
Seguimiento peridico
o cclico
METODOLOGA
Identificacin de la unidad/es
de negocio objeto del C.M.I.
Establecimiento de interrelaciones
entre las unidades de negocio
y resto de la organizacin.
Revisin y validacin de
Indicadores propuestos por el resto
del equipo directivo.
Lo que
no se
puede
medir no
se puede
gestionar
SUPUESTO PRACTICO
La posicin tradicional privilegiada de este sector se ha visto afectada por dos factores:
La necesaria apuesta del sector por investigacin en I + D.
El encarecimiento de los costes de las materias primas, provocado en parte por la
debilidad del euro y la subida de tipos de inters.
Pero estos factores no son los nicos que estn incidiendo en el sector, tambin se estn
produciendo profundas e importantes modificaciones en su estructura y composicin,
que alterarn los factores crticos de xito del sector:
Desarrollo
de nuevos mercados
Mejoras competitivas
Mejora de la calidad de
los procesos y servicios.
Bsqueda de alternativas para
la mejora de la productividad.
Mejora de la rentabilidad de
la compaa para la
reinversin de beneficios hacia
nuevas lneas de negocio.
Nuevas tendencias
del sector
Nuevas tecnologas
Tecnificacin de los procesos.
Mejora del nivel de competencias
tcnicas de los empleados.
SUPUESTO PRACTICO
Mejora de la rentabilidad
de la Compaa
Maximizacin de los beneficios operativos.
Minimizacin de los costes productivos.
Maximizacin del valor para el accionista.
Estrategia
de Negocio
Mejoras del
rendimiento de los
empleados
Mejora del rendimiento individual.
Mejora de la satisfaccin del empleado.
Mejora de las capacidades de
direccin de los mandos.
Mejora de la calidad
de procesos y de servicio
Satisfaccin de los Clientes.
Mejora de las competencias tcnicas
de los empleados.
A continuacin exponemos el proceso de reflexin para la eleccin de Inductores e Indicadores en la elaboracin del Cuadro de Mando.
Estrategia de Negocio
INDUCTORES
INDICADORES
Generacin de beneficios
Pay-out:
dividendos totales / beneficio despus de impuestos.
SUPUESTO PRACTICO
Reduccin de mermas.
Estrategia de Negocio
INDUCTORES
Calidad de servicio
al Cliente
INDICADORES
Nmero de reclamaciones realizadas
por toneladas producto producido.
Gastos en I+D / Gastos de produccin.
Proceso formativo
Estrategia de Negocio
INDUCTORES
INDICADORES
Rendimiento de
los operarios
Capacidades de
los mandos
Satisfaccin
del empleado
SUPUESTO PRACTICO
Relaciones Causa-Efecto
Un elemento clave en el diseo del Cuadro de Mando, es el establecimiento de relaciones causa-efecto entre las distintas perspectivas. Siguiendo con nuestro ejemplo, las relaciones a establecer seran las siguientes:
Accionista
Generacin de valor
para el Accionista
Cuenta
de resultados
Generacin
de beneficios
Cliente externo
Calidad de servicio
al Cliente
Mejora de competencias
tcnicas
Rendimiento
de los
operarios
Satisfaccin
de los
empleados
Procesos
e infraestructura
Proceso
formativo
Capacidades
de los mandos
SUPUESTO PRACTICO
Cuadro de mando
PERSPECTIVA
VALOR
ACTUAL
INDICADOR
VALOR
OBJETIVO
Accionista
Pay-out.
Cuenta de
Resultados
50 %
6.750.000
ptas. / empleado
20 %
15 %
ndice de satisfaccin.
59 %
Cliente
Personal
63.7 %
Productividad.
10 millones
Procesos e
Infraestructura
22.5
h. / empleado
220.000
ptas. / empleado
ndice de capacidad de
los mandos.
V
P
S
A
E
C
1
SUPUESTO PRACTICO
Construccin de indicadores
D
a
t
o
s
Memoria Financiera
BALANCE a 31.12.00 en miles de pesetas.
