Optimización de Procesos Logisticos

Optimización de procesos logísticos
Diploma en gestión logística integral
Juan Pablo Schneider V.

¿Quién soy Yo?
2
Short Resume Juan Pablo Schneider Villegas
Experiencia laboral
Experiencia empresarial actual
¿Qué Esperan del Curso?
6
Objetivos del Curso
En este curso los participantes serán capaces de reconocer los
diferentes procesos que forman parte y que se integran en la cadena
logística de la empresa. Además de optimizarlos de acuerdo a las
variables claves de control definidas por ellos mismos.
Esto significa que serán revisados los siguientes tópicos
CONTENIDO :
• Aspectos generales de la SCM

• Definición de la SCM
• KPI y BSC
• Optimización de la SCM
• Herramientas para optimizar la SCM
Evaluación del Curso
Metodología y evaluación del módulo
Cada grupo debe desarrollar y presentar un (1) trabajo de acuerdo a las lecturas
entregadas durante el curso clase a clase.
Se presentan los trabajos y se discuten con el curso.
En las presentaciones todos los miembros del grupo deben presentar parte del trabajo
práctico y mostrar entendimiento global.
Las presentaciones son con evaluación metodológica y de avance. Se efectúa

retroalimentación bajo el modelo constructivista.
La evaluación final es un trabajo por grupo que se entregará en forma inmediata, todos
los alumnos exponen.
9
… ANTES DE PARTIR
Optimización de procesos logísticos / Juan Pablo Schneider V.

PREGUNTA :
¿ Como mides la altura de un edificio con un barómetro ?

TEMAS A DESARROLLAR
1.- Consideraciones generales
2.- Evolución en la historia de la logística
3.- Conceptos generales de procesos
4.- Evolución de la gestión de calidad
5.- Key Perfomance Indicators ( KPI )
6.- Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card
7.- TQM, Normas ISO Diagrama de Ishikawa y Six Sigma
8.- Logística Inversa
9.- Bibliografía

EVOLUCIÓN LOGÍSTICA…VISIÓN TRADICIONAL
2800
2800 A.C.
A.C. 1950
1950 1960
1960 1980
1980 1990
1990 2000
2000
Sun
Sun –– Tsu
Tsu Orígenes
Orígenes Transición
Transición Tiempos
Tiempos de
de Globalización
Globalización SCM
SCM
Logística
Logística Militar
Militar Entrega
Entrega yy Operaciones
Operaciones aa nivel
nivel La
La cadena de
cadena de
Capacidad
Capacidad dede Desarrollo
Desarrollo de
de Gestión
Gestión de
de Internacional
Internacional abastecimiento
abastecimiento
Aprovisionamiento
Aprovisionamiento producción
producción los
los centros
centros de
de Materiales
Materiales integra
integra la
la
de
de materiales
materiales yy Ventas,
Ventas, distribución
distribución yy Integración
Integración yy función
función de
de
superior
superior aa la
la medios
medios de
de Servicio
Servicio al
al Control
Control de
de compras
compras
Distribución.
Distribución. transporte
transporte Cliente
Cliente operaciones
operaciones
Dificultades
Dificultades en
en Mayor
Mayor
las
las entregas
entregas aa productividad
productividad
tiempo
tiempo en
en las
las plantas
plantas
1906
1906 1927
1927 1971
1971 1982
1982 1999
1999 2010
2010
Nace
Nace la
la Nace
Nace la
la Nace
Nace el
el Nace
Nace el
el Nace
Nace Google
Google se
se
radio
radio Televisión
Televisión Primer
Primer notebook
notebook Internet
Internet convierte
convierte en
en
Servidor
Servidor Explorer
Explorer El
El buscador
buscador
1947
1947 email 1988
1988 N°1
email N°1
Nace
Nace el
el Se
Se crea
crea
computador
computador la
la fibra
fibra
Óptica
Óptica

EVOLUCIÓN LOGÍSTICA…CONTEXTO
Hasta la década de los 70´ el desarrollo y

competencia de los mercados estaba basado
principalmente en el mercado interno.
Proveedores
Integración
Vertical Empresa
Clientes
Foco : reducción de costos en la operación logística misma

Luego de la década de los 70´ las compañías
Empezaron a aumentar sus exportaciones
y/o a buscar mercados para su crecimiento.
Lo anterior obliga a ser intensivos en mano

De obra o tecnología y materias primas
Proveedores
PULL
Empresa
Clientes :
Segmentación
Foco : agregar valor a través de las distintas funciones logísticas

Vincular
Vincular Clientes
Clientes Cada
Cada uno
uno de
de La
La operación
operación Todas
Todas las
las funciones
funciones
Con
Con Los
Los componentes
componentes del
del negocio
negocio dentro
dentro de
de la
la
Proveedores
Proveedores de
de la
la SCM
SCM empresa
empresa

DE QUE SE TRATA ESTO ??
Valor agregado
Costo agregado
Compras y Stock de Fabricación Stock de Transporte Stock Hubs Distribución al
Abastecimiento Materiales Productos Cliente
terminados
En
En los
los 50´s
50´s la
la clave
clave del
del éxito
éxito era
era la
la producción
producción
En los 60´s la comercialización
En
En los
los 70´s
70´s la
la financiera
financiera
En
En los
los 80´s
80´s la
la planificación
planificación estratégica
estratégica
A
A partir
partir de
de los
los 90´s
90´s ,, juntos
juntos con
con el
el desarrollo
desarrollo de
de las
las personas
personas es,
es, la
la Logística
Logística y
y SCM
SCM
DE QUE SE TRATA ESTO ??
Valor agregado
Costo agregado
Compras y Stock de Fabricación Stock de Transporte Stock Hubs Distribución al
Abastecimiento Materiales Productos Cliente
terminados
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los 50´s
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del éxito
éxito era
era la
la producción
producción
En
En los
los 70´s
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la financiera
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En
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estratégica
A
A partir
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90´s ,, juntos
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con el
el desarrollo
desarrollo de
de las
las personas
personas es,
es, la
la Logística
Logística y
y SCM
SCM
¿ Y QUE PASA HOY ?
¿ Y QUE PASA HOY ?
…ALGUNAS REFLEXIONES
1.- Los comercios tradicionales urbanos irán desapareciendo, si no se

integran dentro de centros comerciales o se unen entre si
2.- Los centros comerciales seguirán creciendo inexorablemente y en
especial los urbanos, que se concentraran en grandes núcleos
3.- Los discounts crecerán mas que proporcionalmente y pondrán en jaque a
los hasta ahora protagonistas de la modernidad en distribución, como las
grandes cadenas
4.- Los fabricantes van a buscar, crear e impulsar canales alternativos de
venta, como reacción a la fuerte presión de las grandes superficies
distribuidoras y centrales de compra
5.- Las ciudades cambian sin aviso, sobre todo Santiago
PERO HAY QUE ESTAR ATENTOS …….
CAMBIO HISTORICO DE FILOSOFIA DE LAS EMPRESAS
Parámetros Tradicional Moderna
Tamaño / Volumen Pequeño Grande

Negocio
Control de gestión Al peso Al centavo

Elaboración de estrategia Detección de lo importante Pendiente de los detalles
Objetivo empresa Crecer Rentabilizar
Estilo directivo Intuición Profesional
Denominación negocio Nombre La marca
Visión nuevos productos Una idea genial Un punto de vista
Formación directiva Voluntad sencillez Preparación
Concepto negocio Un dueño Una empresa
Dirección Un hombre Un equipo

¿ Cuales son
los retos frente
a la logística ?
MANTENER Y AUMENTAR LA FUERZA DE LAS MARCAS
Las marcas son un activo para el fabricante, por lo que se debe asumir
un costo para lograr la logística adecuada
ADAPTARSE A LA SITUACION DE LA LOGÍSTICA
Los Clientes no requieren vendedores ,

necesitara negociadores ( KAM )
Marketing no solo debe dedicarse al

consumidor si no que también debe
entender las necesidades de distribución
PODER SER COMPETITIVOS
Se deben buscar ventajas competitivas ( Rapidez y oportunidad )

