APUNTES DE LA PRIMERA UNIDAD DE LA MATERIA GESTION DEL CAPITAL HUMANO.

1.1Conceptos de administración estratégica

El proceso de administración estratégica, dinámico por naturaleza, está formado por el conjunto de
compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad
estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.

Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración
estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción
y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de información, para lograr el éxito de una
organización.

Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una
corporación. Incluye el análisis ambiental (tanto interno como externo), la formulación de la estrategia
(planificación estratégica o a largo plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y el
control.

1.1.1 Importancia de la administración estratégica

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos de una empresa,
puede que no tengan ni siquiera la idea clara de que es lo que se necesita organizar.

También es importante por la naturaleza de las organizaciones, que están compuestas por divisiones,
funciones y actividades de trabajo, las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la
empresa. Una de las razones más significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeño de la
organización.

1.2 proceso de la gestión estratégica en la empresa (fotos del libro)

1.3 El papel de la gestión del capital humano en la creación de una ventaja competitiva

Para comprender cómo la Gestión de los Recursos Humanos puede contribuir al logro de ventajas
competitivas en las organizaciones es necesario, primeramente, introducir algunas definiciones.

Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de éste
prefiere sus productos o servicios. Las empresas constantemente buscan formas de competir que puedan
durar durante un largo tiempo y no puedan ser imitadas por sus rivales. De ahí que la noción de ventaja
competitiva se encuentre relacionada con una superioridad relativa que se establece con los competidores
de la entidad.

En este sentido la Dra. Martha Zaldívar se refiere a aquellas habilidades, recursos, conocimientos, atributos,
etc., de que dispone una empresa, de lo que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de
unos rendimientos superiores a estos.

Por su lado, Porter indica que “cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja competitiva
siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeño sobre el promedio a largo
plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta así es un simple resultado coyuntural que no hace a la
empresa competitiva”. De ahí que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Pfeffer sugiere que aquellas empresas que cuentan con algún tipo de ventaja competitiva sostenible, tienen
que, primero, distinguirse de sus competidores; segundo, generar beneficios económicos efectivos; y,
tercero, que dicha ventaja competitiva no sea imitable de manera rápida y fácil.

Otra definición interesante ofrecida por Barney revela que “la empresa consigue ventaja competitiva cuando
esté implantando una estrategia de creación de valor que no haya sido implantada simultáneamente por
algún competidor potencial. Dicha ventaja es además sostenible, cuando otras empresas no sean capaces de
imitar los beneficios de dicha estrategia”.

A partir de estos conceptos queda claro que las organizaciones deben implementar una estrategia creadora
de valor, que permita generar y mantener una ventaja competitiva que las diferencie de su competencia y
que ésta última no pueda imitarla con facilidad. Además debe ser factible alcanzar una rentabilidad
sostenida en el tiempo y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Epígrafe II. Cómo obtener ventajas competitivas

La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organización. Según la Teoría de
Recursos y Capacidades, los recursos son el elemento básico para la creación de capacidades y, a partir de
ellas, de la ventaja competitiva.

En dicha teoría se denomina recurso a cualquier factor de producción que esté a disposición de la empresa,
o sea, cualquier factor que ésta pueda controlar de forma estable, aún cuando no posea unos claros
derechos de propiedad sobre él. Entre estos factores de producción, los activos son medios que la empresa
posee, mientras que las capacidades son algo que la organización puede hacer a partir del empleo de dichos
activos.

En este contexto se entienden como recursos: los recursos financieros, físicos, humanos, organizativos y
tecnológicos, en tanto que las capacidades se generan utilizando como inputs dichos recursos y son un
conjunto de sistemas de valores compartidos y rutinas derivadas de decisiones anteriores (por la experiencia
alcanzada a lo largo de la vida de la empresa).

Los recursos en las organizaciones se pueden agrupar en las siguientes categorías:

 Recursos tangibles: son más fáciles de identificar y valorar pues aparecen recogidos en los estados
contables de las empresas, tratándose de aquellos activos con una materialización física, y de los
recursos financieros.
 Recursos intangibles: pueden ser: tecnológicos (las tecnologías y conocimientos disponibles
aplicables a procesos, productos, etc.), organizativos (el prestigio, la marca comercial), capital
humano (la experiencia, el know-how, la propensión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad y la
sabiduría de los individuos asociados a la empresa, el capital social o red de relaciones que posee
un individuo).

¿Cuándo un recurso es una fuente de ventaja competitiva sostenible?

Para que los recursos tengan el potencial de generar ventajas competitivas sostenibles deben ser:

 Valiosos: permiten crear o implementar estrategias que mejoran la eficacia y eficiencia

 Poco comunes: si los recursos valiosos los poseen también los competidores, estos recursos no
serán de por sí una fuente de ventajas competitivas
 No imitables: los competidores no pueden obtenerlos, ej. Cultura de la empresa, relaciones
interpersonales
  No sustituibles: no son reemplazables por otros recursos o combinación de los mismos.