ACTIVO
PASIVO
30.000
de
RESERVAS ACUMULADAS
170.000
FONDOS PROPIOS:
200.000
50.000
DEUDA
(Prstamo a 10 aos)
100.000
300.000
ACREEDORES
o PASIVO CIRCULANTE
200.000
EXIGIBLE:
300.000
e
m
p
r
e
s
a
ACTIVO FIJO:
(Fbrica y maquinaria)
200.000
CAPITAL EN ACCIONES
(60.000 acciones)
EXISTENCIAS
100.000
DEUDORES
(Clientes)
150.000
CAJA Y BANCOS
ACTIVO CIRCULANTE:
500.000
500.000
BALANCE DE SITUACIN
Activo
Activo fijo
(AF)
Pasivo
PRDIDAS Y GANANCIAS
Ingresos
Gastos
Gastos
explotacin
Fondos propios
(FP)
Gastos
financieros
Existencias
Exigible a largo
plazo
Ventas
Impuesto
Sociedades
Realizable
Amortizacin
Disponible
Exigible a corto
plazo
Beneficio (B)
Flujo de caja
10
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
SUPUESTO PRACTICO
1.000.000
(700.000)
300.000
(200.000)
100.000
(10.000)
90.000
(30.000)
60.000
30.000
30.000
140.000
170.000
4.000 ptas./accin
10%
Nmero de Clientes
Volumen de Ventas
Beneficio bruto
Grandes Clientes
90
65 %
60 %
Resto de Clientes
210
35 %
40 %
SUPUESTO PRACTICO
80 empleados (produccin)
20 empleados (gestin)
100 empleados
RETRIBUCIN VARIABLE
Directo:
(nmina + Seguridad Social)
450.000
Indirecto:
(nmina + Seguridad Social)
200.000
650.000
Sistema de Incentivos
de produccin:
Sistema fijacin de
objetivos mximo:
11
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
12
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
SUPUESTO PRACTICO
230
420
550
730
30
Competencias deseadas
150
120
210
250
70
Con valor 1:
Con valor 2:
Con valor 3:
Con valor 4:
Con valor 5:
80
90
230
310
90
Segn un estudio realizado por la direccin de la compaa, los niveles de desempeo obtenidos han sido los siguientes:
Nivel ptimo:
Nivel satisfactorio:
Nivel insatisfactorio:
35
45
20
Director
Mando
Deseable
Visionario
Potenciador
Aprende
Entrenador
Colaborador
SUPUESTO PRACTICO
136
97
125
136
52
169
351
420
630
170
Resultados de negocio
Clientes externos
El Directivo
Empleados o Clientes
internos
Procesos y capacidades
de gestin de personas
13
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
14
SUPUESTO PRACTICO
Accionistas
"Cmo deberamos medir la
contribucin de los empleados
a la generacin de valor
para el accionista?"
Los accionistas
Dividendo por accin: dividendos totales / n de acciones
30.000.000 Ptas.
= 500 Ptas. por accin
60.000 acciones
Pay-out: dividendos totales / beneficio despus de impuestos
30.000.000 Ptas.
= 50%
60.000.000 Ptas.
Beneficio por accin: BDI / n de acciones
60.000.000 Ptas.
= 1.000 por accin
60.000 acciones
Valor contable de las acciones: Capital en acciones + Reservas acumuladas
30.000.000 + 170.000.000 = 200.000.000 pesetas
PER: valor total de las acciones en bolsa / beneficios despus de impuestos
(60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin)
= 4 veces
60.000.000 Ptas.
Valor de mercado aadido si la empresa cotiza en bolsa, como es nuestro caso, el
valor de mercado aadido (VMA) se calculara:
VMA = VM VC = (60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin) (30.000.000
de capital en acciones + 170.000.000 Ptas. de reservas) = 40.000.000
Este ratio tambin se puede medir en trminos relativos, de la siguiente manera:
1,2 veces =
SUPUESTO PRACTICO
Resultados de negocio
"Cmo deberamos evaluar en
la gestin del negocio el resultado
econmico de la gestin de
las personas?"
Los resultados
Porcentaje de distribucin de gasto personal =
Gasto de personal
(Coste salarial + Coste S.S.)
775.000.000 Ptas.
=
x 100 =
= 96,1%
Gasto de personal + Otros
(775.000.000 Ptas. +
gastos asociados a la funcin
31.000.000 Ptas.)
de personal (formacin, desarrollo)
Eficiencia del gasto asociado al personal =
Beneficio antes de intereses
e impuestos (BAII)
=
Gasto de personal + Otros
gastos asociados a la funcin
de personal (formacin, desarrollo)
100.000.000 Ptas.
= 12%
(775.000.000 Ptas. +
31.000.000 Ptas.)
Clientes externos
"Cmo deberamos evaluar nuestra
gestin de personal atendindo
a los intereses de la compaa
ante los clientes?"
100.000.000 x 60%
x 100 = 9,2%
1.000.000.000 x 65%
100.000.000 x 40%
Rentabilidad del resto de clientes = 1.000.000.000 x 35% x 100 = 11,4%
Rentabilidad media = 100.000 / 1.000.000 = 10%
15
16
SUPUESTO PRACTICO
Empleados o clientes
internos
"De qu nivel de capacidad
profesional disponemos en nuestra
plantilla para desarrollar
con xito nuestro proyecto
empresarial?"
x 100 =
x 100 = 59%
puntuaciones competencias
disponibles x escala obtenida
ndice de competencias disponibles =
x 100 =
5 x n de competencias evaluadas x
n empleados evaluados
=
150+(120x2)+(210x3)+(250x4)+(70x5)
x 100 = 59,3%
5x8x100
puntuaciones competencias
deseadas x escala obtenida
ndice de competencias deseadas =
x 100 =
5 x n de competencias evaluadas x
n empleados evaluados
=
80+(90x2)+(230x3)+(310x4)+(90x5)
x 100 = 66%
5x8x100
Volumen de negocio
1.000.000.000
= 10.000.000 Ptas./empleados
n de empleados =
100
ndice de desempeo =
=
SUPUESTO PRACTICO
Procesos y capacidades
de gestin de personas
"Cmo tengo que evaluar la utilizacin de los sistemas y prcticas de
gestin en las personas y cmo
sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar?"
