ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

1. ENFOQUE ESTRATGICO DEL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeo organizacional por medio de programas de capacitacin y desarrollo. Con la elaboracin de estrategias de Desarrollo de Recursos Humanos la organizacin busca incrementar las cualidades y motivacin de los trabajadores, consiguiendo con esto mejores resultados y el aumento de la produccin. PROPSITOS GENERALES DEL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. Los propsitos generales del Desarrollo de Recursos Humanos son: Incrementar la productividad. Evitar la obsolencia de las habilidades en todos los niveles de la compaa.

PROCESO DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

El proceso de Desarrollo de Recursos Humanos consta de seis pasos: 1. Deteccin de necesidades de Desarrollo de Recursos Humanos. 2. Establecimiento de Objetivos especficos. 3. Seleccin de Mtodos de Desarrollo de Recursos Humanos. 4. Seleccin de medios de Desarrollo de Recursos Humanos. 5. Implantacin de programas de Desarrollo de Recursos Humanos 6. Evaluacin de programas de Desarrollo de Recursos Humanos.

IMPORTANCIA DE LA INDUCCIN DE UN EMPLEADO A LA COMPAA

La induccin es un programa de capacitacin para los empleados nuevos en el que se dan a conocer las polticas, reglas, regulaciones y prestaciones de empleo. Adems, inicia el proceso de socializacin al indicar las actitudes, estndares, valores, y patrones de conducta que esperan tanto la organizacin como la gerencia. La importancia de la induccin radica en minimizar el nerviosismo de los empleados nuevos, as como el shock de la realidad que podra experimentar la persona

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO GERENCIAL

El Desarrollo Gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeo actual o futuro de gerentes mediante la imparticin de conocimiento, el intercambio de actitudes o el mejoramiento de habilidades. Por lo tanto, se trata de programas internos como cursos, asesoramiento, en el trabajo y rotacin de asignaciones; programas profesionales como seminarios, y programas universitarios como maestras. El Desarrollo Gerencial es importante por diversas razones:
La

promocin desde dentro es una fuente importante del talento gerencial. El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes actuales a asumir sin problema posiciones de nivel ms elevado. Ayuda a socializar a las personas que se encuentran en cursos de capacitacin en administracin al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para la empresa.

PRINCIPALES MTODOS QUE SE UTILIZAN EN EL DESARROLLO GERENCIAL

ROTACIN

DE PUESTOS. Mtodo de Desarrollo Gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su experiencia e identificar sus puntos dbiles y fuertes. Tiene muchas ventajas: Proporciona una experiencia de capacitacin muy amplia a cada persona. Mejora la cooperacin interdepartamental. Ayuda a evitar el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista a cada persona en entrenamiento con los gerentes. As mismo , tiene algunas desventajas:
Alienta

la generalizacin, es decir, desarrolla gerentes de lnea general y no expertos en equipos funcionales. Permite el olvido de personal en entrenamiento en puestos aislados.

ENFOQUE DE ASESORA/SUPLENCIA. Mtodo de Desarrollo Gerencial en el cual la persona en capacitacin trabaja directamente con la persona a la que va a remplazar; sta a su vez es responsable del asesoramiento del capacitado. Normalmente, la suplencia quita al ejecutivo ciertas responsabilidades, lo cual permite que la persona en entrenamiento tenga la oportunidad de aprender el trabajo. As se podr asegurar que la empresa tendr gerentes capacitados para asumir posiciones claves cuando se presenten las vacantes, debido a retiro, promociones, transferencias o ceses. El mtodo es eficaz si el ejecutivo es buen mentor, la motivacin de esta persona para capacitar a su remplazo depender de la calidad de la relacin entre ellos. CONCEJOS JUNIOR. Mtodo de Desarrollo Gerencial que consiste en proporcionar a personal del nivel gerencial medio la experiencia para analizar problemas de la compaa invitndolos a participar de un Concejo Junior de Directores y formular recomendaciones sobre las polticas generales de la compaa. Este mtodo tiene como objetivo el proporcionar experiencias a jvenes y gerentes prometedores de nivel medio en el anlisis de los problemas generales de la compaa. Adems, proporciona a las personas en capacitacin la experiencia de alto nivel en el anlisis y formulacin de polticas, al permitir a un grupo de ellos a participar en un Concejo de Directores Junior.

