Mod. 3 Cuadro de Mando

El cuadro de
mando en la
dirección de
personas
PID_00286639
Gonzalo Sánchez Gardey

Jesús de Frutos Belizón
Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 3 horas

CC-BY-NC-ND • PID_00286639 El cuadro de mando en la dirección de personas
Gonzalo Sánchez Gardey Jesús de Frutos Belizón
Doctor en Ciencias Económicas y Doctor en Ciencias Económicas y

Empresariales, y catedrático de Or- Empresariales, y profesor ayudante
ganización de Empresas en la Uni- doctor en el Departamento de Or-
versidad de Cádiz. Es investigador ganización de Empresas en la Uni-
principal de diferentes proyectos en versidad de Cádiz. Su línea de inves-
el ámbito de la dirección estratégi- tigación se centra en el ámbito de
ca de recursos humanos y la gestión los recursos humanos y la gestión
del capital intelectual. Ha publicado del capital intelectual académico.
trabajos en revistas de referencia en Ha publicado en revistas de impac-
el campo, como Journal of Business to en el campo, como Business Re-
Ethics, British Journal of Management search Quarterly, Journal of Intellec-
o Group Decision and Negotation. Ha tual Capital o European Management
sido profesor visitante en la Oxford Review. Ha realizado estancias de in-
Brookes Business School (Reino Uni- vestigación en la Dublin City Univer-
do) y en la Cornell University (Esta- sity (Irlanda) y en la Ghent Univer-
dos Unidos). sity (Bélgica).
El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

por la profesora: Eva Rimbau Gilabert
Primera edición: febrero 2023

© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Gonzalo Sánchez Gardey, Jesús de Frutos Belizón
Producción: FUOC
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CC-BY-NC-ND • PID_00286639 El cuadro de mando en la dirección de personas
Índice
Introducción............................................................................................... 5
1. El cuadro de mando como herramienta de dirección.............. 7

1.1. Las dimensiones del cuadro de mando ...................................... 9
1.1.1. Dimensión financiera .................................................... 9
1.1.2. Dimensión de clientes ................................................... 10
1.1.3. Dimensión de procesos internos ................................... 10
1.1.4. Dimensión de crecimiento y aprendizaje ...................... 12
1.2. El mapa estratégico ..................................................................... 13
1.3. Los indicadores en el cuadro de mando ..................................... 14
2. La construcción de un cuadro de mando.................................... 19
3. El cuadro de mando en la dirección de personas...................... 22

3.1. El valor estratégico de un cuadro de mando para la gestión
de personas .................................................................................. 22
3.2. Estructura del cuadro de mando de dirección de personas ......... 23
3.3. Delimitación de la información básica en la dirección de
personas (KPI en la dirección de personas) ................................ 25
4. Conceptos clave................................................................................... 29
5. Cuestiones para la reflexión y el autoaprendizaje.................... 31
Bibliografía................................................................................................. 33
CC-BY-NC-ND • PID_00286639 5 El cuadro de mando en la dirección de personas
Introducción
Imaginemos que una empresa de mensajería tiene que transportar un paque-

te por carretera hacia un lugar concreto, en el que se encuentra el destinata-
rio del envío. Como conductores de la empresa de mensajería, tenemos bien
claro a dónde queremos llegar, la latitud, dirección y toda la información ne-
cesaria al respecto del destinatario. Sin embargo, para llegar a ese lugar de
destino también es necesario tener información sobre diversos elementos que
pueden afectar a nuestro viaje. No basta con conocer un destino concreto y
una dirección. Necesitamos información durante nuestro viaje, tanto de nues-
tro vehículo, como del exterior y de las condiciones de las vías que vamos a
recorrer. Es importante conocer, por ejemplo, si en nuestro camino podemos
encontrar vías alternativas más cortas u otras más largas, que quizá consuman
más combustible, pero que aseguren no encontrar tráfico en la ruta. Del mis-
mo modo, es interesante conocer cuál es nuestra velocidad hasta el destino y
qué vamos a encontrarnos previsiblemente a lo largo de nuestra ruta. Toda es-
ta información puede suministrárnosla un GPS. Esta herramienta ayuda a que
nuestro viaje transcurra con éxito. Tan solo introducimos el destino deseado y
este instrumento se encarga de monitorearnos el viaje con toda la información
disponible. También se encarga de identificar posibles desvíos en la ruta ideal
y nos redirige, o detecta con antelación posibles desavenencias en el camino
que pudieran entorpecernos o retrasar nuestro destino.
Fuente: Wikipedia.
Haciendo uso de este símil, podríamos decir que las organizaciones pueden
entenderse como los vehículos que deben conducirse a un destino. Este des-
tino es su misión, sus objetivos estratégicos. Para poder conducir a la organi-
zación por la mejor ruta posible, las personas que las dirigen necesitan infor-
mación continua que les proporcionen una guía sobre el camino, posibles des-
viaciones o el tiempo estimado en el que alcanzarán sus objetivos. El contexto
en el que hoy día trascurren las organizaciones es extraordinariamente com-
plejo y cambiante. Por ello, la dirección necesita una herramienta que pueda
facilitarle su «ruta» y que le aporte la información necesaria para conocer en
qué medida la estrategia planteada se está logrando o no.
El cuadro�de�mando puede considerarse un GPS para la dirección de la em-

presa. Se trata de una herramienta de gestión que evalúa y aporta información
sobre nuestro «camino» hacia la consecución de los objetivos empresariales.
Tal y como expresó el físico y matemático británico William Thomson Kelvin,
«Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que
no se mejora, se degrada siempre».
Por lo tanto, tenemos la necesidad de medir y evaluar si estamos en una tra-

vesía correcta hacia la consecución de nuestros objetivos.
El cuadro de mando, actuando como GPS en la empresa, aporta una fotogra-

fía instantánea de los datos de nuestra empresa, que nos permite analizar en
el presente cómo se están alcanzando los objetivos estratégicos que intentare-
mos lograr a medio y largo plazo. Para ello, como veremos, lo primero que
tendremos que hacer es concretar nuestros valores estratégicos y saber hacia
dónde quiere ir nuestra empresa. A partir de ahí, el cuadro de mando nos faci-
litará información a diferentes niveles, o dimensiones, mediante un conjunto
de indicadores que tendremos que seleccionar previamente.
1. El cuadro de mando como herramienta de dirección
La alta competitividad de los mercados y la preponderancia del conocimiento

como factor determinante del éxito de las organizaciones ha provocado que
los modelos de dirección hayan evolucionado, tratando de dar respuesta a los
nuevos desafíos. El conocimiento y los activos� intangibles han adquirido
una relevancia notable, por lo que su aprovechamiento y gestión se ha con-
vertido en uno de los principales retos organizativos. Ante este contexto, las
decisiones que se adoptan en las organizaciones cada vez son más complejas y
requieren una información más amplia y contrastada, acerca de aspectos como
los mercados en los que se opera, los posibles competidores o los potenciales
clientes y proveedores. No menos importantes son los requisitos de informa-
ción interna, en cuanto a la situación económica-financiera, el rendimiento
de los empleados o el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados.
Toda esta información reviste una importancia especial para la organización,
ya que debe ser el principal input de los procesos de toma de decisiones, así
como del establecimiento de los objetivos o de la configuración de la cultura
colectiva.
El cuadro�de�mando (en inglés, balanced scorecard) se presenta como una he-

rramienta para agrupar, de manera sistemática, toda la información estratégi-
camente relevante para la organización. El cuadro de mando puede conside-
rarse un sistema de información avanzado, completamente estructurado, que
está vinculado con los objetivos estratégicos planteados por la organización.
Este instrumento, propuesto inicialmente por Kaplan y Norton (1996), es es-
pecialmente útil, en consecuencia, tanto para la gestión�de�las�organizacio-
nes�a�corto�plazo, como para la orientación�de�su�dirección�en�el�ámbito
más�estratégico.
Kaplan y Norton (1996) propusieron un sistema de indicadores que represen-

