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UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

CARTAGENA

ENSAYO AEROPUERTO DENVER

DANIELA ESTRADA CASTILLA

ADMINISTRACION DEL COMERCIO


INTERNACIONAL

7 SEMESTRE

CARTAGENA DE INDIAS D.T

23 DE MAYO DE 2018
Caso aeropuerto internacional Denver
Alcance del Proyecto
El diseño de un sistema más complejo que debería ser capaz de dirigir las maletas de la terminal principal
a través de un túnel hacia un vestíbulo remoto y directamente a la puerta, el proyecto empezó en
Noviembre de 1989 y debe culminar el 29 de Octubre de 1993, los responsables son todos aquellos
involucrados en el proyecto la penalidad por día si no se termina el proyecto es de $12000, así como
asumir los costos de construcción del sistema de equipaje convencional de carros de mano de $50
millones , este sistema reduciría el personal y los costos.
Alcance del Producto

Implementación de un sistema complejo que debe ser capaz de dirigir las maletas de la terminal
principal a través de un túnel hacia un vestíbulo remoto y directamente a la puerta para reducir el
tiempo en tierra, el tiempo de liquidación para las operaciones centrales y eliminar la
clasificación y manejo manual.
El proyecto fue construido empleando el método construir-diseñar, debido a la rapidez con la que
se deseaba concluir el proyecto, utilizar este método implicaba construir el aeropuerto mientras
se diseñaba, cosa que es inusual para proyectos tan complejos.
 Falta de compromiso de las dos principales líneas aéreas: United y Continental.
 Canales de comunicación entre la ciudad, el equipo de gerencia del proyecto y los
consultores no estaban totalmente definidos ni estaban controlados.
La estructura de gerencia del proyecto no solo se encargaba de las alternativas de gerencia, datos
de costos, y cronograma, sino que también debían ver temas administrativos, políticos y sociales.
 Cada grupo manejaba su propio sistema de monitoreo, esto produjo que se haga
imposible monitorear todos los cambios en el proyecto.
 La falta de coordinación hizo evidente la duplicación de funciones entre el personal de la
ciudad de Denver y el equipo de consultoría.
 El compromiso tarde de las aerolíneas origino cambios en el plan de disposición del
aeropuerto.
Arquitectos e ingenieros no tomaron importancia sobre los requerimientos de un sistema de
equipaje integrado, es decir, no consideraron; el espacio necesario para el sistema, cargas sobre
la estructura del edificio, la energía para el funcionamiento de la ventilación y el aire
acondicionado.
 Concejo de la ciudad daba la aprobación para casi todas las decisiones, esto resto
autonomía y autoridad nuevo ingeniero del aeropuerto.
 Con el cambio de gerencia se le negaron los accesos sin restricciones a BAE, este mermo
en la capacidad de continuar su trabajo ininterrumpidamente.
En 1983 Denver precipito, las iniciativas para mejorar la infraestructura del campo aéreo, el
candidato ganador Peña se comprometió con la expansión del aeropuerto. En 1984 Denver y el
condado de Adams empezaron a desarrollar planes para el desarrollo del aeropuerto, se logró un
acuerdo de anexión para la expansión del 21 de abril de 1998, permitiendo anexar 43,3 millas
cuadradas para la construcción de un aeropuerto. En una elección, el 16 de mayo de 1989, los
votantes.
Se suponía que el sistema haría sencillo el movimiento del equipaje en el nuevo aeropuerto de
Denver. Nunca fue así.
El retiro del sistema de equipaje también ilustra todo lo que ha cambiado en la economía de las
aerolíneas desde que el grandioso sueño de Denver fue imaginado a principios de los 90.
Aerolíneas que entonces eran prósperas hoy buscan formas de ahorrar dinero, y United lo hará
descontinuando el sistema computarizado de manejo de equipaje.
La tecnología también ha traído cambios. En ese entonces, las computadoras servidor que hacían
todo desde un mando central eran el modelo de la alta tecnología. Ahora, la sola idea de algo así
suena como una reliquia de la era de la Guerra Fría.
La descentralización y la tecnología computarizada móvil se hacen cargo de casi todo, lo que
permite a las aerolíneas, operadores de almacenes y compañías de envíos como FedEx saber con
unos cuantos clics el paradero de un objeto en movimiento, una característica que se suponía era
un punto fuerte del sistema de equipaje.
Los viajeros tendrían la ventaja de que recibirían su equipaje con una mínima intervención
humana. El resultado sería menos retrasos en los vuelos, menos tiempo de espera en los
carruseles de equipaje, y grandes ahorros en costos laborales para las aerolíneas, como United.
Pero luego el precio aumentó enormemente, junto con las fallas. Los costos de construcción de
US $186 millones se complicaron a razón de US $1 millón por día durante varios meses en 1994
cuando la apertura del aeropuerto se aplazó por fallas en el sistema de manejo de equipaje. Desde
entonces se han gastado decenas de millones de dólares en reparaciones y modificaciones.
El fracaso se debió a la Gestión de Riesgos, no al proceso software:
Cualquier lista de riesgos habría incluido el retraso en la entrega del software como un riesgo
significativo.
El análisis de exposición al riesgo habría mostrado que como ABHS estaba en el camino crítico,
cualquier retraso retrasaría la apertura del aeropuerto, resultando una pérdida de 33 millones de
dólares al mes.
La estrategia de mitigación evidente habría sido mover ABHS fuera del camino crítico: Unos
pocos millones de dólares gastados en un esquema alternativo de gestión de equipajes habrían
ahorrado 500 millones de los contribuyentes. 
¿Quién tuvo la culpa? No el proveedor de software. Además, seguro que no fue el único que se
retrasó. En Gestión de Riesgos siempre tiene la culpa el responsable de pagar las consecuencias
de los riesgos que ignora. En este caso, la Administración local de Denver.
Un Director de Proyectos eficaz no quiere que le culpabilicen por no gestionar los riesgos. La
expiación de esta culpa se consigue sólo de una manera: ¡Que sean otros los que los ignoren!
¿Cómo terminaría aquel Director del Proyecto de BAE Automated Systems? Es fácil
imaginar que no muy bien. Seguramente cargaría con buena parte de las culpas. Espero que, por
lo menos, dejase bien documentado el riesgo del retraso en la entrega del ABHS:
Su impacto de 33 millones de dólares al mes,
Su respuesta recomendada sobre la propuesta de rediseñar los túneles,
Y lo más importante: qué miembro del comité de dirección que decidió asumir este riesgo y
pensó que tenía derecho a creer que no iba a ocurrir este riesgo, es decir, que se podía cruzar los
dedos.
Bibliografía
http://www.iso-
21500.es/sites/default/files/ficheros_guia_iso21500/g_iso21500_rsk_c01_v01_el_caso_del_ae
ropuerto_de_denver.pdf
José Barato, Director de PMPeople, Artículo para ISO 21500