DIAGNOSTICO ESTRATEGICO BANCO ECONMICO ANLISIS HISTRICO El Banco Econmico fue fundado, por empresarios emprendedores, en el ao 1990 en Santa

Cruz de la Sierra, ciudad ubicada en Bolivia. El banco econmico es el sptimo banco en Bolivia, con una participacin de colocaciones del 6,9% para Septiembre de 2002, posee el control del 80.7% de un grupo de empresarios de Bolivia. Realiza todas sus operaciones como banco tradicional y se concentra en la pequea y mediana empresa, de la cual en este nicho es Lder. A Septiembre de 2002 contaba con 8 agencias, 6 de ellas concentradas en Santa Cruz, 32 cajeros automticos y banca virtual, adems de un staff de 177 funcionarios. Las operaciones financieras son dirigidas en el sector micro empresarial y diseado a ajustarse a las necesidades del mercado, el cual ha sido objeto de investigacin entre los aos 1993 y 1997. Las tasas anuales, de rentabilidad promedio de capital patrimonial han fluctuado de 10,2% a 26,2% y dada la creciente competencia en segmentos tradicionales, coincide con la explosin en el segmento de crditos de consumo ante esta ltima situacin el Banco Econmico crea una divisin especializada denominada presto El Banco Econmico se orientada a: Micro y Pequea Empresa Personas con Ingresos Fijos

Diagnostico: Desde el primer momento Banco Econmico, comenz con un horizonte difuso de lo que es y lo que quiere, es un banco con operaciones de banca tradicional enfocado a los micro crditos para empresas pequeas y medianas, la cual radicalmente cambia con una nueva unidad de negocio creada no solo para micro y pequeas empresa, sino tambin para personas con ingresos fijos, En definitiva, se esfuerzan en ser un banco ms tradicional en vez de sus antecesores como bri-uds o banco cooperativo, enfocado en operaciones especificas en un determinado sector.DIAGNOSTICO INTERNO: Visin: servir a las empresas pequeas y medianas de la regin crucea. SER LDER EN LA PRESTACIN DE SERVICIOS BANCARIOS EN EL SEGMENTO DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA, CONTRIBUYENDO AL DESARROLLO ECONMICO Y SOCIAL DEL PAS, A TRAVS DE UN PROYECTO QUE PERMANEZCA EN EL TIEMPO.

Misin: NUESTRO PROPSITO ES SER UNA ENTIDAD FINANCIERA SOLVENTE, RENTABLE, EFICIENTE Y SEGURA. GARANTIZANDO A NUESTROS CLIENTES EL MEJOR SERVICIO FINANCIERO, BRINDANDO UNA ATENCIN PERSONALIZADA.Objetivos del Negocio: Operaciones dirigidas al sector micro empresarial y ajustadas a las necesidades del mercado.Factores Crticos y limitaciones: Sistema con capacidad limitada de rentabilidad y ventajas competitivas Marco regulador joven y no probado Inexistencia de seguros de depsitos Baja eficiencia administrativa Alta dependencia de os ingresos financieros Normativa estricta Posicin conservadora

Control Interno: Niveles de mora estrictos

IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA ALCANZAR NIVELES PTIMOS DE RENTABILIDAD, SOLVENCIA, LIQUIDEZ Y EFICIENCIA QUE COLOQUEN AL BANCO DENTRO DE LOS TRES MEJORES BANCOS DEL SISTEMA, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES CON PRODUCTOS Y SERVICIOS DE EXCELENTE CALIDAD, CON PERSONAL ALTAMENTE PRODUCTIVO, CALIFICADO Y MOTIVADO. DIAGNOSTICO EXTERNO: Alta competencia en el rea crediticia, concentracin elevada en el sector comercial de Santa Cruz de la Sierra ANLISIS HISTRICO DE RESULTADO: Habiendo obtenido buenos resultados ao a ao, desde 1999 la rentabilidad ha disminuido, debido al incremento en previsiones netas. Se ha mantenido esa tendencia hasta septiembre de 2002 la cual han incrementado gastos previsionales y menores ingresos operacionales, los cuales han disminuido a septiembre de 2001 en un 25 % y su indicador de eficiencia de 46,4%.-