tase el estado de los resultados empresariales más allá de la información me-
ramente financiera. Desde esta perspectiva, se considera que, aunque los indi-
cadores financieros deben ser considerados para evaluar los resultados empre-
sariales, pueden ser incompletos, puesto que son la consecuencia de aconteci-
mientos y decisiones pasadas. Por este motivo, el cuadro de mando combina
indicadores financieros y no�financieros, con lo que ofrece una información
más amplia que contempla aspectos clave para el futuro estratégico de la em-
presa, como podrían ser segmentos potenciales del mercado o nuevas tecno-
logías e innovaciones.
Toda la información representada en la estructura de indicadores del

cuadro de mando debe desprenderse directamente de los objetivos es-
tratégicos que la organización haya proyectado. De este modo, permite
a las personas responsables de la gestión anticiparse a tendencias del
mercado y desarrollar una estrategia proactiva.
Moneyball (Bennett Miller, 2011)
Esta película cuenta la historia de Billy Beane (Brad Pitt), entrenador del equipo de
béisbol Oakland Athletics, quien se hizo especialmente famoso en 2001 por implantar
un método de gestión en el que empleaba sofisticados sistemas de datos sobre las
habilidades de sus jugadores.
En la película, Billy desarrolla métodos analíticos para obtener información que le

permite identificar a sus jugadores clave. Con un presupuesto limitado y sin grandes
jugadores, este entrenador consigue enormes éxitos mediante una serie de métodos,
poco convencionales, que le enseña Peter Brand (Jonah Hill), licenciado en Econo-
mía. La película muestra cómo un sistema de información avanzado y estructurado
puede ayudarnos a identificar las capacidades más críticas para alcanzar los objetivos
de cualquier organización.
Fuente: Flickr.
Desde un enfoque gráfico, el cuadro de mando puede concebirse con una guía
o mapa estratégico que facilita el diseño y la implementación de los objetivos
estratégicos.
En concreto, transcribe la estrategia a elementos operativos y tangibles.

Estos elementos se valoran mediante indicadores asociados a planes concretos

de acción, que determinan el comportamiento de las personas que forman
parte de la organización. Por este motivo, se trata también de un instrumento
especialmente útil para movilizar al capital humano hacia la consecución de
los objetivos estratégicos de la organización.
1.1. Las dimensiones del cuadro de mando
Para estudiar la naturaleza del cuadro de mando como herramienta estratégica

de medición, es necesario conocer, en primer lugar, las cuatro dimensiones
de análisis que propusieron Kaplan y Norton (1996; 1997). Para estos autores,
se trata de cuatro áreas clave de la organización, esenciales para alcanzar sus
objetivos estratégicos. En concreto, el cuadro de mando evalúa la actividad
organizativa desde cuatro dimensiones o perspectivas diferentes (figura 1):
1) Dimensión financiera.
2) Dimensión de los clientes.
3) Dimensión de los procesos internos.
4) Dimensión de crecimiento y aprendizaje.
Desde estas cuatro perspectivas, el cuadro de mando evalúa los resultados or-
ganizativos mediante diversos indicadores, y compara estos valores con un
valor teórico previamente definido.
1.1.1. Dimensión financiera
El cuadro de mando no obvia la importancia de los indicadores tradicional-

mente utilizados para evaluar los resultados de la organización. Los indica-
dores�financieros resultan especialmente relevantes para analizar las conse-
cuencias económicas de acciones del pasado. Con este objetivo, se establece la
primera dimensión del cuadro de mando, que analiza los factores que afectan
a los resultados económicos de la empresa.
Es la dimensión que se centra en la asignación eficiente de recursos y en

la minimización de los costes, por lo que resulta especialmente útil para
analizar si el grado de cobertura de los objetivos estratégicos alcanza, al
menos, el mínimo de cobertura de las inversiones realizadas.
Con la información disponible desde este enfoque, es posible establecer si la

organización puede mantener financieramente el logro de su misión, o si es-
tá usando de manera óptima sus propios recursos. En este sentido, el cuadro
de mando proporcionará indicadores relativos a aspectos como la diversifica-
ción�de�ingresos, la reducción�de�costes o las estrategias�de�inversión.
1.1.2. Dimensión de clientes
Tal y como señalamos previamente, aunque los indicadores financieros son

relevantes, pueden no ser suficientes. Por este motivo, es necesario completar
el cuadro con indicadores relativos a información�externa. Por ejemplo, la
información del mercado en el que opera la empresa, acerca de los segmentos
de clientes a los que se dirige, puede ayudar a la organización a mantener un
comportamiento proactivo, que le permita adelantarse a sus competidores. En
este sentido, el cuadro de mando puede ayudar a identificar grupos de interés
a los que la empresa puede aportar valor. Por ejemplo, la empresa puede re-
coger información respecto a lo satisfechos que están los clientes con sus pro-
ductos y mejorar su posicionamiento respecto a la competencia. Mediante la
información recogida en esta perspectiva, debemos dar respuesta a cuestiones
relativas a cómo deben vernos nuestros clientes o si estamos respondiendo a
sus necesidades, así como sus grados relativos de satisfacción con la organiza-
ción y sus productos.
Considerando el objetivo anterior, esta dimensión debe contemplar indicado-

res referidos a, por ejemplo, la cuota�de�clientes de la empresa, para analizar la
proporción de clientes del mercado que alcanza nuestra empresa. Para valorar
esta dimensión en toda su profundidad, pueden utilizarse indicadores relati-
vos al incremento�de�nuevos�clientes o la retención�de�clientes, que permi-
ten estimar la fidelidad o la capacidad de atraer a nuevos públicos. Igualmente,
desde una perspectiva más cualitativa, se pueden usar indicadores que evalúen
la satisfacción�de�los�clientes respecto a diversas actividades organizativas.
1.1.3. Dimensión de procesos internos
Esta perspectiva se centra en evaluar la eficiencia en el desarrollo de

la cadena de valor de cada uno de los procesos clave que definen las
actividades de la organización.
De este modo, se identifican aquellos procesos internos que pueden conside-

rarse como críticos para el logro de los objetivos estratégicos. Con la informa-
ción que suministre el cuadro de mando (figura 1) en este sentido, será posible
identificar qué procesos deben mejorarse por su valor crítico en cuanto a la
satisfacción de nuestros grupos de interés. Kaplan y Norton (1992; 1996) se
refieren a procesos internos tales como:
Figura 1. Cuadro de mando
Fuente: Kaplan & Norton (1992; 1996; 1997).
• Procesos operativos relacionados con la producción, entrega y prestación

de productos o servicios, que están directamente relacionados con la cali-
dad y la política de costes que implante la empresa.
• Procesos relacionados con clientes, sobre la base de las relaciones que la

organización mantiene con ellos.
• Procesos de innovación, que incluirían el desarrollo de nuevos productos

o servicios. Son procesos orientados más al largo plazo, que requieren más
tiempo para generar resultados.
• Procesos reguladores�y�sociales, que hacen referencia a cómo la empresa

se adapta a su entorno, por ejemplo, en cuanto al cumplimiento de los es-
tándares de calidad exigidos por ley, o incluso por las expectativas sociales.
Bajo esta perspectiva, se considerarían indicadores relacionados con procesos

internos tales como el número de errores�detectados en los productos en los
procesos de control de calidad, así como mediciones sobre inversiones� en
innovaciones tecnológicas, o sobre los tiempos�de�inactividad en la línea
de producción.
1.1.4. Dimensión de crecimiento y aprendizaje
Esta perspectiva se centra en la identificación y el análisis�de�los�acti-