Considerando los recursos físicos, humanos, organizacionales, financieros, etc., son los recursos humanos los
que muestran indudablemente el mayor cumplimiento con estos criterios.

A continuación se muestran las características de los recursos que son fuentes de ventajas competitivas
disponibles. Este modelo propuesto por Sastre y Aguilar, el cual se ilustra en el Gráfico 1, evidencia que los
recursos podrán ser fuente de ventaja competitiva cuando tengan un alto valor para la empresa, para lo cual
además deben darse dos condiciones: la escasez y la heterogeneidad del recurso.

Gráfico 1. Características de los recursos y ventaja competitiva sostenible.

Fuente: Sastre, C. y Aguilar, E. “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico”. McGraw- Hill, Madrid 2003.

Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los recursos deben cumplir otras 4
características adicionales: durabilidad, insustituibilidad, la inimitabilidad o irreproducibilidad y la
intransferibilidad o movilidad imperfecta. Aquellos recursos o capacidades que satisfagan dichas
características se etiquetarán como recursos estratégicos.

En lo referente a la durabilidad, es necesario que los recursos y capacidades sobre los que se base la ventaja
competitiva no se deprecien con el paso del tiempo, mientras que en relación a la insustituibilidad, es
preciso que estos recursos no sean superados por innovaciones. De igual forma, la empresa debe evitar su
transferibilidad en el mercado mediante mecanismos de aislamiento (por ej. derechos de propiedad).

Epígrafe III. La ventaja competitiva a través de la gestión de Recursos Humanos.

Muchos autores mencionan entre las fuentes de ventajas competitivas la elaboración del producto con la
más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los
competidores, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia. No obstante, es cada vez más recurrente en la literatura actual sobre el
tema encontrar criterios que afirman que los recursos humanos son una fuente potencial de ventaja
competitiva sostenible y, en consecuencia, su dirección debe adoptar un enfoque estratégico.

Esta concepción se consolidó realmente en la década de los 90 con el desarrollo de la teoría de los Recursos
y Capacidades, a pesar de que autores como Porter y Miller defendieron la idea de los recursos humanos
como fuentes generadoras de ventajas competitivas en los años 80.
Hoy en día se ha difundido, tanto en el ámbito académico como en el empresarial, que las personas que
integran la organización son la principal fuente de la tan buscada ventaja competitiva sostenible. Sastre y
Aguilar incluso se refieren, dentro de las principales tendencias contemporáneas, a la idea de generar
ventaja competitiva a partir de la creación y la protección del conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a
una corriente con un alto impacto en el campo profesional denominada “gestión del conocimiento”.

También se hace énfasis actualmente en el capital humano, y se concibe a los recursos humanos ya no sólo
como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carácter estratégico.

El factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos empresariales.
Como bien señala la Dra. Zaldívar “es el grupo humano (equipo de dirección y todos los trabajadores) quien
es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema empresarial, usa o no usa la información para
tomar decisiones, fomenta o no el espíritu innovador, estudia el mercado y diseña estrategias competitivas”.

Empresas exitosas como Cisco, Southwest Airlines y The Container Store usan sus enfoques para administrar
recursos humanos y así obtener una ventaja competitiva sostenible. Algunos autores sugieren que para
conseguir una ventaja competitiva sostenible a través de la gestión de recursos humanos se deben cumplir
tres condiciones:

1.  los empleados deben ser una fuente de valor agregado

2.  los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manera
3.  los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque de la compañía
para la administración de recursos humanos.

Tratemos con mayor profundidad estos aspectos:

Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede contabilizar,
no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se sienten y se comportan pueden ser
útiles para predecir el desempeño financiero. Esto se explica porque los inversionistas prefieren las
compañías con empleados satisfechos, puesto que éstos dan como resultado clientes satisfechos, sobre
todo en el sector de los servicios. Además al lograr que los clientes se sientan felices con la organización los
empleados tendrán una sensación de orgullo y satisfacción de formar parte de la misma.

Trabajadores que son raros o únicos: Los empleados deben ser un recurso único de la empresa para lograr
una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda acceder fácilmente a dicha
reserva de talento, ésta dejará de proporcionar una ventaja sobre los competidores.

Un enfoque que no pueda copiarse: Las prácticas de negocio que no son fáciles de copiar por la competencia
generan ventajas competitivas sostenibles.

Según Pfeffer “la consecución del éxito competitivo a través del personal exige, sobre todo, modificar la
manera de pensar con respecto a los empleados y a la relación laboral, lo que significa que el éxito se logra
trabajando con personas, no sustituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se vea
a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no sólo como un coste que hay que minimizar o
evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho
más hábiles y de conseguir mejores resultados que sus rivales”.