DOSIFICAR RECURSOS ANTE ESTOS RETOS
No obstante lo anterior, no se puede descuidar el presupuesto,

rentabilizando las inversiones
PERO…. ¿ HAY UNA NUEVA REALIDAD ?
VIDEO
CONTEXTO
Y
LA
SOLUCIÓN
Y nuestro problema???
Optimizar la
SC !!!
SKY AIRLINES…. LOW COST ?
DEFINICIÓN DE PROCESO
Un proceso es
Una competencia de la organización que le agrega

valor a los Clientes
A través del
Trabajo en equipo de personas en una secuencia
organizada de actividades, interacciones, estructura
y recursos
Que debe trascender a las áreas

PERO, QUE ES UN PROCESO ?
Y LA VISIÓN DEL PROCESO ES
Una forma integradora de acercamiento a la

organización. Más allá de tareas dispersas un
proceso nos ayuda a entender la globalidad.
La globalidad es construir una casa, no pegar

ladrillos
Y QUE ES LA GESTIÓN DE UN PROCESO ?
La Gestión de procesos es una forma integral de modelar, optimizar,

Controlar y realizar mejora continua de los procesos de la organización
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
Pero, ¿ eso es todo ?
GESTIÓN DE PROCESOS = EXCELENCIA OPERACIONAL
 Ubican al Cliente como foco y sentido de lo que hacen
 Se trabaja metodológicamente a todo nivel en la organización
 Hablan un lenguaje común en la representación del hacer
 Los participantes consideran la finalidad del proceso
 La responsabilidad social está incorporada en el modelo
 Certifican los procesos como simple consecuencia de hacer las cosas bien
 Comparan sus procesos con las mejores prácticas del medio

POR OTRA PARTE LOS PROCESOS SON :
DE QUE SE COMPONEN LOS PROCESOS
DATO…
No siempre es necesario avanzar

hasta los procedimientos, pueden
quedar para una segunda etapa.
No obstante, actividades y tareas son

obligatorias
ESQUEMA DE LA VISIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
LISTA DE TAREAS
FLUJO DE INSCRIPCIÓN CARGAINTELIGENTE.CL
Coordinador de
Clientes Servicio al Cliente Gerente Comercial
Ingreso
Registro Clasificar
Segmentar Analisis
Gestión
MAPA DE PROCESO DE LABORATORIO CLINICO
TOTAL QUALITY MANAGEMENT ó GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
Dr. Edward Deming

Físico y Estadístico
1900 – 1993
La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la

empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes,
de sus empleados de los accionistas y de toda la sociedad en general,
utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología,
sistemas productivos, etc.
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Kaoru Ishikawa
Joseph Juran
Walter Shewhart
¿ PORQUE LA CAIDAD ES IMPORTANTE PARA LAS EMPRESAS ?
Focaliza a los grupos de trabajo
Agrega fortaleza y credibilidad a las

organizaciones
Sujeta éticamente a las personas
Es siempre más económica al largo plazo
Desarrollar una “ cultura de calidad “ tiene

efectos positivos en toda la Empresa
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TQM
Enfoque
en el
consumi Compro
dor miso
Obsesió largo
n por la plazo
calidad
Propues
Un ta
ejempl científic
o de a
negoci
os
Educaci
ón y
Mejora entrena
continu miento
a
Estos supuestos inspiran la idea de la TQM
Y el pensamiento de Edward Deming Otra
analogí
Unidad a de
de
negocio
propósit
o s
Partici
pación
Trabajo
del
en
emplea
equipo
do
Enfoque
en el
consumi Compro
dor miso
Obsesió largo
n por la plazo
calidad
Propues
Un ta
ejempl científic
o de a
negoci
os
Todo negocio u organización debería tener las

necesidades y deseos del consumidor como Educaci
ón y
Mejora
punto de partida entrena
continu miento
a
Otra
analogí
Unidad a de
de
negocio
propósit
o s
Partici
pación
Trabajo
del
en
emplea
equipo
do
Enfoque
en el
consumi Compro
dor miso
Obsesió largo
n por la plazo
calidad
Propues
Un ta
ejempl científic
o de a
negoci
os
La calidad tiene que ser algo que se considera desde

El verdadero comienzo y se construye en todo cuanto Educaci
ón y
Mejora
un negocio u organización hace entrena
continu miento
a
Otra
analogí
Unidad a de
de
negocio
propósit
o s
Partici
pación
Trabajo
del
en
emplea
equipo
do
Enfoque
en el
consumi Compro
dor miso
Obsesió largo
n por la plazo
calidad
Propues
Un ta
ejempl científic
o de a
negoci
os
Confiabilidad por exigentes estándares a

Educaci
proveedores. Ejemplo Japonés ón y
Mejora entrena
continu miento
a
Otra
analogí
Unidad a de
de
negocio
propósit
o s
Partici
pación
Trabajo
del
en
emplea
equipo
do
Enfoque
en el
consumi Compro
dor miso
Obsesió largo
n por la plazo
calidad
Propues
Un ta
ejempl científic
o de a
negoci
os
El trabajo de una organización debe ser visto

como un proceso que nunca acaba Educaci
ón y
Mejora entrena
continu miento
a
Otra
analogí
Unidad a de
de
negocio
propósit
o s
Partici
pación
Trabajo
del
en
emplea
equipo
do
Enfoque
en el
consumi Compro
dor miso
Obsesió largo
n por la plazo
calidad
Propues
Un ta
ejempl científic
o de a
negoci
os
Con el objeto de alcanzar la calidad, todos

deben trabajar juntos hacia metas comunes Educaci
ón y
Mejora entrena
continu miento
a
Otra
analogí
Unidad a de
de
negocio
propósit
o s
Partici
pación
Trabajo
del
en
emplea
equipo
do
Enfoque
en el
consumi Compro
dor miso
Obsesió largo
n por la plazo
calidad
Propues
Un ta
ejempl científic
o de a
negoci
os
“ Muchas manos hacen el trabajo más liviano “

Educaci
ón y
Mejora entrena
continu miento
a
Otra
analogí
Unidad a de
de
negocio
propósit
o s
Partici
pación
Trabajo
del
en
emplea
equipo
do
Enfoque
en el
consumi Compro
dor miso
Obsesió largo
n por la plazo
calidad
Propues
Un ta
ejempl científic
o de a
negoci
os
Si en una organización cada uno está comprometido

Con el desempeño de calidad, entonces todos
Tendrán la capacidad de contribuir a su consecución Educaci
ón y
Mejora entrena
continu miento
a
Otra
analogí
Unidad a de
de
negocio
propósit
o s
Partici
pación
Trabajo
del
en
emplea
equipo
do
Enfoque
en el
consumi Compro
dor miso
Obsesió largo
n por la plazo
calidad
Propues
Un ta
ejempl científic
o de a
negoci
os
Todos los empleados deben ser incentivados a

aportar con ideas y proyectos para mejorar Educaci
ón y
Mejora
el negocio u organización entrena
continu miento
a
Otra
analogí
Unidad a de
de
negocio
propósit
o s
Partici
pación
Trabajo
del
en
emplea
equipo
do
Enfoque
en el
consumi Compro
dor miso
Obsesió largo
n por la plazo
calidad
Propues
Un ta
ejempl científic
o de a
negoci
os
La calidad no puede alcanzarse sin un aprendizaje

Constante por parte de cada uno en una organización Educaci
ón y
Mejora entrena
continu miento
a
Otra
analogí
Unidad a de
de
negocio
propósit
o s
Partici
pación
Trabajo
del
en
emplea
equipo
do
Enfoque
en el
consumi Compro
dor miso
Obsesió largo
n por la plazo
calidad
Propues
Un ta
ejempl científic
o de a
negoci
os
Así como es importante incentivar las ideas del

personal, también es primordial tener una propuesta Educaci
ón y
Mejora de desarrollo científico ( I + D ) entrena
continu miento
a
Otra
analogí
Unidad a de
de
negocio
propósit
o s
Partici
pación
Trabajo
del
en
emplea
equipo
do
Enfoque
en el
consumi Compro
dor miso
Obsesió largo
n por la plazo
calidad
Propues
Un ta
ejempl científic
o de a
negoci
os
Todo lo anterior no vale nada si no se

mantiene en el tiempo Educaci
ón y
Mejora entrena
continu miento
a
Otra
analogí
Unidad a de
de
negocio
propósit
o s
Partici
pación
Trabajo
del
en
emplea
equipo
do
¿ COMO ALCANZAR EL DESEMPEÑO DE CALIDAD ?
Planear
Hacer
Revisar
Actuar
Analizar
A través del ciclo Deming, ciclo repetitivo
que, idealmente, produce un aumento en la
calidad cada vez que se repite, Reiniciar el ciclo
explicaremos como alcanzar el desempeño
de calidad usando la TQM.
PLANEAR
 Establecer los objetivos y los

procesos necesarios para conseguir
los resultados de acuerdo con los
requisitos del Cliente y las políticas
de la organización. Realizar FODA
HACER
 Implementar los procesos