vos�intangibles de los que dispone la organización, y que resultan clave
para el desarrollo de las actividades.
Es decir, esta dimensión trata de mostrar los recursos de la organización que Diversidad de indicadores
contribuyen a la mejora de los procesos internos que hemos definido previa-
La diversidad de indicadores
mente. Por lo tanto, tiene un vínculo directo con las personas que integran que podemos encontrar en
la organización. Como hemos visto, de manera directa o indirecta, la mayoría esta perspectiva es muy am-
plia, en aspectos como la sa-
de los activos intangibles de la organización están relacionados con las perso- tisfacción�de�nuestros�em-
pleados o las horas�de�forma-
nas que la integran. En este sentido, resulta esencial la medición de aspectos ción invertidas, por ejemplo.
Más adelante en este módulo,
como los conocimientos y las habilidades, en cuanto al capital humano, o las centraremos nuestra atención
relaciones entre las personas empleadas, que describen el capital social de la en todas estas medidas relacio-
nadas con la función encarga-
organización. Así, esta perspectiva trata de identificar la estructura de personal da de la dirección de personas.
con la que la empresa debería de contar para poder hacer frente a los objetivos
estratégicos.
El cuadro de mando puede poner en relieve necesidades�de�conocimientos

y�capacidades�específicas, frente a las cuales la organización encuentra ca-
rencias que pueden resultar estratégicas. Del análisis de estos indicadores pue-
den desprenderse diferentes estrategias, que pueden implicar buscar estas ca-
pacidades en el mercado, o bien invertir en su construcción por medio de la
formación y capacitación de las personas empleadas. Del mismo modo, la in-
formación que suministra también permite hacer una valoración fundada del
grado de desarrollo profesional del personal, o de su nivel de motivación.
Una herramienta dinámica
A pesar de la clara definición de las cuatro dimensiones descritas por Kaplan y

Norton (1992; 1996), esta herramienta no debe concebirse como algo estático
e inamovible. Más bien, los autores proponen una plantilla que cada organi-
zación debe adaptar a sus particularidades propias. Así, las cuatro perspecti-
vas que acabamos de explicar pueden modificarse o adaptarse, para definir un
cuadro de mando diseñado ad hoc para cada realidad. En este sentido, algunas
organizaciones pueden incluir grupos de interés propios, no incluidos en la
propuesta inicial de Kaplan y Norton (1992). Del mismo modo, tal y como
veremos más adelante, el cuadro de mando puede plantearse desde una pers-
pectiva global e integral de toda la organización o, en cambio, plantearse para
áreas funcionales de esta. Esta segunda opción implicaría definir un cuadro de
mando mucho más concreto, que considere únicamente los objetivos estraté-
gicos o recursos de esa unidad.
1.2. El mapa estratégico
Los mapas estratégicos suponen una forma más conceptual y esquemática

de exponer la información que ofrece el cuadro de mando. Para ello, represen-
tan gráficamente los componentes de la estrategia de una manera simplifica-
da, con relaciones causa-efecto que muestran las interdependencias entre cada
uno de los objetivos estratégicos. Estos vínculos entre objetivos resultan clave
en el despliegue de la estrategia organizativa, puesto que facilitan su divulga-
ción y ayudan a la organización a identificar hacia dónde tiene que orientar
sus acciones. El mapa estratégico es un instrumento básico para visualizar el
camino a seguir para lograr los objetivos, así como las relaciones existentes
entre los diferentes procesos estratégicos. Además, permite a la dirección iden-
tificar aquellos objetivos que tienen un mayor impacto sobre el resto, las rela-
ciones subyacentes y las posibles barreras para su consecución.
Como veremos en el siguiente apartado, será necesario desarrollar indicadores

específicos de cada uno de los conceptos estratégicos que componen el cuadro
de mandos para facilitar su evaluación. El mapa estratégico, además, supone
un instrumento comunicativo muy potente por su sencillez, ya que posibilita
focalizar la información en lo estrictamente relevante. Su carácter sintético re-
sulta especialmente ventajoso para que la estrategia organizativa sea accesible,
fácil de comunicar y comprensible (figura 2).
Figura 2. Ejemplo de mapa estratégico en el cuadro de mandos
La elaboración del mapa estratégico parte de un esquema en el que se esta-

blecen, normalmente, cuatro divisiones horizontales para cada una de las res-
pectivas dimensiones revisadas anteriormente. A partir de este primer paso,
se representan los distintos objetivos estratégicos, que describen aquello que
la organización quiere alcanzar. Cada uno de los objetivos estratégicos se re-

presenta sobre la franja que corresponde a cada perspectiva, en función de su
efecto sobre las diferentes dimensiones. Además, se establecen las relaciones
causales, que representan los vínculos de dependencia entre los objetivos. Por
ejemplo, la formación continua en habilidades comunicativas al personal que
está de cara al público puede contribuir a una mayor satisfacción de los clientes
y, a su vez, a una mejora de la imagen de marca comercial. El establecimiento
explícito de estos nexos entre objetivos ejemplifica la prioridad de cada una
de las metas estratégicas. De este modo, ante un número elevado de objeti-
vos estratégicos planteados, el mapa estratégico permite priorizar, teniendo en
cuenta su preponderancia sobre el resto.
1.3. Los indicadores en el cuadro de mando
Para poder comprobar si se están ejecutando de manera satisfactoria o no los

objetivos estratégicos planteados, es necesario hacer uso de indicadores que
aporten un valor representativo sobre el rendimiento de magnitudes concre-
tas. El término anglosajón con el que suele conocerse a estos indicadores es
KPI, un acrónimo de key performance indicator o, lo que es lo mismo, indicador
clave de rendimiento.
Los KPI miden el rendimiento de diferentes actividades de la organiza-

ción en la implantación y el desarrollo de la estrategia planteada.
Su selección, así como su periodo de medición, puede variar en función del

desarrollo de los objetivos estratégicos, o bien concretarse si queremos obtener
una evidencia específica respecto a un área funcional de la organización.
El establecimiento de los KPI es una de las cuestiones más relevantes en el di-

seño de cualquier cuadro de mando. Si seleccionamos indicadores erróneos,
incompletos o poco representativos, la evaluación y el control del desarrollo
de nuestra estrategia puede distorsionarse. Por ello, para seleccionar los indi-
cadores, tendremos que considerar el objetivo que analizar y tener muy clara
la evidencia a través de la cual se quiere evaluar. Normalmente, los indicado-
res se agrupan en función de cada una de las cuatro dimensiones que se han
descrito previamente.
Podemos resumir los indicadores en tres tipologías fundamentales:
• Indicadores�de�resultado�o�deductivos, que pretenden evaluar el resulta-

do o la consecuencia de una determinada actividad organizativa, y de qué
forma contribuye al logro de los objetivos estratégicos. Serían ejemplos de
estos indicadores los datos de carácter financiero, las ventas en un lapso
de tiempo o el nivel de satisfacción de sus clientes.
• Indicadores�de�causa�o�inductivos, que, por el contrario, valoran el input

de los procesos, los recursos que se destinan al desarrollo de cada actividad,
y que también influyen sobre la consecución de los objetivos. Hacen refe-
rencia, por lo tanto, a procesos internos que la empresa despliega para im-
plantar su estrategia y obtener resultados externos satisfactorios. Ejemplos
de indicadores de causa podrían ser las horas de formación que invierte la
organización en sus empleados o los recursos destinados al desarrollo de
procesos de reclutamiento y selección sofisticados.
• Indicadores�de�proceso, que harían referencia a las actividades necesarias

para producir los resultados esperados. Por lo tanto, sirven como indica-
dores de la eficiencia o el rendimiento de las actividades involucradas en
la transformación de los inputs en outputs y la creación de valor. Serían
ejemplos de estos indicadores los tiempos de procesamiento o de fabrica-
ción, o las tasas de utilización de equipos.
Tal y como hemos indicado previamente, establecer los indicadores es un pro-

ceso complejo y pormenorizado, que requiere mucha atención para que el
cuadro de mando aporte información válida y fiable. A la hora de concretar
los indicadores que queremos incorporar en la herramienta, es necesario con-
siderar algunas cuestiones de especial relevancia:
1) Para su selección, se debe atender a criterios de rentabilidad en el cálculo y,

especialmente, en la obtención�de�estos�indicadores. Teniendo en cuenta la
posible limitación de recursos, es importante cerciorarse de que los indicadores
guarden una correcta relación causal con los objetivos estratégicos selecciona-
dos. Del mismo modo, es necesario considerar el coste y la inversión necesaria
para hacer frente a la extracción de la información y al cálculo de los datos.
Es importante valorar cómo extraer la evidencia, así como la periodicidad con
la que se pretende computar los índices.
2) Continuando con el mismo enfoque anterior, también es recomendable ga-