Este autor concluye que a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se han ido haciendo cada vez
menos importantes, lo que sí permanece como factor crucial y diferenciador de una empresa es su
organización, sus empleados y la manera en que éstos trabajan. De igual forma, ejemplifica que gran parte
de la ventaja en cuanto a los costes que posee Southwest Airlines se debe a su personal, caracterizado por
su enorme productividad, por su gran motivación y, sorprendentemente, por estar sindicalizado.

A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos pueden ayudar a crear y
sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos escasos, generadores de valor, inimitables e
insustituibles. En el Gráfico 1 quedan representadas las características que definen a dichos recursos
intangibles como fuentes de ventajas competitivas sostenibles.

Como se puede observar en dicho gráfico, los recursos humanos son portadores de activos intangibles
relacionados con el saber hacer (know-how), son capaces de resolver problemas y poseen habilidades de
gestión y capacidad de adaptación.

Su carácter escaso viene dado porque no todas las personas poseen las mismas habilidades, conocimientos y
otras particularidades. Un personal altamente cualificado para aquellos puestos de trabajo claves es un
activo difícil de conseguir.

Además son difíciles de reproducir e imitar por la competencia, son difíciles de sustituir y no es fácil la
apropiación de conocimientos. El capital humano y las capacidades por él generadas serán más difíciles de
imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de condiciones históricas únicas y propias de la
empresa. También resultará más difícil cuanta mayor ambigüedad causal presente y mayor sea el
componente de complejidad social. Una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura
de la empresa es un activo que no puede ser fácilmente imitado.

Ello conduce a que las empresas puedan seguir estrategias de liderazgo en costes o por diferenciación donde
los recursos humanos sean fuentes de ventajas competitivas sostenibles, atendiendo a las dos estrategias
principales para aumentar el valor añadido de las empresas propuestas por Porter. Además, como bien
sugieren Sastre y Aguilar, los mismos producen complejas relaciones sociales, están embebidas en la historia
y cultura de la empresa y generan un conocimiento organizacional.

Gráfico 2. Los recursos humanos y la generación de ventajas competitivas

Fuente: Elaboración propia a partir de documentos del Colectivo de la asignatura Gestión de Recursos Humanos del Dpto. de Ciencias
Empresariales. Facultad de Economía, Universidad de la Habana. 2008.

Los recursos humanos pueden contribuir a la reducción de costes tanto de forma indirecta, debido al rol que
ejercen en la generación de costes de los productos y servicios, como directamente, en tanto los gastos de
personal constituyen una de las partidas de coste más importantes para las empresas.

Su papel en la estrategia de diferenciación resulta más evidente puesto que, al contar con personal
altamente cualificado, que adquiere conocimientos y habilidades con rapidez, se puede fomentar la
innovación y la creatividad, lo cual repercutirá en el rendimiento de la organización.

Otra característica importante del capital humano es su heterogeneidad, en tanto que se trata de seres
humanos individuales con capacidades distintas, y esta cualidad debe ser contemplada y explotada por las
entidades empresariales.

Asimismo, los recursos humanos manifiestan durabilidad ya que los intangibles, a diferencia de los recursos
materiales que tienden a depreciarse con el tiempo, pueden comportarse de diversa manera, y
concretamente, los conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cuando son utilizados
habitualmente y se adquiere práctica y experiencia.

En lo que se refiere a la sustitución, la existencia de posibles sustitutos para determinados recursos y

capacidades amenaza con volverlos obsoletos; pero los recursos humanos juegan en este sentido con una
doble ventaja, ya que la habilidad cognitiva inherente les permite ser transferibles y adaptables entre una
gran variedad de tecnologías, productos y mercados, al tiempo que la aplicación de prácticas de recursos
humanos adecuadas contribuye a mantener y potenciar dicha habilidad cognitiva, evitando la obsolescencia.
No obstante, es importante desarrollar las habilidades de las personas de forma que las innovaciones
tecnológicas difícilmente puedan actuar como sustitutivas de las mismas.

Para imitar una ventaja competitiva basada en los recursos humanos es necesario, por una lado, que los
competidores sean capaces de identificar exactamente cuáles son los componentes relevantes del sistema
de recursos humanos que subyacen bajo esa ventaja y, por otro, que tengan capacidad para reproducirlos o
adquirirlos, lo cual implica superar las barreras que dificultan la movilidad de los recursos humanos entre las
empresas.

Finalmente, de nada le serviría a la empresa contar con unos recursos humanos con altos niveles de
habilidad cognitiva, no sustituibles ni imitables, si el valor que aportan en la empresa no redunda en ésta, es
decir, si no es posible la apropiación. La organización debe, por tanto, desarrollar mecanismos adecuados
que garanticen la capacidad para retener el valor añadido por los recursos en su propio beneficio. En el caso
de los recursos humanos, el problema de la apropiación es particularmente complejo, al no existir
mecanismos formales que garanticen la acumulación de valor añadido dentro de la organización.