90
100
17
18
SUPUESTO PRACTICO
200.000.000 Ptas.
x 100 = 20%
1.000.000.000
15.000.000
x 100 = 4%
600.000.000
130+(97x2)+(125x3)+(136x4)+(52x5)
x 100 = 55,7%
5x20x27
Mandos
Deseables
V
P
S
A
E
C
1
169+(351x2)+(420x3)+(630x4)+(170x5)
= 63,2%
5x30x58
GLOSARIO DE INDICADORES
losario de indicadores
A
Accin:
Parte alcuota del capital social de una empresa que reviste la frmula jurdica de sociedad annima, si bien tambin existen en las sociedades en comandita por acciones. La
accin confiere a su titular legtimo la condicin de socio, atribuyndole unos derechos
de participacin en los resultados y derecho de representacin en las Juntas de Accionistas.
Accionista:
El accionista o socio es el capitalista poseedor de acciones de una compaa o empresa
organizada en forma de sociedad. Necesitar reunir el nmero mnimo de acciones establecido en los Estatutos de la sociedad para tener derecho a asistir a la Junta General,
para tomar parte en las decisiones de la empresa y dems derechos que la Ley de S.A. y
los propios Estatutos les otorgan.
Activo:
Conjunto de recursos econmicos con los que cuenta una persona, una empresa o cualquier organizacin econmica. En contabilidad se concepta el activo como el total de los
bienes y derechos propiedad de una entidad econmica.
Activo fijo:
Activo financiero:
Ttulo-valor o derecho sobre un bien fcilmente convertible en dinero. Por ejemplo, para
nuestro caso, el accionista es poseedor de una participacin en el capital social de una
sociedad.
ndice que refleja las competencias reales del individuo, en relacin a las competencias
deseables definidas por la empresa para ese puesto concreto.
El ajuste o desajuste de las competencias personales al puesto de trabajo desempeado
en una empresa se convierte en uno de los aspectos ms importantes de la gestin de
personas. El objetivo de la gestin de personas es disponer para un determinado puesto
de trabajo de la persona adecuada, en el momento adecuado. Los estados de ajustes
persona-puesto pueden resumirse en:
El puesto de trabajo se ajusta perfectamente a las competencias del sujeto.
Adecuacin competencial
N de personas con
perfil adecuado
N de personas con
perfil inferior
19
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
20
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
GLOSARIO DE INDICADORES
Competencias deseables
V
P
S
A
E
C
Adecuacin
Persona-puesto
Perfil de la
Total empleados
Evaluacin
del potencial
de desarrollo
Expectativas de
capacitacin y
desarrollo
persona
R
S
T
U
V
W
X
Y
El anlisis de puestos de trabajo, como proceso mediante el cual se obtiene toda la informacin relevante sobre una determinada responsabilidad para su ptimo desempeo,
se puede realizar a travs de una gran variedad de mtodos. El ms sencillo y directo es
la observacin directa, por parte del analista, del empleado en su puesto de trabajo, de
las actividades y las funciones que realiza en el desempeo de sus tareas profesionales.
Como resultado de este anlisis obtenemos la descripcin de puestos de trabajo e informacin del perfil competencial del puesto de trabajo.
21
GLOSARIO DE INDICADORES
GLOSARIO DE INDICADORES
Antigedad media
de la base de clientes
Antigedad de clientes
N de clientes
Aptitud:
Habilidad potencial que tiene un individuo para poder llegar a realizar satisfactoriamente
una actividad profesional. La representacin grfica de las aptitudes exigidas por un puesto de trabajo con la determinacin concreta de dichas competencias, se lleva a cabo a
travs del perfil de competencias. Este instrumento se constituye como un elemento clave para procesos como la seleccin o la evaluacin del personal.
B
Beneficio:
Es el resultado de dividir el beneficio de la empresa por el nmero de opciones de su
capital social.
Beneficio de la accin:
Beneficio que se asigna a una accin en un ejercicio econmico determinado y que
adquiere una persona por su condicin de socio de la empresa.
BE =
BDI
BALANCE DE SITUACIN
(FP x K)
B neto despus
Coste
de impuestos
de los fondos
e intereses
propios
Activo
Activo fijo
(AF)
Existencias
Realizable
Donde
K = Coste de capital
(del mercado).
FP = Fondos propios
a valor contable.
Disponible
Pasivo
PRDIDAS Y GANANCIAS
Ingresos
Gastos
explotacin
Fondos
propios
(FP)
Exigible
a largo
plazo
Gastos
financieros
Ventas
Impuesto
Sociedades
Amortizacin
Exigible
a corto
plazo
Gastos
Beneficio (B)
Total deudas (D)
Flujo de caja
21
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
22
GLOSARIO DE INDICADORES
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
Indicador que se obtiene del cociente de dividir los beneficios de la empresa entre el
nmero de empleados que participan en el proceso productivo. A efectos de clculo,
puede utilizarse como beneficio aqul cuya evolucin pueda quedar menos afectada por
actuaciones ajenas a la propia gestin de personal.