rantizar su accesibilidad, es decir, que puedan ser extraídos de las actividades
organizativas con relativa facilidad. Evidentemente, es importante que apor-
ten una información valiosa para medir la eficiencia de nuestra estrategia. Sin
embargo, no toda la información que podríamos considerar como valiosa es
fácilmente accesible y, a veces, al obtenerla podemos incurrir en costes que
superan su propia utilidad.
3) Por otro lado, es importante la correcta denominación�del�indicador. Su

interpretación debe estar claramente relacionada con el objetivo estratégico
que pretende evaluar o valorar. Se recomienda la utilización de criterios cuan-
titativos, y no cualitativos, para su planteamiento. Se ha demostrado que re-
sulta mucho más fácil y objetiva la interpretación y la comunicación de indi-
cadores cuando tienen un carácter numérico u objetivo.
4) Igualmente, es relevante que los indicadores se planteen según un modo

de�presentación previamente establecido. Además de usar números, se debe
contemplar la representación por medio de gráficos o diagramas que mejoren
su divulgación interna en la organización. Esta modalidad de presentación
también facilitará la realización de estudios de tendencias o el análisis de va-
lores históricos que permitan una evaluación continua respecto al logro de
los objetivos estratégicos. Es muy importante que los indicadores del cuadro
de mando sean comprendidos y aceptados, ya que son la base sobre la que la
organización toma sus decisiones.
5) También es importante establecer claramente las responsabilidades, defi-

niendo personas que se encarguen de realizar un análisis�continuo de los in-
dicadores seleccionados. Es importante seleccionar bien a quienes se encarga-
rán de controlar y actualizar la información necesaria para su cálculo, analizar
los resultados que ofrezcan y, finalmente, comunicar la información al resto
de las personas interesadas dentro de la organización.
6) Finalmente, se deben fijar metas, � límites� y� posibles� desviaciones para

los indicadores seleccionados. Una correcta interpretación de la información
que contiene requiere el establecimiento de estándares que permitan una me-
jor comprensión de la información. Por ejemplo, se pueden establecer máxi-
mos y mínimos, tolerancias aceptadas u objetivos que alcanzar por periodos.
Igualmente, para analizar gradualmente la evolución del logro de los objeti-
vos estratégicos, es conveniente establecer porcentajes de cumplimiento por
diferentes ciclos de tiempo.
Caso Volkswagen Brasil
El caso de la filial de Volkswagen en Brasil representa un ejemplo de éxito en el uso de

los cuadros de mando. Alrededor de 2007, esta empresa filial venía acumulando ocho
años consecutivos de pérdidas. Para solventar esta situación, nombraron a Thomas
Schally como director ejecutivo. En un primer análisis interno y externo de la situa-
ción, Schally detectó diversos problemas.
Externamente, Volkswagen había perdido una amplia cuota de mercado en Brasil a

lo largo de los últimos años. Además, afrontaba importantes problemas financieros,
provocados por la apreciación de la moneda brasileña frente al dólar y al euro, y
el encarecimiento de las materias primas y de la mano de obra nativa. Internamen-
te, Schally identificó procesos operativos ineficientes, una situación inestable en la
plantilla por despidos masivos, efectos negativos provocados por la reducción de ca-
pacidad, y altos niveles de absentismo entre los trabajadores. Estos obstáculos deja-
ron entrever a Schally que era necesaria una tremenda transformación cultural y es-
tratégica en la organización para recuperar su posición líder en el mercado brasileño.
La nueva gerencia tenía claro que los pilares de la recuperación deberían sostenerse
sobre la construcción de un equipo altamente motivado y de alto rendimiento. Tam-
bién tuvieron que establecer nuevas relaciones con diferentes stakeholders, el propio
personal, los distribuidores y los concesionarios. Además, la nueva dirección de la
empresa comprendió que era necesario que esta reorientación en la estrategia de la
empresa fuera transparente y comprensible para todos los trabajadores. Era extrema-
damente necesario que comprendieran qué debía hacerse y por qué.
Fuente: Pixabay.
Para llevar a cabo esta transformación, implementaron el cuadro de mando como

herramienta que debía ayudar a traducir la nueva estrategia en objetivos comprensi-
bles, monitorear su desarrollo y evaluar las correlaciones causales. El mapa estratégico
en el cuadro de mando, por ejemplo, permitió organizar y separar los factores clave
a los que Volkswagen Brasil tuvo que hacer frente para desarrollar su estrategia.
Además, el cuadro de mando permitió traducir los objetivos planteados en tareas

concretas operativas que podrían ser supervisadas. Esta herramienta también se con-
sideró un instrumento adecuado para delinear y monitorear los resultados de su im-
plantación por medio de la información suministrada por los indicadores. De este
modo, todas las personas empleadas en la planta pudieron comprobar la posición
particular de su trabajo y, en el caso de que percibiesen ineficiencias, corregir las tareas
equivocadas o los objetivos erróneamente definidos. Esta nueva estrategia operativa
de gestión permitió que se minimizasen las ineficiencias y las paradas productivas, lo
que posibilitó, en última instancia, reducir los precios. Sobre la base de las exigencias
que la sede alemana de la compañía proponía, el cuadro de mando permitió trans-
formar la estrategia y la cultura de la empresa de manera asombrosa.
Fuente: Wikipedia.
No obstante, su implantación no fue sencilla. La puesta en marcha requirió de un

tiempo prudencial, hasta que los empleados comprendieron la manera de trabajar
con esta herramienta. Este hecho generó una importante inversión en formación
para su fuerza de trabajo, que, en ese momento, sumaba alrededor de veinte mil
personas. Este dato evidencia los riesgos que afrontó la nueva gerencia, al realizar una
importante inversión de cara a la implantación del cuadro de mando.
Pero además de formar y comunicar de manera intensiva tanto el mapa estratégico

como el cuadro de mando a toda la comunidad de la empresa, la nueva gerencia
encabezada por Schally montó pantallas en cada línea de montaje para que todos
los empleados pudieran monitorear los diferentes pasos en la producción, mostran-
do claramente su contribución a los diferentes objetivos estratégicos. Estas pantallas
también comunicaban regularmente la nueva estrategia corporativa, al mostrar el
mapa estratégico de la organización. Para reforzar esta cuestión, incluso introducían
juegos de roles interactivos.
La información recogida en el cuadro de mando también permitió diseñar un sofisti-

cado sistema de incentivos y reconocimiento de la fuerza de trabajo. Se implantó un
plan de recompensas basado en la mejora continua, que nutrían las propias personas
empleadas a partir de sus propias experiencias. Este sistema recompensó a más de mil
quinientos trabajadores y trabajadoras, que aportaron ideas para reducir los costes de
la organización o mejorar la eficiencia de los procesos productivos.
En definitiva, el cuadro de mando, como herramienta de gestión, permitió a Volks-

wagen Brasil adaptarse a las fluctuaciones del mercado que venía afrontando. Su in-
formación permitió mejorar la comunicación entre diversas áreas funcionales de la
organización, como marketing, innovación y tecnología. El cuadro de mando permi-
tió evaluar de manera continua indicadores como el número de automóviles fabrica-
dos en función de los sistemas de fabricación, y predecir posibles paralizaciones en el
suministro de materias primas, provocadas por la escasez temporal de componentes.
Esta herramienta permitió coordinar los procesos operativos de cada área funcional
de la empresa con la estrategia central de Volkswagen Brasil, lo que se tradujo en un
aumento de sus beneficios.
2. La construcción de un cuadro de mando
Una de las cuestiones elementales que se debe tener en cuenta en la

construcción de un cuadro de mando es el tipo de información que
se pretende extraer de este. Tanto la información de entrada, necesaria
para su elaboración, como la información de salida que ofrecerá, son
factores relevantes que se han de tener en cuenta desde su diseño.
Como cuestión de partida, también es importante considerar que el cuadro