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APRENDIZAJE EN ACCIN. Mtodo de Desarrollo Gerencial basado en permitir que las personas en capacitacin de administracin trabajen tiempo completo en el anlisis y evaluacin de algunos problemas de departamentos o agencias del gobierno. El mtodo permite que personas en entrenamiento de gerencia media tengan el tiempo libre para trabajar en proyectos, anlisis y solucin de problemas de otros departamentos, etc. Por otro lado, las personas en capacitacin deben reunirse con un grupo de proyecto de cuatro a cinco personas con quienes analizan y discuten los resultados y progresos.

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CASOS DE ESTUDIO. Mtodo de Desarrollo Gerencial basado en la descripcin por escrito de un problema de tipo organizacional; la persona analiza el caso en privado, diagnstica el problema y presenta sus resultados y soluciones en un anlisis con otros que se encuentran en entrenamiento. Asimismo, el mtodo tiene cinco caractersticas principales:
Uso de problemas organizacionales reales. Dinmica participacin de las personas en capacitacin en la presentacin de sus puntos de vista, el cuestionamiento de los puntos de vista de los dems, la confrontacin de los diferentes enfoques y la toma de decisiones. Grado mnimo de dependencia en los instructores. Adopcin de posiciones basadas en la realidad. Creacin de niveles de drama apropiados, buscando con esto volver ms atractivo el ejercicio.

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JUEGOS DE ADMINISTRACIN. Mtodo de Desarrollo Gerencial en el cual se divide a las personas en entrenamiento en compaas de cinco a seis personas, cada una de las cuales compite con las otras en un mercado simulado. La compaa fija una meta y se le instruye para que tome varias decisiones. El juego en s integra un perodo de dos a tres aos en horas, das, semanas o meses. Tiene las siguientes ventajas: Las personas aprenden mejor al involucrarse activamente la actividad misma. Este mtodo es interesante y atractivo para las personas en entrenamiento debido a su realismo y competitividad. Las personas desarrollan habilidades propias para solucionar problemas. Las personas centran su atencin en varios puntos, como la necesidad de planeacin, y no solamente en la solucin de problemas. El mtodo permite el desarrollo de habilidades de liderazgo y fomenta la cooperacin y el trabajo en equipos.

Pero tambin tiene algunas desventajas:

El mtodo es costoso en su desarrollo y aplicacin. El mtodo obliga a quienes toman las decisiones a elegir, de una lista cerrada de alternativas.

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INTERPRETACIN DE PAPELES. Mtodo de Desarrollo Gerencial en el que los empleados representan el papel de algunas personas en una situacin real de la administracin. Este mtodo, llamado tambin Role Playing, tiene como objetivo principal crear una situacin realista y posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes de las personas especficas en esa situacin. MODELAJE DE COMPORTAMIENTO. Mtodo de Desarrollo Gerencial en el que los empleados observan primero buenas tcnicas de administracin y posteriormente se les pide que acten en una situacin simulada, para luego proporcionarles retroalimentacin y elogios por parte de su supervisor. El mtodo tiene tres objetivos principales: Mostrar a las personas en entrenamiento la manera correcta de hacer algo. Permitir que la persona practique este modelo. Ofrecer retroalimentacin con relacin a su desempeo. TCNICA IN-BASKET. Mtodo de Desarrollo Gerencial que simula una situacin realista exigiendo que cada participante despache el correo y telfono de un directivo. Se intercalan cuestiones muy importantes con asuntos de rutina. Este mtodo ha sido utilizado no slo en el desarrollo gerencial sino tambin en los centros de valoracin.

MTODOS UTILIZADOS PRINCIPALMENTE PARA CAPACITAR A LOS EMPLEADOS OPERATIVOS

CAPACITACIN EN EL PUESTO. Tambin llamado On The Job Training, es un mtodo informal que permite que los empleados aprendan las tareas en sus puestos al desarrollarlas realmente. Por medio de este mtodo se evita el problema en la transferencia de lo que se ha aprendido en teora a la prctica y se logra mayor motivacin porque para los empleados es claro que estn adquiriendo los conocimientos que necesitan para desarrollar su trabajo. CAPACITACIN DE APRENDICES. Mtodo que combina instruccin en aulas con capacitacin en el trabajo. Este mtodo se usa en puestos de gremios tales como los plomeros, carpinteros, etc. Mientras se estn capacitando, los empleados ganan menos que el maestro artesano que es su instructor.