Beneficio Neto, antes de impuestos
Beneficio
por empleado
e intereses (BAII)
N de empleados
C
Candidatos evaluados, (indicador de):
Personas evaluadas en relacin con las posiciones ofertadas por la empresa. En el proceso de reclutamiento y seleccin la empresa utilizar como instrumento de ayuda el
anlisis de las responsabilidades. A travs de las descripciones de puestos, la empresa
sabe qu personal debe seleccionarse y con qu cualidades, en relacin a las posiciones
ofertadas por la misma.
Candidatos evaluados
N de candidatos evaluados
N de posiciones ofertadas
Capacidades:
Capacidad para realizar determinadas actividades profesionales y alcanzar los correspondientes objetivos. Es la efectividad mxima que un individuo puede alcanzar bajo condiciones ptimas de entrenamiento.
Para ello, hay que tener en cuenta el puesto, tarea o actividades a realizar en un determinado puesto de trabajo, y competencias o habilidades necesarias para desempear
aceptablemente. Se identificar a travs del anlisis de las responsabilidades de trabajo y
Capital Estructural:
Es uno de los elementos que forman parte del capital intangible de la empresa (en nuestro Cuadro de Mando nos hemos centrado en el Modelo Intelect). Recoge el conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado por la organizacin y que permanece en
la empresa independientemente de la rotacin de personas. Desde el punto de vista de
un cuadro de mando, es una forma de rentabilizar el conocimiento implcito en las personas, logrando mejoras en la eficacia de los procesos.
Capital Humano:
Capital intangible, que se refiere al conocimiento, explcito o tcito, til para la empresa,
que poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad para generarlo
(aprender).
La caracterstica del Capital Humano es que la empresa no lo posee ni lo puede comprar,
slo alquilarlo durante un periodo de tiempo.
GLOSARIO DE INDICADORES
Capital Relacional:
Se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que mantiene con
el exterior (clientes, proveedores, competidores, etc).
Capital Intangible:
Es la suma del Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional que generan valor
a la empresa (segn se expresa en el Modelo Intelect).
Clientes:
Concepto en el que se incluye el conjunto de relaciones que la empresa tiene tanto
externas (clientes comerciales) como internas (el propio personal).
Cliente externo:
Concepto que integra todas aquellas relaciones que la empresa o unidad de negocio
mantiene con sus clientes, proveedores, competidores, etc.
Desde el punto de vista de un cuadro de mando, se puede identificar normalmente el
concepto de cliente externo como el grupo de clientes o stakeholder que recibe directamente los servicios de la empresa.
Cliente interno:
Concepto que integra todas aquellas relaciones internas de la empresa o unidad de
negocio. Conceptualmente hablando, los clientes internos tambin precisan la concurrencia y colaboracin de sus proveedores internos.
Desde la perspectiva del directivo, se define este concepto como el conjunto de empleados
que gestiona.
Competencias:
Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de carcter personal que, siendo
requeridos en el ejercicio de las funciones permiten desempear y realizar roles y situaciones de trabajo. Las aportaciones, nos permiten diferenciar entre empleados excelentes, eficaces e ineficaces.
Puede considerarse en los procesos de seleccin o evaluacin del personal la existencia
de dos clases de perfiles de competencias. Las de primer orden, que trataran de recoger
las condiciones que el puesto de trabajo exige, consideradas stas como factores clave
integrantes del puesto, ms que como aptitudes exigidas; y las de segundo orden que
reflejan las aptitudes y rasgos autnticamente exigidos por el puesto de trabajo. Algunas de
las competencias que garantizan el xito son los conocimientos, habilidades y cualidades.
Conocimientos
Cualidades
Competencias
Habilidades
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Caractersticas que garantizan el xito. Direccin estratgica de RR.HH. Martha Alicia Alls.
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GLOSARIO DE INDICADORES
Competencias deseables:
Capacidades, habilidades y actitudes que debera reunir un trabajador en relacin a su
puesto de trabajo y conforme al modelo definido por la empresa. El perfil de competencias es un instrumento de representacin grfica de las aptitudes exigidas por un puesto
de trabajo, con la determinacin en niveles de dichas exigencias.
Conocimientos:
Conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a travs de su experiencia profesional o acadmica y que le permite desempear sus funciones. El conjunto de habilidades necesarias para desempear aceptablemente un puesto de trabajo constituye la
base de conocimiento que necesita un empleado, y comprende tres dimensiones:
Conocimiento de procedimientos prcticos, tcnicas especializadas y disciplinas
aprendidas (especializacin).
Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que implican las actividades de gestin.
Puesta en prctica de habilidades eficaces en el rea de las relaciones humanas.
Contrato de trabajo:
Relacin jurdica mediante la que un sujeto -trabajador- se obliga a prestar personalmente unos servicios por cuenta y bajo el mbito de organizacin de otro -empresario- que
los remunera haciendo suyos los frutos.
Podemos referirnos a la duracin de los contratos en el tiempo -contratos fijos o indefinidos frente a contratos temporales-, o bien referirnos a la duracin de la jornada de trabajo -contratos a tiempo completo y contratos a tiempo parcial, contratos fijos discontinuos,
contratos de campaa, etc.-.