La Dirección de Recursos Humanos debe convertirse en apoyo importante en la construcción de ventaja

competitiva sostenida para la empresa puesto que el éxito no radica en poseer los mejores recursos
humanos sino en utilizar mejor dichos recursos con relación a las empresas de la competencia, a través del
diseño de adecuadas políticas de recursos humanos.

De ahí que la Dirección o Gestión de Recursos Humanos desempeña un rol estratégico en las empresas de
nuestros días, donde la mayoría de las grandes entidades poseen un departamento de Recursos Humanos
que realiza no sólo tareas relacionadas con la administración del personal sino también aquellas de carácter
estratégico. En este sentido Sastre y Aguilera proponen que se debe considerar la actividad de dicho
departamento como una parte de la estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.
En este sentido, dichos autores proponen que “el análisis de los recursos humanos debería centrarse en dos
ideas fundamentales:

1. el análisis de las características del capital humano desarrollado en la empresa en función de su

capacidad para sustentar ventajas competitivas y
2. el análisis de las prácticas propias de RRHH más adecuadas a la estrategia de la empresa, que
conduzcan a la creación de competencias distintivas”.

La dirección de Recursos Humanos juega un papel fundamental en la recopilación de información sobre los
conocimientos específicos de la empresa, las relaciones, las habilidades y los valores de los empleados, la
cual servirá para atraer y mantener aquellos recursos humanos con ventajas superiores a las de los
competidores y de esa forma conservar la ventaja competitiva. Se trata de realizar un inventario de los
recursos y capacidades desarrolladas a partir de los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de
analizar las fortalezas y debilidades de la misma en dicha área.

Para esta autora, la función básica de la gestión de Recursos Humanos debe estar encaminada a ayudar a la
empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva sustentable y duradera en el tiempo.

1.3.1 (diapositivas )

1.3.2 desafíos estratégicos competitivos

DESAFIOS ESTRATEGICOS COMPETITIVOS

Desafío 1: Hacia la Globalización

Para crecer y prosperar, muchas compañías buscan oportunidades de negocios

en mercados globales. La competencia y cooperación con compañías extranjeras
se han vuelto puntos focales cada vez más importantes para los negocios desde
principios de la década de los ochenta.
A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales,
cuando los administradores hablan de ir hacia la globalización, deben equilibrar un
complicado conjunto de puntos relacionados con geografías, culturas, leyes y
prácticas de negocios diferentes.

                  

Desafío 2: Incorporación de nueva tecnología

La introducción de tecnología avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos
que requieren poca habilidad y a aumentar los puestos que requieren considerable
destreza. En general, esta transformación se denomina cambio de mano de obra
no calificada a mano de obra calificada.

                                

Desafío 3: Administración del cambio

La tecnología y la globalización son fuerzas que impulsan el cambio en las

organizaciones y en la administración de recursos humanos. Los programas
centrados en calidad total, mejora continua, reingeniería, contratación externa son
modificaciones a fin de tener más éxito. Algunos de estos cambios son:
Reactivos. Ocurren después de las fuerzas externas afectan el desempeño de la
organización.
Proactivos: Los gerentes los inician para aprovechar las oportunidades que se
presentan particularmente en industrias que cambian con rapidez.
Los administradores, inclusive los de Rh, deben desempeñar un papel central para
facilitar los procesos de cambio, sobre todo contribuyendo a comunicar a los
empleados cuáles son las necesidades del negocio y escuchando las
preocupaciones de los empleados.

                    

Desafío 4: Desarrollo de capital humano

Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar
por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y
experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir
puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante
talento disponible.

                                            

Desafío 5: Respuesta al mercado

Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organización.

Además de centrarse en aspectos de administración interna, los gerentes también
deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovación,
variedad y sensibilidad.

                         

Desafío 6: Control de costos

Los costos de mano de obra son uno de los gastos mayores de cualquier
organización en especial en las compañías de servicios y en donde el
conocimiento es fundamental. Las empresas han intentado varios métodos para
disminuirlos, en particular los de mano de obra. Estos incluyen recorte de
personal, contratación externa cada uno de los cuales tiene un impacto directo
sobre las prácticas y políticas de los RH.
                                              

1.4 creación del sistema de gestión del capital humano.

PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO.

Conceptualización:

A medida que los desafíos de la sociedad han aumentado su complejidad, las organizaciones han respondido
con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos de avance fue el de la Administración de Recursos
Humanos, cuyo propósito es mejorar la eficiencia de los recursos humanos de los organismos sociales.

La Administración de personal presenta diversas modalidades en cuanto su denominación, pues no existe

unidad de criterio. Esta situación ha producido una variedad de denominaciones que han acarreado
confusiones teóricas y prácticas. Las más usuales son:

Manejo de Personal.

Relaciones Industriales.

Relaciones Laborales.

Relaciones Humanas en el Trabajo.

Administración de Personal.

Administración de Recursos Humanos.