de mando debe diseñarse desde un enfoque compartido, y que sea comprensi-
ble para aquellas personas a las que va dirigida la información. De hecho, tan
importante como la información que suministra son sus mecanismos de difu-
sión, así como su comprensión en los diferentes niveles organizativos. Kaplan
y Norton (1992; 1996; 1997) han planteado las etapas que deben cubrirse para
confeccionar el cuadro de mando:
1) Como elemento de partida para su construcción, el diseño de esta herra-

mienta debe iniciarse con la definición� y� la� traducción� de� la� misión, � la
visión�y�los�objetivos�estratégicos de la organización. Es primordial que la
alta dirección traduzca la estrategia organizativa, o de la unidad en la que se
elabora el cuadro de mando, en un conjunto de objetivos estratégicos alcan-
zables, concretos y claramente definidos. Este primer paso es especialmente
importante, puesto que, a partir de los diferentes valores estratégicos de la or-
ganización, se representa la información que se recogerá en los mapas estraté-
gicos que explicamos con anterioridad.
La estrategia muestra los principios que guían la empresa en la consecución de

sus objetivos empresariales, durante un plazo de tiempo concreto. Con ello,
el cuadro de mando define la manera en la que la empresa genera y mantiene
una ventaja competitiva, construida sobre los activos que aportan un mayor
valor diferencial. A través del cuadro de mando es posible obtener informa-
ción para identificar las actividades en las que la empresa puede tener un ren-
dimiento superior, que debería priorizar en los programas de inversión. Para
que esta información pueda ser fácilmente identificable, es importante que
se represente en el mapa estratégico, describiendo las relaciones causa-efecto
entre los distintos procesos estratégicos. Para evaluar el desempeño, se utiliza-
rán indicadores ligados a las diferentes metas que se pretende alcanzar. Estos
objetivos estratégicos también se representan vinculados a las inversiones y
los recursos necesarios para su ejecución. De este modo, la información pue-
de transmitirse de forma integrada, comprensible para todos los agentes de la

organización, y que motive los comportamientos de las personas empleadas
en el sentido de los objetivos estratégicos.
2) Una vez que se han identificado las relaciones causales entre los objetivos
estratégicos y los indicadores a través de los cuales se pueda medir su desem-
peño, es necesario comunicarlos�y�hacer�partícipe�a�toda�la�organización
en su consecución. Es necesario establecer sistemas de comunicación internos
que puedan dar a conocer los objetivos e indicadores estratégicos que compo-
nen el cuadro de mando. Para ello, pueden desarrollarse eventos específicos,
secciones en la intranet o acciones en las redes sociales corporativas, que per-
mitan dar a conocer la herramienta e implicar a todas las personas que inte-
gran la organización. Para que el cuadro de mando cumpla con su cometido,
debe enlazar a todas las áreas funcionales de la organización con cada uno de
los objetivos estratégicos. Todos los esfuerzos de cada uno de los departamen-
tos de la organización deben alinearse con las rutas planteadas para alcanzar
las metas estratégicas. Esto, además de facilitar la aparición de sinergias, per-
mite que los objetivos estratégicos se concreten en actividades organizativas.
De este modo, la estrategia fluye por toda la organización desde los despachos
de la alta dirección hasta la primera línea de operaciones. El objetivo final de
esta divulgación será que todos los miembros de la organización comprendan
con claridad los objetivos estratégicos, así como el camino para alcanzarlos,
orientándose a partir de la información facilitada por el cuadro de mando.
3) Una vez que el cuadro de mando fija los objetivos estratégicos en el mapa y
se establecen los indicadores para su evaluación, deben alinearse�las�activida-
des�con�las�iniciativas�estratégicas. El cuadro de mando puede considerarse
una herramienta útil para desarrollar procesos proactivos de cambio en la or-
ganización. De este modo, gracias a la información estratégica que suministra,
los responsables de cada área funcional de la organización pueden alinear las
actividades diarias, sus estrategias, los tiempos para su desarrollo y los cambios
que sean necesarios. Este proceso deberá ser continuo, analizándose en todo
momento el grado de consecución de los objetivos y evaluando, de manera
actualizada, si es necesario tomar decisiones para corregir desviaciones no es-
peradas. Además, el cuadro de mando también permite conocer las inversio-
nes que supone cada una de las actuaciones estratégicas que se implantan para
motivar el cambio en la organización.
4) Finalmente, el cuadro de mandos demanda un liderazgo�proactivo de las

personas responsables de la dirección, que obtienen un feedback especialmen-
te valioso para comprobar la consistencia del diseño de las estrategias, así co-
mo la eficiencia en su desarrollo. El éxito del cuadro de mando requiere una
participación activa de los directivos, ya que son ellos quienes deben dirigir
y orientar de manera dinámica el proceso estratégico de cambio. Además, el
cuadro de mando es una herramienta que suministra retroalimentación a la
propia dirección sobre sus planteamientos. Esto facilita la vigilancia y el ajuste
del desarrollo de las estrategias, así como evaluar la conveniencia de plantear
variaciones en estas. En entornos muy cambiantes, disponer de un feedback

sobre si las condiciones de partida han evolucionado considerablemente pue-
de ayudar a identificar posibles reorientaciones en las actuaciones estratégicas.
3. El cuadro de mando en la dirección de personas
Hasta el momento, el planteamiento acerca del cuadro de mando que hemos

revisado se corresponde con un enfoque integrado, completamente transver-
sal a la formulación estratégica global de la organización. Tan solo hemos he-
cho referencia a la función encargada de la dirección de personas en cuanto a
la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, cuando identificamos al personal
que necesita la organización para alcanzar los objetivos estratégicos. Eviden-
temente, este enfoque integral resulta muy útil, ya que permite conocer el im-
pacto de las personas sobre la estrategia organizativa. Sin embargo, también es
posible y útil desarrollar un cuadro de mando propio para áreas funcionales de
la organización. En este caso, la función encargada de dirigir personas podría
elaborar esta herramienta considerando sus propios objetivos estratégicos, sus
recursos y sus propios procesos internos. La aplicación de esta herramienta en
la gestión de las personas, como veremos, presenta algunas particularidades
que deben ser consideradas.
3.1. El valor estratégico de un cuadro de mando para la gestión

de personas
Una de las limitaciones clásicas a las que se ha enfrentado la función encar-

gada de la gestión de personas en la empresa han sido las dudas acerca de su
contribución a la estrategia organizativa. En muchos casos, de hecho, se ha
considerado como un actor complementario y secundario, en detrimento de
otras áreas funcionales como la productiva o la financiera. Sin embargo, el
cuadro de mando aplicado a la dirección de personas publicado por Becker et
al. (2002) contribuyó a cambiar esta visión, y dio visibilidad a la aportación
estratégica de la dirección de personas.
Desde finales del siglo pasado, las empresas comenzaron a considerar su capi-
tal�humano y el talento�organizativo como uno de los principales impulso-
res de las ventajas competitivas. Por lo tanto, la gestión que la empresa haga de
su infraestructura de personal será un factor diferencial, que resulta cada vez
más crítico. La organización toma decisiones constantemente sobre su fuerza
de trabajo y las inversiones que realiza sobre esta. Por ello, es indispensable
contar con herramientas que suministren información suficiente para medir y
evaluar el valor que aportan las personas a la consecución de los objetivos es-
tratégicos. Se requiere información que, por ejemplo, permita conocer a la or-
ganización en qué ámbitos resultan más efectivas las inversiones en personal,
o quiénes son sus empleados y empleadas clave, y cómo retenerlos e incenti-
varlos. Resulta igualmente necesaria la información sobre qué activos pueden
ser subcontratados y, en definitiva, sobre el grado en el que las inversiones en

personal que realiza la organización coinciden con los objetivos estratégicos
de la empresa.
Para poder obtener toda esta información, la organización necesita herramien-