Como variables de la contratacin temporal se encuentran los contratos por obra o servicio determinado, contrato eventual por circunstancias de la produccin, y contrato de
interinidad (para sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto, o para cubrir
temporalmente un puesto durante un proceso de seleccin).
Otro tipo de contratos temporales seran los contratos en prcticas y los contratos para la
formacin.
GLOSARIO DE INDICADORES
Contratacin externa
N de contrataciones externas
Posiciones ofertadas
Convenio colectivo:
Acuerdo escrito relativo a condiciones de trabajo y empleo, celebrado entre un empresario o empresarios u organizacin empresarial y un sindicato o varios u otros rganos
representativos de los trabajadores. El Convenio Colectivo es una garanta de los derechos de los empleados, si bien no todas las empresas o colectivos de personal de las
empresas lo tienen suscritos.
Costes:
Gastos en los que se incurre en el proceso de produccin de un bien o prestacin de
servicio. El coste puede ser de muy diversos tipos: de acceso, de adquisicin, de capital,
de explotacin, de oportunidad, de reposicin, indirecto, laboral, medio, etc.
Sin embargo, no en todos los casos el coste es un gasto, por ejemplo el coste de oportunidad (coste derivado de la aplicacin de una decisin sobre una alternativa en lugar
de aplicar otra distinta).
Coste de capital:
Remuneracin terica de los fondos propios y ajenos de la empresa.
Tasa de rendimiento que una empresa debe obtener para poder recuperar los fondos
propios y ajenos. Tiene relacin con el tipo de inters que debe pagar por sus fondos ajenos y con el coste implcito de las ampliaciones de capital, es decir, con el promedio
del
dinero aportado por los accionistas.
Coste salarial:
Partidas que forman los distintos conceptos retributivos que reflejan la nmina. En un
sentido ms amplio, y como dos formas atpicas de percepcin del salario, se incluir
tambin la retribucin en especie. Cabe aadir una serie de medidas que pueden
considerarse como mecanismo de retribucin indirecta, tales como los beneficios
sociales.
Coste salarial del personal basado en lo establecido en las tablas salariales recogidas en
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GLOSARIO DE INDICADORES
D
Desempeo:
Forma en que el empleado utiliza sus conocimientos, habilidades y destrezas en la realizacin de las tareas propias de su puesto de trabajo (responsabilidad). La evaluacin es
una tcnica de medicin del desempeo, que requiere la intervencin de expertos de
reconocida solvencia. Los parmetros del desempeo controlan la evolucin de la compaa, indican a los empleados lo verdaderamente importante y en muchos casos ayudan a un sistema realista de retribuciones. Los criterios a evaluar, como aspectos que van
a ser objeto de medicin, son una herramienta de primer orden para el despliegue de la
actividad empresarial. La evaluacin del desempeo es un sistema de medidas, orientado en funcin de los objetivos establecidos, que nos ayuda a institucionalizar los cambios
propuestos en el proceso de direccin y a asegurar la eficacia de los directivos.
Descripcin del puesto
Conductas observadas
Evaluacin del
desempeo
Comunicacin
Registro de la
entrevista de
evaluacin
Secuencia de una evaluacin de desempeo. Direccin estratgica de RR.HH. Martha Alicia Alls.
Deuda negociada:
Deuda que una empresa adquiere voluntariamente con una entidad bancaria, para as
poder financiar su activo.
Indicador que refleja las competencias ideales (habilidades) de las que carece el trabajador para el desempeo aceptable de sus funciones. Nos encontramos ante una de las
causas de desajuste persona-puesto, pues las competencias personales no se ajustan al
GLOSARIO DE INDICADORES
Competencias ideales
Competencias disponibles
Gasto de personal
(Coste salarial+Coste de S.S.)
Dividendos:
Parte de los beneficios o reservas de una sociedad, repartida a los accionistas en un
momento determinado como retribucin a su capital.
Dividendos repartidos
N de accin
Dividendos totales:
Total de los beneficios o reservas de una sociedad repartidos a los accionistas en el ejercicio como retribucin a su capital.
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W Eficiencia del gasto asociado al personal, (Indicador de):
X Consecucin de los objetivos establecidos respecto a los gastos incurridos en el desempe- Y
Z
o de las funciones del personal (formacin, desarrollo, etc). Segn el inters de la empre-
sa pueden compararse con el Beneficio Neto, la cifra de ventas, el valor aadido u otros.
Este indicador nos permite evaluar el impacto econmico que se pretende obtener con
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GLOSARIO DE INDICADORES
A
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la estrategia de recursos humanos empleada. Es conveniente tener en cuenta los diferentes colectivos de personas que forman parte de la plantilla de la empresa, as como
los diferentes tipos de relaciones laborales existentes.
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personal en situacin de incapacidad temporal. Queda excluido el personal contratado externamente. A efectos de clculo se puede utilizar el concepto de personas como equivalente.