Para muchos autores tales denominaciones son sinónimos, sin embargo, si son analizadas se advertirá que
muchas de esas denominaciones difieren entre sí no sólo en forma, sino también en el contenido y alcance
que denotan.
No es lo mismo "Relaciones Industriales" que "Relaciones Laborales". La primera denota todas las relaciones
que pueden surgir con motivo del empleo. La segunda sólo se circunscribe a asuntos totalmente laborales,
de orden jurídico.

El término "Relaciones Industriales" sería inadecuado para designar las fases y acciones de la política de
personal público. La denominación "Relaciones Humanas en el Trabajo" denota la conducta del empleado en
sus relaciones interpersonales.

Los términos "Administración de Personal" o de "Recursos Humanos" representan las denominaciones más
adecuadas, ya que abarcan todas las acciones, procesos y técnicas propias de la función de personal.

Definición:

"Un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección, educación y organización de los
servidores, de una organización, su satisfacción en el trabajo, y el mejor rendimiento en favor de unos y
otros". Víctor M. Rodríguez.

"Es el área de la administración relacionada con todos los aspectos del personal de una organización:
determinando necesidades de personal, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los
empleados; actuar como enlace con los sindicatos y manejar otros asuntos de bienestar". Byars y Rue.

Propósitos:

Las personas son el elemento común en todas las organizaciones, crean los objetivos, las innovaciones y
realizaciones por las que se alaba a las organizaciones, cuando se ven desde el punto de éstas. Las personas
son recursos, sin ellos las organizaciones no podrían existir.

El propósito fundamental de la Administración de Recursos Humanos es proporcionar a las organizaciones

una fuerza laboral eficiente.

La Administración de Recursos Humanos alcanza sus propósitos mediante la satisfacción de sus objetivos,
para poder alcanzar esta meta, los objetivos de la Administración de Recursos Humanos debe reconocer los
desafíos de la sociedad, la organización, la función de personal y las personas afectadas.

Objetivos:

Los objetivos pueden definirse como parámetros para medir las acciones llevadas a cabo por los
administradores de Recursos Humanos.

Objetivos Sociales:

Mostrarse responsable ante las necesidades y desafíos de la sociedad, minimizando los efectos negativos de
esas demandas sobre la organización. El hecho de que las organizaciones no utilicen sus recursos en
beneficio de la sociedad puede dar como resultado restricciones sobre ellas. La sociedad puede promulgar
leyes que limiten las decisiones relativas al personal.

Objetivos de Organización:

Reconocer que la Administración de Recursos Humanos existe para contribuir a la eficacia de la

organización. La Administración de Recursos Humanos no constituye un fin de si misma, sino solo un medio
para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos primordiales. En pocas palabras, el papel de la
Administración de Recursos Humanos es el de servir al resto de la organización.

Objetivo Funcional.

Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía.
Cuando la necesidad de la organización se cubre insuficientemente o cuando se cubren exceso (cuando se
contrata a un número excesivo de personal), se incurre en dispendio de recursos.

Objetivo Personal:

Contribuir al logro de las metas de cada persona. En esta área se puede fijar como nivel mínimo deseable
lograr que la organización apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales.
Cuando los objetivos personales no se cumplen, la motivación de los empleados decrece; puede disminuir el
nivel de desempeño y aumentar la tasa de rotación de personal.

No todas las decisiones sobre Recursos Humanos cumplen los cuatro objetivos de la disciplina. En ocasiones
ocurren situaciones en que es necesario equilibrar ventajas y desventajas.

UBICACION DEL DEPARTAMENTO DE CAPITAL HUMANO.

Las organizaciones medianas o grandes emplean un porcentaje alto de su tiempo en el área de Recursos
Humanos, especializado para su atención. Por lo cual requieren de un departamento

En las organizaciones pequeñas puede no existir tal departamento, dado que los diversos componentes
centralizados de la función de personal pueden ser manejados por el propietario o ejecutivo en jefe.

La estructura organizacional formal de una organización define la autoridad, las responsabilidades y las
funciones que deben ser ejecutadas en cada puesto del organismo, sin embargo, sabemos que además de la
estructura formal, los grupos formales de las personas que trabajan en la organización influyen en la
administración de personal.

Para ubicar de manera correcta la posición jerárquica de una unidad de Recursos Humanos, hay que recurrir
primero a la estructura general de la organización. Existen diversos tipos de estructuras organizacionales,
pero son tres las básicas (organización lineal, organización funcional, organización de línea y asesoría), cada
tipo de estructura organizacional se aplica de acuerdo al tipo de organismos social y de su tamaño.

La estructuración orgánica del departamento de recursos humanos reflejar no solamente las funciones
asignadas a él, sino también el tamaño de la organización. Cuando la organización es pequeña, el área de
personal puede consistir en un responsable, un auxiliar, y una secretaria.