tas e instrumentos que puedan facilitar los datos necesarios de manera válida
y fiable. La dirección de la organización puede hacer un seguimiento de su
estrategia a través de los resultados financieros, pero resulta igualmente nece-
sario monitorear el desarrollo de su capital humano y el talento, así como las
capacidades necesarias para desarrollar los objetivos estratégicos.
El cuadro de mando para la dirección de personas representa un sistema

de información que permite medir, administrar y mejorar el papel estra-
tégico del departamento encargado de la gestión de personas en la or-
ganización. Esta herramienta proporciona los instrumentos necesarios
para analizar y monitorear indicadores relacionados con el personal, su
rendimiento, su valor estratégico o su impacto financiero.
Como veremos más adelante, determinar los KPI relacionados con el conjunto
de las personas contratadas por la organización es algo imprescindible en el
diseño de este cuadro de mando funcional.
3.2. Estructura del cuadro de mando de dirección de personas
Una diferencia del cuadro de mando de dirección de personas, con respecto

a los globales, es que estos últimos focalizan la información en la perspectiva
financiera, que se sitúa en la parte superior del mapa estratégico. Sin embargo,
el objetivo de la dirección de personas en la empresa no se centra en la ob-
tención de beneficios directos, sino en proporcionar una estructura de apoyo
a las personas empleadas. Esta es otra diferencia fundamental en cuanto a la
estructura de ambos cuadros de mando. Los «clientes» en el cuadro de mando
de dirección de personas son unidades�internas de la propia organización,
desde el propio ápice estratégico de la organización hasta cualquier otro socio
organizativo o área funcional. Además, la dirección de personas centrará su
atención en el capital humano de la organización como objeto principal de
su gestión.
Por lo demás, el cuadro de mando se debe desarrollar según la misma estruc-

tura que desde el punto de vista organizativo, empleando el modelo de cuatro
dimensiones. Ambos cuadros de mando presentan objetivos estratégicos, in-
dicadores y mapas estratégicos que se diseñan incluyendo, como veremos, las
cuatro perspectivas. El cuadro de mando de la dirección de personas ayuda al
departamento a priorizar las capacidades fundamentales que se requieren pa-
ra el despliegue de la estrategia organizativa. De este modo, esta herramienta
muestra las prioridades de capital humano y cómo se conectan con los obje-
tivos estratégicos de la organización. En el cuadro se alinea la estrategia con

los objetivos planteados, así como con los resultados esperados por el departa-
mento encargado de la dirección de personas. Proporciona una base de datos
que permite medir y evaluar la eficiencia de este departamento y su influencia
e impacto sobre la estrategia de la organización (Becker et al., 2002). Esta in-
formación permite que el departamento encargado de la gestión de personas
pueda suministrar información a otras áreas organizativas acerca de las prác-
ticas y los comportamientos que pueden ayudar a las direcciones de línea a
desarrollar los objetivos estratégicos de la organización.
En concreto, las cuatro dimensiones del cuadro de mando se concretan en

el ámbito específico de la dirección de personas considerando las siguientes
particularidades:
• Perspectiva�clientes: tal y como hemos señalado, deben considerarse dos

conjuntos de clientes. Por un lado, los socios�comerciales a los que el de-
partamento de dirección de personas debe suministrar información sobre
el talento y el capital humano necesario para el desarrollo de las activida-
des organizativas. También es el encargado de suministrar el personal ne-
cesario por medio de procesos de reclutamiento y selección. Por otro lado,
también son clientes de este departamento las propias personas�emplea-
das, priorizándose su satisfacción, así como el establecimiento de entor-
nos de trabajo adecuados. Conocer lo que es importante y necesario para
ambos grupos de clientes permite al departamento encargado de la direc-
ción de personas implantar políticas que den soporte al desarrollo de la
estrategia organizativa.
• Perspectiva� financiera: esta información permite conocer de primera

mano cuáles son los costes de personal, algo que facilita trazar políticas
de inversión sobre el personal, o bien reducir costes si fuera necesario me-
diante procesos de desafectación. Por ejemplo, conocer el impacto finan-
ciero del personal puede ayudar a diseñar procesos de contratación que
permitan potenciar la productividad de un área específica.
• Perspectiva�interna: en un cuadro de mando de dirección de personas la

dimensión interna hace referencia a las actividades organizativas propias
de este departamento. Por ejemplo, incluye aspectos relacionados con los
procesos de contratación y retención del talento, o bien políticas relacio-
nadas con la implantación de una cultura concreta que se alinee con los
objetivos estratégicos de la organización. De la misma manera, también
debe prestarse atención a procesos internos relacionados con la capacita-
ción del personal, que garanticen que la organización cuenta con los co-
nocimientos y las capacidades necesarias.
• Perspectiva�de�aprendizaje�y�conocimiento: esta dimensión suele gene-

rar confusión en cuanto a su ámbito de aplicación. En este caso, se refiere
únicamente a las necesidades de aprendizaje de los miembros del departa-
mento. Por ejemplo, puede recabar información sobre la implantación de

formación en técnicas que les permitan mejorar sus habilidades comuni-
cativas, o aspectos más específicos, como el desarrollo de entrevistas per-
sonales o el manejo de software para el reclutamiento masivo. En otras
palabras: se refiere siempre a habilidades necesarias para el personal propio
del departamento encargado de la dirección de personas.
3.3. Delimitación de la información básica en la dirección de

personas (KPI en la dirección de personas)
Una de las cuestiones relevantes que deben considerarse en la elaboración del

cuadro de mando en la dirección de personas es la�correcta�selección�de�in-
dicadores�o�KPI. Tal y como hemos indicado con anterioridad, tradicional-
mente, la función encargada de dirigir personas ha sido evaluada desde una
perspectiva financiera. Sin embargo, esta concepción puramente financiera no
tiene en consideración componentes estratégicos del departamento, en parti-
cular en cuanto a su contribución a la misión de la organización. Estos indi-
cadores financieros son insuficientes, puesto que no reflejan de qué manera
se están consumiendo los recursos, o la eficiencia de los procesos internos del
departamento encargado de la dirección de personas como socio de la orga-
nización.
Del mismo modo, lo ideal al diseñar un sistema de indicadores sobre el per-

sonal es considerar un conjunto de medidas amplio, que contemple informa-
ción diversa. Pero, además, este conjunto amplio de indicadores debe inter-
pretarse de manera integrada. De poco sirve establecer un conjunto amplio
de medidas que resulten inconexas y que ofrezcan una información sesgada
de la realidad. También es importante plantear las medidas considerando su
impacto sobre los resultados y no focalizarlas exclusivamente en actividades
específicas del departamento, como la contratación o la formación. En defini-
tiva, resulta necesario cambiar el enfoque tradicional desde el que se ha con-
templado la función encargada de dirigir personas, hacia una visión en la que
se entienda esta función como un socio estratégico que impulsa el éxito a tra-
vés de la gestión del factor humano de la organización. Por este motivo, cual-
quier indicador que permita evaluar la función encargada de dirigir personas
no debe plantearse de manera aislada, sino conectado directamente con los
objetivos estratégicos de la organización.
Tal y como hemos visto, el diseño de un cuadro de mando integral, para toda
la organización requiere seleccionar KPI con los que hacer un seguimiento de
las metas que la empresa pretende alcanzar para cada dimensión. Cada una
de estas metas deberá ser medible, y debe ser alcanzable en un periodo de
tiempo realista. Son múltiples los KPI o indicadores que pueden ser usados en
un cuadro de mando de dirección de personas, entre los que podemos destacar
los siguientes:
1) Desde la perspectiva�financiera, pueden proponerse indicadores relacio-

nados con la gestión y el coste del personal, o con su contratación.
• Un indicador especialmente utilizado es el coste�laboral�medio, que in-

cluye los costes que genera el total de personas empleadas en cuanto a
retribuciones, cotizaciones a la seguridad social, así como el resto de las
partidas salariales. También podemos establecer una comparación de este
coste con cifras totales de coste de la empresa. De este modo, obtenemos
la proporción�de�costes�de�personal�sobre�los�costes�totales. Este dato
puede resultar especialmente valioso para conocer la inversión que tiene
que realizar la organización para mantener su plantilla.
• También podemos conocer el impacto económico que tienen las activida-