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Empleados:
Personas que forman parte integrante de la plantilla de una empresa, a tiempo parcial y
completo, con contratos laborales fijos o temporales con su organizacin, incluyndose el
Empleo:
Fuente de trabajo u ocupacin que realizan las diferentes personas que componen la
poblacin econmicamente activa del pas.
ndice que refleja, a travs del sistema de evaluacin del desempeo, el nmero de
empleados con un nivel de desempeo de sus funciones ptimo, satisfactorio o insatisfactorio. A partir de los resultados obtenidos, la organizacin adoptar las decisiones oportunas sobre la formacin, basndose en las necesidades detectadas; sobre la asignacin
de funciones (movilidad general) o sobre polticas de remuneracin.
Nmero de empleados que cambian de empresa como consecuencia de su insatisfaccin respecto a alguno de los aspectos evaluados en la encuesta de satisfaccin (econmicos, desarrollo, reconocimiento, etc.).
Empleados promocionados:
Nmero de empleados que acepta la oferta realizada por la empresa para desempear
funciones superiores a las de su nivel anterior.
Esfuerzo Formacin
N de empleados
GLOSARIO DE INDICADORES
BAI (1-t)
B neto antes
de impuestos
Donde
(D+FP) x K
A la vista de esta frmula, el EVA es una forma de calcular el beneficio residual, una vez
satisfecho el coste de los recursos empleados.
Indicador que mide las competencias adquiridas por la plantilla a lo largo de los aos de
trabajo.
Experiencia
F
Facturacin:
Ventas totales de una empresa durante un perodo de tiempo determinado, deducidos
los impuestos sobre las ventas (p. ej.: IVA).
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GLOSARIO DE INDICADORES
N de empleados
Fondos propios:
Es la suma de las aportaciones de los accionistas ms las reservas procedentes de los
beneficios pasado no distribuidos. Tambin se denominan capitales propios, pues estn
formados por capital social, reservas y resultados pendientes de aplicacin.
VM - VC
Formacin:
Conjunto de actividades que favorecen el desarrollo de los conocimientos del personal
que influyen positivamente en el ejercicio de la actividad empresarial. Normalmente, cuando se habla de formacin se piensa en la presencia virtual o activa por parte del empleado; sin embargo, el concepto puede tener una dimensin ms amplia, como por ejemplo,
la formacin en la responsabilidad o en el ejercicio de su trabajo, la informacin, etc.
G
Gasto de personal:
Suma en la que se incluyen todos los gastos relativos al personal que tenga un contrato laboral, fijo o temporal con la empresa, como son los gastos de reclutamiento, formacin, remuneraciones, o incentivos pagados al personal, tales como salarios, gratificaciones, comisiones, horas extras, adems de gastos e impuestos pagados a causa de
los empleados.
Gastos de seleccin:
Gastos en formacin:
Total de gastos directos incurridos (locales, equipos, material, monitores externos, alojamiento y desplazamiento) en relacin a la formacin impartida a los empleados.
GLOSARIO DE INDICADORES
Gastos en I+D:
Esfuerzo que realiza la empresa en actividades de inversin y desarrollo, que tienen
como finalidad la creacin de nuevos productos, equipos, etc.
I
Incremento de clientes, (Indicador de):
El incremento de clientes puede medirse por el nmero de nuevos clientes, o por las
ventas totales a los nuevos clientes, sobre la cifra total de ventas.
Incremento de clientes
Ventas totales
ndice de competencia:
Indicador que evala el nivel de competencia medio en relacin al modelo de competencia. El mtodo a seguir para determinar el perfil de competencias es fundamental para
la obtencin de resultados satisfactorios. Existe una gran variedad de mtodos para recoger la informacin (observacin directa del empleado en el puesto de trabajo, cuestionario cumplimentado por el trabajador, entrevista, diario de actividades, y reunin del
grupo de expertos). La eleccin de uno u otro estar determinada por una serie de
variables como son los objetivos del proyecto, tipo de informacin, presupuesto,
presencia o no de
especialistas en la organizacin, tipo de puestos a analizar, etc.
ndice de determinacin de
capacidades directivas, (Indicador de):
Indicador de evaluacin de las capacidades propias de un directivo, conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia. En nuestro Cuadro de Mando se proponen seis competencias
directivas: Visionario, Potenciador, Sabe tomar riesgos, Aprende, Entrenador y Colaborador.
Puntuaciones obtenidas en cada uno de los
ndice de determinacin
de capacidades directivas
5 X N cuestiones
Capacidad Directiva
0.20
0.40
0.60
0.80
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Perfil deseado
Perfil actual
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GLOSARIO DE INDICADORES
sobre la cultura organizativa como factor clave de la creacin de los valores necesarios
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Coste salarial real del personal adscrito al convenio colectivo, en relacin al coste salarial
segn los lmites establecidos en el mismo.
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5(*) X N cuestiones
Innovacin
J
Jornada de trabajo:
Tiempo de duracin del trabajo diario del personal. La jornada puede ser por turnos,
intensiva, continuada o partida.
M
Mejora de convenio, (Indicador de):
Mejora de convenio
Indicador de
movilidad funcional
N de cambios en
puestos de trabajo
N
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s
GLOSARIO DE INDICADORES
0
Organizacin:
Conjunto de elementos que ayudan a la gestin del personal, cuya finalidad es ordenar
la forma de trabajo, designar pautas de actuacin, etc., como mejor respuesta al objetivo
empresarial.
