Estudio de Caso Innovador: Pisco Payet: Capítulo Viii

CAPTULO VIII
Estudio de caso innovador: Pisco Payet

Jos Carlos Alvarez Merino
1
,
Claudio DIpolitto de Oliveira
2
,
Einstein Lemos de Aguiar
3
1. InTrOdUCCIn
En la denominada sociedad del conocimiento, est siendo reconocido en
nuestro medio la necesidad por invertir en ciencia y tecnologa, esperando
que tal inversin se pueda refejar en innovaciones.
Esto ha sido diagnosticado y analizado por varios autores naciona-
les, quienes vinculando innovacin con ventaja competitiva enfatizan
la necesidad de estas acciones para el progreso de nuestro pas con la
participacin de las universidades, coadyuvando el esfuerzo innovador, en
el desarrollo econmico nacional (Montoya, 2006; Carazo, 2002; Vega-
Centeno, 1993).
Kuramoto (2007) resalta tambin la importancia de la realizacin
de estudios de experiencias innovadoras. Sin embargo, en nuestro pas
se cuenta con pocos estudios de prcticas innovadoras, encontrndose
entre ellos el realizado por Villarn (1989), donde se identifcan y analizan
innovaciones tecnolgicas del sector metalmecnico, y el de Calle (2006)
quien presenta el estudio de caso del algodn Tangis. Adems de los
estudios de caso, se percibe una necesidad de contar con metodologas
de estudio replicables en otros contextos y aun en otros proyectos.
En este contexto se elabora el estudio de caso innovador, Pisco
Payet, desarrollado en el contexto geogrfco del cluster vitivincola de
1. docente del departamento de Ingeniera de la PUCP y del Posgrado de la UnI.
2. Funcionario Incubadora de Empresas Coppe/UFrJ Brasil.
3. docente de la UFMT Brasil.
Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial
554
Ica, buscando entender esta experiencia innovadora en funcin al apren-
dizaje, adquisicin y aplicacin del conocimiento, y cmo la misma se ha
refejado en nuevos productos y procesos.
Este trabajo pretende responder a la pregunta de cmo la empresa
absorbe conocimientos y los transforma, en concordancia con las prcticas
al interior de la misma, tomando en cuenta tanto el contexto de cluster en
el que se encuentra, como el proceso de la innovacin desde la generacin
de la idea hasta su explotacin comercial.
Para desarrollar el estudio se elabor un marco conceptual sobre pro-
cesos de innovacin (du Prez & Low, 2008), capacidad de absorcin en
empresas (Zahra & George, 2002), y determinantes externos e internos
que infuyen en la innovacin. Seguidamente se formul la hiptesis y se
sigui una metodologa a travs de cuestionarios que se aplicaron a orga-
nizaciones y emprendedores del cluster vitivincola de Ica, en particular
al emprendedor Guillermo Payet. Finalmente, se realiz la descripcin y
anlisis del caso innovador. despus de las conclusiones se presentan las
recomendaciones a la luz del estudio de caso.
En este proyecto, las palabras claves son: procesos de innovacin,
capacidad de absorcin, cluster vitivincola, emprendimiento, determinan-
tes de la innovacin.
Los autores agradecen a la dra. Juana Kuramoto por sus valiosos
comentarios durante la elaboracin del trabajo. Se cont con la colabora-
cin especial del Ing. Oscar Soto Vera.
2. MArCO COnCEPTUAL
Se ha formulado un marco conceptual que busca integrar los conceptos
de capacidad de absorcin (Zahara & George, 2002) con los modelos de
procesos de innovacin (du Prez & Low, 2008).
2.1. La innovacin tecnoLgica y eL proceso de innovacin
La innovacin es vista cada vez ms como un proceso complejo y con
mltiples variables a travs del cual las organizaciones buscan conoci-
mientos que luego, al ser incorporados a su trayectoria tecnolgica,
previa combinacin con una dosis de creatividad, le van a permitir a
555
dicha organizacin desarrollar nuevos procesos, productos y/o servicios
que al tener xito en el mercado o responder a una necesidad social, se
convierten en innovaciones.
Estas innovaciones, segn su intensidad, podran ser incrementales o
radicales. Incrementales cuando el diferencial de mejora tecnolgica sigue
la trayectoria de la curva S; y radicales cuando se trata de una tecnologa
de ruptura. Las innovaciones a su vez, segn su aplicacin, podrn ser de
producto o de proceso.
El proceso innovador es simultneo y complejo, involucrando muchas
variables. Ya no se puede esperar terminar una etapa de la investigacin
para pasar a la siguiente. Es decir, no se debe esperar terminar la fase de
I&d, sino ms bien procurar una continua interaccin entre diversas reas
de la empresa innovadora.
2.1.1. Modelo del proceso de innovacin
du Prez & Low (2008), luego de analizar el estado del arte en relacin a
modelos de procesos de innovacin, proponen uno que tiene la forma de
dos conos opuestos y co-axiales (fg. 1).
El primer cono co-axial convergente, corresponde a la fase 1 de
identifcacin de oportunidades y creacin de una propuesta de portafolio,
cuyas etapas son:
Generacindeideas/etapadeidentifcacin.
Esta es la etapa de la generacin de ideas e identifcacin de oportuni-
dades. nuevas ideas pueden venir desde fuentes internas (propios tra-
bajadores) o externas (clientes o proveedores). Tambin puede darse en
una forma espontnea, o a travs de workshops o tormenta de ideas.
Etapadedefnicindelconcepto.
A partir de las ideas se llega a un concepto trabajable, el mismo que
luego de ser documentado es compartido a fn de poder ser discutido
y mejorado con otras personas.
Etapadefactibilidaddelconceptoyrefnamiento.
Implica determinar la factibilidad, desarrollo de modelos y prototipos,
y volver a refnar el concepto.
556
Este primer cono converge en la etapa de preparacin del lanzamiento
del proyecto y de inclusin en el portafolio de proyectos. Seguidamente, ya
aprobada, decidida y planifcada la realizacin del proyecto innovador, las
siguientes etapas en el cono co-axial divergente, correspondientes a la fase
2 de comercializacin por desarrollo, desdoblamiento y explotacin, son:
desarrollo e implementacin, que incluye planeamiento del proyecto,
diseo detallado, pruebas, e implementacin.
refnamiento y formalizacin, que incluye operacin, refnamiento y
formalizacin.
Explotacin, cuando la solucin comienza a rendir sus frutos ya sea
como nuevo proceso o nuevo producto exitoso en el mercado.
2.1.2. Infuencia del entorno externo e interno en la innovacin
Tanto el ambiente externo como el interno proveen los primeros factores
de la innovacin en una organizacin. Estos tpicos factores seran:
Factoresinternos.
La reduccin de los tiempos lead times a fn de llevar nuevas pro-
puestas al mercado en menos tiempo y antes que los competidores.
Figura 8.1
ModeLo bi-cnico deL proceso de innovacin
Fuente: Du Prez & Low (2008.)
557
reduccin de costos para ofrecer productos y servicios a menor
costo, o incremento de los mrgenes.
Mejoras de calidad, permiten distinguirse de los competidores y
reducir el nmero de defectos.
Generacin de nuevos rendimientos desde nuevos o existentes mer-
cados, debido al valor ofrecido o al crecimiento de la organizacin.
Factoresexternos.
Las necesidades de los clientes, siempre cambiantes y con diversas
demandas.
El cambio tecnolgico, como resultado de la continua investigacin
y desarrollo.
El ambiente socio-econmico, orientado hacia la mejora de la
calidad de vida.
Legislacin o regulaciones, tal como las requeridas por los gobier-
nos y entes normativos.
decisiones polticas, que tambin infuencian determinados secto-
res productivos.
Segn du Prez & Low (20008), todas las etapas del proceso de inno-
vacin estn vinculadas al ambiente externo. Esto enfatiza los aspectos de
la red de innovacin, as como la apertura del concepto de innovacin.
Todas las etapas podran tener infuencia externa, o aun vincularlas exter-
namente. Segn estos autores, ambos ambientes infuencian en el por qu,
cmo, qu y dnde innovar.
Antes de poder innovar, es necesario entender los actuales y futuros
ambientes externo e internos. Esto involucra actividades tales como el
monitoreo del ambiente externo, identifcacin de necesidades articuladas
y no articuladas de los clientes, roadmapping tecnolgico, evaluacin de
la capacidad de innovacin interna, uso de redes internas y externas de
conocimiento para identifcar/discutir ideas y oportunidades, usando los
conceptos de innovacin abierta por ejemplo para generar ideas externas
a la organizacin, etc.
2.1.3. Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional est vinculado a la gestin del conocimiento
y de competencias. El proceso de innovacin requiere de conocimiento
558
especfco y amplio, y de capacidades ya existentes o aun por ser desa-
rrolladas o adquiridas. Tambin incluye los requerimientos de gestin del
conocimiento, capacidades y tecnologa.
El rea de conocimiento y capacidad est adems sub-dividida en:
descubrimiento e investigacin continuada, redes y colaboracin
en campos existentes y nuevos, para mejorar y construir en base
de conocimiento.
Absorber y consolidar, identifcando, extrayendo y capturando
informacin relevante y conocimiento en contexto. Tambin
incluye la gestin de la propiedad intelectual.
Competencias nucleares y tecnologa, desarrollando y/o adqui-
riendo las capacidades y competencias requeridas y la gestin de
las mismas.
Esto incluye el entrenamiento, la atraccin y contratacin del personal
adecuado.
Tambin es importante la medida de la innovacin: cmo se mide, qu
se mide, y cmo se extraen y aplican aprendizajes desde estas medidas.
El aprendizaje organizacional por lo tanto, est vinculado a la construccin
continua y a la aplicacin del conocimiento en una organizacin. Para inno-
vaciones radicales, esto tambin incluye la cultura de experimentacin, para
rpidamente aprender acerca de una innovacin y encaminarse hacia ella.
La cultura de aprendizaje de una organizacin se puede ver refejada en:
Su fexibilidad: ser lo sufcientemente fexible para no tener el
sndrome de no inventado aqu.
Sucapitalhumano:cuentaconlaspersonasparaconservar,con-
solidar y desarrollar el conocimiento recibido.
Cuando una organizacin est orientada al aprendizaje y facilita el
mismo a travs de una visin compartida, fexibilidad y enfoque sistmico,
estaramos frente a una organizacin que aprende o learning organiza-
tion, tal como la interpreta Senge (1990). Siendo este concepto, segn
Hassink (2005), extrapolable para un conjunto de empresas que comparten
un espacio geogrfco e intercambian conocimiento entre ellas, estaramos
frente a un cluster que aprende o learning cluster.
El modelo bi-cnico puede ser usado para el estudio de caso de
experiencias innovadoras, tecnolgicas y de servicios, as como para la
implementacin de innovaciones en una empresa.
559
2.2. capacidad de absorcin tecnoLgica de Las eMpresas
innovadoras
de acuerdo a Figuereido (2004), la capacidad tecnolgica de una empresa
se encontrara almacenada segn los siguientes cuatro componentes:
Sistemastcnicosfsicos
Conocimientosycalifcacionesdelaspersonas
Sistemaorganizacional
Productosyservicios
Esta capacidad tecnolgica, que se construye en el tiempo, es resul-
tado de la capacidad de absorcin de la empresa, la misma que estar
en funcin del gap tecnolgico entre el conocimiento a ser recibido y el
conocimiento dominado por la empresa.
Cohen & Levinthal (1990), resaltando la asimilacin y aplicacin
de conocimiento, sostienen que la capacidad de absorcin refeja la
habilidaddeunafrmaparareconocerelvalordenuevainformacin
externa,asimilarlayaplicarlaparafnescomerciales.Estos autores
tambin sealan que la capacidad de absorcin est en funcin de las
oportunidades tecnolgicas, la apropiabilidad del conocimiento y de la
interdependencia con los competidores.
Zahra & George (2002) presentan un modelo de capacidad de absor-
cin (fg.2) que resalta al conocimiento y experiencias previas como ante-
cedentes de la misma. Mediante mecanismos de integracin del potencial
de la empresa (a travs de adquisicin o asimilacin) se realizar en trans-
formacin y explotacin, conllevando luego a la obtencin de una ventaja
competitiva va innovacin.
Estos autores proponen adicionalmente defniciones que separan la
defnicin de Cohen & Levinthal de capacidad de absorcin en (1) un con-
junto de habilidades necesarias para lidiar con los tcitos componentes del
conocimiento transferido y la necesidad para modifcar este conocimiento
transferido, y (2) la capacidad para aprender y resolver problemas.
En este modelo los autores (Zahra & George, 2002) consideran:
Fuentes externas de conocimiento y complementariedad. La
capacidad de absorcin potencial estar determinada por la expo-
sicin a fuentes externas de conocimiento a travs de la adquisicin,
interacciones como joint ventures, entre otros. Infuir tambin
la complementariedad existente entre el nuevo conocimiento y el
560
requerido por la empresa, es decir el traslape que pueda darse. La
exposicin a diversas fuentes de nuevo y amplio conocimiento,
induce a la organizacin a buscar el conocimiento y relacionarlo
con el ya existente.
Experiencia. La experiencia es ganada mediante interacciones con el
entorno, como benchmarking, interacciones con clientes, y alianzas
con otras empresas, y tambin mediante el learningbydoing. La
experiencia, que se refeja en la memoria corporativa de la organiza-
cin, le permite a sta desarrollar nuevas rutinas y estar preparada
para captar nuevos conocimientos.
Activadores. Los activadores son eventos que impulsan a las empresas
a buscar conocimiento reforzando su capacidad de absorcin. Estos
eventos pueden ser internos (i.e. crisis) y/o externos (aparicin de
innovaciones radicales, modelos dominantes o variacin en las pol-
ticas pblicas para el sector)
Mecanismos de integracin social. Facilitan la interiorizacin del
conocimiento dentro de la organizacin a travs de acciones forma-
les o informales que promueven su intercambio. Estos mecanismos,
dentro de la empresa, pueden tener carcter informal (redes de cono-
cimiento) o formal (a travs de la organizacin y sistematizacin de
estas interacciones).
Ventaja competitiva. La innovacin y la fexibilidad estratgica brin-
dan ventaja competitiva a las empresas. La innovacin est basada en
Figura 8.2
Un ModeLo de capacidad de absorcin acap (absorption capacity)
Fuentes de
conocimiento y
complementariedad
Experiencia
Potencial:
Adquisicin
Asimilacin
Realizada:
Transformacin
Explotacin
Activadores
Mecanismos de
integracin social
Regmenes de
apropiacin
- Vontuju Compotitivu
- Floxibiliouo Estrutogicu
- lnnovucin
- Mojoru
Fuente:Zahra&George (2002).
561
la capacidad de absorcin realizada en particular en las dimensiones de
transformacin a travs de procesos de disociacin y de explotacin
con el logro de nuevos productos, procesos y/o servicios.
Rgimendeapropiabilidad. El rgimen de apropiabilidad tambin
tiene infuencia en la capacidad de absorcin, siendo diferente en
empresas de sectores con facilidad para captar conocimiento desde
otras empresas del sector. Schilling (2008) denomina apropiabilidad
a la forma como la empresa puede benefciarse de sus innova-
ciones. La misma est en funcin de las difcultades que tendran
los imitadores a copiar, lo cual a su vez depender de cuan tcito
y complejo, por ende difcil de copiar, sea el conocimiento. Las
organizaciones tambin recurren a mecanismos de proteccin para
sus innovaciones como patentes, modelos de utilidad y/o secretos
industriales.
Zahra & George (2002) previamente realizaron una reconceptualiza-
cin de las dimensiones de la capacidad de absorcin (tabla 8.1). Segn
estos autores las dimensiones de la capacidad de absorcin son:
Tabla 8.1
diMensiones de La capacidad de absorcin
Dimensiones/Capacidades Componentes Rol e Importancia
Adquisicin Inversiones previas
Conocimiento previo
Intensidad
Velocidad
direccin
Alcance de la
investigacin
Esquema perceptivo
nuevas conexiones
Velocidad de aprendizaje
Calidad de aprendizaje
Asimilacin Entendimiento Interpretacin
Comprensin
Aprendizaje
Transformacin Internalizacin
Conversin
Sinergia
recodifcacin
Bisociacin
Explotacin Uso
Implementacin
Competencias nucleares
recursos obtenidos
Fuente: Zahra & George (2002), pag. 189.
562
adquisicin,
asimilacin,
transformacin y
explotacin de conocimiento.
Estas cuatro dimensiones constituyen la ventaja competitiva de la
organizacin. Estos autores sostienen que la adquisicin y la asimilacin
son dimensiones de capacidad de absorcin potencial (PACAP), en tanto
que la transformacin y explotacin son dimensiones de capacidad de
absorcin realizada (rACAP). relacionando ambas capacidades tambin
defnen el factor de efciencia () = rACAP/PACAP.
2.2.1.Dimensionesdelacapacidaddeabsorcin
Adquisicin
La adquisicin de conocimiento se refere a cmo la frma es capaz de
captar e incorporar conocimiento generado en otras organizaciones. Es
importante la velocidad, la intensidad y la direccin de la movilizacin del
conocimiento.
Inversiones previas. Se refere a las inversiones, en capital intelec-
tual, relacional o estructural, realizadas antes de la adquisicin de los
conocimientos.
Conocimiento previo. Conocimientos acumulados, segn la trayec-
toria tecnolgica de la empresa o en otros campos, a partir de los
cuales pueda darse una fertilizacin cruzada.
Intensidad. La fuerza y decisin con la que son adquiridos estos cono-
cimientos.
Velocidad. referido a la relacin de los conocimientos adquiridos entre
el tiempo en el cual fueron adquiridos; resulta importante considerar
el tiempo de decantamiento del conocimiento.
direccin de acumulacin de conocimiento. Puede infuenciar en el
camino que la empresa sigue para obtener conocimiento externo.
Asimilacin y entendimiento
La asimilacin consiste en los procedimientos y rutinas incorporados por
la empresa. La empresa no puede aprender con facilidad conocimientos
lejanos de su rea de concentracin. El entendimiento se refere a las
563
rutinas y procedimientos que permiten a la organizacin interpretar y
entender la informacin obtenida desde fuentes externas.
Transformacin
La transformacin implica la capacidad de la empresa en poder acumular
y combinar conocimiento nuevo con conocimiento ya existente. dentro
de la transformacin, la bisociacin es la habilidad para poder lidiar con
conocimientos valederos pero contrapuestos. La importancia de la trans-
formacin es percibida a travs de:
sinerga,
recodifcacin,
bisociacin, al poder discriminar y/o complementar conocimientos.
Los componentes de la transformacin son la internalizacin y la con-
versin del conocimiento. La internalizacin indaga en el impacto del cono-
cimiento al interior de la organizacin. La conversin se refere a la trans-
formacin del conocimiento tcito y/o explcito en conocimiento nuevo.
Explotacin
Se refere a la capacidad de la empresa para a partir de los conocimientos
adquiridos mejorar sus prcticas organizacionales y desarrollar nuevos
Tabla 8.2
Factores internos y externos qUe aFectan La capacidad de absorcin
Factores internos Factores externos
Niveldeconocimientodelaempresa.
Diversidaddeconocimientoo
background de la empresa.
Culturadeinnovacinyaprendizaje.
Diseoorganizativoabiertoal
aprendizaje.
Orientacinestratgica.
Sistemasdegestindelconocimientoy
de la informacin.
Tamaoorganizativo.
Edaddelaempresa.
Recursosfnancieros.
Gradodeturbulenciaovariabilidaddel
entorno.
Existenciadeoportunidades
tecnolgicas.
Niveldeexternalidades(spillovers)
Caractersticasdelconocimientode
otras empresas.
Diversidadcultural.
Distanciageogrfca.
Existenciademecanismosexternosde
conocimiento.
Posicinenlareddeconocimiento.
Fuente: Flores & Camisn (2008).
564
productos y servicios. Zahra & George sealan que la explotacin es evi-
dente, por ejemplo en los nuevos emprendimientos que capturan conoci-
miento del mercado, competidores y clientes, usndose ese conocimiento
para crear nuevas competencias.
La importancia de la explotacin reside en competencias nucleares
y recursos obtenidos, siendo los componentes de la explotacin su uso e
implementacin. Se entiende por uso a la incorporacin del conocimiento
a las rutinas y procedimientos de la empresa; refejndose la implemen-
tacin en las innovaciones tecnolgicas de producto o de proceso. Flores
& Camisn (2008) identifcan factores determinantes internos y externos
de la capacidad de absorcin.
2.3. evaLUacin de La innovacin
Es posible evaluar la innovacin a travs de indicadores, tales como el
nmero de proyectos de I&d en marcha, la adquisicin de maquinaria y
equipo que implica nuevas tecnologas, el nmero de tcnicos y profe-
sionales, los costos de contratacin, el nmero de productos nuevos con
tecnologas tradicionales, la diferenciacin de productos, el nmero de
mejoras en tecnologas a procesos existentes, la descripcin y alcance del
proceso de planifcacin estratgica, las ventas totales/nmero de trabaja-
dores, el total de gastos laborales/valor produccin total, el % de aumento
en las ventas de productos respecto a las ventas del ao anterior.
2.4. sostenibiLidad de La innovacin
Las perspectivas de las empresas innovadoras son amplias pues les permite
posicionarse. resulta importante considerar tambin la correlacin con la
correspondiente estrategia tecnolgica de la misma, que puede ser reactiva
cuando se acomoda a las seales del mercado, o proactiva cuando prev
o se anticipa a seales de cambio en el mercado.
La innovacin se traduce en competitividad, la que a su vez refeja mayo-
res ingresos para la empresa. Innovaciones vinculadas al ahorro de energa
y cuidado medio ambiental tambin presentan horizontes promisorios.
Segn Zahra & George (2002), las organizaciones con buena capa-
cidad de absorcin potencial seran ms propensas a sostener una ventaja
565
competitiva, por su fexibilidad en aprender y desdoblar capacidades a
menor costo que aquellas con menores capacidades desarrolladas.
3. METOdOLOGA dE LA InVESTIGACIn
La metodologa a ser seguida ser la del estudio de caso. Los cuestiona-
rios son elaborados en concordancia con el marco conceptual. Se usar
tambin una metodologa participativa con las empresas y el cluster, lo
cual implica compartir actividades con personal de las empresas durante
el desarrollo de la investigacin.
Tabla 8.3
MetodoLoga de investigacin especiFicada
3.1 Objetivo general:
Formular un estudio de caso para el producto innovador pisco Payet.
3.1.1Objetivosespecfcos 3.2 Metodologa desarrollada. tem
Presentar un breve diagnstico sobre la
situacin de la innovacin tecnolgica
en el sector seleccionado y en el
espacio productivo, con el fn de colocar
el estudio de caso en contexto.
Entrevistas a actores representativos
del sector y del cluster vitivincola.
4.1
Producir un perfl de la empresa
seleccionada, que incluya, procesos de
formacin de competencias internas,
mapa general de procesos, capacidad
de absorcin tecnolgica y valoracin
de la innovacin tecnolgica.
Identifcacin de la capacidad de
absorcin tecnolgica segn Zahra &
George (2002).
4.3
describir analticamente los procesos
y/o productos que forman parte de la
innovacin tecnolgica a documentarse.
Explicitacin de procesos
tecnolgicos. Elaboracin del dOP
de los procesos.
defnicin de las caractersticas del
producto.
4.2
Identifcar y analizar los factores
endgenos y exgenos tanto a nivel
institucional como organizacional que
posibilitaron la inclusin de la empresa
en el proceso de la innovacin exitosa.
Anlisis segn cuatro componentes:
evolucin tecnolgica, contexto
industrial, contexto organizacional,
accin estratgica.
4.4
566
3.1.1Objetivosespecfcos 3.2 Metodologa desarrollada. tem
Evaluar la innovacin exitosa lograda
por la empresa en trminos de los
resultados y benefcios generados,
replicabilidad, complejidad, nivel de
generacin de tecnologas propias,
articulacin con otros agentes del
sistema nacional de innovacin e
impacto en la competitividad de la
empresa.
Verifcar impacto de la innovacin
en el mercado a travs de ventas,
rentabilidad y % del mercado.
Verifcar impacto de la innovacin
en la sociedad a travs de la solucin
de problemas y la contribucin en la
elevacin del nivel de vida.
Evaluar el impacto de la innovacin
en la competitividad de la empresa.
4.5
Presentar lecciones aprendidas
derivadas del estudio de caso que
pueden ser de utilidad para el sector
empresarial.
Elaboracin de recomendaciones
donde se contraste las lecciones
con el marco conceptual y cmo se
podra replicar en otras empresas.
6
Elaborar recomendaciones de poltica
pblica.
redactar recomendaciones como
resultado de un focus group llevado
a cabo con los actores principales de
la innovacin.
6
Identifcar y analizar las estrategias
implementadas por la empresa para
brindar sostenibilidad a la innovacin.
Identifcar uso de tcnicas de
prospectiva tecnolgica, vigilancia
tecnolgica y/o similares.
Verifcacin de registro del
aprendizaje durante la innovacin.
Identifcar futuros esfuerzos
innovadores vinculados al producto
exitoso.
4.7
Fuente: elaboracin propia.
Historiales de aprendizaje (Kleiner & roth, 2000) sern utilizados a lo
largo de la investigacin, los que se complementarn con focusgroup
durante la presentacin de los resultados dentro de la empresa.
3.1. pregUntas de La investigacin
La pregunta central es:
cmolaempresaabsorbeconocimientosylostransformaenconcor-
dancia con las prcticas al interior de la misma?
567
Otras preguntas son:
Cmo se gener la idea sobre este producto?
Qu conocimiento fue necesario para desarrollar este nuevo pro-
ducto?
Qu conocimiento ya posea la organizacin sobre este producto?
Qu competencias tecnolgicas y capacidades son necesarias para
mantener la ventaja competitiva?
Cmo se gestiona la tecnologa y las innovaciones en la empresa?
Qu negocios se han visto desplazados o debilitados con la imple-
mentacin de la innovacin?
Qu mejoras o productos similares se vienen desarrollando?
En concordancia con la pregunta central de la investigacin, y vincu-
lando con lo propuesto por Zahra & George (2002), la hiptesis de trabajo
ser:
H1:Laempresaabsorbeytransformaconocimientoeninnovacin,
enfuncinaldesarrollodesucapacidaddeabsorcinpotencialo
realizada.
3.2. tcnicas de LevantaMiento de inForMacin
Para el nivel sectorial fue desarrollado un cuestionario (Q1). Al nivel local
del cluster se desarroll un cuestionario (Q2) aplicado a los emprendedores
con marca propia, como Payet entre otros. Y se dise un cuestionario
(Q3) aplicable al emprendedor emblemtico del cluster, el cual ha sido
enfocado en procesos, interacciones y capacidad de absorcin potencial
y realizada.
El cuestionario Q1 (anexo 1), ha sido aplicado a funcionarios pbli-
cos de organizaciones normativas y de promocin del pisco, as como a
representantes de asociaciones sectoriales, contribuye con informacin a
partir de fuentes primarias a la descripcin del sector del pisco en el Per,
identifcando tendencias y potencialidades del mismo.
El cuestionario Q2 (anexo 1), ha sido aplicado a nueve emprendedores
incluyendo al emprendedor emblemtico del cluster vitivincola de Ica.
Se ha buscado identifcar aspectos de adaptacin, evolucin, posiciona-
miento e interaccin en el cluster. Tambin este cuestionario ha permitido
determinar capacidades de absorcin, tanto potencial como realizada.
568
El cuestionario Q3 (anexo 1), ha sido aplicado al emprendedor Payet,
incidiendo en la direccin e intensidad de los fujos de conocimiento, lo
que ha permitido identifcar los componentes presentes en las dimensiones
de adquisicin, asimilacin, transformacin y aplicacin, respecto de la
capacidad de absorcin de la empresa.
Se han realizado tambin entrevistas a representantes del gobierno, la
universidad y la empresa y se ha usado el modelo de innovacin desarro-
llado por du Prez & Low (2008), conjuntamente con el marco conceptual
de Zahra & George (2002).
Las video-conferencias, llamadas telefnicas y comunicacin va e-mail
para el anlisis de la informacin y elaboracin del documento, han sido
ampliamente utilizadas en este estudio.
La investigacin ofrece un estudio de caso innovador para un producto
del sector agroindustrial, el cual podra ser utilizado como i) bibliografa
para la refexin acadmica de innovaciones, ii) para mejorar e implemen-
tar procesos y prcticas innovadoras en las empresas, as como iii) para
recoger sugerencias para polticas pblicas de apoyo al sector.
4. dESCrIPCIn Y AnLISIS dEL CASO
4.1. eL sector deL pisco en eL per
Las exportaciones de pisco del Per habran alcanzado, al cierre del 2008, los
US$1,5 millones, 50% ms que lo registrado en 2007 (Per 21, 21-01-09).
Estados Unidos 41%
Chile 18%
Espaa 8%
Colombia 5%
Mxico 5%
Francia 4%
Canada 4%
Alemania 3%
Otros 12%
Cuadro 8.1
Fuente: SUnAT y PromPer.
569
Tabla 8.4
exportaciones perUanas de pisco (ao 2007)
Empresa Exportadora Regin FOB US$ Litros
Bodegas Vias de Oro S.A 213 025 23 449
Via Tacama. 109 198 22 494
Agroindustrias Bodega Santo Tomas SAC Ica 70 720 20 963
Vitivincola de la Mancha SAC 66 174 20 304
Santiago Queirolo SAC 81 831 17 344
Via Ocucaje SA 78 185 10 526
Bodegas y Viedos Tabernero SAC Indust. Ica 59 150 9 374
Puro Per SAC 92 508 8 292
Bodega San Isidro SAC Ica 46 149 7 600
Bodega San Antonio SAC Ica 36 745 6 300
Agrcola Via Vieja Santa Isabel 23 555 4 550
Bodegas Vista Alegre SAC Ica 23 311 2 804
neg. Vitivincola Santo domingo SA 12 852 2 754
Peruvian nature SAC 13 800 1 800
resto de empresas 76 409 10 732
Total 2007 1 003 613 161 761
Fuente: Conapisco.
A noviembre del 2009 ya se tiene listo el censo de bodegas y de
cultivos de uva pisquera hechos por el Ministerio de Produccin y por el
Ministerio de Agricultura, respectivamente. A partir de estos censos, se
elaborara un plan estratgico para la produccin del pisco, los cultivos y
la norma tcnica. Adems, la crisis internacional del 2009, tendra algn
impacto en las exportaciones, lo cual recin se podr apreciar al cierre
del ao 2009. En la tabla 8.5 se observa un crecimiento sostenido desde
la campaa nacional continua de la bebida de bandera, el pisco sour,
lo que ha incrementado las ventas.
El anlisis con las cinco fuerzas de Porter (1980) se realiza conside-
rando al cluster en su conjunto como una unidad competitiva dentro del
sector. de esta forma los determinantes estructurales de la fuerza de la
competencia seran:
570
Tabla n 8.5
prodUccin nacionaL estiMada de pisco
Ao Millones de litros
2007 4,9
2006 4,1
2005 3,8
2004 2,8
2003 2,3
2002 1,5
Fuente: Conapisco.
rivalidad entre los competidores existentes. Sera la rivalidad del clus-
ter vitivincola de Ica con productores ya sea individuales o agrupados
de otros pases, as como con productores informales que incremen-
tan la competencia adems de desprestigiar no solo al producto sino
tambin a la denominacin de origen. La capacidad de absorcin,
el aprendizaje al interior del cluster y la cultura de innovacin son
elementos, que entre otros, permiten la competitividad del cluster
vitivincola de Ica.
Los nuevos entrantes. Bsicamente de productores de pases que
tradicionalmente no han producido pisco e incursionan en el mercado.
Aunque ah la clara barrera de entrada sera la denominacin de
Origen.
Los productos sustitutos. Otros productos destilados y sus nuevas
presentaciones como ron, entre otros.
El poder de negociacin de los proveedores. Hay una relacin de
equilibrio entre la materia prima (uva vinera), ya que muchas veces
las mismas bodegas (pequeas o grandes) cuentan con sus propios
campos de cultivo a travs de una integracin hacia atrs. Un tema
importante a considerar es el de las botellas, ya que el nico proveedor
en Lima es Vinsa - Own Illinois; as como el de los proveedores de
maquinaria y equipo para el proceso y tecnologa de riego por goteo
para las plantaciones.
El poder de negociacin de los compradores. Por ejemplo, el de los
supermercados a nivel nacional. Sin embargo no se aprecia que estos
compradores puedan tener mayor infuencia en las decisiones de com-
571
pra de los consumidores. no se ha observado que los supermercados
hayan intentado vender pisco a travs de sus marcas propias. En los
supermercados de Lima se ha encontrado piscos de diferentes marcas,
presentaciones y precios. dado el crecimiento de las exportaciones
debe tenerse en especial consideracin el tema de los compradores
y distribuidores en Estados Unidos, por ejemplo.
En lo referente al anlisis del macro-entorno, se tendran las varia-
bles tecnolgicas, econmicas y medio ambientales. As por ejemplo, el
fenmeno de El nio infuencia en la cosecha, debido a que la uva tiene
temperaturas y tiempos particulares.
4.1.1. El cluster vitivincola de Ica
A 300 km al sur de Lima se encuentra la regin Ica, caracterizada por su
clima clido, sus plantaciones de uva y sus bodegas de pisco y vino. Este
cluster, cuya delimitacin geogrfca corresponde a la regin Ica en el sur
del Per, incluye a los plantadores de uva que destinan una superfcie total
cuya de 7 662 Has para su cultivo (Tabla 8.6) de las cuales 3 164 son
destinadas a la elaboracin de pisco, productores de pisco y vino, e indus-
Tabla 8.6
sUperFicie cULtivada de Uva en La regin ica
Regin Provincia Distrito
Uva (has)
Total Mesa Pisco Vino
Consumo
Familiar
Ica Chincha Alto Laran 17 1 14 1 1
Chincha alta 19 0 10 8 1
Chincha Baja 342 58 120 163 1
El Carmen 409 289 105 14 1
Grocio Prado 697 3 480 165 49
Pueblo nuevo 21 5 13 3 0
Sunampe 221 8 86 42 85
Tambo de Mora 23 11 0 12 0
Total Chincha 1,749 375 828 408 138
572
Regin Provincia Distrito
Uva (has)
Total Mesa Pisco Vino
Consumo
Familiar
Ica La Tinguia 489 292 54 135 8
Ica 443 141 293 2 7
Los Aquijes 532 390 81 0 61
Los molinos 237 140 27 70 0
Ocucaje 214 0 169 5 40
Pachacutec 678 394 257 0 27
Parcona 120 24 51 43 2
Pueblo nuevo 171 44 86 0 41
Salas 729 408 290 0 31
San Juan Bautista 134 30 84 2 18
Santiago 1,255 615 526 0 114
Subtanjalla 182 32 77 0 73
Tate 89 0 58 0 31
Yauca del rosario 19 14 5 0 0
Total Ica 5,292 2,524 2,058 257 453
nazca Changuillo 7 6 0 0 1
El Ingeniero 30 0 27 0 3
nazca 26 2 12 0 12
Vista Alegre 51 49 1 0 1
Total nazca 114 57 40 0 17
Palpa Llipata 0 0 0 0 0
Palpa 2 0 2 0 0
riogrande 3 2 1 0 0
Santa Cruz 3 0 3 0 0
Tibillo 0 0 0 0 0
Total Palpa 8 2 6 0 0
Pisco Huancano 104 35 68 0 1
Humay 81 23 55 0 3
Independencia 52 18 26 0 8
Paracas 188 118 69 0 1
Pisco 0 0 0 0 0
San Andres 3 1 1 0 1
San Clemente 81 67 13 0 1
Tupac Amaru Inca 0 0 0 0 0
Total Pisco 509 262 232 0 15
Total General Ica 7,672 3,220 3,164 665 623
Fuente: Censo de superfcie cultivada de uva (2008) - Minag.
573
trias correlacionadas de los valles vitivincolas de esta regin: Ica, Chincha,
Pisco. Es bueno resaltar que estas actividades representan un porcentaje
importante de la economa regional de Ica, pues la produccin pisquera de
Ica representa el 60% - 65% de la produccin nacional de pisco.
La delimitacin de este cluster estara dada por los valles vitivincolas
de la regin Ica, que son: Chincha, Pisco, e Ica. La estructura de produccin
de este cluster es diversifcada, en uvas, tipo de pisco y vino.
Tabla 8.7
estrUctUra prodUctiva deL cLUster vitivincoLa de ica
Cluster
Principal
producto
Produccin
Principal
mercado
Emprendedores
del cluster con
marca propia
Emprendedores
entrevistados
Nmero
% del
cluster
Vitivincola
de Ica
Vino,
pisco
diversifcada
regional,
nacional,
internacional
186 09 4,8
Fuente: elaboracin propia a partir del directorio de empresas productoras de pisco.
La actividad vitivincola es bastante tradicional en dicha regin desde
hace 300 aos. Sin embargo, a partir del ao 2002 coincidiendo con la
instalacin del centro de Innovacin Tecnolgica Vitivincola (Cite-Vid)
este cluster presenta un fuerte dinamismo, que se refeja en el posiciona-
miento del mismo.
En efecto los cites son centros de servicios y transferencia tecnolgica
para las pymes del espacio geogrfco en el cual se ubican. Estos centros
son auspiciados por el Ministerio de Produccin, pudiendo ser pblicos
o privados. El Cite-Vid brinda servicio de produccin y transferencia de
tecnologa.
Aspectos presentes en el cluster vitivincola
adaptacin
La adaptacin implica aprendizaje, memoria y cambio en el tiempo. refe-
jando el aprendizaje dentro del cluster, a travs de la adaptacin, se tiene
el caso del emprendedor Guillermo Payet, quien inicia sus actividades de
574
produccin de pisco en las instalaciones del Cite-vid, que le brindaba ser-
vicio de destilacin y asesora en cuanto al tipo y calidad de uvas a adquirir
de los plantadores del propio conglomerado.
En el cluster hay una construccin de conocimiento de generacin
en generacin el cual es en su mayor parte tcito. Al respecto uno de los
emprendedores afrma (r. Caico, comunicacin personal, 15 de agosto
del 2009):
Trabajconmipapydespusmequedsolo.
Tambin el aprendizaje en el cluster se evidencia cuando ex-trabaja-
dores de alguna bodega han hecho despus su propia bodega.
evoLUcin
La evolucin implica alternativas, bifurcacin, diversidad y selectividad. La
evolucin del cluster apunta hacia la exportacin. En este sentido, en el
2003, a iniciativa de la bodega Yanquiza, se agruparon productores de
pisco a fn de compartir una cuba de 50 000 litros. Los integrantes de este
grupo se conocan a partir de concursos regionales y nacionales.
La situacin previa a la innovacin permite visibilizar los cambios en
la evolucin del cluster:
el pisco no tena una caracterizacin;
las uvas eran sembradas apiefranco, lo cual implicaba un mayor
tiempo de produccin. Hoy se ha generalizado el cultivo con patrn
americano en base en V y la yema arriba que le proporciona mayor
resistencia a las enfermedades;
las organizaciones no estaban bien constituidas;
haba muy poco uso de tecnologa y equipos en las bodegas;
no exista capacitacin ni asistencia tcnica;
los productores de pisco eran empricos y por tradicin;
se rechazaba el cambio tecnolgico.
posicionaMiento
El posicionamiento implica alcanzar logros y objetivos como la sobrevi-
vencia entre competidores. A partir del ao 2001 se han dado notables
desarrollos en el tema de las mejoras tecnolgicas y organizacionales entre
las empresas del cluster, evidencindose el posicionamiento del cluster.
El cluster compite con empresas y tambin con clusters de otras
regiones y tambin de otras latitudes. En particular, hay una fuerte
575
competencia con productores chilenos que est llevando al reconocimiento
de la denominacin de origen Pisco a favor del Per y que signifc
que el 08 de febrero del ao 2003 sea declarado en Chile como da
del Piscola en tanto que el mismo da tambin fue declarado en el Per
como da nacional del Pisco Sour.
Esta fuerte competencia ha signifcado un mayor inters en las orga-
nizaciones gubernamentales y de la academia en insertarse y apoyar a
las empresas del conglomerado. La insercin y participacin del CiteVid
es una de las ms exitosas de estas intervenciones. Este esfuerzo se ha
refejado en un crecimiento del sector. As el emprendedor de la bodega
Yanquiza seala (J. Hernndez, comunicacin personal):
Hemos comenzado a exportar 20 cajitas, 30 cajitas y en el ao
2004 hasta 100 cajas.
Tabla 8.8
organizaciones deL cLUster vitivincoLa de ica
Organizacin Sector Actividades
SEnASA Salud agraria. Control de plagas y enfermedades.
Instituto nacional de
Innovacin Agraria-InIA
Investigacin
alimentaria
Lucha contra la floxera
dIGESA Control de calidad Calidad piscos y vinos
Proveedores Maquinaria y equipo. Maquinaria y equipo
Asociaciones de
Productores de uva.
Asociacin Productores de uva
Asociacin de
productores de pisco.
Asociacin Productores de pisco.
CITE-Vid Centro de innovacin
tecnolgica.
Transferencia de tecnologa y
servicios.
Cofrada de catadores
de Ica.
Servicios de cata del
pisco.
Evaluacin organolptica del pisco.
IPAE Capacitacin. Capacitacin en gestin de bodegas.
Indecopi normalizacin. denominacin de origen.
Fuente: elaboracin propia.
576
interaccin
La interaccin, signifca relaciones y co-evolucin entre agentes en el
sistema. La co-evolucin de los agentes en el cluster ha signifcado la
interaccin continuada y creciente de muchos actores. Los agricultores
cultivadores de uva pisquera estn agrupados en asociaciones y/o coo-
perativas. Como la cooperativa Atalaya, ubicada en rosario Yauca, que
cuenta con 60 cooperativistas.
El nmero de hectreas dedicadas a uvas para pisco y vino en la regin
Ica, alcanza las 3 164 Has. para pisco y 165 Has. para vino. La uva pis-
quera tiene una produccin anual promedio de 25 ton/ha. Se estima un
rendimiento en la produccin de pisco de 7 kg de uva pisquera por litro
de pisco. Los agricultores acostumbran pagar un servicio de cosecha de
S/0,18 y venden a precios que varan de S/1,00 a S/1,80 el kg.
dentro de estos actores cabe resaltar la participacin del Centro de
Innovacin Tecnolgica de la Vid - CiteVid, que se inserta en el conglo-
merado en el ao 2001 como una forma de intervencin del gobierno,
encargndose de: transferir tecnologa mediante la venta de servicios,
brindar capacitacin y asistencia tcnica, y que participa fuertemente en
la normalizacin de productos.
Procurando dar soporte a la gestin de la innovacin, el CiteVid, a
travs del Proyecto Fondo Empleo, busca incrementar la productividad
y rentabilidad de los productores de uva, pisco y vino en Ica y Pisco, en
la regin Ica. Este proyecto, que se inici en junio del 2007, tiene una
duracin de 03 aos. Participan las siguientes instituciones:
ElInstitutoNacionaldeDefensadelaCompetenciaydelaProtec-
cin de la Propiedad Intelectual (IndECOPI), participa a travs del
otorgamiento, previa evaluacin de la bodega, de la denominacin
de Origen. Se percibe falta de una supervisin continuada.
ElServicioNacionaldeSeguridadAgraria(SENASA)participanfumi-
gando y cortando los rboles.
La Direccin General de Salud Ambiental (DIGESA), controla la
calidad del pisco y otorga la resolucin de digesa. Ellos, previo al
envasado, van a las bodegas y hacen recomendaciones de higiene y
otorgan el certifcado.
ElInstitutoPeruanodeAdministracindeEmpresas(IPAE)atravs
de su sede en Ica est ofreciendo un curso de Gestin de Bodegas
vitivincolas enfocado en administracin, marketing, logstica, fnanzas
y aspectos tributarios; ayudando a gerenciar las empresas.
577
Los concursos regionales, nacionales e internacionales de pisco son
una forma de interaccin entre productores, consumidores y catadores.
Estos concursos son realizados con cierta frecuencia: recientemente
(25 y 26 de setiembre del 2009) ha sido organizado por la Municipalidad
de Ica y la Asociacin de Piscos y Vinos de Ica (Apropica), el VIII concurso
regional de pisco de Ica con el auspicio del Ministerio de la Produccin
(Produce) y el supermercado Plaza Vea.
En estos concursos participa, como comit de evaluadores, la con-
gregacin de catadores, quienes se encargan de evaluar bsicamente el
color, el olor y el sabor. Labor muy importante no solamente para los
concursos sino tambin para la mejora de la calidad de los piscos. Cada
grupo es formado por un conjunto de catadores, que cambia para cada
variedad como por ejemplo, el moscatel. Una vez realizada la cata, las
apreciaciones son transcritas en una fcha y luego los resultados son
ponderados.
La interaccin entre emprendedores se evidencia a travs de accio-
nes como juntarse para realizar producciones en conjunto, por ejemplo
la realizada en la bodega Yanquiza en el 2003, compartiendo una cuba
de 50 000 litros. Las empresas de este conglomerado - a diferencia de lo
que acontecera en el Sistema nacional de Innovacin - colaboran entre
ellas, lo cual lo constituye un caso interesante.
Al respecto, una experimentada emprendedora seala (r. Caico,
comunicacin personal):
Yo aprendo de mis compaeros durante la actividad de produccin
mediantevisitasasusbodegas.Veoqueelmostoyaestaptopara
la destilacin del pisco.
4.1.2.ProblemasidentifcadosenelclustervitivincoladeIca
A travs de la investigacin se ha logrado identifcar tres problemas princi-
pales en el cluster vitivincola de Ica, a saber: difcultad para estandarizar,
la problemtica del agua y el difcil acceso al crdito.
Difcultaddeestandarizar
A este respecto un emprendedor (M. Pineda, comunicacin personal, 15
de agosto del 2009) sostiene que:
578
Si todos los productores de Ica nos juntamos no sale un pisco
homogneoUnosalambiquessondeaceroinoxidable,otrosde
cobre.Todaslasbodegasnotienelamismacalidad.
En relacin a la introduccin del alambique de acero inoxidable, el
emprendedor emblemtico sostiene (G. Payet, comunicacin personal,
25 de agosto del 2009):
A pedido de un productor se incluy en la normativa la permisin
delusodealambiquesdeaceroinoxidable.
La difcultad para estandarizar es un cuello de botella, debido a que
las diversas combinaciones y tipos de piscos existentes impiden que se
pueda realizar una produccin conjunta bajo una marca compartida.
Las normas tcnicas permiten el uso de diferentes equipos y no dan
parmetros fjos, sino rangos para la produccin en diferentes piscos. Sin
embargo, no sera funcin de la norma el establecer una estandarizacin
para un producto colectivo, aun con una marca colectiva. Su fnalidad, que es
cumplida, es la de establecer requisitos de calidad y los respectivos ensayos.
La misma Apropica viene realizando un estudio para estandarizar.
Este estudio llevara a la propuesta de una nueva norma, adicional y
complementaria con la existente, dedicada a un producto pisco colectivo
segn una marca colectiva.
Laproblemticadelagua
Hay una gran preocupacin en Ica por la escasez del agua, que podra
tornar al valle en una zona seca en 15 aos, haciendo colapsar todo el
esfuerzo agro-exportador desplegado en esta regin. Se requiere por lo
menos 10m
3
/s adicionales para satisfacer la demanda de agua.
Esto es particularmente sensible en el sector de ro Seco - Villacur,
donde toda el agua utilizada proviene de pozos y que pese a prohibirse el
perforado de nuevos pozos se estara agotando la napa fretica. Algunas
alternativas ante esta situacin han sido planteadas como la de la represa
Polvareda para represar el ro Pisco y de ah derivar 10m3/s hacia el
sector de ro Seco-Villacur.
Otra alternativa sera canalizar las aguas de la cuenca Incahuasi del ro
Pampas en Huancavelica hacia la laguna de Choclococha, de donde se sumi-
nistrara agua desde la parte alta de Ica. Esta propuesta se podra combinar
579
con un proyecto hidroelctrico. Tambin se ha propuesto hacer partcipe a
Huancavelica del boom agro-exportador de Ica a travs de un canon hdrico
(El Comercio, 30 de julio del 2009; La revista Agraria, 1999).
Tabla 8.9
caUdaL Medio histrico en eL Mes de dicieMbre de Los ros de ica
Ro Longitud (km). Caudalhistrico-diciembre(m
3
/s)
Ica 230 5,7
Pisco 472 14,1
San Juan 136 6,7
Grande --- 1,1
Fuente: direccin regional de Agricultura.
A este respecto una emprendedora que conduce su propia parcela
seala:
Icaesunvalleseco.Hayunofrecimientodeunacooperacinde
US$10000,ooporha.Enformaconjuntasedamantenimientoa
los06pozostubularesenPachactecquelosobsequielPresidente
Odra. Otros pozos han sido vendidos y se estn llevando el agua.
CiteVid est contribuyendo a travs de mejoras en el manejo de agua,
transfriendo conocimiento a los productores de vid de todas las variedades,
y en la elaboracin de pisco. Las recomendaciones en el uso del agua en
los puntos crticos son las siguientes:
i) Transferencia de conocimientos en las BPA (buenas prcticas de
agricultura): la importancia de los anlisis de agua y de suelo, sistema de
conduccin del viedo, riego tecnifcado, mantenimiento de pozos y su
acufero.
ii) Transferencia de conocimiento en BPM (buenas prcticas de manu-
factura): conveniente manejo del agua en todo el proceso, lavado de bote-
llas, manejo del agua en el lavado de los tanques de fermentacin, etc.
Difcilaccesoalcrdito
ni las bodegas ni el pisco seran consideradas como garanta. Tambin
esto torna difcil la reconstruccin de bodegas destruidas con el fatdico
580
terremoto del 15 de agosto del 2007. Tampoco existen entidades que
promocionen crditos blandos a mediano y largo plazo. Al respecto, uno
de los emprendedores del cluster agrega (F. Falcn, comunicacin per-
sonal, 26-09-2009):
Hace dos das vino la CAF (Corporacin Andina de Fomento).
Lemanifestamosquesinohaycrditopreferencial
y no hay acceso a maquinaria poco o nada hace el conocimiento.
Realizamosesfuerzostitnicospueshipotecamos.
Esnecesariaunaayudaefcaz.
Sobre otros crditos, la totalidad de emprendedores entrevistados
manifesta su desconocimiento. En el mejor de los casos faltara una difu-
sin adecuada.
Innovaciones tecnolgicas
Las innovaciones tecnolgicas reportadas por los emprendedores entre-
vistados, que a nivel de proceso y/o producto se han dado en el cluster,
son a continuacin presentadas:
Tabla 8.10a
innovaciones de prodUcto en eL cLUster vitivincoLa de ica
Innovaciones de producto
Reportadas por emprendedores
Eg5 Er4 Es4 Er3 Em3 Em1 Ec1
Coctel de pisco sour a
partir de una frmula
natural.
X
Cctel de algarrobina. X
Envasado y estabilizado de
la cachina.
X
Macerados de lcuma,
mango y/o sauco.
X
Vinos frutados (mandarina,
ciruela, mango)
X
Fuente: elaboracin propia a partir de entrevista.
581
Como resultado de las entrevistas se han reportado cinco innovaciones
de producto y siete innovaciones de proceso en el cluster. resaltamos que
el emprendedor emblemtico ha reportado solo innovaciones de proceso.
Tabla 8.10b
innovaciones de prodUcto en eL cLUster vitivincoLa de ica
Innovaciones de proceso
Reportadas por emprendedores.
Eg5 Er4 Es4 Er3 Em3 Em1 Ec1
El despalillador y prensado
neumtico de la uva.
X
Fermentacin en fro. X
destilacin en alambique
francs.
X
Gas como fuente de
energa en la destilacin.
X
Sustitucin en bodega
de tanques de acero
inoxidable por envases de
plstico.
X
Trazabilidad desde que
adquieren la uva hasta el
consumidor.
X
Control del tiempo en la
destilacin.
X
Fuente: elaboracin propia a partir de entrevista.
4.2. prodUctos y procesos inherentes a La innovacin
tecnoLgica
Los productos ofrecidos por la marca Agro Mistral SAC con la marca
Payet son:
piscoQuebranta,elaboradoapartirdeuvasdelmismonombre.
piscoTorontel,destiladoapartirdeuvasamarillasdelmismonombre.
Elpiscoacholadoeselaboradoapartirdeunamezcladeuvas.Eltipo
de pisco depende el tipo de uva.
582
Brandy-queatiendeprincipalmentealmercadodeexportacin-a
partir de piscos de las variedades Quebranta y Torontel. Son almace-
nados en barriles de roble importados de la regin de cognag
El proceso de elaboracin de pisco comprende las siguientes eta-
pas:
Recepcin de la uva. Es el inicio del proceso, consiste en la inspec-
cin y control de calidad de la uva recibida, grados Brix, evaluacin
sensorial, el contenido de aroma. La cosecha va de febrero a mayo,
concentrndose la recepcin en abril. El transporte es a granel, aunque
se estn utilizando recipientes plsticos. Los pozos de recepcin son
de concreto epoxicado o acero inoxidable.
Despalillado y molienda. Luego de la recepcin de la uva en el lagar,
sta es enviada a la despalilladora, donde le son retirados los palillos,
y de ah a la mquina moledora de donde el jugo (mosto) obtenido
ser bombeado hacia los fermentadores en tanque abierto.
Vinifcacinofermentacin. Se inicia con la maceracin pre fer-
mentativa. Luego de esta etapa se separa el lquido de los slidos
que pudieran estar presentes mediante fltracin esttica o dinmica.
Seguidamente, la fermentacin del mosto acontece en su propia leva-
dura o con levadura seca activa. durante la fermentacin se controla
la densidad y la temperatura mediante la curva de fermentacin, reali-
zndose un removido del mosto cada cierto tiempo. La fermentacin
a baja temperatura es realizada en la bodega Payet en tanques de
acero inoxidable.
Segn la nTP 211.001 (2006) Elprocesodefermentacin
puede realizarse sin maceracin o con maceracin parcial o
completa de orujos de uvas pisqueras, controlando la temperatura
y el proceso de degradacin de los azcares del mosto.
Destilacin. En la fermentacin se han formado alcoholes, los cuales
requieren concentrarse, por lo que se recurre a la operacin unitaria
de destilacin. Aqu, mediante la aplicacin de calor, se consigue
la ebullicin de una mezcla binaria (dos componentes principales),
la cual tendr diferente concentracin en el estado lquido y en el
estado vapor (que contiene mayor cantidad de la sustancia ms voltil
- el alcohol en este caso). A continuacin ese vapor es condensado
manteniendo aquella alta concentracin. La operacin unitaria de
583
destilacin puede repetirse, obtenindose un destilado doble, o aun
ser realizada en columnas de destilacin (esta ltima no es permitida
por la norma). As, el mosto fermentado es enviado al alambique de
destilacin que utiliza gas como fuente de energa. de esta forma, a
partir de la destilacin del mosto fermentado, se obtendr el pisco.
Segn la nTP 211.001 (2006) el inicio de la destilacin de los
mostosfermentadosdeberealizarseinmediatamentedespusde
concluidasufermentacin,aexcepcindelpiscomostoverde.
Reposo. Segn la nTP 211.001 (2006) el pisco debe tener un
reposo mnimo de tres meses en recipientes de vidrio, acero inoxi-
dableocualquierotromaterialquenoalteresuscaractersticas
fsicas,qumicasyorganolpticasantesdesuenvasadoycomercia-
lizacin,conelfndepromoverlaevolucindeloscomponentes
alcohlicosymejoradelaspropiedadesdelproductofnal.
Embotellado. Es realizado en botellas, por general de 500 ml o de
750 ml, las cuales son previamente lavadas y acondicionadas. El
envasado es realizado a travs de un dosifcador, luego las botellas
son tapadas, debidamente etiquetadas y acondicionadas para su dis-
tribucin.
Tabla 8.11
prodUctos oFrecidos por agro MistraL sac
Pisco: tipo. Uva
Presentaciones
500 ml 750ml
Quebranta. Quebranta. X X
Torontel. Torontel. X X
Acholado
Mixtura de uvas: Quebranta, Torontel,
Albilla, Moscatel, Italia dorada
X X
Brandy. Quebranta y Torontel. X X
Fuente: elaboracin propia a partir de pgina web de la empresa.
Preguntado el emprendedor por qu la empresa se centra en estos
productos, afrma que:
Setratadesuproductoobjetivo.
584
El emprendedor enfoca sus esfuerzos de produccin solamente en
pisco, a diferencia de otros productores del cluster que tambin producen
vino, refejando que su capacidad tecnolgica ha sido desarrollada en pro-
cesos de fermentacin y destilacin vinculados a diferentes tipos de pisco.
La integracin productiva ha sido hacia atrs; es decir, el emprende-
dor decidi cultivar las uvas para estos piscos, luego de la decisin de su
produccin y defnicin del respectivo mix.
4.3. perFiL de La eMpresa seLeccionada
4.3.1. El emprendedor
El emprendedor emblemtico del cluster, Guillermo Payet, inicia sus acti-
vidades de produccin de pisco en las instalaciones del CiteVid que le brin-
daba servicio de destilacin y asesora en cuanto al tipo y calidad de uvas
a adquirir de los plantadores del propio conglomerado. Por ello, CiteVid
lo considera como un caso exitoso de incubacin de una empresa.
Con el tiempo este emprendedor implement sus propias instalacio-
nes de produccin, sus reas de planto, consolid su marca Payet y
aun consigui ganar premios internacionales. El tiempo de aprendizaje se
redujo notablemente porque prcticamente aprendi todo el proceso de
produccin, el cultivo de la vid, y aun conoci el mercado rpidamente,
gracias a las bondades de la aglomeracin y a las intensas interacciones
en el cluster - en particular con el Cite-Vid.
Figura 8.3
gUiLLerMo payet
Fuente: Cite Vid.
585
Guillermo Payet se convierte en un emprendedor exitoso luego de
una larga trayectoria como empleado en la Southern y otras empresas,
en el rea de fnanzas. En particular l sostiene (G. Payet, comunicacin
personal, 25 de agosto del 2009):
Todalavidatrabajdeempleadoyahorahequeridoserempresario.
Para este emprendedor, es importante conjugar conocimientos con
creatividad, as l afrma (G. Payet, comunicacin personal, 27 de agosto
del 2009):
Tengo un amigo que en el colegio era el primero de la clase de la
promocin anterior a la ma. Estudi ingeniera en una prestigiosa
universidad nacional y se pas toda la vida en el mismo nivel salarial
enunbancodefomento.Tambinconozcopersonasmuycreativas
que no tienen los conocimientos tcnicos necesarios para crear una
empresa y un producto.
Payet tambin considera muy importante la elaboracin cuidadosa del
plan de negocios. Al respecto, sostiene, (G. Payet, comunicacin personal,
27 de agosto del 2009):
hacersuestudiodefactibilidadyserduediligence.Unestudio
defactibilidadvaletantocuanslidosseanlossupuestos.
Estas dos aseveraciones del emprendedor llevan a la refexin respecto
del modelo bi-cnico de innovacin (du Prez & Low, 2008), que considera
a la generacin de ideas (creatividad) como el inicio del proceso de innova-
cin y la viabilidad del concepto (a travs de un estudio de factibilidad), para
su posterior desarrollo e implementacin (aplicacin de conocimientos).
Creatividad, conocimiento y emprendimiento habran sido las caracters-
ticas decisivas que explican las innovaciones de Guillermo Payet.
4.3.2. La empresa
La empresa se encuentra localizada en Ica, tal como aparece en su pgina
Web (disponible en http://www.piscopayet.com/ingles/pisco/index.html,
accesado 18-08-09):
586
Lapropiedadabarca23hectreasdebuenatierraenelcentral
valledeIca,enPer.Nosotroscultivamoslaaprobadavariedadde
uvapisqueraPISCO-vitisvinifera.Sumicroclimaesexcelentepara
la suavidad, dulzura y aroma de la uvas
Bodega Payet es reconocida en el Per e internacionalmente como
lder en modernizacin en la industria del pisco.
Piscoesunvinodestiladodeaprobadasvariedadesdeuvas
cultivadas en el sur del Per.
En el 2002, Bodega Payet emergi como un sueo de una idea
intrpida:crearunpiscoconunestilodesaborescompletamente
desarrollados y suaves texturas.
El propio emprendedor complementa (G. Payet, comunicacin per-
sonal, 25 de agosto del 2009):
Yo soy el gerente general. Se trata de un grupo de amigos
inversionistas.Sefundenel2003,creoquefueenmayo.Peroyo
comopersonanaturalvengoelaborandopiscodesdeel2002.
Hastael2005fuimosduplicandoelvolumendelitrosqueproduca.
Apartirdeentonces,conelincrementodebodegasproductorasde
pisco en el mercado, hemos ido desacelerando el crecimiento.
25 000 litros ha sido la produccin de pisco de esta empresa el ao
2008, de los cuales el 10% se ha destinado a la exportacin.
Segn el emprendedor emblemtico del cluster la estructura orga-
nizacional de la empresa sera bastante fexible (G. Payet, comunicacin
Una gerencia general, una gerencia de marketing, una gerencia
administrativa y una superintendencia de produccin.
Actualmente trabajan 21 personas en la empresa por lo que es
considerada como una pequea empresa. dado el tamao aun pequeo
de la empresa, el emprendedor todava puede mantener el control de la
misma e infuir con su visin innovadora. Al respecto el propio empren-
dedor manifesta (G. Payet, comunicacin personal, 16 de noviembre
del 2009)
Lagerenciaesdinmicayfuerte.
587
4.3.3.CapacidaddeabsorcintecnolgicaenlabodegaPayet
La capacidad de absorcin segn su tipologa - potencial o realizada- es
identifcada a travs del estudio de caso.
Tabla 8.12
diMensiones de La capacidad de absorcin encontradas en eL estUdio de
caso (soLaMente deL eMprendedor eMbLeMtico)
Dimensiones/
Capacidades
Componentes Identifcacin(hallazgos)
Adquisicin
Inversiones previas
Conocimiento previo
Intensidad
Velocidad
direccin
Capacitacin en Cite-Vid.
Cursos en Cefat-Tacna.
Visitas tcnicas a Cognag.
Interaccin con otros productores.
Asimilacin Entendimiento
Mejora de los conocimientos tcnicos
sobre fermentacin y destilacin.
Transformacin
Internalizacin
Conversin
Supervisin y evaluaciones de
desempeo dentro de la empresa.
Explotacin
Uso
Implementacin
Mejoras en la efciencia y calidad.
Medallas y premios en concursos
nacionales e internacionales de pisco.
Volmenes exportados.
Fuente: adaptado de Zahra & George (2002).
Adquisicin
Se percibe un fuerte contacto con fuentes de conocimiento por parte de
la empresa, lo cual contribuye al desarrollo de su capacidad de absorcin
potencial. Hay una bsqueda de conocimiento en el CiteVid, con producto-
res nacionales del cluster, a travs de la visita a bodegas. recurren tambin
a la Universidad Agraria La Molina como fuente de conocimiento.
inversiones previas
El emprendedor realiza inversiones previas en capacitacin mediante viajes
a Cognag, a Jerez de la Frontera y al valle de napa en San Francisco. Va
al CiteVid, enva a cursos a su personal en Cefat-Tacna. Son inversiones
que le permiten ser capaz de adquirir conocimiento, prefriendo invertir
588
en capacitacin como etapa previa a la inversin en maquinaria y equipo.
En reciente entrevista el propio emprendedor (Comunicacin personal,
G. Payet, 16 de noviembre del 2009) afrma que:
La empresa invierte en entrenamiento.
refrindose al emprendedor Guillermo Payet, Kilmayer afrma
(disponible en http://www.kristiankielmayer.com/2009/02/pisco-payet-
in-ica-peru/; accesado 18-07-09)
lpasvariosaostrabajandoenlosEstadosUnidosdeAmrica
yvisitregionesproductorasdebrandycomoCognagyJerez
perotambinreasproductorasdevino.
conociMiento previo
Los atributos propios del emprendedor le habran permitido entrar en una
industria altamente tecnifcada con procesos industriales complejos. As,
el haber trabajado como ingeniero haciendo caminos le ha facilitado el
aprender temas tecnolgicos, por su propia formacin tcnica y aplicada,
como procesos industriales.
intensidad
Se refeja en la dedicacin, la capacitacin continuada y en la simultanei-
dad por la bsqueda y adquisicin de conocimiento. Tambin el haber
tenido contacto con fuentes externas de conocimiento (Cite Vid, visitas a
Cognag, etc.) lo ha inducido a continuar en la bsqueda de conocimiento
relacionado a travs de literatura e investigacin.
La participacin en ferias es un activador de la adquisicin de cono-
cimientos. Los emprendedores buscan que su esfuerzo sea reconocido a
travs de los premios que consiguen, lo cual no deja de ser una forma de
marketing tambin. Al respecto el emprendedor (G. Payet, comunicacin
personal, 25 de agosto del 2009) seala:
En el 2002 sacamos el Primer premio en el concurso nacional
categora aromticos. En el 2005, en el concurso internacional de
bebidasespirituosasyvinosdeLondres,nuestropiscoTorontel
sacmedalladebronceyelquebrantamedalladeoro,yelpremio
al mejor pisco de la categora. En el concurso nacional del 2007 el
589
Torontel sac medalla de oro y la gran medalla de oro. Y el mismo
ao en ExpoPisco de Wong el Torontel sac medalla de oro y gran
medalla de oro.
El emprendedor tambin afrma que (G. Payet, comunicacin perso-
nal, 25 de agosto del 2009):
MiescuelafueCite-Vid.LuegodosvistasaCognag,loscampeones
de la destilacin de vinos y mucha literatura e investigacin.
veLocidad
El emprendedor comienza a elaborar pisco en el ao 2002, ao en el que
obtiene el primer premio en el concurso nacional categora aromticos.
Comienza sus actividades de produccin con la asesora, asistencia tcnica
y facilidades de produccin del CiteVid. En menos de un ao adquiere
conocimientos tan rpido, que hasta consigue el que sera su primer premio
de una larga cadena de xitos que aconteceran despus.
V1: adquisicin de conocimiento para producir pisco en las
instalacionesdeCiteVid/1ao.
El ao 2005 adquiere maquinaria y equipo e instala su propia bodega.
As, prcticamente en tres aos no solamente adquiri conocimientos
en cuanto al producto sino tambin en cuanto al proceso productivo. Al
momento en el que decide poner su bodega, ejercita su conocimiento.
V2: Implementacin y puesta en operacin de su propia
Bodega/3aos.
direccin
dentro del cluster existe un conocimiento tcito, transmitido de generacin
en generacin. Este conocimiento acumulado es de alguna forma propio
del cluster y convertido de tcito en tcito a travs de las interacciones
entre los productores del cluster, y de tcito en explicito por las acciones
del CiteVid. El emprendedor afrma que ha adquirido estos conocimientos,
existentes en el cluster, a travs de (G. Payet, comunicacin personal, 25
de agosto del 2009):
Conversaciones tcnicas con otros productores de pisco.
590
La experiencia ganada por este emprendedor a travs de interacciones
le habra permitido desarrollar nuevas rutinas y le facilitaron la captacin
de ms conocimientos. La direccin de la bsqueda por adquirir conoci-
miento por parte del emprendedor fue siguiendo la trayectoria tecnolgica
del cluster al cual se incorpor.
La direccin de la adquisicin de conocimiento es sobre tecnologas
de fermentacin y destilacin en el proceso productivo. Al respecto, el
propio emprendedor expresa su deseo de:
Mejorarmisconocimientosdefermentacinydestilacindevino.
Asimilacin
Consistente en los procedimientos y rutinas incorporados por la empresa.
entendiMiento
Se refeja claramente cuando el emprendedor traduce su aprendizaje, desde
CiteVid y desde el cluster, en la implementacin de su propia rea de cultivo
y la instalacin de su bodega. desde que abri su bodega, Payet apuesta
por los procesos de aprendizaje mediante prueba y error, evidencindose
en cmo resolvi errores en el proceso a travs de la asistencia tcnica.
El entendimiento del conocimiento asimilado se refeja tambin en la
interpretacin de materiales y manuales en Cognag y de libros adquiridos
en new York.
El propio emprendedor (comunicacin personal, G. Payet, 16 de
noviembre del 2009) otorga 3 puntos, en una escala de 0 a 5 puntos, a
la afrmacin de:
La mayora de los integrantes de nuestra empresa posee altas
habilidadesycalifcaciones.
Transformacin
La capacidad de la empresa para acumular y combinar el nuevo conoci-
miento con el conocimiento ya existente, se refeja en que es capaz de
transferir tecnologa y realizar experimentos.
internaLizacin
Una forma de verifcar la internalizacin del conocimiento por parte del
emprendedor de la Bodega Payet, es el hecho que puede transformar el
591
conocimiento codifcndolo para as poderlo transmitir. Al respecto el
emprendedor afrma (G. Payet, comunicacin personal, 25 de agosto
del 2009):
Tenemoslapolticadetransferenciasobretodoalosproductores
artesanales de Ica y Moquegua.
conversin
El emprendedor es consciente de que puede resolver, mediante varia-
ciones en cada etapa de su proceso productivo y gracias a que todos
los aos hace experimentaciones en el logro de aroma, la cantidad de
alcohol y otros atributos del pisco. En este proceso est transformando
su conocimiento. Entonces el emprendedor, en funcin de la calidad
defnida, va realizando las experimentaciones hasta alcanzar a travs de
un abanico de posibilidades y un proceso de prueba y error, como un
sastre a medida.
El emprendedor informa que luego se codifcan los conocimientos a
travs de manuales escritos internos, para uso del personal en la bodega,
y que tambin ha sido preparado material de capacitacin. En reciente
entrevista el emprendedor resalta que la empresa:
tiene la capacidad para adoptar otras tecnologas.
Explotacin
En el caso del emprendedor emblemtico, la introduccin de innovaciones
incrementales le ha permitido obtener medallas y premios de calidad, as
como posicionarse en el mercado exportador.
Uso
A travs de estos procesos de aprendizaje se habra alcanzado competen-
cias nucleares segn el emprendedor:
mejoradelaefcienciaydelacalidad.
El propio emprendedor al ser preguntado sobre cules seran las
competencias bsicas o nucleares de la empresa (Comunicacin personal,
G. Payet, 16 de noviembre del 2009), las identifca, tal como aparecen
en la tabla siguiente:
592
Tabla 8.13
coMpetencias nUcLeares o bsicas de La eMpresa
Competencias nucleares Comentariosyobservaciones
Fermentacin y destilacin Clave, muy fuerte
Control de calidad requiere mejorar
despalillado de la uva Equipos modernos
Uso de indicadores qumicos Importantsimo para la calidad
Fuente: Elaboracin propia a partir de entrevista al emprendedor.
iMpLeMentacin
En relacin al efecto de la implementacin de las innovaciones en la ven-
taja competitiva de la empresa, el propio emprendedor (Comunicacin
personal, G. Payet, 16 de noviembre del 2009) afrma que:
se ha refejado en mejor calidad y atencin a clientes, y en los
resultadosenlaparticipacinenferias.
Figura 8.4
espaLdera con ForMa de dobLe t
Fuente: fotografa tomada 08 de junio del 2009 en parcela demostrativa.
593
En relacin a las innovaciones introducidas, afrma que stas han sido
(G. Payet, comunicacin personal, 25 de agosto del 2009):
i) NuevotipodeespalderaconformadedobleTenlaviticul-
tura. Se trata de la implementacin de una innovacin a travs
de transferencia tecnolgica desde el CiteVid, que adems de una
mejor utilizacin del espacio en la conduccin de la vid, reduce el
tiempo de produccin y le proporciona una mayor resistencia a las
enfermedades.
ii) Despalillador y prensado neumtico de la uva. Con el despalillador
se retiran los palillos de los racimos de la uva para despus realizar
el prensado neumtico de la uva, tornando ms efciente y rpido
este sub-proceso. despalillar la uva hace que el pisco sea ms suave
y tambin evita la concentracin de taninos, pues los palillos dan
astringencia en el pisco como producto fnal.
iii) Fermentacinenfro.Fermentacin realizada con temperatura con-
trolada menor que la temperatura ambiente, entre 20 y 25oC. Con
el uso del fro la fermentacin es ms lenta con mayor efciencia en
aromas y rendimiento. Se evita la fermentacin a una temperatura
mayos como la del medio ambiente, porque a mayor temperatura
hay una mayor velocidad de fermentacin con la consiguiente mayor
produccin de CO
2
que burbujea con mayor fuerza. Adems, a dife-
rentes temperaturas, son tambin diferentes los microorganismos que
se desarrollan.
iv) Destilacinenalambiquefrancs.Consiste en el uso de un alambi-
que de cobre de 2 000 litros de capacidad, con llama del quemador
de gas controlada por computadora, as como condensador refrige-
rado para remover precipitados de cobre y conservar aromas en el
pisco. Se utiliza quemador a gas, en lugar de lea, como fuente de
calentamiento.
Por otro lado, la norma tcnica nTP 211.001 establece que la
destilacin del pisco ser por destilacin directa y discontinua, separando
la cabeza y las colas, para seleccionar nicamente la fraccin central
del producto llamado cuerpo o corazn. Los equipos son fabricados de
cobre o estao; se puede utilizar pailas de acero inoxidable. Los equipos
que contempla la norma son: falca, alambique, y alambique con calienta
vinos. El alambique francs corresponde al alambique contemplado en la
norma.
594
En relacin a la ventaja de la utilizacin del alambique francs y su
vinculacin con la nTP
4
, nuestro emprendedor seala (Payet, comunica-
cin personal, 16 de noviembre del 2009):
El diseo est en la NTP, mtodo de construccin, materiales
tratndosedeundiseoconresultadosyaprobadosporlosaos.
El crecimiento de sus ventas y rpido posicionamiento de su marca -
merced a las innovaciones introducidas - le ha permitido obtener recursos
que son reinvertidos en esta empresa. Cabe remarcar que el emprendedor
reporta no haber implementado otras innovaciones en el embotellado, la
logstica o la distribucin, habiendo sido su apuesta por las innovaciones
tecnolgicas.
Asimismo los premios y las medallas le abren posibilidades al producto
en el mercado internacional. Tambin la dimensin de explotacin de la
capacidad de absorcin de esta empresa le habra permitido captar inver-
siones. A este respecto el emprendedor asevera (G. Payet, comunicacin
Se trata de un grupo de amigos inversionistas.
4.4. Factores endgenos y exgenos qUe inFLUyen
en La innovacin
Entre los factores endgenos y exgenos que han infuido en la innovacin
(tabla n 15) de proceso y de producto, encontramos:
Factores exgenos
Las mejoras en las tecnologas de fermentacin y destilacin que han sido
transferidas por el CiteVid en la mayor de las veces.
Factor exgeno tambin es un contexto industrial favorable, donde
s se puede afrmar que hay una fuerte preocupacin del Estado y donde
4. nTP 211.001: (2006). BebidasAlcohlicas.Pisco.Requisitos.
595
se confuyen aspectos de diversa ndole como causales de esta inusual
participacin.
Factores tales como los de la economa de aglomeracin que brinda
el cluster (i.e.: conocimiento disponible, disponibilidad de factores, facto-
res a precios ms bajos producto de las economas externas, etc.), hasta
factores sociolgicos, pues en este sector se da una competencia visible
con un pas vecino y limtrofe, hecho que ha exacerbado la competencia.
As, el pisco sour ha sido declarado bebida de bandera, y se promueve su
uso en reuniones ofciales La denominacin de Origen es parte de estas
acciones.
refejando el benefcio de la empresa desde las economas de aglo-
meracin, el emprendedor afrma (Comunicacin personal, G. Payet, 25
de agosto del 2009) que:
Ha adquirido conocimiento a travs de conversaciones tcnicas
con otros productores de pisco (del cluster).
Complementando, en reciente entrevista, afrma (Comunicacin per-
sonal, G. Payet, 16 de noviembre del 2009) que:
Tabla 8.14
Factores endgenos y exgenos
Factores
Endgenos Exgenos
Contexto organizacional
Ventajas de la aglomeracin a travs de la
pertenencia al cluster.
Estructura y cultura organizacional
orientada a la innovacin y a la fexibilidad.
Organizacin con mecanismos de interfase
con otras organizaciones del cluster.
Evolucin tecnolgica
Mejoras en las tecnologas de
fermentacin y destilacin.
Accin estratgica
decisin en el 2002 de incursionar en la
produccin de pisco.
Implementacin de bodega propia en el
cluster vitivincola de Ica.
Contexto industrial
da del pisco sour
denominacin de origen controlada.
declaracin del pisco como producto de
bandera.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Burgelman et al (2008)
596
Que la empresa aprovecha el conocimiento en el cluster vitivincola
deIcaatravsdelintercambiodeexperiencias,siendopocaslas
empresas que lo hacen.
Factores endgenos
Los factores exgenos que son fuertes motivadores en este sector, no
seran sufcientes si no fueran complementados por una accin endgena,
tal como lo sostiene Saxenian (2000). Las ventajas de la aglomeracin a
travs de la pertenencia al cluster son bien canalizadas por la empresa a
travs de interacciones con el cluster, con Indecopi, con otros producto-
res, entre otros.
La estructura y cultura de la organizacin est orientada a la inno-
vacin y es totalmente fexible. As, el propio gerente utiliza su celular
personal para dar respuesta y tratar asuntos de su empresa. Es una
organizacin fexible y veloz. La empresa cuenta con mecanismos de
interfase con otras organizaciones del cluster, tales como su participacin
en el comit del Pisco.
La decisin primigenia del emprendedor en el 2002 de incursionar
en la produccin de pisco es muy importante, ya que l podra haberse
dedicado a cualquier otro sector. Hubo factores como los de la aglomera-
cin y la presencia del CiteVid que lo llevaron a tornarse un empresario
en este sector. Queda claro, de las entrevistas, que Payet ya haba decidido
tornarse emprendedor, aun antes de elegir el sector, tal como se extrae
de (Comunicacin personal, G. Payet):
Todamividatrabajdeempleadoyahorahequeridoser
empresario.
La implementacin de bodega propia en el cluster vitivincola de Ica,
est fuertemente vinculado al tamao de la produccin que lleg a 25 000
litros en 2008. Al respecto, el propio emprendedor seala que (G.Payet,
comunicacin personal, 16 de noviembre del 2009):
seinvirtienunabodegapropiaporquelosaccionistasvieron
porvenir en el producto.
597
4.5. evaLUacin de La innovacin Lograda por La eMpresa
Resultadosybenefciosgenerados
La orientacin hacia la innovacin continuada por parte de esta empresa
le ha permitido un crecimiento sostenido y su rpida incursin y posicio-
namiento en un mercado exigente con un producto de calidad, novedoso
y resultado de mejoras tecnolgicas en su proceso productivo.
El propio emprendedor cuantifca el impacto de las innovaciones
implementadas en su empresa (comunicacin personal, G. Payet, 16 de
noviembre del 2009):
Tabla 8.15
iMpacto de Las innovaciones iMpLeMentadas por La eMpresa
Variable Indicador
Mayor produccin. 15 %
Mayores utilidades. 10 %
Mayor porcentaje de mercado. 12 %
Ingreso a mercados de altos precios. A travs de la calidad como bandera.
Ingreso a exportacin.
mediante calidad y esfuerzo de
mercadeo
Fuente: Elaboracin propia a partir de entrevista con el propio emprendedor.
Replicabilidadycomplejidad
Se trata de un proceso industrial bastante complejo y con muchas varia-
bles, con muchos aspectos tcitos del conocimiento difciles de codifcar;
donde quiz el mejor acercamiento haya sido justamente el seguido por
Payet, apostando por el conocimiento y con una serie de procedimientos
de prueba y error en su laboratorio.
Sin embargo, la replicabilidad se logra solamente si hay codifcacin,
a travs del aprendizaje desde los errores y los aciertos (i.e. qu funciona
y qu no?) y mediante un manual.
Al respecto el emprendedor afrma (Comunicacin personal, G. Payet,
16 de noviembre del 2009) que:
598
Eljefedeplantacuentaconunmanualinternodondese
especifcanlosparmetrostcnicosaseguirencadaproduccin.
Slida capacidad de produccin
La empresa ha adoptado tecnologas, en relacin a procesos de destilacin
y fermentacin, alcanzando maestra sobre ellas, lo cual le ha permitido
traducirlas en productos innovadores a travs de la variacin y persona-
lizacin de sus atributos. Al respecto el propio emprendedor resalta la
alta capacidad de la empresa de adaptar tecnologas al ponderarla con 4
sobre un mximo de 5.
Articulacin con otros agentes del sistema nacional de innovacin
A travs de interacciones con la UnALM
5
, el Indecopi. Con todo se per-
cibe aun dbil, podra reforzarse esta articulacin. En el cluster se observa
la formacin de un sistema local de innovacin. Preguntado sobre las
articulaciones con la UnALM y con el Indecopi, el emprendedor afrma
(Comunicacin personal, G. Payet, 16 de noviembre del 2009), que:
LaUNALMnosbrindaasistenciatcnicayconelIndecopise
dialoga para mejorar las normas tcnicas
Impacto en la competitividad de la empresa
Se trata de una empresa con el pisco como su nico producto, en sus
respectivas variedades, por lo que la innovacin en el proceso que lleva
a la consiguiente innovacin en el producto tiene un impacto total en la
competitividad de esta empresa.
4.6. estrategias para brindar sostenibiLidad a La innovacin
La empresa tiene explcitamente un set de estrategias, que se refejan a
travs del cumplimiento de metas y objetivos estratgicos. Al respecto el
5. Universidad nacional Agraria La Molina- UnALM.
599
emprendedor (Comunicacin personal, G. Payet, 16 de noviembre del
2009), sostiene:
Previafjacindeobjetivos,semideelcumplimiento
delosmismos,atravsdeinformacinenetapascrticas
de la produccin.
Se estima que la empresa invierte el 10% de sus ventas en I&d, lo
que le permite sostenibilidad a la innovacin de producto y de proceso.
Tambin la capacidad de absorcin potencial (adquisicin y asimilacin)
de esta empresa, garantiza la sostenibilidad de la innovacin. resaltando
este aspecto, el emprendedor pondera en una escala de 0 a 5, con una
califcacin de cuatro (de acuerdo), que:
Nuestra empresa tiene la capacidad de adoptar otras tecnologas.
no se ha identifcado uso de tcnicas de prospectiva tecnolgica ni
por parte del emprendedor ni por el cluster. Sin embargo, a la luz de la
investigacin participativa, se podra afrmar que el emprendedor realiza
su propia vigilancia tecnolgica.
Se ha verifcado el registro del aprendizaje durante la innovacin. Los
esfuerzos innovadores vinculados a este producto exitoso continan siendo
realizados por la empresa.
5. COnCLUSIOnES
Para formular el estudio de caso del pisco Payet, se comenz revisando
algunos trabajos anteriores sobre el cluster vitivincola de Ica, donde se
desarrolla esta experiencia, contextualizndola.
Ah se encontraron algunos datos acerca de cmo el cluster ha
evolucionado en el tiempo, aspectos de la participacin colectiva de los
emprendedores, as como el aporte de organizaciones como el CiteVid e
InIA
6
, entre otras. Seguidamente se identifc la experiencia exitosa del
emprendedor a partir de opiniones dadas por los propios directivos del
6. Instituto nacional de Innovacin Agraria.
600
Cite, y por tratarse de un caso muy interesante donde un emprendedor
aprende rpidamente gracias a las ventajas de la aglomeracin.
La pertenencia del emprendedor Payet a un cluster habra acelerado sus
procesos de aprendizaje, pues embebi a su naciente organizacin dentro
de un cluster learning facilitando la rpida conversin de su organizacin
en una learning organization. Aspecto extrapolable para otros casos.
Se verifc que las bondades de la aglomeracin - la cual facilita y
exacerba los intercambios de conocimiento e informacin presentes en el
cluster vitivincola de Ica -fueron favorables para las acciones y decisiones
del emprendedor.
A partir de la aplicacin de los cuestionarios y su contraste con el
marco conceptual se puede concluir que:
Lacapacidaddeabsorcinpotencialeselevadaenesteemprendedor
dado que adquiere conocimientos en forma rpida desde el Citevid, de
la UnALM y a travs de visitas a Cognag entre otros; pero tambin
entendida y facilitada por la preparacin previa y su formacin en
ingeniera. Luego asimila estos conocimientos y los interioriza dentro
de su empresa, hecho que se refeja en la implementacin de su propia
bodega y conduccin de su parcela.
La capacidad de absorcin realizada tambin es alta en este caso,
ya que consigue transformar conocimiento, lo que le ha permitido
transferir tecnologa a otros emprendedores dentro del cluster. Queda
claro que ha habido una conversin de conocimiento tcito y expl-
cito en nuevo conocimiento tcito y explicito que es transferible y
aun aplicable en la elaboracin de normas tcnicas, pues nuestro
emprendedor forma parte del comit de la norma tcnica peruana
-nTP del pisco, adems de pertenecer a ConaPisco y participar en
la formulacin de recomendaciones de polticas para la regin.
Laexplotacindelconocimientoclaramentesepercibeenelusoyla
implementacin refejada en innovaciones tales como la del cultivo de
la vid en doble T, el despalillador y prensado neumtico de la uva, la
fermentacin en fro, y la introduccin del alambique francs. Todas
ellas innovaciones incrementales de proceso que sustentan innova-
ciones tambin incrementales en el producto que le han permitido
ganar medallas de oro tanto a nivel nacional como internacional.
La capacidad de absorcin por aprendizaje acelerado del emprendedor
Payet es muy superior al resto de los emprendedores del cluster, lo que le
601
permite combinar factores internos y externos. Este hecho se percibe en la
velocidad de adquisicin, cuando al primer ao de inicio de sus actividades
ya fue capaz de ganar su primer premio, y cuando a los tres aos instal
su propia bodega. Por esta razn es considerado un caso exitoso, por ser
relativamente reciente.
En relacin a la hiptesis de trabajo
7
, se ha encontrado a lo largo
de la investigacin y mediante las entrevistas respectivas, que la empresa
en estudio ha desarrollado ambas dimensiones: capacidad de absorcin
potencial y capacidad de absorcin realizada. La capacidad de absorcin
potencial se refeja en la forma como esta empresa capta conocimientos
desde el cluster, pues mantiene una comunicacin constante con los
dems emprendedores, con el CiteVid y con organizaciones del sector.
Tambin en la manera como los incorpora dentro de la organizacin,
codifcndolo a travs de manuales y en el modo como hace uso de
este conocimiento, transfrindolo incluso a otros emprendedores y a
travs de la introduccin y uso de innovaciones, las cuales sustentan la
competitividad de esta empresa.
En relacin al factor de efciencia () = rACAP/PACAP, se ha iden-
tifcado que la capacidad de absorcin potencial es alta y enfocada en el
corebusiness de la empresa, y que los conocimientos son rpidamente
transformados y utilizados, por lo que la capacidad de absorcin realizada
tambin lo es. Por lo tanto, estaramos ante un alto factor de efciencia.
La identifcacin de oportunidades y propuesta de un portafolio se
percibe cuando el emprendedor decide serlo y dejar de ser empleado
coincidiendo con su jubilacin, apostar por el pisco y ubicarse en Ica.
Antes de jubilarse, l ya se haba estado acercando a este sector pues
realiz visitas previas a Cognag, hecho que se conjug con las ventajas
que le ofreci la aglomeracin y pertenencia al cluster, pues no solamente
aprendi del CiteVid donde se incub su empresa, pues le realizaban la
produccin piloto, sino que tambin capt conocimiento tcito de los
emprendedores del cluster.
La comercializacin, el desarrollo y explotacin, fue facilitado tambin
por su irrupcin en el mercado en un momento en que el sector creca
sostenidamente (hasta el 2002), y queda claro que a pesar de vender en
7. H
1
:Laempresaabsorbeytransformaconocimientoeninnovacin,enfuncinal
desarrollodesucapacidaddeabsorcinpotencialorealizada.
602
el mercado nacional a travs de canales en los supermercados, tambin
apunta al mercado de exportacin, pues como un detalle, su pgina de
Internet est en ingls. resulta oportuno resaltar que el conocimiento del
idioma ingls y de la realidad de los Estados Unidos tambin es un punto
a favor de este emprendedor.
En lo referente a factores endgenos y exgenos se ha encontrado
que:
Losfactoresendgenosquehaninfuenciadoenlainnovacinson,
a nivel del contexto organizacional, el hecho de tener una estructura
organizacional fexible, una pequea empresa gil y bsicamente el
haber implementado una learning organization. A nivel de la accin
estratgica, la decisin del emprendedor de invertir en conocimiento y
competir en el mercado externo y cooperar al interior del cluster.
Encuantoalosfactoresexgenos,aniveldelaevolucintecnolgica
se han incorporado nuevas tecnologas tanto en el cultivo como en el
procesamiento de la vid. Es un sector donde ha habido una confuencia
de esfuerzos tecnolgicos nacionales a nivel del InIA en el cultivo, del
CiteVid y de universidades como la UnI y la Universidad de San Martin
de Porres en el tema de la destilacin y de la Universidad nacional San
Luis de Gonzaga de Ica y UnALM, en enologa y tcnicas de cultivo.
ElcontextoindustrialeseldeunsectorconfuerteapoyodelEstadoen
la promocin de las exportaciones a travs de PromPeru, del reconoci-
miento de la denominacin de origen por Indecopi, el reconocimiento
del pisco como bebida de bandera, el establecimiento del da del pisco
sour, la creacin de ConaPisco y del Consejo regulador del Pisco,
adems de una clara competencia con los productores chilenos que se
sustenta en el nacionalismo de los pequeos y medianos productores
del pisco. Hay un detalle: el pisco va ligado al vino y podra haber un
positivo efecto de arrastre hacia este producto tambin. Por lo que
en el escenario favorable ya no estaramos hablando solamente de
pisco, sino tambin de vinos, reforzndose la ventaja competitiva.
Los aspectos del problema que fueron iluminados y mejor comprendi-
dos durante y a partir del presente estudio, son que el aprendizaje de este
emprendedor se ve refejado en innovaciones. Si bien es cierto fue coadyu-
vado por las ventajas de la aglomeracin que brinda el cluster, las mismas
no son sufcientes si no es construida una capacidad de absorcin tanto
potencial como realizada. La fase de generacin de las ideas y defnicin
603
de portafolio son importantes, pero tambin lo es el ingreso del producto
al mercado a travs del conocimiento del mercado de exportacin que
tiene el emprendedor. Se concluye tambin que los factores endgenos y
exgenos son determinantes para el logro de las innovaciones.
6. LECCIOnES APrEndIdAS
Las lecciones aprendidas derivadas del estudio de caso pueden ser de
utilidad para el sector empresarial, as como para los formuladores de
polticas pblicas.
El conocimiento que puede ser extrado del proyecto a travs de un
manual o heursticas puede ser til para otros contextos y/o clusters. Es
decir, el estudio permite su replicabilidad en otras empresas dado que
todas las secuencias seguidas aparecen debidamente explicadas, as como
el respectivo marco conceptual debidamente justifcado.
En el estudio de caso se ha percibido que el emprendedor apunta y
busca el mercado de los Estados Unidos de Amrica a travs del distribuidor
PrEISS IMPOrTS. La pgina en internet del emprendedor est en ingles,
lo cual facilita el acceso a clientes del exterior a la vez que contribuye a
la difusin del producto. El TLC con los Estados Unidos debe tornarse
en un elemento facilitador de estas exportaciones, aun con el riesgo de
un dlar barato que se convierte en un estimulante de la productividad y
de la innovacin, tal como la evidenciada en esta empresa. dado que el
mercado de los Estados Unidos es el mayor destino de las exportaciones
de pisco, con un 41% de las exportaciones al 2007, entonces resultara
oportuno realizar un estudio de la logstica y de la cadena de distribucin
del producto en tan importante mercado.
En el caso del emprendedor ha sido verifcado que l mismo realiza
sus estudios de nuevos mercados, la cual le ha permitido retornos signif-
cativos. En consecuencia, se sugiere que el cluster cuente con un asesor
en temas de mercado, tal vez a travs de una dependencia de PromPer
dentro del cluster.
Se ha identifcado la importancia de las innovaciones en la cadena
productiva durante el cultivo de la uva, como ha sido el caso de la intro-
duccin exitosa de parte de Payet, del nuevo tipo de espaldera con forma
de doble T. resultara importante el coadyudarlas, por ejemplo a travs
de la aplicacin de tecnologas de riego por aspersin y ahorro de agua
604
para riego; o importando tecnologa de pases que tienen experiencia en
el manejo ptimo de aguas para regado.
Payet busca la personalizacin de sus productos a travs de la calidad
y las innovaciones implementadas. A pesar de haber un fuerte esfuerzo por
parte del cluster en estandarizar, se debera tambin tener en cuenta que
la nueva economa exige productos cada vez ms personalizados y eso es
actualmente el pisco peruano. Una estandarizacin y una marca propia
son muy positivas para mercados por volumen. Sin embargo hay que tener
mucho cuidado de no caer en la comoditizacin del producto.
El acercamiento de Payet a la UnALM le ha permitido captar cono-
cimientos, por lo que se sugiere reforzar la interaccin con la universidad
peruana, en particular con la Universidad San Luis Gonzaga de Ica, como
elemento importante de la triple hlice: universidad, gobierno, empresa.
Algunos emprendedores del cluster ya recurren a esta universidad.
recordando que las visitas tcnicas realizadas por nuestro empren-
dedor a Cognag y a Jerez de la Frontera le permitieron aprendizajes
signifcativos e interacciones valiosas, se encuentra conveniente que los
emprendedores de este cluster puedan participar en una visita tcnica a
empresas, institutos de investigacin y desarrollo, en clusters anlogos,
como fuente de conocimientos complementarios. Los lugares a visitar
podran ser Colchagua en Chile, rio Grande do Sul en el Brasil Stellen-
bosch en Sudfrica. El caso de Stellenbosch en Sudfrica sera particular-
mente interesante porque podran establecerse Joint Ventures.
Aunque el emprendedor no ha realizado estudios de prospectiva, que
dicho sea de paso requieren ser realizados en forma conjunta por todo el
espacio productivo; resulta urgente realizar un estudio de prospectiva del
cluster vitivincola de Ica, previa identifcacin de las variables conductoras.
En este estudio de prospectiva debe aparecer el tema de la escasez de agua
como especialmente sensible. resulta oportuno remarcar que se podra
trabajar con una metodologa similar al estudio de prospectiva realizado
en el cluster de muebles de madera de Villa El Salvador por la Facultad
de Ingeniera Industrial de la UnMSM.
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Estudio de caso innovador: Pisco Payet

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