En organismos medianos se crean un departamento de personal con dos secciones. En organismos grandes
existirán varios administradores subordinados, quienes informarán al gerente del área.

Para poder cumplir los diversos objetivos y funciones que le corresponden al departamento de personal,
este debe disponer de una organización que le permita alcanzarlos, para lo cual deben contar con su
plantilla de personal correspondiente, darle el realce necesario dentro de la organización de la empresa, y
diseñar adecuadamente la organización del propio departamento.
Si se compara la organización del departamento de personal en diferentes empresas, podremos comprobar
que las estructuras de una organización de esta función operacional, varían mucho de unas a otras. Todo
depende del ramo y volumen de la empresa aunada la influencia de desarrollo tradicional de cada uno.

OBJETIVOS GENERALES DEL DEPARTAMENTO.

Los objetivos del departamento de personal sirven como guía, en la práctica, para fijar las funciones
principales de éste.

Los objetivos de un departamento de Capital humano son los siguientes:

a) Proporcionará la organización fuerza la laboral eficiente para alcanzar los objetivos organizacionales, y
aconsejar adecuadamente a otros departamentos.

b) Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y continua.

c) Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor eficacia de éstos, en todos los niveles
de la organización.

d) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación para lograr una satisfacción
plena del personal y de sus objetivos individuales.

e) Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos disponibles.

Funciones del departamento de Capital humano.

Delimitar las funciones inherentes al departamento de Recursos Humanos, es una tarea de dirección
superior para lograr de manera efectiva la coordinación de sus relaciones con los demás departamentos. El
departamento de recursos humanos como tal, representa un grupo asesor para ayudar a los funcionarios de
las demás áreas operativas.

a) Planear los recursos humanos asegurando una colocación adecuada a los tipos y cantidades correctas.

b) Observar y administrar personal idóneo a todos los departamentos de la organización en forma eficiente.

c) Efectuar una adecuada contratación e inducción del nuevo personal a fin de llevar un comienzo
productivo.

d) Fijar un sistema de remuneración justa para lograr niveles de desempeño deseado.

e) Ejecutar programas permanentes de capacitación y desarrollo de personal que eleve su capacitación

operativa.

f) Ejercer una adecuada administración del contexto colectivo de trabajo y lograr adecuadas relaciones de
trabajo.
g) Promover junto con el sindicato programas de seguridad e higiene.

h) Establecer adecuadas comunicaciones y relaciones humanas.

i)Hacer respetar la autoridad y mantener la disciplina requerida en la organización.

j) Prestar servicios a todo el personal.

 Actividades del departamento de Capital humano.

a) Reclutamiento, selección e inducción de personal.

b) Capacitación, adiestramiento y desarrollo de personal.

c)Análisis y evaluación de puestos.

d)Orientación, difusión y establecimiento de servicios y prestaciones.

e) Establecimiento de políticas de motivación y liderazgo.

f) Relaciones laborales.

g) Evaluación del desempeño.

h) Políticas salariales.

i)Programas de seguridad e higiene.

j) Sistemas de compensación.

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE CAPITAL HUMANO.

Una organización necesita personal para diversos niveles: personal de apoyo y operativo, personal
administrativo y directivo. El dotar a la organización de personal competente es fundamental para el éxito,
por tanto, el trabajo del departamento de recursos humanos reviste gran importancia. Cuando se crea el
departamento de personal, suele ser pequeño y depende de un ejecutivo administrativo de nivel medio; a
departamento de personal, éste aumenta su importancia y su complejidad. Para afrontar el crecimiento y las
nuevas demandas, el personal de recursos humanos debe elevar su nivel de especialización, conforme este
departamento sigue ampliándose, puede organizarse en secciones muy especializadas. La función de
personal está siendo muy importante en la administración de las organizaciones, hay varios factores que
contribuyen a este fenómeno:

Complejidad de puestos de gerentes de área.

Estos con frecuencia se vuelven más complejos. Enfrentándose a responsabilidades adicionales, requieren
que busquen ayuda en sus problemas más sustantivos. Ya que este problema es de la naturaleza de los
recursos humanos, los gerentes de área recurren a especialistas en la materia, contribuyendo de este modo
al establecimiento y desarrollo de la función de personal.
Influencias Externas.

Estas han contribuido al desarrollo de la función de personal. La aprobación de leyes y reglamentos (Ley
Federal del Trabajo, Ley del Seguro Social) crea la necesidad de gente que pueda interpretarlas y elaborar
programas que aseguren su cumplimiento. Los sindicatos y la influencia del mercado de trabajo han
representado un papel de importancia para el desarrollo de la función de personal.

Necesidad de congruencia.

Confiar exclusivamente en el criterio de los gerentes de área en las decisiones sobre personal, conduce
invariablemente a un incongruente tratamiento de los empleados (algunos gerentes pueden conceder
aumentos de salario a sus subalternos favoritos, otros, de acuerdo al desempeño logrado, las incongruencias
generarían sentimientos de injusticia).