P
Planificacin de Personal/ Recursos Humanos.-
Puestos actuales
Competencias actuales
Puestos futuras
SI
Plantilla inicial
Competencias futuras
Pueden incorporarse
las competencias necesarias sin incorporar
nuevo personal?
Segn familias
profesionales
y niveles
- Bajas previstas
+ Reincorporaciones
NO
COMPETENCIAS:
1. DESARROLLO
Formacin
2. ESTIMULACIN
Participacin
incentivos
Plantilla prevista
Necesidades plantilla
Planificacin plantilla
Segn familias
profesionales
y niveles
Calendario, Plan de
contratacin, Formacin,
Sucesin,
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GLOSARIO DE INDICADORES
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mnimas y suficientes (nmero de trabajadores) para llevar a cabo las actividades empresariales (carcter cuantitativo). La planificacin de plantillas consiste a nivel funcional en
determinar las necesidades cuantitativas de personal.
En la estimacin de necesidades de personal se debern tener en cuenta:
Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo. Se reclutarn y
seleccionarn las personas con las competencias precisas, pero utilizando contratos
eventuales.
Las originadas por la creacin de nuevos puestos o por un aumento permanente
de las cargas de trabajo. En este caso se utilizarn los contratos fijos.
Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo en determinados
puestos que provocan la aparicin de nuevas necesidades en otros empleos.
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Planificacin estratgica
Plantilla media:
Nmero total de empleados de la empresa, considerando stos como la suma de los
mismos el ltimo da de cada mes y dividido por doce meses, a tiempo parcial y completo con contratos laborales fijos o temporales con su organizacin, incluyendo a personal en situacin de incapacidad temporal. Se excluye el personal contratado externamente, personal con incapacidad total y empleados no activos (excedencia).
Valor de mercado
Beneficio neto despus de impuestos e intereses
Y
Z
Permanencia
en el puesto
GLOSARIO DE INDICADORES
Posicin
SITUACIN 2
Persona
Posicin
1. Adaptacin total
2. Adaptacin parcial
3. Inadaptacin total
1. Inadaptacin o adaptacin
parcial por falta de aprovechamiento de la persona
2. Adaptacin parcial
3. Inadaptacin total
2
3
SITUACIN 3
Persona
1
Posicin
2
3
1. Inadaptacin o adaptacin
parcial por falta de aprovechamiento del puesto
2. Adaptacin parcial
3. Inadaptacin total
Posiciones ofertadas:
Nmero de puestos vacantes a cubrir en un perodo de tiempo determinado, tanto por
personal interno como externo. Esta cuestin es el origen de cualquier proceso integral
de gestin de personas. Es el punto de partida de la adquisicin de competencias y constituye el ncleo de lo que denominamos planificacin de plantilla.
Procesos de seleccin:
Procesos que tienen lugar cuando los candidatos a un puesto son varios. Si el nmero de
aspirantes es alto, podra establecerse una fase de preseleccin, que tiene por objeto
garantizar que nicamente pasan a la fase de eleccin los candidatos con posibilidades
reales de ser seleccionados. El proceso tiene por objeto comprobar la concordancia entre
los requisitos esenciales del candidato y sus caractersticas. Estos requisitos suelen comprobarse mediante el currculum o la solicitud de empleo. Conviene resaltar la importancia que cobra la comunicacin en todo el proceso de seleccin.
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GLOSARIO DE INDICADORES
del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y la moral de
los empleados, as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes.
Productividad
Volumen de negocio
N de empleados
Promociones, (N de):
Bsqueda de candidatos que tengan las caractersticas del puesto a cubrir y que se
encuentren trabajando en la empresa. Las fuentes ms importantes en este proceso son
las polticas de movilidad organizativa (funcional, que supone un cambio de nivel o categora profesional del empleado; horizontal, cuando el trabajador pasa a un puesto distinto dentro de su misma categora profesional; descendente, que en la prctica plantea
multitud de problemas legales) y las de movilidad geogrfica (traslado fsico y geogrfico
de un trabajador).
Empleados promocionados
Total puestos ofertados
Nmero de proyectos puestos en marcha que contribuyen a la mejora de las competencias de la empresa.
R
Ratio de poltica de dividendo, (Indicador de):
Este ratio nos muestra el plan de actuacin que tiene una empresa para distribuir sus
resultados. El porcentaje de los resultados netos que se dedica a dividendos depender
de la situacin patrimonial, de las necesidades de crecimiento de la empresa, y de la
situacin financiera de la misma.
Ratio de la
poltica de dividendo
Dividendo
B accin
GLOSARIO DE INDICADORES
Retencin de clientes:
Tasa en que la unidad de negocio retiene o mantiene relaciones existentes con sus clientes. Es una forma clara de mantener e incrementar la cuota de mercado en los segmentos seleccionados de clientes.
Retribucin:
Total de percepciones de los trabajadores como recompensa del trabajo realizado. Es una
herramienta clave de gestin empresarial que permite modelar comportamientos entre
los empleados y enfocar una organizacin hacia la consecucin de los objetivos marcados.