REVISAR
 Realizar el seguimiento y la
medición de los procesos y los
productos respectos a las políticas,
los objetivos y los requisitos para
el producto, e informar sobre los
resultados
ACTUAR
 Tomar acciones para mejorar

continuamente el desempeño de
los procesos
¿ COMO MANTENEMOS EL DESEMPEÑO DE LA TQ ?
 Se debe escuchar
 Debe haber una estimulación

a plantear nuevas ideas y educación
 Debe existir una junta dispuesta

a examinar y cambiar procedimientos
Y QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO ?
Es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el
propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena
de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que
resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo
ALGUNOS EJEMPLOS
ALGUNOS EJEMPLOS
ALMACENES
EN LOGISTICA, EL ESPACIO ES UN SUSTITUTO DE LA INTELIGENCIA
OPTIMIZACIÓN LOCALIZACIÓN DE ALMACENES
1 2 3 4 5
2 A
B
3
E C
4
5 D
7
F
8
Ponderaciones ( Fi ) : venta x frecuencia
Venta ( MM ) Frecuencia de pedidos
A $ 6.750.- 240
B $ 15.000.- 52
C $ 2.310.- 240
D $ 3.000.- 240
E $ 1.500.- 240
F $ 1.440.- 240
PROCEDIMIENTO
1.- Determinar lugares disponibles
2.- Ubicarlos en un mapa con coordenadas a escala real
3.- Obtener la venta o toneladas a administrar por centro
4.- Obtener la frecuencia de envíos
5.- Calcular ponderación
6.- Construir tabla

OTRAS CONSIDERACIONES NECESARIAS
Las características constructivas del Almacén proyectado estará condicionada a otros

Factores dentro de los cuales están :
1º Necesidades de muelles, este es un factor importantísimo ya que puede hacer

fracasar la operatividad del almacén ( para carga y descarga )
2º Tipos de muelles, en el caso de transporte de larga distancia probablemente se requerirán

Camiones de gran tonelaje, por lo que el tipo de muelle es muy diferente y costoso
3º Altura de las cerchas
4º Condiciones atmosféricas que podrían sugerir la necesidad de instalar calefacción o

Refrigeración
5º Se debe conocer la normativa local para el almacenamiento del producto que se quiere
almacenar
Algunas técnicas
para optimizar
TÉCNICA DE LOS 5 PORQUE
TÉCNICA DE LAS 3 “ C “
Objetivo : aumentar la satisfacción del Cliente ( Interno

o Externo )
Técnica de las 3C
Calidad, lo que el Cliente espera. Cumplir sus expectativas
Comparación, Benchmark
Creatividad, Sorprender positivamente. Dar algo más.

TRABAJO EN CLASES
CASO SOUTHWEST
Grupo 1, 2 y 3 : Técnica de los 5 porqué
Utilizando ésta técnica explique como la línea aérea logra mejorar sus costos
y como logra reducir sus tiempos en tierra
Grupo 4 y 5 : Técnica de las 3C

Utilizando ésta técnica explique como Southwest logra tener un buen clima
entre los empleados y dar un buen servicio a sus Clientes.
Para los dos grupos

Cual es la clave del éxito de Southwest Airlines
EVOLUCIÓN LOGÍSTICA EN LAS EMPRESAS
Tradicionalmente en las empresas hubo siempre tres ciclos básicos

de gestión :
El ciclo de aprovisionamiento de materiales
El ciclo de producción ( transformación de materiales y materias primas en

productos terminados
El ciclo de almacenaje y distribución, consistente en situar el producto en el

consumidor final .
CICLOS LOGISTICOS DESCONECTADOS
Flujo de información
Ciclo
Ciclo de
Ciclo de
de fabricació distribución
aprovisionamiento
n
ST.
Stock
Stock puntos
materia
PT de
les venta
Flujo de productos
CICLOS LOGISTICOS CONECTADOS
Flujo de información
Aprovision Distribució
Fabricación
amiento n
Stock Stock Stock
Flujo de productos
PLANIFICACIÓN LOGÍSTICA
KPI ( KEY PERFORMANCE INDICATORS )
“ Lo que no se puede medir,

no se puede mejorar “
KPI ( KEY PERFORMANCE INDICATORS )
RAZONES PARA LA MEDICIÓN
REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR KPI
PASOS PARA IMPLEMENTAR KPI
TIPOS DE KPI
EJEMPLOS : KPI de Tiempo / Calidad
IEE : Índice de Eficiencia en la Entrega

KPI de Productividad / Calidad
Boleto Digitado v/s Boleto Entregado

10 0 %
90%
86%
83% 83% 83% 84% 84% 84%
81% 81%
79%
80%
72% 78% 77% 78% 77% 77% 77%

75%
70 % 73%
71%
60%
60%
50 %
40% 44%
30%
J UNIO J U LI O A GOS T O S E P T I E MB R E OC T U B R E Me s e sD I C I E MB R E
N OV I E MB R E E NE RO FE B R E R O MA R ZO AB RIL
Boleto Digitado Boleto Entregado Eficacia Óptima >= 95%

KPI de Productividad
INADV : Índice de Actividad del Vehículo

KPI de Productividad
INAP : Índice de Actividad del Personal

Ejercicio
Definición del indicador:

Porcentaje de defectos durante la producción de piezas modelo AC569.
Ejercicio
Definición del indicador:

Porcentaje de defectos durante la producción de piezas modelo AC569.
Ratio : 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).
Unidades : Porcentaje.
Periodicidad : Semanal.
Proceso : Fabricación de piezas AC569.
Responsable : Departamento de fabricación.
Expectativa : 0%.
Límite de aceptabilidad : 2,5%.
Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso está descontrolada,
analizaremos las causas y tomaremos acciones para que vuelvan a dar datos asumibles.
Objetivo : <1% para final de año. Para conseguirlo invertiremos en I+D y
en formación de los operarios.
Grupo de interés : Los clientes y la propia empresa. Los primeros tienen interés
en no recibir productos defectuosos, y los segundos tienen interés en no perder dinero por costes
de reparar errores.
Destinatarios : jefes de departamento y dirección.
EJERCICIOS
EJERCICIOS
EJERCICIOS
Y que herramientas
Tenemos para mejorar
la eficiencia y
Optimizar La SC ?
 Gestión de calidad ó
TQM
 Normas ISO
 Diagrama Ishikawa
BSC
Balance Score Card o CMI
¿ De que es parte el BSC ?
De una de las áreas

estratégicas de las
empresas que es :
CONTROL DE
GESTIÓN
Barreras estratégicas
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Importante para la Empresa
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
...de la Visión ...sólo el 5% del personal comprende la Estrategia
...de las Personas ...sólo el 25% de los responsables tienen incentivos

vinculados a la Estrategia
...de la Gestión ...el 85% de los equipos directivos invierte menos de una
hora en hablar sobre la Estrategia
...del Recurso ...el 60% de las organizaciones NO vinculan sus objetivos a

su Estrategia
R. Kaplan & D. Norton(2000)

Evolución del Balanced Scorecard
Valor para la Empresa
Gestión
Estratégica
Integral
Implantación
Estratégica
Integral
Herramienta
de Medición
Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación

Necesidad de una gestión estratégica
El problema
• Alinear las decisiones con la estrategia
Misión Personas que

Visión Toman
Estrategia decisiones
a diario
Entender
Comunicar
El problema
• Alinear las decisiones con la estrategia
Misión Personas que

