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Hasta fines de los 60 el aeropuerto Stampleton de Denver sehaba podido manejar

para soportar el crecimientoconstante de aviones y pasajeros.

En la dcada de los 80 se incremento la demanda


delaeropuerto Stampleton debido a un gran crecimientoeconmico de la
ciudad. Esto lo hacia una ciudad muyatractiva para los negocios.

En 1979 la ciudad de Denver encarg al consejo deGobernadores Regionales de


Denver la realizacin de unestudio para poder evaluar lo requerimientos
delaeropuerto.
En 1983, al ser completado el estudio, se emiti un informeexplicando que Denver
seguira siendo un centro y que eranecesaria la expansin de la capacidad del
aeropuerto deStampleton.

En 1985 se eligi un nuevo lugar en el condado de


Adamsubicado al noreste de Denver.

En 1988 los votantes del condado de Adams aprobaron elplan para que Denver
anexara 43.3 millas cuadradas para laconstruccin del aeropuerto y en 1989 los votantes de
Denverrespaldaron el aeropuerto nuevo.
Anlisis del problema

Proyecto fue construido empleando el mtodo construir-disear, debido a la rapidez con la que
se deseaba concluirel proyecto. Utilizar este mtodo implicaba construir elaeropuerto
mientras se diseaba, cosa que es inusual paraproyectos tan complejos.
Falta de compromiso de las dos principales lneas areas:United y Continental.
Canales de comunicacin entre la ciudad, el equipo degerencia del proyecto y los
consultores no estabantotalmente definidos ni estaban controlados
La estructura de gerencia del proyecto no solo se encargabade las alternativas de gerencia,
datos de costos ycronograma, sino que, tambin deban ver temasadministrativos,
polticos y sociales.
Cada grupo manejaba su propio sistema de monitoreo, estoprodujo que se haga
imposible monitorear todos los cambiosen el proyecto.
La falta de coordinacin hizo evidente la duplicacin defunciones entre el personal de
la ciudad de Denver y elequipo de consultora.
El compromiso tarde de las aerolneas origincambios en el plan de disposicin del
aeropuerto
Arquitectos e ingenieros no tomaron importancia sobre los requerimientos de un sistema de
equipaje integrado, es decir, no consideraron: el espacio necesario para el sistema,
cargas sobre la estructura del edificio, la energa para el funcionamiento de la
ventilacin y el aire acondicionado.

El consejo de la ciudad daba la aprobacin para casi todaslas decisiones, esto resto
autonoma y autoridad al nuevoingeniero del aeropuerto.

Con el cambio de gerencia se le negaron los accesos


sinrestricciones a BAE, esto mermo en la capacidad decontinuar su
trabajo ininterrumpidamente.


El equipo de gerencia de cada rea de trabajo no le daba laimportancia necesaria al
sistema de equipaje.
Conclusiones y recomendaciones

Basarse en el mtodo disear-construir no fue lo msadecuado para un proyecto tan


complejo, se debi dividir elproyecto en varias fases y cada una de estas con
susalcances bien definidos.

No se consider la gestin de los cambios en el desarrollo delproyecto.

Los sistemas de monitoreo entre los involucrados deben estarbien definidos y


controlados, con esto se logra que todas laspartes involucradas tengan conocimiento
de loscambios realizados en el proyecto
No se realiz un plan de gestin riesgos que permitaidentificar los posibles problemas
que se puede desarrollar alo largo del proyecto. Esto genero un enorme incremento
enlos costos.

Se debi realizar una restructuracin del proyecto, en cuantoal alcance, planificacin y


costos cuando se implement elsistema de equipajes integrado. Adems era necesario
tomaren cuenta un plan de riesgos ante los problemas que sepudieran presentar
debido a la implementacindel nuevo sistema.