UNIVERSIDAD ESAN

PAE EN PROYECTOS Y DECISIONES DE INVERSIN

ASIGNATURA

GERENCIA DE PROYECTOS

PROFESOR

EDDIE MORRIS A.

TTULO TRABAJO

CASO AEROPUERTO INTERNACIONAL DE DENVER

El presente trabajo ha sido realizados de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:

LIBARDO ACERO ERICK BUSTIOS ENRIQUE HUAMN MARCO MANRIQUE

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Surco, 02 Febrero del 2013

Table of Contents
1. 2. Introduccin al Caso .......................................................................................................... 3 Anlisis del Caso ................................................................................................................ 3 2.1. Anlisis de Procesos .................................................................................................. 3 Iniciacin (Libardo) ............................................................................................ 3 Planificacin (Enrique)....................................................................................... 3 Ejecucin (Enrique) ........................................................................................... 3 Control (Erick) .................................................................................................... 3 Cierre (Marco) ................................................................................................... 3

2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.2.

Anlisis de las reas de Conocimiento ...................................................................... 4 Gestin de la Integracin (Erick) ....................................................................... 4 Gestin de las comunicaciones (Libardo).......................................................... 4 Gestin del Alcance (Enrique) ........................................................................... 4 Gestin de Costos (Marco) ................................................................................ 4 Gestin del Tiempo (Marco) ............................................................................. 5 Gestin de la Calidad (Marco) ........................................................................... 6 Gestin de los Recursos Humanos (Erick) ......................................................... 6 Gestin del Riesgo (Enrique) ............................................................................. 6 Gestin de las Adquisiciones (Libardo) ............................................................. 6

2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.2.7. 2.2.8. 2.2.9. 2.3.

Conclusiones.............................................................................................................. 6

1. Introduccin al Caso 2. Anlisis del Caso 2.1. Anlisis de Procesos 2.1.1. Iniciacin (Libardo) 2.1.2. Planificacin (Enrique) 2.1.3. Ejecucin (Enrique) 2.1.4. Control (Erick) Se identifica que no se realiz un seguimiento de cambios al proyecto del AID, dado que los problemas de comunicacin existente entre el ayuntamiento, el equipo de gestin de proyectos y los consultores no estaban controlados. Cada direccin haba creado un sistema de seguimiento individual para registrar los cambios al proyecto, pero que eran difciles de unir en un reporte integral con los cambios efectuados. De hecho, el software creado para hacer el seguimiento de los cambios no fue planificado con anticipacin, pues al tratar de hacer la implementacin del sistema de seguimiento se estim que esta tomara alrededor de 3 aos. Esto tambin afectaba a la implementacin del sistema de gestin de equipajes, pues al darse los cambios tan rpidamente debido al estilo del proyecto de diseo y construccin y no haber un control de cambios, as como que cada Terminal del aeropuerto era gestionada de forma independiente, provocaba que si hacan solicitudes, estas se deban gestionar cada una de las reas, no haba quien gestionara todo de forma integral. Por consiguiente, por lo cambios realizados constantes debido al proyecto de diseo y construccin, fue imposible llevar el control de los presupuestos, que al momento de su inauguracin del Aeropuerto Internacional de Denver el 28 de febrero de 1995 tuvo un costo de $ 5,200 millones de dlares (cuando lo previsto fue de $ 2,000 millones de dlares) Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Aeropuerto_Internacional_de_Denver.

2.1.5. Cierre (Marco) El sistema de gestin de equipajes del Aeropuerto de Denver, no gener un cierre formal del proyecto; si se analizan los inconvenientes que se tuvieron en esta implementacin, se puede concluir que estos inconvenientes no fueron superados, por tanto el alcance del proyecto de un proceso eficiente para la distribucin de equipaje dentro del aeropuerto de Denver no se concluyo, por ende el cierre no se dio al no tener entregables que justifiquen un producto o servicio final para este caso. Dichas falencias se pueden dilucidar de acuerdo a los siguientes hechos:

a. Deficiente gestin del riesgo al no considerar las posibles fallas que BAE podra generar debido a su inexperiencia en proyectos de gran magnitud, a pesar que el ayuntamiento fue advertido de estas posibles fallas. b. La improvisacin en los cambio de diseo consideraron cambio sustanciales en la implementacin, lo cual gener atrasos permanentes en la conclusin del proyecto. c. No se especifica en el caso muy claramente, sin embargo se percibe que las conveniencias polticas, plasmadas en los compromisos de los alcaldes elegidos con la comunidad, generaron una sobrecarga en el manejo operacional del proyecto al existir muchos proveedores con muchas tareas y mltiples objetivos que fueron difciles de coordinar y que finalmente se manifestaban en la perdida recurrente de tiempo y la ausencia de entregables.