Visión Toman
Estrategia decisiones
a diario
Entender
Comunicar
Una definición
Un BSC es un modelo de gestión
que ayuda a las organizaciones a ¿Qué es?
transformar la estrategia en
objetivos operativos, que a su vez
constituyen la guía para la
obtención de resultados de
¿Qué hace?
negocio y de comportamientos
estratégicamente alineados de las
personas de la compañía. ¿Para qué?
Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999 .
Guía lógica: Misión – Visión – Valores – Competencias – Líneas estratégicas
Misión
...¿Por qué existimos?. ¿Qué proporcionamos a la
Sociedad?...
Visión
...¿Cómo concretarlo?... Valores
Competencias ...¿Qué patrones de conducta guían
las actuaciones del capital humano de
cruciales la empresa?...
...¿Cuáles son las competencias clave que
garantizan nuestra ventaja competitiva?...
Líneas Estratégicas
...¿Cuáles son los grandes temas que guían la
actuación de la compañía en los próximos años? ...
MISIÓN
...¿Por qué existimos?. ¿Qué ofrecemos a la Sociedad?... ¿Qué reto
fundamental se plantea ante la Sociedad la Entidad?
... debe definir de manera estable la identidad de la empresa, más allá de

los ciclos de mercado, tecnológicos, de gestión,...
... debe guiar la actuación de la organización y orientarla hacia el
cambio de manera continua y eficaz.
A quién aportamos Cómo aportamos Alcance/Magnitud

VALOR VALOR
•Clientes •Líder Mercado •Geográfico
•Sociedad •Innovando •Tecnológico
•Accionistas •Capital intelectual •Sectorial
•Proveedor •Rentabilidad
•Trabajadores
La MISIÓN ha de ser: Clara, Motivadora, Largoplacista, Única ...

MISIÓN
...¿Por qué existimos?. ¿Qué ofrecemos a la Sociedad?... ¿Qué reto

fundamental se plantea ante la Sociedad la Entidad?
A quién aportamos •Clientes

VALOR
•Sociedad •Geográfico
•Accionistas •Tecnológico
•Proveedor •Sectorial Alcance/Magnitud
•Trabajadores
•Líder Mercado
•Innovando
•Capital intelectual
•Rentabilidad Cómo aportamos
VALOR
VISIÓN
...¿Cómo ha de cumplirse la Misión?... ¿Cuál ha de ser la estructura

organizativa a adoptar para alcanzarla?
Debe incentivar la actuación de la compañía para conseguir

los grandes objetivos de futuro expresando los principales
elementos con los que se va a cumplir la misión.
Objetivos a LP Identidad Propuesta de

(estratégicos) Empresarial: Valor:
Principales elementos Elementos básicos
VALORES
...¿Cuáles son los patrones de conducta que guían al capital
humano?...
Valores Valores
Esenciales contingentes
Tienen una consistencia específica

Son los que se asumen porque
propia. No necesitan ser
proporcionan alguna Ventaja
justificados.
competitiva. Son realmente
circunstanciales.
Son un Eje básico en la empresa.
4 ó 5 son suficientes.
¿ Qué valores mantienen a la empresa ?

¿ Los mantendríamos si cambiásemos de líneas de negocio ?
...si no nos dieran ventajas competitivas, ¿ los mantendríamos ?
COMPETENCIAS
...¿Qué competencias garantizan nuestras ventajas competitivas?
¿Cuáles son los procesos en los que debemos alcanzar la
excelencia?...
Debemos considerar los puntos de atención importantes

para la implementación del modelo de Gestión por
Competencias
Adaptabilidad
Pensamiento
Al cambio analítico
Orientación
Trabajo en Integridad
Al cliente Equipo
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
...¿Qué grandes ejes de actuación van a guiar la política de futuro de

la entidad?...
Expansión
Geográfica RR. HH.
Estabilidad
Crecimiento
E-business
Rentabilidad
Diversificación
Fidelización
Innovación
Componentes básicos de la Misión
ACCIÓN ¿ A QUIÉN ?
La empresa debe: Se beneficiarán...:
LIDERAR TRABAJADORES
APORTAR CLIENTE
CREAR SOCIEDAD
MOTIVAR PROVEEDOR
EMPRESA
Como construimos el Balanced Scorecard
Elementos de un Balanced Scorecard
• Perspectivas
• Objetivos
• Indicadores y sus metas
• Mapas estratégicos o relaciones causa-efecto
• Iniciativas, planes de acción, proyectos
• Responsables de los objetivos y las iniciativas
• Recursos
• Etc...
4 Aspectos fundamentales
1.- Mapas
estratégicos
2.- Balance Score
Card
3.- Alineamiento
4.- Cultura de
Mapas estratégicos
En forma previa debemos construir el análisis FODA PESTA, esto nos ayudará a
definir cual perspectiva debe tener el foco o prioridad para nuestra estrategia
Fortaleza
Política
Oportunidad
Política
Fortaleza
Económica
Oportunidad
Economica
El equipo directivo es el primero que debe hacer un BSC
BSC CORPORATIVO
100% ESTRATEGICO
80% ESTRATEGICO
20% OPERATIVO
50% ESTRATEGICO
50% OPERATIVO
20% ESTRATEGICO
80% OPERATIVO
100% OPERATIVO
Representación causal de la estrategia
Esto nos indicará cuales son los elementos críticos a partir de la estrategia
Estrategia de crecimiento de los ingresos:
Comprender las
Crecimiento y aprendizaje necesidades Cliente “Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes
de ingresos procedentes de los clientes
del cliente actuales”
Aumentar la
Desarrollar confianza
Desarrollar las nuevos del cliente Ampliar el mix
habilidades productos en nuestro de
estratégicas asesoramiento ingresos
financiero
La venta
cruzada
de la línea
de productos
Aumentar la
Acceder a la
productividad Mejorar los
información
de los rendimientos
estratégica
empleados
Pasar al canal
adecuado
Aumentar la
satifacción del
Reducir al Mejorar la
Alinear las cliente por
mínimo eficiencia
metas medio de una
los problemas operativa
personales ejecución
superior
Proporcionar Estrategia de productividad: “Mejorar la
una eficiencia de las operaciones pasando los
respuesta rápida clientes a unos canales de distribución más
rentables”
Procesos internos Financiera

Las Perspectivas
Financiera • Pueden haber otras
Objetivos financieros para satisfacer perspectivas
las expectativas de los accionistas – Personas
– Comunidad / Sociedad
– Proveedores
Clientes
– etc.
Necesidades de los clientes a satisfacer
para conseguir los objetivos financieros
• No necesariamente la
perspectiva Financiera es la
última (ej.: ONGs)
Interna / Procesos
Procesos en los que debemos ser excelentes
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes • Es el modelo el que se debe
adaptar a la empresa y no al
revés ....
Aprendizaje y Crecimiento / Infraestructuras .... aunque es bueno tener una
Necesidades en relación a las personas, tecnología, razón para no seguir el modelo
alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia
Los objetivos y sus indicadores
• Un objetivo estratégico es una propuesta estratégica, es
aquello que se quiere conseguir.
• Un indicador es el instrumento que utilizamos para medir
el cumplimiento de un objetivo.
• Se trata de tener objetivos en todas las perspectivas, y que
éstos reflejen el modelo de negocio, nuestra estrategia ...
• ... y de tener uno o varios indicadores para cada uno de los

objetivos.
Los objetivos y sus indicadores (II)
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo

4
Ind. 1 Ind. 2 Ind. 3 Ind. 4 Ind. 5 Ind. 6 Ind. 7 Ind. 8 Ind. 9
Satisfacción de clientes
Recompra / Cambios en el volumen de actividad
Lealtad Intención de recompra o cambio de volumen
Recomendaciones a otros clientes potenciales

Objetivos estratégicos
• Serán un componente esencial de los mapas estratégicos.
• Facilitan la posterior medición de la gestión.
• Representa a la postre la situación óptima deseada.
Motivadores Medibles Posibles

... Han de ser:
jerárquicos Consensuados Comprensibles
• Nos ayudan a concretar nuestros esfuerzos y favorecen el trabajo en equipo..
• Son un aspecto clave en la evaluación del desempeño.
• Describen de algún modo los resultados que queremos lograr.

