Habilidades de Liderazgo

M.E. ALBERTO BENÍTEZ BLANCO

Bienvenidos a una oportunidad de cambio

1.¿El líder nace o se hace?
 1.¿Qué es el liderazgo?

2.¿Qué habilidades requiere desarrollar un líder?

3.¿Cuáles son los roles del liderazgo gerencial?

Liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los
objetivos de la organización por medio del cambio.

Clave de la definición de liderazgo

Líderes-seguidores
Un líder no puede resolver todo. El liderazgo es plural, no singular, por lo que
pueden tener muchos líderes. Los buenos seguidores también desempeñan roles
de liderazgo cuando es necesario y, de hecho, influyen sobre los líderes.

Influencia
La influencia es la capacidad de un líder para comunicar ideas, lograr su
aceptación y motivar a los seguidores. Los gerentes pueden obligar a los
subordinados para influir en su conducta, los líderes no. Éstos obtienen el
compromiso y el entusiasmo de los seguidores, quienes desean ser influidos
conforme comparten el liderazgo.
Objetivos organizacionales
Los líderes efectivos influyen en los seguidores para cumplir objetivos
compartidos. Los miembros de la organización necesitan trabajar juntos hacia
el resultado que tanto el líder como los seguidores quieren, hacia un futuro
deseado o un propósito compartido que los motive a obtener los mejores
resultados.
• Cambio
Los líderes buscan el cambio influyendo en las conductas de sus
seguidores y estableciendo objetivos. Los líderes provocan el
cambio al solicitar a los seguidores sus contribuciones, para
modificar el statu quo, para mejorar continuamente los procesos
laborales y desarrollar nuevos productos y servicios innovadores.

• Personas
El término personas no se menciona específicamente en la definición
de liderazgo, puede darse cuenta de que el liderazgo consiste en
conducir a las personas a través de las relaciones. Las personas son
las que cumplen los objetivos.
Habilidades gerenciales
• Habilidades técnicas
Las habilidades técnicas están relacionadas con la capacidad de utilizar
métodos y procedimientos para efectuar una tarea.
Esto incluye el conocimiento sobre
metodologías, procesos y técnicas así
como la capacidad para usar herramientas
y equipo en la realización de una tarea.

• Las habilidades interpersonales

Están relacionadas con la capacidad para comprender, comunicar y
trabajar correctamente con individuos y grupos por medio
del desarrollo de relaciones efectivas.
Éstas también se conocen como habilidades
humanas, personales y blandas.
• Habilidades para la toma de decisiones
Están relacionadas con la capacidad para conceptualizar las situaciones
y seleccionar alternativas para resolver problemas y aprovechar las
oportunidades. Se trata de la forma en que razonamos y tomamos
decisiones.
Las habilidades para la toma de decisiones están basadas en el
pensamiento conceptual, diagnóstico, analítico y crítico, el
razonamiento cuantitativo y la habilidad para administrar el
tiempo, así́ como la capacidad para ser creativo, percibir
tendencias, anticipar cambios y reconocer problemas y
oportunidades.
Roles del liderazgo gerencial
Henry Mintzberg identificó 10 roles gerenciales que los líderes desempeñan
para cumplir sus objetivos organizacionales. Las categorías del rol gerencial
son la interpersonal, la informativa y la que contribuye en la toma de
decisiones.
 Habilidades de Liderazgo
De acuerdo con Francois Botha, colaborador de Forbes, en las empresas familiares se
requiere hacer énfasis en la preparación para el liderazgo empresarial. El futuro líder debe
poseer una combinación efectiva de habilidades duras y blandas para poder conducir con
éxito la empresa. Esta exigencia repercute en la formación que se recibe desde la academia,
pues es cada vez más necesario un programa de educación cooperativo, que permita la
aplicación del aprendizaje académico en contextos laborales; incluso las experiencias de
voluntariado se están convirtiendo en factores importantes al momento de evaluar la
preparación de un candidato para un puesto de trabajo. Botha propone algunas
recomendaciones para educar a la próxima generación…
Fuente:
Francois Botha – Forbes
 Estilos de Liderazgo
III Participativo II Persuasivo
Baja Orientación al Apoyo Alta