2.2. Anlisis de las reas de Conocimiento 2.2.1. Gestin de la Integracin (Erick)

2.2.2. Gestin de las comunicaciones (Libardo) 2.2.3. Gestin del Alcance (Enrique) 2.2.4. Gestin de Costos (Marco) La gestin de costos del proyecto estuvo enmarcada por los sobrecostos generados a partir de las improvisaciones en el diseo, que se plasmaron en la decisin de construir el aeropuerto mientras se diseaba, cuando lo recomendable era disear el proyecto y luego construirlo. Por ejemplo, en este sinnmero de improvisaciones, se presentaron hasta 400 empresas participando en la fase de construccin, 5 empresas diseando las pistas y 4 empresas que disearon la terminal; lo que evidentemente complicaba la consolidacin y coordinacin de los objetivos que enmarcaban el alcance del proyecto, generndose ineficiencia en el manejo de los recursos, por ejemplo se da cuenta de hasta 10,000 trabajadores en el ao 1992, presentndose en ese mismo ao un volumen de construccin que superaba los 100 millones de dlares, segn los datos recopilados del caso. A continuacin se enumeran hechos que causaron un sobrecosto del proyecto bajo la premisa de que no fueron estimados desde un principio al no haberse considerado en el diseo original: a. Conceder a BAE un contrato por 175.6 millones para construir el sistema de equipaje del aeropuerto de Denver. b. No tomar en cuenta a los stakeholder, en este caso las aerolneas, para prestarles un servicio que estuviera a la altura de las operaciones de las mismas.

c. Para instalar el sistema ampliado, se necesitaban mas de 100 millones de dlares para sufragar los cambios en el diseo y en construcciones ya terminadas. d. En el ao 1992, cambios sugeridos por United y Continental generaron sobrecostos por valor de 8 millones de dlares aproximadamente, contendidos en cambios de diseo y ampliaciones en el sistema. e. Un aumento en los costos de 6 millones de dlares producto de cumplir con la normativa municipal para contratar un determinado nmero de puestos de trabajo. f. El ayuntamiento proyecto costos por un valor de US 333,000 diarios que no compensaban las multas por valor de US 12,000 impuestas a BAE por los retrasos, lo que tambin generaba un sobrecosto.

g. El sobrecosto por 55 millones de dlares para construir un sistema de equipajes convencional, se materializa si BAE define no pagarlos. 2.2.5. Gestin del Tiempo (Marco) La gestin del tiempo se empieza a definir desde la primera fecha prevista de entrega del proyecta, la cual se situ en octubre de 1993, nuevamente las improvisaciones al proyecto inicial y la poltica de construir y disear generaron retrasos en los entregables, marcados principalmente por la poca previsibilidad que se considero en el tema del sistema de equipajes, lo cual rehndo en un incumplimiento sistemtico de los entregables, as como la dificultad para realizar mediciones del desempeo ocasionadas por la alta carga operacional y la deficiente gestin para administrarlos. Los siguientes hechos marcaron las deficiencias en la gestin del tiempo del proyecto: a. Retrasos en las primeras fases del proyecto, la definicin del proyecto era de diseo y construccin lo que implicaba construir mientras se diseaba, lo habitual en este tipo de proyectos era por fases. b. Se hacen cambios fundamentales al proyecto por peticin de las aerolneas United y Continental. c. Problemas de coordinacin, promovidos por el ayuntamiento al generar la participacin de muchas entidades. d. Se duplicaron funciones. e. Bajo o nulo seguimiento a los cambios, lo cual incidi en que el sistema de seguimiento recin funcionara a los tres aos. f. La implementacin del sistema de equipajes cuando no se haba considerado la magnitud de el mismo, gener retrasos en los entregables.

g. Hubo poca acogida a la recomendacin de BAE sobre la implementacin del sistema, el cual necesitara al menos 1 ao para su funcionamiento.

h. El fallecimiento de Slinger, gener un estancamiento en la dinmica alcanzada y que su sucesora no tuvo la capacidad de generar por su estilo de direccin mas no por sus conocimientos tcnicos, los cuales estaban debidamente sustentados. i. Cambios en el diseo del sistema propiciados desde las aerolneas United y Continental. La duplicidad de funciones y la ineficiencia en el control de la gestin generaba que se cancelaran ordenes, como sucedi con la cancelacin del contrato de filtros.. 2.2.6. Gestin de la Calidad (Marco) La calidad definida como la entrega oportuna del proyecto asi como la garanta del alcance con los estndares establecidos, claramente se vieron trastocados por los diferentes mbitos de gestin que no se cumplieron. Resaltando varios de estos hechos, se pueden enumerar los siguientes: a. La definicin del proyecto como un mtodo de diseo y construccin, en lugar de basarse en una metodologa por fases, como es usual en este tipo de proyectos. b. La comunicacin entre el ayuntamiento, el equipo de gestin y los consultores tenan una comunicacin deficiente y carecan de control, con lo cual se establecia una ausencia de seguimiento bajo el supuesto de una ausencia de control, por tanto no se poda definir los avances en los entregables. c. No haba una direccin definida del proyecto, por ejemplo al tener el liderazgo del proyecto el ayuntamiento y los consultores, se evidenci una duplicidad en las funciones. d. No se consideraron cambio organizativos para llevar acabo e incluir el sistema de equipajes. e. Sistema de comunicacin deficiente, que impeda enterarse de los cambios en otros lugares. 2.2.7. Gestin de los Recursos Humanos (Erick) 2.2.8. Gestin del Riesgo (Enrique) 2.2.9. Gestin de las Adquisiciones (Libardo) 3. Conclusiones El proyecto no contaba con la flexibilidad para implementar el sistema de equipajes de BAE.

j.

4. Bibliografa