Necesidad de pericia.

Todos los factores anteriores han creado complejidad en las funciones de personal. Esta complejidad
requiere pericia para tratar con ellas y en consecuencia, casi todas las actividades requieren personas
experimentadas para administrarlas.

Importancia de los Recursos Humanos.

Las organizaciones están reconociendo cada vez más el insumo laboral (los recursos humanos) vital para el
éxito.

TIPOS DE AUTORIDAD DE UN DEPARTAMENTO DE CAPITAL HUMANO.

Los departamentos de personal o recursos humanos proporcionan servicios. Existen para ayudar a los
empleados, a los directivos y a la organización a lograr sus metas. Los directivos de los recursos humanos no
ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros departamentos

La autoridad de línea la ejerce el directivo de recursos humanos únicamente en área respectiva, siendo
totalmente responsable de los actos y decisiones que se tomen en su departamento.

En algunas situaciones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los especialistas de recursos humanos
resulta tan alto que la dirección general concede al área de personal autoridad funcional en ciertos campos.
La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte
decisiones que podrán haber correspondido originalmente a los gerentes de línea. Por ejemplo, las
compensaciones extralegales pueden ser técnicamente complejas, debido a aspectos fiscales, legales y
administrativos. Si cada gerente de línea decidiera sobre las compensaciones extralegales que se han de
conceder a su personal, el resultado final podría ser caótico; muy probablemente habría grandes diferencias
entre los departamentos, y los costos crecerían mucho. Por esa razón se concede a los directivos de personal
derecho a tomar decisiones en ese campo. Si los gerentes de línea no concuerdan con esas decisiones
pueden recurrir a la dirección general.

El hecho de que haya autoridad de línea, corporativa y funcional puede provocar una responsabilidad dual
para el departamento de personal. Tanto los gerentes de línea como los de personal tiene la responsabilidad
de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal
tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando métodos para mejorar el
entorno laboral de la compañía. Al mismo tiempo, los gerentes de línea tienen la responsabilidad del
desempeño cotidiano así como de las condiciones laborales de sus respectivos departamentos.

Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de línea y los gerentes de recursos humanos pueden
surgir conflictos. Un gerente de producción, por ejemplo, quizá desee reducir los costos procediendo a
efectuar despidos por el contrario, puede considerar que esos despidos ejercen efectos negativos en el clima
laboral de la empresa. En otras circunstancias, un gerente de línea quizá se incline por contratar a una
persona ofreciéndole un salario superior al recomendado por el analista de compensaciones del
departamento de personal. Ese potencial de conflicto está latente en prácticamente todas las
organizaciones y requerir permanentemente la habilidad y la ética de ambas partes, así como una
permanente verificación de sus objetivos específicos con respecto a los de la organización.

1.4.1 EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO.

En la actualidad se están desarrollando nuevas teorías en torno a estrategias de management que para
aumentar la productividad, apuntan a producir transformaciones profundas en la cultura de la
empresa, haciendo desaparecer las jerarquías para dar lugar a relaciones de trabajo horizontales,
cooperativas, basadas en una comunicación fluida. En este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto
desempeño (S.T.A.D.) para dar respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economía
altamente competitiva.
Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinación entre prácticas habituales de recursos humanos –que
antes se trataban de forma aislada, como el reclutamiento, capacitación y compensación de los empleados -,
con un sistema global para mejorar su compromiso y desempeño con la empresa. Con ese fin, fomentan el
desarrollo de sistemas de trabajo sobre la base de cuatro principios: la información compartida, el desarrollo
del conocimiento, los enlaces entre desempeño y recompensa, y el igualitarismo.

Principios fundamentales

El principio de información compartida responde a una necesidad actual de las organizaciones, que cada vez
dependen más de la experiencia e iniciativa de los empleados. Así, para poder reaccionar con rapidez a
problemas y oportunidades incipientes, e incluso plantear sugerencias válidas para mejorar la estructura
organizacional o participar en la toma de decisiones, gracias a los S.T.A.D. los empleados reciben
información oportuna sobre el desempeño, planes y estrategias de la empresa. De lo contrario, los
trabajadores se limitarían a cumplir órdenes y desempeñar sus papeles en una forma relativamente
mecánica.
Asimismo en el entorno laboral contemporáneo, los sistemas de trabajo de alto desempeño enfatizan el
principio de desarrollo de conocimiento. Dado que los cambios se producen con mayor velocidad, los
conocimientos y habilidades que se requieren también deben actualizarse con rapidez. De este modo, como
los puestos de trabajo exigen personas cada vez más capacitadas, “los empleados necesitan aprender en
“tiempo real y en el puesto, utilizando enfoque innovadores para resolver problemas novedosos”
Por su parte, el principio de enlace entre desempeño y recompensa rompe  con la idea de que “los intereses
de los empleados y las organizaciones divergen en forma natural”.  En este sentido, lo que se intenta es
hacer concordar las metas del empleado y la organización, con el fin de que los trabajadores busquen
resultados benéficos para ambas partes. Cuando esto ocurre, “pueden suceder algunas cosas
sorprendentes”. 
Por ejemplo, si los empleados son capaces de ocuparse, por decisión propia, de que sus compañeros
obtengan la ayuda que necesitan, que lo sistemas y los procesos funcionan con eficiencia y de que los
clientes están satisfechos, los supervisores no tendrán que vigilar de manera constante para asegurarse que
sus subordinados hacen las cosas correctas.