IV Separado I Directivo

Baja Orientación a la Dirección Alta

 Madurez de los Colaboradores

M3 M2
Alta

Mucha Competencia Alguna Competencia

MOTIVACIÓN

Interés Variable Poco Interés

Mucha Competencia Poca Competencia

Mucho Interés Mucho Interés

M4 M1
Baja

Baja COMPETENCIA Alta

 Liderazgo Situacional
III Participativo II Persuasivo
Baja Orientación al Apoyo Alta

M3 M2
IV Separado I Directivo

M4 M1
Baja Orientación a la Dirección Alta
Pasos para aplicar Liderazgo Situacional

1. Identificar funciones y actividades concretas.

2. Determinar las habilidades y conocimientos
necesarios para realizar las tareas.
3. Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores
respecto a las habilidades y conocimientos.
4. Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las
personas respecto a cada función.
5. Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del
nivel de competencia y dedicación para decidir
finalmente el estilo de liderazgo adecuado.
6. Hacer un plan común con el colega.
7. Dar seguimiento.
 Liderazgo Situacional
Nivel de Madurez Estilo de Liderazgo Adecuado
M1 E1
Poca Competencia DIRIGIR: estructurar, controlar
Mucho Interés y supervisar

M2 E2
Alguna Competencia
PERSUADIR: orientar y ayudar
Poco Interés

M3 E3
Mucha Competencia PARTICIPAR: elogiar, escuchar
Interés Variable y dar facilidades

M4 E4
Mucha Competencia DELEGAR: dar la posibilidad
Mucho Interés de la toma de decisión
Madurez 1 M1
Poca Competencia
Mucho Interés

Necesita: Como actuar con ellos:

Definición de Metas Reconoce el entusiasmo del colaborador.
claras. Reconoce las habilidades y el progreso del
colaborador.
Estándares. Identifica resultados, objetivos y plazos
establecidos.
Información sobre Define los estándares de desempeño y medidas
tareas. establecidas.
Desarrolla planes individuales de desarrollo.
Retroalimentación Dirige la planeación de actividades.
constante. Toma la mayoría de las decisiones.
Proporciona instrucciones específicas.
Niveles de autoridad y Dirige la solución de problemas.
responsabilidades. Da seguimiento y proporciona retroalimentación
constante.
Madurez 2
Necesita: Como actuar con ellos:
Elogio ante el progreso.
Metas claras.
Participación en la
solución de problemas.
Explicación del porqué de
las cosas.
Retroalimentación
constante.
Sentir que los errores
son comprendidos.
Oportunidad para
compartir
preocupaciones.
M2
Alguna Competencia
Poco Interés
Involucra al colaborador en la identificación de
problemas.
Proporciona apoyo, seguridad y elogios.
Escucha.
Permite al empleado compartir ideas.
Involucra al colaborador en la toma de
decisiones.
Toma las decisiones finales.
Proporciona dirección.
Da entrenamiento para desarrollar y
perfeccionar habilidades.
Continúa dando retroalimentación y
seguimiento constante.
Madurez 3
Necesita: Como actuar con ellos:
Reconocimiento por el
logro de metas.
Apreciar sus habilidades.
Desarrollar confianza.
Desarrollo de habilidades
en la solución de
problemas.
Asesor accesible.
Oportunidad para
compartir
preocupaciones.
M3
Mucha Competencia
Interés Variable
Comparte con el empleado la responsabilidad y
toma de decisiones.
Solicita iniciativas y solución a los problemas.
Escucha y estimula al colaborador a resolver
problemas.
Trabaja con el empleado en la evaluación de su
trabajo.
Apoya y estimula al colaborador.
Proporciona alternativas para completar las
metas.
Continúa dando retroalimentación y
seguimiento.
Madurez 4
Necesita: Como actuar con ellos:
Tener nuevos retos.
Tener un líder consejero.
Reconocimiento por sus
contribuciones.
Autonomía y Autoridad.
Confianza.
M4
Mucha Competencia
Mucho Interés
Permite al colaborador asumir la
responsabilidad.
Define con el empleado los problemas y
resultados esperados.
Permite tomar iniciativas al empleado.
Estimula al colaborador a evaluar su propio
trabajo.
Permite que el empleado comparta y celebre
sus éxitos.
Reconoce, valora y premia las contribuciones
del colaborador.
Desafía al empleado a incrementar su
desempeño.