Retribucin diferida:
Ingresos del personal (o gastos para la empresa) que se van a devengar en el futuro,
aunque ya se hayan cobrado o pagado. Su carcter temporal ofrece un aspecto excepcional que normalmente corresponde a tres situaciones diferentes:
Participacin en beneficios, o percepcin de una cantidad en funcin de los resultados calculados a medio plazo.
Opcin de compra de acciones.
Ciertos salarios en especie que suelen consistir en cuentas de ahorro o seguros de
vida, los cuales se perciben transcurrido cierto plazo o si se cumplen ciertas condiciones (incapacidad, jubilacin, etc.).
% Diferida
Retribuciones diferidas
Retribucin total
Retribucin fija:
Salario base expresado en trminos brutos, en el que se incluyen pluses regulares, pagas
extras y vacaciones.
Porcentaje Retribucin Fija
Retribucin fija
Retribucin total
Retribucin total:
Suma de la retribucin fija, aportaciones o planes de pensiones y Seguridad Social, retribucin variable, beneficios sociales, etc.
Retribucin variable:
Sistemas de retribucin por incentivos, tales como comisiones, pluses y pagas vinculadas
a beneficios.
Porcentaje Retribucin
Variable
Retribucin variable
Retribucin total
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GLOSARIO DE INDICADORES
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cin a la plantilla total. La salida no deseada de empleados de la empresa supone la prdida de capital humano, relacional y estructural.
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empresa, a la hora de crear un valor. Su principal ventaja es la comparacin de los resultados obtenidos con los recursos utilizados.
El valor de mercado aadido se puede medir en trminos relativos:
Rotacin
N total de salidas
RVMA
VM
VC
Se puede demostrar que en los casos en que no haya crecimiento, o que ste sea constante a lo largo del tiempo, y asumiendo que la bolsa valora las empresas por el descuento del flujo de dividendos, el RVMA es igual a:
- Sin crecimiento:
RVMA = VM / VC =ROE / Ke.
- Con crecimiento constante:
RVMA = VM / VC =(ROE - g) / (Ke - g).
donde:
ROE (Return on Equity), es la rentabilidad de los fondos propios, o B Neto/Fondos
Propios.
Ke: es el coste de los fondos propios, o rentabilidad que deseada por los inversores
para este tipo de empresas.
g: es la tasa de crecimiento de la empresa (en concreto del dividendo por accin).
Este ratio nos facilitar una referencia objetiva a la rentabilidad de los fondos propios,
pues considera el coste de stos (en ocasiones se tiende a pensar que no tienen coste).
Dicho de otro modo, un RMVA por debajo de la unidad significara toda aquella rentabilidad de los fondos propios que no alcance la rentabilidad que desearan ganar nuestros
accionistas.
S
Satisfaccin del cliente:
Nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro
de la propuesta de valor aadido. Las medidas de satisfaccin de los clientes proporcionan informacin sobre la buena actuacin de la empresa.
Seleccin:
Evaluacin curricular y anlisis de las experiencias pasadas que realiza la empresa para
captar nuevos candidatos.
GLOSARIO DE INDICADORES
Sueldo:
Retribucin de un empleado. Viene fijada por mes o por ao, y es independiente de las
horas efectivamente trabajadas o de la cantidad de producto fabricado.
T
Tasa de rotacin de clientes, (Indicador de):
Herramienta que refleja el incremento o prdida de clientes que se lleva a cabo en una
empresa en un perodo de tiempo determinado.
Tasa de rotacin
de clientes
N de clientes nuevos/perdidos
N de clientes
V
Valor Burstil:
Precio que alcanzan las acciones en los mercados organizados, como son las bolsas de
valores, formndose el precio como resultado de la oferta y la demanda.
Es el valor de una empresa. Se trata de un valor regularizado, deducidas las amortizaciones y el pasivo exigible. Es la suma del capital en acciones y reservas acumuladas.
El Valor Contable de una empresa no coincide ni con el Valor de Liquidacin ni con el
Valor de Mercado.
VC
Fondos propios
Valor Aadido
Es el valor que una empresa aade a la produccin de sus productos o servicios por
medio del trabajo y la utilizacin del capital (instalaciones y maquinaria).
Se puede cuantificar calculando la diferencia entre el valor de las ventas de sus productos o servicios y el coste de las materias primas y servicios necesarios para la fabricacin
de sus productos o produccin de sus servicios.
Valor aadido
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beneficios futuros que tiene el mercado de valores. La relacin existente entre el Valor de
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GLOSARIO DE INDICADORES
Mercado y el Valor Contable nos indica la percepcin que el mercado tiene sobre la
empresa.
Este indicador nos permite comparar la creacin de valor entre empresas de diferente
tamao. Si el VMA es positivo, la accin se estar pagando en el mercado ms de lo que
vale contablemente.
VMA
VM VC
Valor de Mercado:
Es el resultado que obtenemos al multiplicar la cotizacin en bolsa de la accin por el el
nmero de acciones. Recoge los resultados esperados por los accionistas de la empresa.
Valor Nominal:
Es la cifra asignada a los ttulos de la empresa. Es un valor cuyo importe figura por escrito, por el que se emite el ttulo-valor.
Versatilidad