Objetivos estratégicos: Formulación
Habitualmente se formulan como...
•Rentabilidad
•Reducción de costes
•Crecimiento en Activos, en ventas, en utilidades, etc...
•Diversificación
•Cuotas de mercados / Participación

Alcanzar
•Integración vertical
Lograr
Incrementar
Impulsar
•etc Establecer
Desarrollar
Penetrar
Mejorar
Formar
Transformar
Diversificar
Fortalecer
Consolidar
Objetivos estratégicos: claves y fijación
Los objetivos son muy importantes por cuanto...
• Se conoce de antemano y conscientemente lo que se desea lograr

• Asimismo, se sabe del cuándo y el cómo conseguirlo
Proporcionan una Dirección clara
Permiten sinergias y aminoran conflictos e incertidumbre
Hacen de normas por las que los individuos son evaluados
Son un elemento notable a la hora de establecer prioridades
Se consolidan como elementos estratégicos en

la Planificación, organización y el Control
Objetivos estratégicos: Ejemplo
• Es muy importante
CONCRETAR los objetivos:
•Por ejemplo “Aumentar las

ventas” podría ser un buen
objetivo, aunque resulta
ambiguo, ya que lo óptimo
sería especificar “Aumentar
las ventas en un 15% con
respecto a la cifra del año
pasado“
Los indicadores y sus metas (I)
• Los indicadores deben tener metas.
• Las metas se deben comparar con el real.
• La clave reside en la fijación de metas:
– fácil, retadora, posible
– No impuesta, negociada
– basada en histórico, benchmark, etc.
• La periodicidad puede diferir para distintos indicadores, pero:
– el seguimiento suele ser quincenal o mensual
– las revisiones suelen ser trimestrales, semestrales o anuales
• Es bueno complementar con una evaluación subjetiva.
• Y también con información de tendencia.
Los mapas estratégicos
• Son un elemento clave del Balanced Scorecard.
• Las relaciones causales son entre objetivos.
• Su elaboración proporciona un gran aprendizaje.
• No se trata de expresar relaciones matemáticas sino estratégicas.
Margen Crecimiento
Ventas a
Beneficio Ventas nuevos Lealtad
clientes
Mapas estratégicos: un ejemplo
Mejorar
• Chemical Bank Beneficios
Perspectiva
Ampliar Financiera
Mix Ingresos
Aumentar Confianza de Clientes

en nuestro Perspectiva
Consejo Financiero
del Cliente
Entender Venta
Segmentos de Desarrollo de
Cruzada de
Clientes Ofertas Perspectiva
Productos
Interna
Satisfacción
Empleados
Mejorar Alinear
Información Sistema
Clientes Ampliar Incentivos Perspectiva
Habilidades de Aprendizaje
(Financieras)
Consistencia entre los elementos
El mapa de la estrategia en Southwest Airlines
Cuestión estratégica
EFICIENCIA OPERATIVA
Beneficios Objetivos Indicadores: Metas: el Programas

Financiera estratégicos: ¿Cómo se nivel de de acción
¿Qué trata de controla el rendimiento clave para
Aumento de Menos conseguir la desempeño o la tasa de conseguir
ingresos aviones estrategia? en relación mejora los objetivos
al objetivo? necesaria
Cliente
Atraer y
retener más
clientes
Servicio Precios
puntual más bajos
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Interna
Rápidacirculación
Rápida circulación
enen
tierra
tierra Rápida * Tiempo en la * 30 minutos * Mejora continua
Aprendizaje circulación puerta de para reducir el
en tierra embarque tiempo del ciclo
Alineamiento del
* Salida puntual * 90%
personal de tierra
Fuente: Robert Kaplan and Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000 .

Indicadores estratégicos
Objetivos Indicadores estratégicos
estratégicos Indicadores de efecto Indicadores
Financieros de causa
F1. Mejorar los beneficios Rendimiento sobre la inversión
F2. Ampliar la diversidad de los ingresos Crecimiento de los ingresos Variedad de ingresos
F3. Reducir la estructura de coste Cambio del coste del servicio de depósitos
Clientes
C1. Aumentar la satisfacción del cliente con Cuota de segmento Profundidad de la relación
hnuestros productos y nuestra gente
C2. Aumentar la satisfacción postventa Retención de los clientes Encuesta de satisfacción
Interno
I1. Comprender a nuestros clientes Ingresos procedentes de nuevos productos Ciclo de desarrollo del producto
I2. Crear productos innovadores Ratio de venta cruzada Horas dedicadas a los clientes
I3. Productos de venta cruzada Cambio de la combinaciónd de canales
I4. Pasar los clientes a canales rentables Tasa de error del servicio
I5. Reducir al mínimo los problemas operativos Tiempo de cumplimentación de
I6. Un servicio sensible una solicitud
Formación Satisfacción del empleado Ingreso por empleado

L1. Desarrollar las habilidades estratégicas Ratio de cobertura del trab.
estratégico
L2. Proporcionar información estratégica Información estratég
Ratio de disponibilidad
Las iniciativas - los planes de acción
• El lenguaje: Iniciativas, Proyectos, Planes de Acción.
• Aquello que vamos a hacer para cumplir las metas, es decir, para
conseguir nuestros objetivos.
• El BSC permite priorizar (filtrar) iniciativas.
Iniciativas
Formación Red. Costes Tecnología Nuevos merc.
Rentabilidad x
Crecimiento Ventas x x
Objetivos
Nuevos productos x x
Satisfacción clientes x x
Calidad Servicio x x
Entender a clientes x
Motivación personal x x
Los responsables y los recursos
• Cada objetivo y cada iniciativa deben tener un responsable último.
• Deben asignarse personas y recursos a cada iniciativa estratégica.
Presupuesto
Responsables - personas
DG D.Plan. D.Fin. D.Com. D.Cal. D.SI D.Per. D.Oper.
Formación x x x
Iniciativas
Reducción de Costes x x x x x x
Nuevas tecnologías x x x x x
Nuevos mercados x x x x
Servicio post-venta x x
Las evaluaciones del desempeño
• Desempeño empresa, unidad de negocio, ...individual.
• Es bueno completar la evaluación objetiva con una evaluación subjetiva.
• Normalmente influye en la compensación.
Compensación
Análisis objetivo
Indicadores
Real Meta Tendencia

Evaluación
Ind. Satisf. Clientes Internos
Implantación Herramienta + subjetiva
Reucción. Gastos internos
Nuevas tecnologías
Indicadores – Metas – Responsables - Iniciativas
• Iniciativas estratégicas
 Selección Iniciativas en curso
 Relación Iniciativas - Objetivos Estratégicos
Color Impacto Iniciativas en Objetivos
Impacto positivo muy alto

Impacto positivo medio
Impacto positivo bajo
Impacto negativo medio
Impacto negativo alto
Sin Impacto
Vigilando la evolución del largo plazo
Problema Interno Impacto Externo
Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera
Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso
Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura
Acción rápida
y enfocada
Financiera Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta,
especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera.
Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado es
Cliente pobre y con efectos sólo a corto plazo.
Proceso
Infraestructura
¿Cuántos BSCs necesito?
• Toda unidad con una estrategia propia puede (debería) tener un
Balanced Scorecard que la “represente”
• Hay empresas que tienen sólo un Balanced Scorecard a nivel
corporativo.
• Otras empresas tienen Balanced Scorecards individuales (unidades
de negocio, filiales,...).
¿Es el Balanced Scorecard útil en mi empresa?