des de capacitación para la organización. El coste�medio�en�formación
por�empleado puede ser un KPI especialmente útil, que puede servir de
base al análisis de los beneficios que genera esta inversión.
• Otros indicadores podrían estar relacionados con los procesos de recluta-

miento y selección. De este modo, podemos establecer KPI que analicen
la eficiencia de la organización al establecer procesos de contratación, por
ejemplo, estimando el coste�de�contratación�por�empleado. Este indica-
dor nos permite conocer si los costes en los que incurrimos para contratar
a un nuevo empleado son óptimos y amortizables en el tiempo en el que
permanezcan en la empresa. Estos costes, por ejemplo, podrían ser dema-
siado elevados si se disparan los niveles de rotación en la organización.
2) Para la perspectiva�de�clientes, al centrarnos en la función de encargada de

dirigir personas, será necesario considerar a los empleados como stakeholders.
De este modo, deberemos obtener información acerca de los niveles de satis-
facción de las personas empleadas por la organización. Para obtener estas evi-
dencias, se plantean indicadores tanto cuantitativos (índices objetivos), como
cualitativos (encuestas o entrevistas con empleados).
• Una medida muy utilizada en este ámbito es el índice�de�rotación, que

compara el número de personas contratadas con las que han abandonado
la organización. Este valor permite conocer el peso relativo de las perso-
nas que dejan la empresa, proporcionando información objetiva sobre la
satisfacción de las personas empleadas o la capacidad de la organización
para retener el talento. Si las personas abandonan la organización, proba-
blemente sea porque la competencia ofrece mejores condiciones laborales.
• También suele usarse el índice�de�absentismo�laboral para obtener datos

sobre la implicación de nuestros empleados con la organización. Obtener
información sobre este aspecto puede compararse, posteriormente, con los
costes de personal, para calcular el impacto real de las ausencias.
• Otros indicadores más cualitativos se basan en encuestas y entrevistas que

recogen la evidencia de los propios empleados. Son muy utilizadas, en
este sentido, las encuestas� de� satisfacción� del� personal por medio de
cuestionarios anónimos que incluyen sus propios ratios y escalas.
3) Para la dimensión� de� procesos� internos se seleccionan indicadores que

permiten analizar la eficiencia de las actividades de gestión que se desarrollan
en el departamento encargado de dirigir personas, con objeto de mejorar su
rendimiento.
• Para analizar la efectividad de las actividades internas en el departamento

de encargado de dirigir personas, se pueden usar indicadores como el ín-
dice�de�promoción�interna. Este indicador proporcionaría información
sobre el número de personas que ascienden dentro de la organización, en
relación con el total de empleados. Esta evidencia puede resultar especial-
mente útil, al proporcionar información sobre el éxito de los planes estra-
tégicos de desarrollo de carreras que se implantan desde el departamento
encargado de dirigir personas. Buenos resultados en este índice indican
que los procesos de retención del talento tienen éxito, ya que la inversión
en capacitación y capital humano no se pierde con las salidas del personal.
• Otros indicadores útiles se refieren a los procesos de selección de nuevos

empleados. Por ejemplo, el tiempo�medio�de�contratación mide el tiem-
po que se tardan en cubrir las vacantes que surgen en la organización. De
este modo, se evalúa la eficiencia de los procesos de reclutamiento inicial-
mente, y de selección, a posteriori. La tasa�de�conversión�de�la�contrata-
ción, por su parte, mide la proporción de candidatos con respecto al total
que continúan a una siguiente fase de los procesos de selección, o que ter-
minan siendo contratados por la organización.
• Finalmente, también existen otros KPI relacionados con la gestión de la

diversidad o las diferencias de género en la organización. Por ejemplo, es
común analizar el número de horas� dedicadas� a� un� plan� concreto� de
diversidad en la organización, el porcentaje�de�iniciativas�estratégicas
relacionadas�con�la�gestión�de�la�diversidad, o determinadas�ratios�de
diversidad en la plantilla, que, en definitiva, sirven para evaluar hasta qué
punto la organización favorece y fomenta un entorno laboral inclusivo y
diverso.
4) Finalmente, en la perspectiva�de�formación�e�innovación, se establecen

indicadores que permiten evaluar los niveles de capacitación del personal del
departamento.
• Se pueden usar indicadores referidos al índice�de�asistencia�a�cursos�de

formación, que permite hacer un seguimiento del impacto de las inver-
siones en capacitación del personal.
• Para evaluar la eficiencia�de�la�formación, se podrían realizar encuestas

que informen sobre su utilidad para mejorar la productividad de las acti-
vidades organizativas del departamento.
• Otros indicadores podrían estar más dirigidos a evaluar las posibles bre-
chas�de�competencias�del�personal. Estas medidas evalúan el rendimien-
to y lo comparan con un nivel de competencias deseable para desempeñar
las funciones en el puesto de manera satisfactoria. Por ejemplo, pueden
evaluarse las competencias relacionadas con la adopción y el manejo de
herramientas digitales.
Como vemos, el cuadro de mando es algo más que una simple herra-
mienta que puede utilizarse para evaluar el desarrollo de la estrategia
organizativa. Más bien, representa una filosofía de gestión que se basa
completamente en el logro de los objetivos estratégicos. Esta filosofía
parte de la estrategia y la hace llegar de manera clara y operativa a cual-
quier parte de la organización. De esta manera, se consigue que incluso
los objetivos más ambiguos puedan traducirse en medidas específicas
que la empresa puede evaluar.
4. Conceptos clave
A lo largo de este módulo, hemos descrito el cuadro de mando como una he-
rramienta de gestión que permite evaluar el grado y la forma en la que la or-
ganización consigue alcanzar sus objetivos. En el actual contexto, complejo y
cambiante, quienes gestionan las organizaciones necesitan herramientas que
puedan facilitar la «ruta», y que aporten la información necesaria para cono-
cer en qué medida la estrategia planteada se está logrando o no. El cuadro de
mando es un instrumento que facilita información a diferentes niveles me-
diante el establecimiento de un conjunto de indicadores seleccionados cuida-
dosamente.
Con objeto de resumir las principales conclusiones de este módulo, a conti-

nuación, se relacionan los conceptos básicos que han sido revisados en cada
uno de los apartados.
Apartado�1.�El�cuadro�de�mando�como�herramienta�de�gestión
• Definición del cuadro de mando.
• Tipos de indicadores que combina el cuadro de mando.
• Filosofía del cuadro de mandos.
1.1.�Las�dimensiones�del�cuadro�de�mando
• Dimensión financiera.
• Dimensión de clientes.
• Dimensión de procesos internos.
• Dimensión de crecimiento y aprendizaje.
1.2.�El�mapa�estratégico
• Descripción del mapa estratégico.
• Estructura y relaciones en el mapa estratégico.

1.3.�Los�indicadores�en�el�cuadro�de�mando
• Definición de los indicadores en el cuadro de mando.
• Tipos de indicadores.
• Consideraciones en la propuesta y selección de indicadores.
Apartado�2.�La�construcción�de�un�cuadro�de�mando
• Etapas básicas para la confección de un cuadro de mando.
• Estrategia organizativa y cuadro de mando.
• Comunicación del cuadro de mando.
• Alineación de las actividades organizativas con la estrategia.
• Apoyo de la dirección en la implantación del cuadro de mando.
Apartado�3.�El�cuadro�de�mando�en�la�función�encargada�de�dirigir�per-
sonas
3.1.�El�valor�estratégico�de�un�cuadro�de�mando�para�la�gestión�de�personas
• Aportación del cuadro de mando a la función encargada de dirigir personas.
3.2.�Estructura�del�cuadro�de�mando�integral
• Diferencias entre el cuadro de mando integral y el específico de la función de

dirección de personas.
• Las cuatro perspectivas del cuadro de mando aplicadas a la función encargada de

dirigir personas.
3.3.�Delimitación�de�la�información�básica�en�la�dirección�de�personas�(KPl�en
la�dirección�de�personas)
• KPI de dirección de personas en la dimensión financiera.
• KPI de dirección de personas en la dimensión de clientes.
• KPI de dirección de personas en la dimensión de procesos.
• KPI de dirección de personas en la dimensión de procesos internos.
• KPI de dirección de personas en la dimensión de formación e innovación.