Cambios estructurales en el rea crediticia; logra disminucin de la cartera de clientes y moras en sus carteras.FODA FORTALEZAS: posicionamiento en segmento de la pequea y mediana empresa, atencin personalizada, personal comprometido, calificado y motivado con los objetivos del banco DEBILIDADES: tasas altas con relacin a las competencias, dependencia de los ingresos por cartera, baja inversin en publicidad y promocin, alta dependencias de los ingresos financieros por cartera, concentracin de la cartera en santa cruz, falta de recursos humanos capacitados, deterioro de cartera presiona trabajo operativo, bases de datos desactualizadas. OPORTUNIDADES: aumentar negocios con clientes actuales, captar clientes insatisfechos de otros bancos, mejoras de servicios, apertura de nuevos canales de distribucin, potenciar mini agencias. AMENAZAS: deterioro de cartera, aumento de competencia, disminucin de rendimiento de cartera, achicamiento del mercado, nuevas regulaciones con efecto restrictivo, cultura de no pago de los clientes.

Diagnostico: misin y visin establecidas errneamente, perfectamente su visin es interpretada como misin, objetivos no medibles y cuantificables, el objetivo que se ha identificado bajo esta modalidad es la disminucin de la cartera en un 29%. Claramente han mezclado ser una empresa orientada a las mypes a ser tambin una banca para personas con ingresos fijo, la cual al cambiar sus clientes objetivos no solo han optado a nichos menos riesgosos, sino tambin su visin y misin del Banco Econmico, a su vez, tambin genera un monitoreo y control ms preciso en estas unidades la cual, claramente es deficiente por dotacin de personas con falta de competencias ( educacin, formacin, experiencia y habilidades, la cual tambin se identifica que no poseen claridad de sus fortalezas y debilidades, expresan tener personal calificado y tambin rr.hh y capacitacin carente, se han concentrado en una de las provincias mas estables del mercado la cual demanda atencin personalizada, pero sus servicios son mas estructurados y enfocado o un focus group distinto, de mayor atencin ms estandarizada en vez de otorgar diferenciacin en solo un mercado, claramente si va a integrar en su visin y misin las personas que lo haga, cul sera la logia de definir una , para no seguirla.FORMULACION ESTRATEGICA Objetivo Corporativo:

1.- BANCO DENTRO DE LOS TRES MEJORES DEL SISTEMA Estrategia Corporativa: ALCANZAR NIVELES PTIMOS DE RENTABILIDAD, SOLVENCIA, LIQUIDEZ Y EFICIENCIA QUE COLOQUEN AL BANCO DENTRO DE LOS TRES MEJORES DEL SISTEMA, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES CON PRODUCTOS Y SERVICIOS DE EXCELENTE CALIDAD, (fidelizacin de nuestros clientes) CON PERSONAL ALTAMENTE PRODUCTIVO, CALIFICADO Y MOTIVADO Asegurando una rentabilidad atractiva a los accionistas por encima de la tasa de oportunidad del mercado, considerando los niveles de riesgo deseado.Unidades Estratgicas de Negocio: 1.- Unidad Micro y Pequea Empresa (Mype). 2.- Personas con Renta Fija:

Objetivo Competitivo Unidad Estratgica de Negocio (UEN): Aumentar el valor del capital y de recursos propios, optimizacin del margen financiero y mantenimiento adecuado de los ndices de capitalizacin (coeficiente patrimonial 2 puntos por encima del requerido).Estrategia Competitiva Unidad Estratgica de Negocio (UEN) Ajustar la estructura organizacional del banco a los niveles requeridos de eficiencia administrativa, acorde con el nivel de rentabilidad y volumen del negocio.Objetivo Funcional Disminuir los niveles de morosidad sobre los 30 das Estrategia Funcional Mejorar a travs de capacitaciones las competencias del RR.HH Incorporacin de herramientas TICs Diagnostico: objetivo corporativo, competitivo y funcional no son claros, solo los descritos en el caso se han evaluado como condiciones segn lo sealado, carente de medicin y cuantificacin, dentro de la situacin de su estrategia corporativa, apuesta a la reingeniera, una estrategia de diferenciacin,