¿Empezamos la implantación por un corporativo o por una unidad de negocio?
• Ventajas del corporativo

– Es la guía para los demás scorecards
– Asegura la consistencia
• Ventajas de la “unidad de negocio”
– Más sencillo
– Sirve de ejemplo para motivar a los demás
• A veces es relativo:
– Novartis Ibérica empezó por su corporativo ... que ha sido el piloto para
la implantación a nivel mundial
• Lo importante es…
– Detectar donde hay una necesidad
– Detectar qué personas creen en este proyecto y que serán –en definitiva- quienes
constituyan la “punta de lanza”
¿Cuánto tiempo? (I)
• La implantación puede depender de:
– La dimensión del proyecto
– Los recursos que disponemos
– La prisa/necesidad que tengamos
• Es importante mostrar avances, de manera que nuestros
subordinados mantengan el interés  involucración
• El proceso es dinámico  Aprendizaje continuo – Empresa
que aprende (Objetivos, indicadores y metas han pueden
modificarse en el tiempo)
• Diferendes unidades de la empresa pueden estar en
diferentes momentos (fases) de la implantación
• El aspecto “cultural” es importante – Liderazgo claro
¿Cuánto tiempo? (II)
TIPICOS TIEMPOS EN LA IMPLANTACION DE UN CMI
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Actividades
A. Arquitectura del CMI

1. Seleccionar la Unidad Organizativa
2. Identificar las SBU/ Relaciones Corp. Plan del Proyecto
B. Definir Objetivos Estratégicos

3. Primera Ronda de Entrevistas Entrevistas
4. Sesión de Síntesis Primera Fase
5. Primera Sesión de Trabajo con la A.D.
C. Elegir Indicadores Estratégicos

6. Reuniones con Niveles Inferiores Niveles Inferiores
7. Segunda Sesión de Trabajo con la A.D. Segunda Fase
D. Plan de Implantación
8. Desarrollar un Plan de Implantación Plan Final
9. Tercera Reunión de Trabajo con la A.D. Tercera Fase
10. Finalizar el Plan de Implantación
Alineamiento, cultura y ejecución
• Sector de Seguros
Crecimiento Alcanzar
Alcanzarlala Eficiencia
Financ
Crecimiento
Rentabilidad
RentabilidadObjetivo
Objetivo
Crecimientodedelos
los
Ingresos
Ingresos
de
deforma
formasostenida
sostenida Reducir
ReducirCostes
Costes
Fidelizar
Fidelizar Fidelizar
FidelizarPYMES
PYMES Fidelizar
FidelizarEmpresas
Empresas
Particulares
Particulares
Clientes
Desarrollar una
Desarrollar una
Proposición de Valor
Proposición de Valor
Diferencial
Diferencial
Liderazgo en Producto Intimidad con el Cliente Excelencia Operativa
Incrementar la Disciplina
Incrementar la Disciplina
Procesos
Técnica en Suscripción
Desarrollar Potenciar la Venta Desarrollar Distribución Técnica en Suscripción
Desarrollarsoluciones
soluciones Potenciar la Venta
cruzada y la densidad de
Desarrollar Distribución
segmentada eficiente y
innovadoras
innovadorasa amedida
medida cruzada y la densidad de segmentada eficiente y
productos de Calidad
(p+s)
(p+s) productos de Calidad Mantener el Gap + en
Mantener el Gap + en
Siniestralidad Incrementar la Eficiencia
Siniestralidad Incrementar la Eficiencia
(especialización) y potenciar sinergias
(especialización) y potenciar sinergias
Personas Alianzas / Network Tecnología

Recursos
Construir un Modelo Potenciar el

Construir un Modelo Potenciar el Network
Organizativo estratégico Compromiso estratégico NetworkdedeGrupo
Grupo Finalizar
Organizativo estratégico Compromiso estratégico FinalizarInfo2000
Info2000y y
lanzar
lanzareBusiness
eBusiness
Gestión Gestión
Gestióndel
GestiónEstratégica
Estratégica del
dedelas
lasCapacidades
Capacidades
Conocimiento
Conocimiento
Sostenibilidad
• Portal de Internet
Bien Normal Mal

Maximizarelelvalor
Maximizar valor
Crecimiento Rentabilidad
dedelalaUN
UN
Financiera
Crecimiento
Revitalización o Crecimiento
Optimización o Rentabilidad
Crecimiento Rentabilidad
Ingresos Rentabilidad
Conexión Móvil Ingresos Conexión Fija
Publicidad y
Compras
Potenciar
PotenciarWAP
utlización
Incrementar acceso
Incrementar acceso
WEB y compras
Potenciar conexión
Potenciar
fijaconexión
propia
Optimización
utlización WAP WEB y compras fija propia
Operativa
Potenciar la
Cliente
Potenciar la Personalización
Imagen Personalización
Imagen
Productos Respuesta Contenidos

Productos
atractivos y Respuesta Contenidos
atractivos y
Publicidad rápida Innovadores
Publicidad rápida Innovadores
Desarrollar Potenciar Alianzas Desarrollar Contenidos

Desarrollar
Acceso WAP Potenciar Alianzas
Proveedores Desarrollar Contenidos
y Personalización
Procesos
Optimizar
Acceso WAP Proveedores y Personalización Optimizar
Operaciones e
Mejorar Operaciones e
Inversiones
MejorarFijo
Acceso
Inversiones
Desarrollar la Acceso Fijo
Desarrollar
Imagenla
Imagen Mejorar
Mejorar Web
respuesta
respuesta Web
Recursos
Personas Tecnología Alianzas

Personas Tecnología Alianzas
Renovación o Fundamento
Compromiso Cuantitativo Indicadores Relevantes
Carta estratégica
E B IT D A
E B IT D A
 VALOR Op e x
Op e x
 VALOR
• UNI2

ESTRATÉGICO
C a p e x
C a p e x
 VALOR
% c l.m u y s a tis fe c h o s
% c l.m u y s a tis fe c h o s
VALOR
13 indicadores
P a rq u e d e lin e a s
P a rq u e d e lin e a s
 VALOR .
 VALOR
estratégicos ….
….
 VALOR
NIVEL
PRIORIDADES DE UNI2
PERSPECTIVAS P1 P2 P3 P4 P5
Mapa estratégico Financiera Iniciativa
Iniciativa A
A Inic.
Inic. B
B
18 iniciativas
Cliente Inic. C
Inic. C
Inic.
Inic. D
D Inic.
Inic. EE
Procesos
Inic.
Inic. FF
RH & Aprendizaje
Inic .G
Inic .G
PERSPE
Financiera Cliente Procesos

CTIVAS
18 iniciativas
45 indicadores
RH & Aprendizaje
Inic. E I nic. F
I nic. A
Inic . C Inic. E I nic. F
I nic. A
Inic . C
Inic. G
Inic. G
Inic .D
Inic .D
I nic . B
I nic . B
Simul
Simul Simul
Simul
INDICADOR
NIVEL
45 indicadores
• Petróleos de Venezuela (PDVSA) – BSC corporativo
Incrementar
sostenidamente
el Valor Creado
al accionista
Financiera Optimar
Incrementar Reducir los
Ingresos Costos de la el Uso del
Corporación Capital
Ser
Clientes,Socios Ser Suplidor Ser Socio Ciudadano
y Comunidad Preferido y Comercial Socialmente
confiable Preferido Responsable
Incorporar
Oportunamente Asegurar
Procesos Posicionarse Nuevas Tecnologías espacios para la
participación Asegurar
Alcanzar un
Internos de manera Balance Optimo
y Mejores Prácticas nacional Desempeño
rentable en Optimo en SHA
mercados más del Portafolio de
atractivos Negocios Mayor
Optimizar el Uso de
Mejores Mejores los Recursos Integración Mínima Accidentalidad
Mercados Negocios Nacional e Impacto Ambiental
Máxima Eficiencia
Propiciar un clima de Fomentar el

Dinámica Confianza, Motivación Aprendizaje
y Satisfacción Individual y
Organizacional del Personal Fortalecer los Valores y Organizacional
La Cultura Corporativa
Fuente: Maira Olivares. Gerencte de Control de gestión y producción. PDVSA