5. Cuestiones para la reflexión y el autoaprendizaje
Apartado�1.�El�cuadro�de�mando�como�herramienta�de�gestión
• ¿Cómo describiríais un cuadro de mando? ¿En qué sentido pensáis que puede
ayudar a las personas responsables de la dirección de la empresa?
1.1.�Las�dimensiones�del�cuadro�de�mando
• ¿Desde qué dimensiones se plantea un cuadro de mando?
• Pensad en una empresa ficticia. ¿Cómo creéis que podrían concretarse las cuatro
dimensiones? Proponed, de manera tentativa, ejemplos de indicadores en cada
una.
1.2.�El�mapa�estratégico
• ¿Qué es el mapa estratégico del cuadro de mando?
• Elaborad un mapa estratégico para una empresa ficticia en la que se contemplen

las relaciones causales entre diferentes objetivos estratégicos.
• Buscad en internet algún ejemplo real de mapa estratégico, ¿qué características

tiene?
1.3.�Los�indicadores�en�el�cuadro�de�mando
• ¿Qué aspectos deben considerarse en la selección de indicadores?
• Poned algunos ejemplos de indicadores inductivos y deductivos.
• Proponed diversos indicadores para cada una de las dimensiones del cuadro de
mando.
Apartado�2.�La�construcción�de�un�cuadro�de�mando
• ¿Cuáles son las etapas básicas en la elaboración de un cuadro de mando?
Apartado�3.�El�cuadro�de�mando�en�la�función�encargada�de�la�dirección
de�personas
3.1.�El�valor�estratégico�de�un�cuadro�de�mando�para�la�gestión�de�personas
• Describid de manera tentativa los elementos básicos de un cuadro de mando pa-

ra el departamento encargado de la dirección de personas de una empresa que
conozcáis.
3.2.�Estructura�del�cuadro�de�mando�integral
• ¿Qué particularidades podemos identificar en el cuadro de mando de la dirección

de personas respecto al cuadro de mando organizativo?
3.3.�Delimitación�de�la�información�básica�en�la�dirección�de�personas�(KPI�en
la�dirección�de�personas)
• ¿Qué tipos de indicadores pueden proponerse en el cuadro de mandos de la di-

rección de personas?
Bibliografía
Bibliografía básica
Becker, B. [Brian], Huselid, M. [Mark] y Ulrich, D. [Dave]. (2002). El Cuadro de Mando Integral
de RRHH: Vinculando las personas, la estrategia y los resultados de la empresa. Ediciones Gestión
2000.
Kaplan, R. S. [Robert S.] y Norton, D. P. [David P.]. (1992). The balanced scorecard – measures
that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
Kaplan, R. S. [Robert S.] y Norton, D. P. [David P.]. (1997). El Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard). Ediciones Gestión 2000.
Bibliografía complementaria
Huselid, M. [Mark], Becker, B. [Brian] y Beatty, R. [Richard]. (2005). El cuadro de mando del
capital humano. Gestión del capital humano para ejecutar la estrategia. Ediciones Deusto.
Kaplan, R. S. [Robert S.] y Norton, D. P. [David P.]. (1996). Using the balanced scorecard as a
strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75-85.
Chavan, M. [Meena]. (2009). The balanced scorecard: a new challenge. Journal of Management
Development, 28(5), 393-406.
Ulrich, D. [Dave]. (1997). Measuring Human Resources: an overview of practice and a pres-
cription for results. Human Resources Management, 36(3), 303-320.
Walker, G. [Garrett] y MacDonald, R. [Randall]. (2001). Designing and Implementing an HR

Scorecard. Human Resources Management, 40(4), 365-377.
Wintermantel, R. [Richard] y Mattimore, K. [Kareen]. (1997). In the changing world of Hu-

man Resources: matching measures to mission. Human Resources Management, 36(3), 337-342.

Mod. 3 Cuadro de Mando

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El cuadro de

Gonzalo Sánchez Gardey

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 3 horas

Gonzalo Sánchez Gardey Jesús de Frutos Belizón

Doctor en Ciencias Económicas y Doctor en Ciencias Económicas y

El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

Primera edición: febrero 2023

1. El cuadro de mando como herramienta de dirección.............. 7

2. La construcción de un cuadro de mando.................................... 19

3. El cuadro de mando en la dirección de personas...................... 22

5. Cuestiones para la reflexión y el autoaprendizaje.................... 31

Imaginemos que una empresa de mensajería tiene que transportar un paque-

El cuadro�de�mando puede considerarse un GPS para la dirección de la em-

Por lo tanto, tenemos la necesidad de medir y evaluar si estamos en una tra-

El cuadro de mando, actuando como GPS en la empresa, aporta una fotogra-

1. El cuadro de mando como herramienta de dirección

La alta competitividad de los mercados y la preponderancia del conocimiento

El cuadro�de�mando (en inglés, balanced scorecard) se presenta como una he-

Kaplan y Norton (1996) propusieron un sistema de indicadores que represen-

Toda la información representada en la estructura de indicadores del

Moneyball (Bennett Miller, 2011)

En la película, Billy desarrolla métodos analíticos para obtener información que le

En concreto, transcribe la estrategia a elementos operativos y tangibles.

Estos elementos se valoran mediante indicadores asociados a planes concretos

1.1. Las dimensiones del cuadro de mando

Para estudiar la naturaleza del cuadro de mando como herramienta estratégica

2) Dimensión de los clientes.

3) Dimensión de los procesos internos.

4) Dimensión de crecimiento y aprendizaje.

1.1.1. Dimensión financiera

El cuadro de mando no obvia la importancia de los indicadores tradicional-

Es la dimensión que se centra en la asignación eficiente de recursos y en

Con la información disponible desde este enfoque, es posible establecer si la

1.1.2. Dimensión de clientes

Tal y como señalamos previamente, aunque los indicadores financieros son

Considerando el objetivo anterior, esta dimensión debe contemplar indicado-

1.1.3. Dimensión de procesos internos

Esta perspectiva se centra en evaluar la eficiencia en el desarrollo de

De este modo, se identifican aquellos procesos internos que pueden conside-

Figura 1. Cuadro de mando

Fuente: Kaplan & Norton (1992; 1996; 1997).

• Procesos operativos relacionados con la producción, entrega y prestación

• Procesos relacionados con clientes, sobre la base de las relaciones que la

• Procesos de innovación, que incluirían el desarrollo de nuevos productos

• Procesos reguladores�y�sociales, que hacen referencia a cómo la empresa

Bajo esta perspectiva, se considerarían indicadores relacionados con procesos

1.1.4. Dimensión de crecimiento y aprendizaje

Esta perspectiva se centra en la identificación y el análisis�de�los�acti-

El cuadro de mando puede poner en relieve necesidades�de�conocimientos

Una herramienta dinámica

A pesar de la clara definición de las cuatro dimensiones descritas por Kaplan y

1.2. El mapa estratégico

Los mapas estratégicos suponen una forma más conceptual y esquemática

Como veremos en el siguiente apartado, será necesario desarrollar indicadores

Figura 2. Ejemplo de mapa estratégico en el cuadro de mandos

La elaboración del mapa estratégico parte de un esquema en el que se esta-

la organización quiere alcanzar. Cada uno de los objetivos estratégicos se re-

1.3. Los indicadores en el cuadro de mando

Para poder comprobar si se están ejecutando de manera satisfactoria o no los

Los KPI miden el rendimiento de diferentes actividades de la organiza-

Su selección, así como su periodo de medición, puede variar en función del

El establecimiento de los KPI es una de las cuestiones más relevantes en el di-

Podemos resumir los indicadores en tres tipologías fundamentales: