INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA

TEMA 5: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE

RECURSOS HUMANOS
TEMA 5: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

5.1 El capital humano como fuente de ventaja competitiva

5.2 La gestión de recursos humanos por competencias

5.3 El análisis de puestos como herramienta básica

5.4 Las nuevas tendencias en la gestión del conocimiento y el talento

5.1 El capital humano como fuente de ventaja competitiva

Los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto

de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee o
controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva y,
en su caso, influir en algunos aspectos de la estrategia corporativa.

Recurso: cualquier factor de producción que esté a disposición de la

organización, es decir que esta pueda controlar de una forma estable, aun
cuando no posea unos claros derechos de propiedad sobre él.
5.1 El capital humano como fuente de ventaja competitiva

Capacidades: combinaciones dinámicas de los distintos usos posibles de cada

recurso disponible y que tiene por objetivo la generación de habilidades.
5.1 El capital humano como fuente de ventaja competitiva

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=sRGUxdiPTCE

En relación a la evaluación de recursos y capacidades, todas aquellas capacidades que

permiten a las organizaciones obtener ventajas competitivas son comúnmente
llamadas capacidades estratégicas.

Las capacidades estratégicas tienen como objetivo identificar el potencial con el que
cuenta la empresa para así establecer las ventajas competitivas, esto comúnmente se
realiza a través de la identificación y sobre todo la valoración estratégica de los
recursos y habilidades con los cuales está contando la empresa y de igual forma a los
que también pueden acceder.

La importancia que tienen estos recursos y capacidades es que muestran que el éxito
que ha obtenido las empresas se debe a sus características internas, pero no por esto se
debe de dejar a un lado la externa, ya que el beneficio que obtiene una empresa es
consecuencia de las características del entorno, y sobre todo la combinación de los
recursos con el cual dispone la empresa.
5.1 El capital humano como fuente de ventaja competitiva

La teoría de los recursos y las capacidades según la cual los recursos (internos y externos)
son los elementos básicos para la creación de capacidades y, a partir de ellos, de ventaja
competitiva.

Según esta teoría el capital humano cumple los requisitos que se exigen para que pueda
ser calificado como fuente de ventaja competitiva, porque las personas:
 Están distribuidas de forma heterogénea entre las organizaciones.
 Añaden valor a la empresa.
 Son raras hay escasez de personas que garanticen altos niveles de rendimiento.
 Son inimitables.
 No son fácil de sustituir
los límites al crecimiento de la organización se encuentran entonces en su interior, en el
potencial para crear recursos y capacidades, saber cómo mantenerlos y desarrollarlos.
5.1 El capital humano como fuente de ventaja competitiva

Así, la dirección de recursos humanos tiene como objetivo la atracción del capital
humano (recurso intangible), su mantenimiento y el desarrollo con la finalidad
última de que la organización cuente con las capacidades necesarias para llegar y
mantener ventajas competitivas en su mercado.

Según esta teoría las organizaciones son diferentes entre sí en función de los
recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por
las diferentes características de la misma y que dichos recursos y capacidades no
estén disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones.

Esta teoría nos permite encaminar el análisis interno hacia los aspectos más
relevantes del interior social de la organización, en relación con el análisis externo
realizado y como base para el planteamiento estratégico general y de recursos
humanos posterior.
Fuente: https://www.ceupe.mx/blog/la-teoria-de-recursos-y-capacidades.html
5.1 El capital humano como fuente de ventaja competitiva

ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Tenemos que analizar los recursos y capacidades siguiendo tres pasos:

1. Identificar los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.
2. Analizar el potencial de generación de valor
3. Definir la estrategia que generará valor para la empresa

El análisis de los recursos se realiza a dos niveles:

4. El primer nivel consiste en identificar los recursos tangibles, intangibles y humanos.
5. El segundo nivel consiste en observar cómo interactúan estos recursos y crean
capacidades, es decir, cómo crear una ventaja competitiva.

Fuente: https://www.ceupe.mx/blog/la-teoria-de-recursos-y-capacidades.html
5.1 El capital humano como fuente de ventaja competitiva
Fuente: https://www.ceupe.mx/blog/la-teoria-de-recursos-y-capacidades.html

¿TIPOS DE RECURSOS?
Recursos Tangibles: estos viene siendo los elementos que se pueden tocar entre ellos. En donde
se encuentran recursos tecnológicos físicos, humanos y financieros, en su aspecto cuantitativo.

Recursos Intangibles: se refiere a todos aquellos elementos que no se pueden tocar. Dentro del
recurso humano calificado encontramos los siguientes aspectos: de actitud, capacidad, aptitud,
conocimientos, entre otros. En los recursos de la organización se encuentran: todos los sistemas
tales como, comunicación, procedimientos y administración de recurso humano. Así como, los
que se refieren a la imagen empresarial, marca, sello, clientes, proveedores, enlaces públicos y
privados, entre otros.
5.1 El capital humano como fuente de ventaja competitiva

¿TIPOS DE CAPACIDADES?
Capacidad interna de la administración de recursos humanos
Es la facilidad que posea tu empresa para captar los recursos que requiera para el
desarrollo eficaz de sus capacidades. Como también, determinar e involucrar a la
organización con dichos recursos con el fin de adoptar los que la empresa requiera.

Capacidad conveniente de la empresa

Refiriéndose a aquellas capacidades o características basadas en el recurso humano. Así
como, de la organización de tu empresa. Entre ellos se encuentran, la creación,
comerciales, metodologías usadas, entre otros.

Cultura de la empresa
Donde cada negocio o empresa posee su propia cultura. Esta se fundamenta en valores y
creencias mediante convenciones que rigen y delimitan las conductas del personal de tu
empresa.
Fuente: https://www.ceupe.mx/blog/la-teoria-de-recursos-y-capacidades.html
5.1 El capital humano como fuente de ventaja competitiva

REQUISITOS QUE TIENEN QUE TENER

Valor: Un recurso tiene valor para el empresa que lo posea cuando reduce los
costes o aumenta los ingresos en comparación al caso de no disponer de dicho
recurso.
Rareza: Un recurso o capacidad de valor será una mayor fuente de ventaja
competitiva para la empresa que lo posea cuantas menos empresas de la
competencia lo tengan, es decir cuanto más raro sea.
Imitación: Los recursos de valor y raros son una fuente de ventaja competitiva
hasta que sean imitados por los competidores. La imitación, no obstante, lleva su
tiempo y es cara. Los activos tangibles son fácilmente imitables salvo que estén
protegidos por patentes, mientras que los activos intangibles son más difíciles de
imitar.
Organización: Para explotar los recursos de valor, raros y aún no imitados, la
estructura y los mecanismos de control de la empresa deben estar bien
organizados.
Fuente: https://www.ceupe.mx/blog/la-teoria-de-recursos-y-capacidades.html
5.2 La gestión de recursos humanos por competencias

Las competencias son el conjunto de aptitudes (conocimientos y habilidades)

y actitudes (motivación y eficacia en la puesta a disposición de la organización
de esos conocimientos y habilidades), que tienen las personas y que les
predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de
desempeño. De una forma más desagregada los componentes de una
competencia son saber (conocimientos) saber hacer (habilidades y destrezas)
saber estar (aptitudes e intereses) querer hacer (motivación) y poder hacer
(disposición de medios y recursos).
5.2 La gestión de Recursos Humanos por competencias

Viene siendo habitual que las organizaciones, y a su vez nada aconsejable, que los criterios
que guían la selección del personal sean distintos a los que se utilizan para evaluación del
rendimiento y distintos por ejemplo a los que se siguen a la hora de remunerar. En este
contexto, la gestión de las competencias actúa como elemento integrador.

Cuando se pone en marcha un plan de gestión por competencias se pretende implantar un

plan de gestión integral de recursos humanos, y empleando los mismos criterios para todas
las funciones, optimizando los reconocimientos, capacidades y actitudes para las
personas.
5.2 La gestión de Recursos Humanos por competencias

Ejemplo de definición de una competencia:

(por ejemplo la competencia de “capacitación de colaboradores”):

1. Expresa expectativas positivas acerca de la capacidad de desarrollo de

sus colaboradores.

2. Delega tareas rutinarias, aprovechándolas como oportunidad de

desarrollo de sus colaboradores.

3. Asigna tareas y responsabilidades con la intención de que sus

colaboradores adquieran seguridad y confianza en sus capacidades.

4. Delega totalmente la autoridad y responsabilidad dando la oportunidad de

cometer errores y aprender de ellos
5.3 Análisis de puestos como herramienta básica

La complejidad del mundo empresarial determina la división del

trabajo, es decir, la atribución de tareas específicas a cada empleado
o grupo de empleados.

El análisis de puestos de trabajo es una de las funciones más

importantes de cualquier organización. Consiste en determinar los
elementos que componen la naturaleza de cada puesto de trabajo y
lo que lo diferencian de los demás. Se trata de estudiar las funciones,
tareas y operaciones a realizar por cada empleado y en delimitar los
requisitos necesarios para que se puedan realizar esas funciones
con garantías de calidad.
5.3 Análisis de puestos como herramienta básica

Las tareas son acciones concretas e independientes entre sí que

realiza una persona al desarrollar una actividad profesional, mientras
que el puesto de trabajo es el conjunto de tareas que realiza un
empleado en su día a día.

El puesto de trabajo se define como el conjunto de acciones

organizativas que realiza un empleado en una organización, en una
determinada posición de su estructura de relaciones internas o
externas, con el fin de conseguir aportar valor añadido a dicha
organización mediante la consecución de una serie de áreas de
resultados específicos siendo unas reglas procedimientos y
metodología, dentro de una determinada orientación estratégica fijada
por la propia organización, y utilizando recursos humanos,
informativos, tecnológicos o físicos que pertenecen a la misma
5.3 Análisis de puestos como herramienta básica

Distinguiremos dos partes en el análisis de puestos:

1. La descripción es la determinación de los factores intrínsecos. Se trata de
delimitar el puesto que estemos analizando, lo que supone:
• Denominarlo darle un nombre, por ejemplo auxiliar administrativo.
• Indicar su posición jerárquica en el organigrama: clasificar el
departamento al que pertenece, su inmediato superior y sus
subordinados en caso de que los haya.
• Determinar las tareas que le son propias y los métodos utilizados para el
trabajador así como la finalidad de cada tarea y las relaciones entre ellas.

2. La especificación del puesto es la determinación de los factores extrínsecos.

Se trata de determinar las condiciones en las que se va a desarrollar el
trabajo y en consecuencia indicar los requisitos y competencias que debe
poseer un trabajador para desempeñarlo.
5.3 Análisis de puestos como herramienta básica

Descripción identificación del 1. nombre del puesto

contenido intrínseco 2. posición en el nivel, subordinación,
organigrama supervisión y
comunicaciones colaterales
3. contenido del cargo diarias, semanales,
tareas o funciones mensuales, anuales y
esporádicas
explicación requisitos 1. requisitos instrucción básica necesaria,
exigidos intrínseco factores intelectuales experiencia mínima,
de especificaciones iniciativa requerida,
aptitudes
2. requisitos físicos esfuerzo físico necesario, y
constitución física
3. responsabilidades de supervisión de personal,
implícitas materiales y equipos,
métodos y procesos,
información confidencial,
manipulación de dinero o
documentos; seguridad a
terceros…
Métodos: condiciones de trabajo Ambiente y riesgos
observación, inherentes
Cuestionarios,
entrevistas directas,
reunión de expertos,
métodos mixtos
5.3 Análisis de puestos como herramienta básica
(Ejemplo de análisis de un puesto de trabajo)
Nombre del puesto gestor de adquisiciones y contrataciones
Puesto del que depende jerárquicamente director Ejecutivo
Puestos que supervisa asistente de adquisiciones y contrataciones
descripción general del puesto:
el gestor de adquisiciones y contrataciones es responsable de la descentralización operativa y de realizar todas las actividades relacionadas con la gestión de adquisición,
contrataciones, bienes y servicios punto tendrá una relación integrada e interrelacionada con el gestor financiero y administrativo, especialmente en lo relativo al crédito,
presupuesto y disponibilidad financiera

descripción de tareas y funciones:

1. cumplimiento de las políticas y disposiciones técnicas que sean establecidas por la unidad normativa de adquisiciones y contrataciones
2. Ejecutar todos los procesos de adquisiciones y contrataciones de la ley de adquisiciones y contrataciones de la administración pública.
3. elaborar en colaboración con el gestor técnico y financiero la programación anual de compras, adquisición y contrataciones de obras, bienes y servicios.
4. adecuar conjuntamente con la unidad solicitante las bases de licitación o concurso coma de acuerdo con los manuales guías proporcionados por la UNAC
5. Realizar la recepción y apertura de ofertas y levantar el acta respectiva.
6. llevar el control y actualización de las bases de datos de oferentes y contratistas.
7. presentar un informe periódico a la dirección ejecutiva de las contrataciones que se realicen.
8. Revisar, vigilar y establecer los controles de inventarios.

formación académica Arquitecto, ingeniero industrial o licenciado en Administración y Dirección de Empresas

formación no académica necesaria Windows y Microsoft Office Word, Excel y PowerPoint

experiencia laboral previa Mínimo de 5 años en gestión pública o privada
conocimientos necesarios? - Planificación estratégica,
- Políticas públicas,
- Experiencia en la adaptación de la ley de administración financiera integrada, la ley
de adquisiciones y contrataciones y sus reglamentos.
- Conocimiento de la investigación de equipos de trabajo y desarrollo organizativo

conocimientos y destrezas (competencias) - Alta capacidad de análisis y síntesis

- Excelente comunicación oral y escrita,
- Excelentes relaciones interpersonales,
- Capacidad para formar y orientar equipos de trabajo
- Cualidades de liderazgo y motivación,
- Capacidad de negociación y gestión eficaz del tiempo
5.3 Análisis de puestos como herramienta básica

La información que se necesita para hacer un análisis de puestos de trabajo se

puede conseguir siguiendo diversos métodos, los más habituales son:

• La observación directa, muy útil para puestos rutinarios.

• El envío de cuestionarios a los empleados que ocupan el puesto.

• Entrevista con el analista de puestos, muy útiles para puestos de alto nivel
jerárquico.

• La reunión de expertos, fundamental para los puestos de nueva creación.

Una vez que se analizan los puestos, se registra la información en el inventario

de puestos de la organización y son utilizados para funciones tan
relevantes para la misma como el reclutamiento, la selección o la política
de formación.
5.3 Análisis de puestos como herramienta básica

Sin embargo, el análisis de puestos es un proceso dinámico es impensable,

por ejemplo, que el puesto de secretaria de dirección hubiera permanecido
estático en el tiempo.

Los cambios en el entorno y en la propia organización van exigiendo que a

partir del diseño original del puesto se vayan modificando tanto las tareas y
funciones como las especificaciones con la finalidad de irse adaptando a las
nuevas necesidades.

Funciones como redactar cartas dictadas por medio de taquigrafía o

mecanografía y unas responsabilidades limitadas han dado paso, a través de
sucesivos rediseños del puesto a funciones de tratamiento informático de la
información relevante, mayor autonomía y mucha responsabilidad en las
nuevas funciones y, consecuentemente, mayores exigencias en los requisitos
del puesto.
5.3 Análisis de puestos como herramienta básica

En relación a las políticas de captación, los procesos de reclutamiento y selección son

los que persiguen atraer el capital intelectual que demanda la organización para luego
filtrarlo de forma eficiente y obtener los mejores perfiles en cada posición de la
estructura.
La atracción del talento recibe el nombre de reclutamiento.
A través de un proceso continuo de gestión de las fuentes disponibles de personas,
sean internas o externas coma la organización se asegura de tener suficiente número
de candidatos para cubrir los puestos de trabajo de la misma.

las fuentes del reclutamiento no son excluyentes entre sí y la elección sobre su

utilización obedece a los imperativos de tiempo y coste que estén vigentes en cada
momento y al criterio de responsables del proceso.
5.3 Análisis de puestos como herramienta básica

La selección es un proceso de comparación entre la información disponible en análisis

del puesto (descripción y especificación) que actúa como patrón y el perfil de
candidatos que participan en el proceso teniendo como objetivo encontrar el mejor
ajuste posible entre la persona y el puesto.

La decisión sobre el tiempo de pruebas que se utilice depende del tipo de

organización y de su contexto como del puesto que sea necesario cubrir así como del
tiempo del que se disponga y el coste que esté dispuesto a asumir la empresa para
seleccionar el mejor candidato.

Las pruebas no son incompatibles coma todo lo contrario, suelen ser necesarias varias
pruebas para tomar una decisión fundamentada coma pero a mayor número de
pruebas mayor será el tiempo empleado y el coste del proceso
5.3 Análisis de puestos como herramienta básica

Las principales pruebas de selección son:

Psicológicas. Intentan evaluar la inteligencia, aptitudes, rasgos de la personalidad,
intereses y motivaciones del candidato punto el enfoque de competencias ha quitado
protagonismo a estas pruebas por la baja correlación que existe entre los resultados
positivos de las mismas y el buen rendimiento posterior en el puesto de trabajo. Sin
embargo ganan protagonismo como pruebas de análisis de potencial.

De conocimiento. Evalúan el componente “saber” de las competencias.

Situacionales. Son pruebas que permiten simular total o parcialmente una situación
en la que los candidatos tienen que demostrar que poseen las competencias
necesarias para el puesto.
5.3 Análisis de puestos como herramienta básica

Profesionales. Son un tipo especial de prueba situacional. Reflejan las condiciones

reales del trabajo y evalúan las competencias técnicas.

De discusión de grupo. Miden el grado de interacción entre los candidatos y sus

competencias sociales.

La entrevista. Es el instrumento de selección más utilizado coma a pesar de ser en

ocasiones criticado por el grado de subjetividad que conlleva cuando no se aplica
correctamente punto una sólida formación del responsable de conducir un conjunto
de entrevistas de selección es la mejor garantía de que los resultados sean fiables.
5.4 Las tendencias de gestión del talento humano

LAS TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Por COORDINA, publicado 27 agosto, 2021 en RRHH y Formación. https://coordina-oerh.com/2021/08/27/las-tendencias-de-la-gestion-del-talento-humano/

La irrupción en nuestras vidas del virus Covid-19 no solo ha generado en los últimos
dos años una crisis económica y sanitaria sin precedentes. También ha acelerado al
máximo la implantación de la llamada “revolución digital”. El área de recursos
humanos no ha sido la excepción ante el potenciamiento de las tecnologías de
hiperconectividad en prácticamente todos los aspectos de nuestro día a día.

Se ha afianzado el teletrabajo como modalidad de contratación tradicionalmente

asociada a ciertos sectores específicos de la economía e industria. Desde los
departamentos de Recursos Humanos se ha apostado por esta tendencia con el fin de
capitalizar el talento humano y de dotar de más protagonismo a las y los trabajadores.
También, entre los objetivos, está la consecución tasas de retención más alta, ya que
según un informe de Deloitte Millenial Survey,
la Generación Y (los nacidos entre 1977 y 1994) representarán en 2025 el 75% de la
fuerza laboral mundial.
5.4 Las tendencias de gestión del talento humano

En ese informe, en el que participaron 7.800 jóvenes de 26 países (300 en España), los
encuestados demandaban una mayor implicación de las organizaciones empresariales.
Consideraban que las empresas deben potenciar el pensamiento innovador,
contribuyendo al desarrollo de sus habilidades además de demandar un mayor
liderazgo y un compromiso social positivo.

Entre las tendencias de la gestión del talento humano en las próximas décadas surgen
así la de trasladar la totalidad de los procesos de gestión a “la nube”, a la cloud
computing. Una de las grandes ventajas será la gestión de actividades de recursos
humanos en forma remota sin necesidad de descargar software, posibilitando un
acceso más rápido y eficaz.

Otra será la imposición paulatina de formas de administrar equipos y liderazgos en

forma remota. Las previsibles reestructuraciones de los modelos de liderazgo
organizacionales potenciarán en sus trabajadores la creatividad así como el
conocimiento de habilidades que incluyan la gestión de herramientas virtuales.
5.4 Las tendencias de gestión del talento humano

Sin duda, una de las grandes novedades en la nueva gestión del talento humano será
la implementación de mejoras para la consolidación del employee experience. La
tendencia a promover el protagonismo de las y los empleados en las las
organizaciones. Hablamos de trabajadores más contentos, más saludables, fieles a la
empresa, más productivos y a su vez comprometidas con los objetivos a largo plazo.
Una retención del talento especialmente sensible entre las y los empleados de la
Generación Millenial.

Según diversos estudios el 43% de los millennials planean dejar sus trabajos a los dos
años, en tanto el 40% esperan ser ascendidos cada dos años, con independencia de su
desempeño.

Por último, una de las prioridades para acelerar los procesos de incorporación de
capital humano en las organizaciones es la transformación digital. El onboarding 100%
digital dejará de ser una tendencia de futuro para implantarse en nuestro presente
como respuesta a la pandemia y a la necesidad de adaptación al nuevo entorno de la
gestión del talento humano.
5.4 Las tendencias de gestión del talento humano

El proceso de Onboarding es una estrategia de integración que empieza antes

de la adhesión del trabajador a la organización y que puede alargarse hasta
un año después de su llegada.
5.4 Las tendencias de gestión del talento humano

¿Cuáles son los objetivos principales de un proceso de Onboarding?

https://blog.signaturit.com/es/cinco-tendencias-para-un-onboarding-exitoso
Una vez el candidato ha aceptado nuestra oferta, debemos poner en marcha la
maquinaria de nuestro proceso de Onboarding con varios objetivos:
1. Asegurar que el candidato se incorpora finalmente a la compañía y que no se
desvincula del proceso en el último momento.
2. Hacer que su experiencia sea memorable, aprovechando este momento de gran
motivación por parte del nuevo empleado.
3. Crear una red de networking, que permita a ese futuro empleado conocer a los
miembros de la organización lo antes posible, mejorando los canales de
comunicación.
4. Acelerar la curva de aprendizaje necesaria para que nuestro nuevo empleado
alcance altos niveles de desempeño en el menor tiempo posible.