• Petróleos de Venezuela (PDVSA) – BSC unidad de producción
Maximizar el
Valor Creado
Financiera Optimar el
Incrementar Reducción uso del
Ingresos Costos Capital
Garantizar
Clientes, Socios Garantizar
Volumen
Volumen
a Integración
Integración
Tiempo y en a Armónica al
y Comunidad Tiempo y en
Especificaci
Especificaci
ón
Armónica
Entorno al
ón Entorno
Explotar
Explotar Optimar
Optimar
Maximizar
Maximizar Racional/Renta
Racional/Renta Utilizació
Utilizació
Oportunidade
Oportunidade ble n Asegurar
Asegurar Asegurar
Asegurar
ble n espacios
ss de
de C/L/M
C/L/M Yacimientos Activos Desempeño
Desempeño espacios
Yacimientos Incorporar Activos para
para la
la
Interna Optimizar
Optimizar
Aumentar
Aumentar
Incorporar
Oportunamente
Oportunamente
Optimo
Optimo en
SHA
SHA
en
participación
participación
Eficiencia
Eficiencia Nuevas
Nuevas Nacional
Nacional
Disponibilid
Disponibilid Operacion
Operacion Tecnologías
Tecnologías yy
ad
ad del
del Gas
Gas “Mínima
es
es Mejores
Mejores
Prácticas
Prácticas “Mínima e
Accidentalidad “Mayor
“Crecimiento Accidentalidad
Impacto e “Mayor
Integración
“Crecimiento
Sostenido” “Maximar Eficiencia” Impacto Integración
“Maximar Eficiencia” Ambiental” Nacional”
Sostenido” Ambiental” Nacional”
Dinámica
Propiciar
Propiciar un
Organizacion clima
clima de
de
un
Fomentar
Fomentar elel
Confianza, Fortalecer
Fortalecer los
al Confianza,
Motivación
Motivación yy Valores
los
Valores yy La
La
Aprendizaje
Aprendizaje
Individual
Individual yy
Satisfacción
Satisfacción al
al Cultura
Cultura Organizacional
Organizacional
Personal
Personal Corporativa
Corporativa
Fuente: Maira Olivares. Gerencte de Control de gestión y producción. PDVSA

DIAGRAMA CAUSA EFECTO ó ISHIKAWA
 Teórico de la administración de empresas japonés,

experto en el control de calidad
 Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad

de Tokio en 1939
 De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército.

Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de
la misma universidad
 A partir de 1949 participó en la promoción del control

de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de
numerosas empresas e instituciones comprometidas con
las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra.
Dr. Kaoru Ishikawa  En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard

Ingeniero Químico Organization)
1915 – 1989
QUE ES EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO - ISHIKAWA
O TAMBIÉN LLAMADO ESPINA DE PESCADO

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA CAUSA EFECTO
INTERPRETACIÓN DEL DIAGRAMA
DIAGRAMA DE AFINIDAD
ALGUNOS EJEMPLOS …
HUM
Y VOLVAMOS A LO NUESTRO …
BENEFICIOS DE CONTAR CON UN
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Cada vez se hace más difícil para

las empresas competir.
1.- Diferenciación de productos

es cada vez más sutil
2.- Precios de mercado acotados
3.- No siempre se pueden trasladar

los costos al precio de venta
OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
CO RESPONSABLES
de la atención de las
Necesidades de la empresa
Como un todo
PROCESO DE COMPRAS
TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
FUNCIÓN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN ÓPTIMA
GENERACIÓN DE RUTAS - LA OPERACIÓN
Definición de ruta :
Cuando hablamos de Rutas de distribución o reparto podríamos decir

que la Ruta es el camino habitual que nos permite trasladar los
productos (mercancías) desde un origen (fábrica, almacén central,
delegación, etc.) hasta un cliente o destino ( fábrica-taller, almacén
regulador, grandes superficies, consumidor final, etc.).
El objetivo :
No es otro que el de conseguir alcanzar el correcto nivel de servicio,

al menor coste posible.
DESAFÍOS GENERALES PARA EL RUTEO
PERO, ¿ QUE
HACEMOS SIN UN
SOFTWARE ?
8 REGLAS DE ORO PARA EL RUTEO SENCILLO
3
6
8
EJERCICIO : RUTEO SIGUIENDO LAS 8 REGLAS
x
x
CD x x x
x x
x D
x
x x x x
x x
x x
x x
x
x
D
x xx
x
PRODUCTIVIDAD
CONCEPTO
PRODUCTIVIDAD = Salida de productos / Recursos empleados
a ) Producir más con el mismo consumo de recursos
b ) Producir igual utilizando menos recursos
c ) Producir más utilizando menos recursos

FACTORES QUE AUMENTAN LA PRODUCTIVIDAD
ALGUNOS KPI DE PRODUCTIVIDAD
DESARROLLO DE CASO
Adolph Coors : en el sector de la cerveza

NORMAS ISO
¿ QUE SON LAS NORMAS ISO ?
La ISO ( Organización Internacional de Normalización ) es una federación mundial de organismos que

preparan normalmente las normas técnicas a través de comités específicos en cada materia
Esta familia de normas apareció en 1987, tomando como base la norma británica BS 5750 de 1987,
experimentando su mayor crecimiento a partir de la versión de 1994. La versión actual data de 2008,
publicada el 13 de noviembre de 2008
¿ PARA QUÉ LAS NORMAS ISO ?
 Cuando las organizaciones necesitan

demostrar su capacidad para proporcionar
regularmente productos que satisfagan
los requisitos del Cliente, los legales y
reglamentarios aplicables
 Cuando aspira a aumentar la satisfacción

del Cliente a través de la aplicación eficaz
del sistema, incluidos los procesos para la
mejora continua del sistema
ALGUNAS VENTAJAS DE LAS NORMAS ISO
 Se cuenta con un
sistema que permite
 La forma de
gestionar, con
organizarse para
calidad, el
hacer el trabajo es
desarrollo de sus
 La organización se mejor y más simple.
actividades. El  El Sistema y sus
asegura que La organización por
Sistema permite procesos son la
funciona bien y de procesos, operados
analizar el mejor estrategia
esta forma puede con equipos de
desempeño de para rebasar la
cumplir los trabajo inter
forma integral y, estructura
objetivos propios de funcionales es una
además, poder departamental de la
la institución. Para herramienta que
detectar las empresa
eso es necesario que permite producir
oportunidades de estableciendo una
los objetivos de resultados
mejora, las cuales verdadera cadena de
calidad del sistema, superiores debido a
implementadas valor con los
estén alineados con la sinergia generada
exitosamente, se proveedores y
los objetivos del por la integración
reflejarán en un clientes
negocio de las diversas
cambio sustancial
habilidades y
de los indicadores
experiencias de sus
de desempeño de la
miembros
organización.
ALGUNAS VENTAJAS ADICIONALES
 Contar con un
reconocimiento
en el mercado
derivado de tener
un certificado que
 Disponer de un
es similar para
estándar mundial
todo el mundo y  Facilitar el  Mejorar las
que describe los
que prueba que acceso a distintos relaciones con
requisitos a
una entidad mercados proveedores y
cumplir el cual
independiente ha clientes
sirve de referente
verificado la
eficacia del
sistema de
gestión
GRÁFICAMENTE HABLANDO…
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso
Responsabilidad de
con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de
la Dirección calidad, así como la mejora continua de su eficacia
La organización debe determinar y proporcionar los recursos
Gestión de los necesarios para implementar y mantener el sistema de gestión de
recursos calidad y aumentar la satisfacción del cliente mediante su
cumplimiento
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios
Realización del para la realización del producto o servicio y este debe ser coherente
producto o servicio con los requisitos de los otros procesos
La organización debe planificar e implementar los procesos de
Medición análisis y seguimiento, medición y análisis y mejora con métodos aplicables,
mejora incluyendo las técnicas estadísticas
ANTECEDENTES GENERALES
• Seis sigma es una evolución de las teorías sobre

calidad de más éxito desarrolladas después de la
segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:
• TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
• SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos.
• Fue iniciado en Motorola en el año 1982 por el ingeniero Bill Smith,

como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero
posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
¿ QUE ES ?
• En primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos:
Sigma es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la

variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio,
de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el número de
defectos.
• De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el

número de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los
límites de especificación, de modo que cuanto mayor sea el
número de sigmas que caben dentro de los límites de
especificación, menor será el valor de sigma y por tanto, menor el
número de defectos.
• Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos,
centrada en la reducción de la variabilidad de los
mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos
por millón de eventos u oportunidades (DPMO),
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.
• Seis sigma es el 99.999966% de eficiencia.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la
caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el
nombre de la herramienta, ya que sigma representa
tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta
de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro
de los límites establecidos por los requisitos del
cliente.
Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas

principales:
•Mejorar la satisfacción del cliente

•Reducir el tiempo del ciclo
•Reducir los defectos
EL PROCESO
DEFINIR
• En la fase de definición se identifican los posibles proyectos

Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para
evitar la inadecuada utilización de recursos. En esta fase
deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Qué procesos existen en su área?
• ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
• ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
• ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
• ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

MEDIR
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso

identificando los requisitos clave de los clientes, las
características clave del producto y los parámetros que afectan
al funcionamiento del proceso. A partir de esta
caracterización se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
• ¿Sabe quiénes son sus clientes?
• ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
• ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
• ¿Cómo se desarrolla el proceso?
• ¿Cuáles son los pasos?
• ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?