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MTODOS UTILIZADOS PRINCIPALMENTE PARA CAPACITAR A LOS EMPLEADOS OPERATIVOS

SIMULADORES. Mtodo que utiliza dispositivos de capacitacin de diversos grados de complejidad que modelan el mundo real. Se usan desde maquetas de papel de dispositivos mecnicos hasta simulaciones de ambientes totales. Este mtodo es muy utilizado en trabajos que presentan riesgos de accidentes. CAPACITACIN VESTIBULAR. Mtodo que es desarrollado en lugares alejados del rea de produccin, con equipos muy parecidos a los usados en el trabajo, consiguiendo con esto un aprendizaje completo sin la presin de la produccin.

MEDIOS PARA LA EVALUACIN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Las organizaciones han asumido varios enfoques para determinar el valor de los programas de Desarrollo de Recursos Humanos. Algunos de los medios para la evaluacin son: OPINIONES DE LOS PARTICIPANTES. Medio que proporciona respuesta inmediata y sugerencias para el mejoramiento, con el problema de basarse en opiniones y no en hechos. ALCANZE DE APRENDIZAJE. Medio que evala el aprendizaje de los participantes con la aplicacin de pruebas de conocimientos. En algunas ocasiones se aplican las pruebas antes y despus de la capacitacin, atribuyendo la diferencia de resultados al proceso de capacitacin que se ha proporcionado. CAMBIO DEL COMPORTAMIENTO. Medio que busca establecer que cambios se han dado en la conducta del individuo, apartndose de las pruebas de conocimiento. LOGRO DE OBJETIVOS. Medio que intenta determinar el grado en que se han alcanzado los objetivos sealados antes del proceso de capacitacin.

2. ENFOQUE ESTRATGICO DE LA PLANEACIN Y EL DESARROLLO DE CARRERA

DEFINICION DE CARRERA
La carrera es la secuencia evolutiva de la experiencias de trabajo de una persona a lo largo del tiempo. La secuencia particular de puestos de trabajo, organizaciones y roles laborales que persigue una persona sern una funcin tanto de elecciones conscientes con base en los intereses, as como las limitaciones y oportunidades encontradas a lo largo de su vida de trabajo. Esta secuencia puede estar conformada por cambios ascendentes, descendentes y laterales.

PLANEACION DE CARRERA
Es un proceso continuo por el cual un individuo fija sus metas de carrera y logra identificar los medios para alcanzarlas. El enfoque principal de la planeacin de carrera debe ser el acoplamiento entre las metas y las oportunidades personales que estn realmente disponibles.

RUTA DE CARRERA
Es una lnea de movimiento flexible, a travs de la cual en empleado puede llegar a moverse durante su empleo en una empresa.

DESARROLLO DE CARRERA
Es un enfoque de tipo formal que asume la organizacin para cerciorarse de que estarn disponibles las personas con las aptitudes y experiencias correctas, cuando se las necesite.

CINCO TIPOS DE ANCLA DE CARRERA

COMPETENCIA FUNCIONAL O TCNICA. Descripcin de personas cuya orientacin bsica o primaria es el trabajo real que desempean y el deseo de continuar utilizando y desarrollando sus habilidades existentes, evitando los puestos de trabajo que los desplacen de las reas de competencia establecida o que los coloquen en la direccin general, pues desean crecer aumentando habilidades, ms que ascendiendo en los niveles de organizacin. COMPETENCIA DE DIRECCIN. Descripcin de personas cuya orientacin bsica o primaria de desarrollar capacidades de direccin de competencia interpersonal, competencia analtica y emocional que se requiere en los niveles de alta direccin. Se establece que las aspiraciones de dirigir se relacionan en gran medida con las anclas de carrera de direccin y con actividades especificas, tales como la creacin de contactos de carrera, el desarrollo de habilidades de empresas especificas y el adaptarse a las expectativas de jefe. SEGURIDAD. Orientacin hacia trabajar para una organizacin en particular en un rea geogrfica especfica. CREATIVIDAD. Orientacin hacia la creacin de algo que sea del todo propio, ya sea un producto, una organizacin, un trabajo artstico o una fortuna personal. INDEPENDENCIA O AUTONOMA. Orientacin para evitar trabajar bajo las limitaciones de la vida de la organizacin, muchas de estas personas dejan la organizacin para convertirse en asesores o iniciar sus propias empresas.