Por su parte, un entorno de trabajo basado en el principio de equidad elimina las diferencias de nivel y de
poder y así, a las tradicionales batallas que existen entre gerentes, empleados y sindicatos, reemplazándolas
por enfoques más cooperativos. De esta forma, “la productividad puede mejorar si las personas, que alguna
vez trabajaron en aislamiento (o en oposición) comienzan a trabajar en conjunto”.

S.T.A.D. como sistemas de piezas interrelacionadas

No obstante, al referirnos a sistemas de trabajo de alto desempeño no hay que olvidar el concepto
fundamental de los mismos, es decir, el de sistema. De este modo, se considera que las organizaciones están
compuestas por piezas que se enlazan con las metas estratégicas globales, y que poseen un valor específico
en términos de cómo ayudan a que el sistema funcione como un todo. 
Así, la situación ideal que se debe asegurar es la de una estructura organizacional horizontal, que ocurre
cuando todos los elementos de complementan y refuerzan entre ellos. Al mismo tiempo, se debe establecer
una estructura vertical, lo que implica que los S.T.A.D. apoyan las metas y estrategias organizacionales y
todos trabajan en pos de los mismos objetivos. 

Dentro de los S.T.A.D., las partes del sistema adquieren características distintas a las que poseían en otros
programas de planificación de recursos humanos. Esto se debe, principalmente, a que están mediadas por y
trabajan para lograr una comunicación fluida. 

Así, la comunicación que se establece es descendente y bilateral, es decir que a los empleados se les permite
expresar sugerencias a los niveles ejecutivos y que, además, se fomenta el diálogo entre los pares y los
líderes.  Esto no solo contribuye a que se tomen decisiones más favorables a la empresa, también puede
ayudar a reducir los miedos y preocupaciones de los empleados. 

En este sentido, las tecnologías de la comunicación y la información desempeñan un rol fundamental, en

especial al crear la infraestructura para comunicar y difundir la información vital para el desempeño de la
empresa.
Por su parte, el trabajo cotidiano se configura de forma diferente. Así, en lugar de separar los puestos en
unidades discretas, los gerentes se concentran primero en los procesos fundamentales de negocios  que
agregan valor para el cliente y después crean los equipos de trabajo que se encarguen de tales procesos. 
Las prácticas de reclutamiento de personal, así como la capacitación y la compensación, se complementan a
los nuevos diseños de flujo de trabajo, como prácticas que fomentan una alta participación de los
empleados. El reclutamiento se identifica por ser amplio e intenso, a fin de elegir a personas calificadas con
capacidad de aprender continuamente y de trabajar en cooperación. El beneficio de esta selección
minuciosa es que con trabajadores eficientes, es probable que las organizaciones recuperen el tiempo y
gasto que invirtieron en el proceso.
Por otro lado, surge una nueva modalidad de capacitación “cruzada”, es decir, la capacitación de empleados
en puestos que tiene poca relación con el suyo. Esto favorece el trabajo en equipo, porque de esta manera
los empleados cuentan con las herramientas para solucionar problemas o colaborar con compañeros de
otras áreas.
Asimismo, en los S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles. Esto apunta a que en lugar de
gerentes se hable de líderes de equipo, que no imponen sus órdenes de forma acrítica sino que comparten
la toma de decisiones con los demás empleados. Ésta es una característica clave de los STAD porque cuando
los empleados acompañan al nivel ejecutivo, es más probable que se logre cambiar, en mayor profundidad,
la cultura de la empresa.

Resultados de los sistemas de trabajo de alto desempeño

Para concluir, es posible afirmar que una adecuada administración de recursos humanos constituye la
ventaja competitiva de las empresas. Sin embargo, “esta no es un suposición meramente altruista: el
personal satisfecho con sus condiciones laborales y estimulado por el ambiente suele ser el más productivo”.
De este modo, organizaciones como Wal-Mart, Microsoft y Southwest Airlines han instrumentado
exitosamente los sistemas de trabajo de alto desempeño, obteniendo a cambio amplios beneficios.
Algunos de los resultados que alcanzan las organizaciones al aplicar los S.T.A.D. son: mayor productividad,
costos más bajos, mayor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y rentabilidad elevada. El
siguiente cuadro proporciona una muestra de las historias de éxito de algunas empresas que han
instrumentado S.T.A.D.