ANALIZAR
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales

e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles
relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas
pertinentes.
• ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
• ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre

los datos.
• ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
• ¿Cómo los definió?
• ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué
son.
MEJORAR
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación

causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y
la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina
el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del
proceso.
• ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
• ¿Interactúan las variables críticas?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
• ¿Cómo los definió? Muestre los datos

CONTROLAR
Control, consiste en diseñar y documentar los controles

necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el
proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a
la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones para
las variables ajustadas :
• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
• ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
• ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
• ¿Cómo monitorea los procesos?
• ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
EJEMPLO
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que

tienen que tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que
sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una
eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique,
66800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de
6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4
tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
CONCLUSIONES
1.- Seis Sigma se ha convertido en una metodología e iniciativa estratégica

que las empresas están utilizando para alcanzar elevados beneficios. Empresas
como Motorola, General Electric y Honeywell están materializando elevadas
ganancias económicas gracias a la implementación de Seis Sigma.
2.- Para muchos es como un mito, algún exclusivo sistema de gestión o

programa adecuado únicamente para grandes empresas. Por otro lado, es
común la idea equivocada de que seis Sigma es simplemente un enfoque
estadístico al análisis de los problemas.
3.- Pero es mucho más que eso, es una cultura, una manera de pensar o un
conjunto de nuevos comportamientos.
LOGISTICA INVERSA
ALGUNOS DATOS…
Las directivas comunitarias obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado de muchos
productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y
electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos
productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte,
almacenaje y distribución
ALGUNOS DATOS… ( cont. )
Una actividad con un enorme potencial que ha sido definida como la última frontera para la reducción de
costes en las empresas, además de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades.
ALGUNAS DEFINICIONES
Logistica inversa es :
“ El proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo efectivo de

materias primas, inventario semi procesado, productos terminados e información
referida a estos, desde el punto de consumo al punto de origen, con la finalidad de
obtener valor o su correcta descomposición “
Rogers & Tibben – Lembke, 1998
“ Es un proceso mediante el cual las empresas pueden llegar a ser más eficientes
medioambientalmente por medio del reciclaje, la reutilización y la reducción de la
cantidad del material que utilizan “
Carter & Ellram, 1998
“ es un conjunto de actividades logísticas de recogida, desmontaje y desmembramiento

de productos ya usados o sus componentes, así como de materiales de distinto tipo y
naturaleza con el objeto de maximizar el aprovechamiento de su valor en sentido amplio
de su uso sensible y, en ultimo caso, su destrucción “
Domingo Cabeza, 2012
PARADIGMA DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
PARADIGMA DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Quien produce el producto

es responsable de los impactos
de su ciclo de vida
LOS CAMINOS DE LA LOGISTICA INVERSA
FODA DE LA LOGISTICA INVERSA
VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJAS DE LA LOGISTICA INVERSA
Posibilidad de reutilización de algunos materiales
Incremento de la confianza del consumidor
Disminución de desperdicios
Protección del medio ambiente
Feedback sobre el funcionamiento del producto
Mejora en la imagen corporativa
Obtención de ayudas estatales vía impuestos

BARRERAS DE LA LOGISTICA INVERSA
La logística
Logística Algunas
inversa supone
inversa interna devoluciones
agregar otras
o tercerizada ? pueden ser
actividades
más rentables
que otras
Es necesario
realizar
estudios
previos
Hay empresas
que ven
problemas y no
oportunidades
LOS 7 PECADOS CAPITALES DE LA LOGISTICA INVERSA
LOS 7 PECADOS CAPITALES DE LA LOGISTICA INVERSA
1.- Incapacidad para reconocer que la LI puede ser una herramienta competitiva
2.- Creencia de que una vez vendidos los productos a los Clientes la responsabilidad de la
empresa productora desaparece
3.- Falta de adaptación interna y externa de la organización a los flujos de la LI
4.- Poca dedicación de la organización a la Logística Inversa
5.- Creencia que los tiempos logísticos de la LI son mayores a los de la Logística Directa
6.- Pasividad ante las devoluciones o retornos
7.- Convicción de que las devoluciones, mermas u otros no son un problema relevante
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO INVERSA
Las claves de una buena cadena de suministro inversa son :

1.- La extensión entre la organización y sus Clientes y Proveedores
2.- La información
FINALMENTE !!
CADENA DE VALOR
Lo que buscan los actores

de la cadena de valor,
- Clientes
- Proveedores
- Operadores logísticos
Finalmente es maximizar el
valor de la compañía
RESOLUCIÓN CASO : TOYS ONE
RESOLUCIÓN CASO : TOYS ONE
GRACIAS

Optimización de Procesos Logisticos

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Optimización de procesos logísticos

Diploma en gestión logística integral

Juan Pablo Schneider V.

Esto significa que serán revisados los siguientes tópicos

• Aspectos generales de la SCM

Se presentan los trabajos y se discuten con el curso.

Las presentaciones son con evaluación metodológica y de avance. Se efectúa

Optimización de procesos logísticos / Juan Pablo Schneider V.

Optimización de procesos logísticos / Juan Pablo Schneider V.

1.- Consideraciones generales

2.- Evolución en la historia de la logística

3.- Conceptos generales de procesos

4.- Evolución de la gestión de calidad

5.- Key Perfomance Indicators ( KPI )

6.- Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card

7.- TQM, Normas ISO Diagrama de Ishikawa y Six Sigma

8.- Logística Inversa

Optimización de procesos logísticos / Juan Pablo Schneider V.

Optimización de procesos logísticos / Juan Pablo Schneider V.

Hasta la década de los 70´ el desarrollo y

Foco : reducción de costos en la operación logística misma

Optimización de procesos logísticos / Juan Pablo Schneider V.

Lo anterior obliga a ser intensivos en mano

Foco : agregar valor a través de las distintas funciones logísticas

Optimización de procesos logísticos / Juan Pablo Schneider V.

Optimización de procesos logísticos / Juan Pablo Schneider V.

1.- Los comercios tradicionales urbanos irán desapareciendo, si no se

Parámetros Tradicional Moderna

Tamaño / Volumen Pequeño Grande

Control de gestión Al peso Al centavo

Objetivo empresa Crecer Rentabilizar

Estilo directivo Intuición Profesional

Denominación negocio Nombre La marca

Visión nuevos productos Una idea genial Un punto de vista

Formación directiva Voluntad sencillez Preparación

Concepto negocio Un dueño Una empresa

Dirección Un hombre Un equipo

Los Clientes no requieren vendedores ,

Marketing no solo debe dedicarse al

Se deben buscar ventajas competitivas ( Rapidez y oportunidad )

No obstante lo anterior, no se puede descuidar el presupuesto,

Una competencia de la organización que le agrega

Que debe trascender a las áreas

Una forma integradora de acercamiento a la

La globalidad es construir una casa, no pegar

La Gestión de procesos es una forma integral de modelar, optimizar,

 Ubican al Cliente como foco y sentido de lo que hacen

 Se trabaja metodológicamente a todo nivel en la organización

 Hablan un lenguaje común en la representación del hacer

 Los participantes consideran la finalidad del proceso

 La responsabilidad social está incorporada en el modelo

 Comparan sus procesos con las mejores prácticas del medio

No siempre es necesario avanzar

No obstante, actividades y tareas son

Dr. Edward Deming

La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la

Focaliza a los grupos de trabajo

Agrega fortaleza y credibilidad a las

Sujeta éticamente a las personas

Es siempre más económica al largo plazo

Desarrollar una “ cultura de calidad “ tiene

Todo negocio u organización debería tener las

La calidad tiene que ser algo que se considera desde