PREPARACION DE BALANCE DE FORTALEZAS/DEBILIDADES

El balance de fortalezas/debilidades ayuda a las personas a tener idea de sus puntos fuertes y dbiles. Se debe preparar la siguiente forma: Dibujar una lnea en la mitad de la hoja de papel. Encabezar el lado izquierdo como FORTALEZAS y el lado derecho como DEBILIDADES. Escribir todos los puntos fuertes y dbiles que se perciben. La encuesta de preferencias y desagrados ayuda a las personas en el reconocimiento de las restricciones que se colocan as mismos, como autoevaluacin, se debe preparar de la siguiente forma: Dibujar una lnea en la mitad de una hoja de papel. Encabezar el lado izquierdo como PREFERENCIAS y el derecho como DESAGRADOS. Escribir todas las preferencias y los desagrados que se perciben.

CLASES DE PREGUNTAS QUE DEBE TRATAR DE CONTESTAR UNA PERSONA QUE PARTICIPA EN PLANEACION DE CARRERA
Una persona que trabaja en la Planeacin de Carrera debe tratar de determinar las necesidades, habilidades e intereses personales, las oportunidades alternas de carrera, las actividades prcticas para su desarrollo y las necesidades de la organizacin. Estos interrogantes son esenciales para la planeacin de carrera tanto individual como organizacional.

OBJETIVOS QUE SE ESPERA DE LOS PROGRAMA DE PLANEACION DE CARRERA

Los objetivos de los Programas de Planeacin de Carrera son: Desarrollo ms efectivo de los talentos disponibles. Oportunidades de autoevaluacin para empleados que estn pensando en rutas de carrera nuevas o no tradicionales. Mejoramiento del desempeo mediante el uso de experiencias de capacitacin en el puesto, proporcionadas por movimientos horizontales y verticales en la carrera. Demostracin tangible del compromiso con la organizacin. Logro de la satisfaccin de necesidades de desarrollo personal de empleados. Mayor lealtad y motivacin del empleado, lo que lleva a menor rotacin del personal. Uso de mtodos para determinar necesidades de capacitacin y desarrollo.

TIPOS DE RUTAS DE CARRERA

RUTA TRADICIONAL DE CARRERA. La Ruta Tradicional de Carrera es aquella en la que un empleado asciende en forma vertical en la empresa de un puesto especfico al siguiente. El supuesto es que cada puesto constituye una preparacin esencial para el siguiente puesto de nivel superior. Es por esto que en empleado debe ascender paso a paso, de un puesto al siguiente para obtener la experiencia y preparacin necesarias. RUTA DE CARRERA EN RED. Contiene al tiempo, una serie de oportunidades horizontal y una secuencia vertical de puestos. La ruta reconoce la intercambiabilidad de la experiencia en determinados niveles y la necesidad de ampliar la experiencia en un nivel, antes de ascender a otros niveles ms elevados. Esta ruta reduce las posibilidades de bloqueo. RUTA DE CARRERA LATERAL. Contiene movimientos de tipo horizontal dentro de la compaa que se deben aprovechar para que un empleado se revitalice y encuentre nuevos desafos. So se contempla mayor pago o promocin, pero los empleados pueden incrementar su valor para la organizacin y tambin se puede revitalizar. RUTA DUAL DE CARRERA. Se desarroll para atender el problema de los empleados con capacidad tcnica, sin deseos de ingresar a la gerencia por medio del procedimiento normal ascendente de una organizacin. Reconoce que los especialistas tcnicos

DEFINICIN DE MESETA

Meseta con los periodos, durante el desarrollo de carrera, en que no existe ningn progreso y puede ser el resultado de la reduccin en la motivacin o de mtodos poco afectivos de aplicacin en el trabajo. En resumen, es el punto dela carrera profesional en el que es muy baja la probabilidad de un nuevo ascenso. Prcticamente , todas las personas llegan a la meseta en algn momento. La diferencia est en que unas llegan antes que otras.