estructuralmente afecta esta decisin de mejorar adecuadamente sus niveles de satisfaccin y capacitacin de personal , pero desenvolvindose en el rubro de banca tradicional, a pesar de que claramente sus intencin es mejorar la fidelizacin de los clientes. Con servicios especializados, contina sus procesos como banca tradicional, aun que es evidente que el 86% de los clientes estn dispuestos a cambiar de banco para obtener un mejor servicio y el 91% no volvera con sus antiguos prestadores por haber obtenido un mal servicio. No han incorporado claramente mejoras de gestin y despus de una dcada incluyen sistema ABC, para medicin de gestin. Se evidencian claros indicadores de alta rotacin por carencias competitivas y con carencias de personal no preparado, ante esta situacin no existen metodologas de evaluacin ,con respecto a registro y sistematizacin, solo un mix de elementos como experiencia, habilidades y educacin otorgan informacin para calcular el potencial s exacto de un cliente bueno de uno malo.-

PLAN DE IMPLEMENTACION ESTRATEGICA Carta Gantt:

Tareas Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Disminu ir los niveles de morosid ad sobre los 30 das

Mejorar a travs de capacit aciones las compet encias del RR.HH

Incorpo racin de herrami entas TICs

Diagnostico: solo se identifican estas tres tareas como realizables, claramente se detalla en el caso, que el banco econmico en Santa Cruz de la Sierra desean expandirse, como se enuncio en un principio un banco tradicional enfocado a las micro empresa y personas, con servicios estandarizados de banca comercial tradicional, se debe enfocar en el sector industrial, econmico, social y polticamente estable. Sin embargo, solo se orienta a la impersonalidad en sus atenciones y como caracterstica principal descuida su cartera de clientes, debido ar carencia de monitoreo, evaluacin y gestin de ellos. Cuenta con personal sin calificacin necesaria, ,que se desmotiva y causa una alta rotacin, lo que ocasiona procesos nuevos y costosos de reclutamientos, seleccin e induccin.-

SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO

Financiera
incremento de la retabilidad de los accionsitas

Aumento de la rentabilidad de la empresa

Disminucion de Costos operacionales

Clientes

Lograr aumentar la fidelizacion de nuestros clientes

disminuir los niveles de morosidades

Proceso
Mejorar Gestion de Unidad de Cobranza Definir e implementar de herramientas de gestion financiera y tecnolioia ,informacion y comunicacion Diseo de Capacitaciones para el personal del banco

Aprendizaje y Crecimiento
Capacitaciones orientados en mejorar la Satisfaccion y Atencion Clientes

Capacitaciones orientados en mejorar gestion financiera

contar con sistemas de gestion mas efiicientes y eficases

INDICADORES: OBJETIVO ESTRATEGICO Disminuir los niveles de morosidades sobre los 30 das INDICADOR (cuentas de clientes cobradas sobre 30 das/ total de pagos realizados a 30 das)*100 coeficiente patrimonial ao 1 coeficiente patrimonial aos 2 META 5% FRECUENCIA O PLAZO Mensual RESPONSABL E Jefe Finanzas Cobranza de o

Aumentar el valor del capital y de recursos propios, optimizacin del margen financiero y mantenimiento adecuado de los ndices de capitalizacin (coeficiente patrimonial 2 puntos por encima del requerido)

2 ptos

Anual

Gerente Finanzas

de

Diagnostico: se identificacin carencias de personal, disminucin de cartera de clientes y falta de fidelizacin de estos, se enuncia en el caso que es 10 veces ms costoso incorporar nuevos clientes que mantener los actuales, tambin evidencia que por varios aos los clientes pagaban a tiempo y no se requera gran monitoreo, lo que evidencia a una empresa ligada a una tradicin cultural de confianza con los clientes En definitiva, este caso demuestra que cuando no se define claramente el horizonte y/o de una empresa (misin, visin), en su evolucin comienza a improvisar en mercados muy cambiantes y nuevos. La empresa evidencia 11 aos de existencia en el mercado boliviano, pero no defini su estrategia geoeconmica, como banca tradicional eligi bien (en Santa Cruz de la Sierra el lo lgico de operar) pero abruptamente cambio su estrategia de Empresas a personas sin alinear sus objetivos estratgicos. Producto de su radical reestructuracin, torna paulatinamente a una contraccin de su negocio por sus competencias.-