Gestión de cadena de suministro

Rompiendo
paradigmas
ante la
diversidad
de clientes
Por: Argenis Bauza y José Ruiz

5 Mejora
de Productividad
La cadena de suministro representa entre
50% y 80% del costo total de un producto
o servicio, dependiendo de la industria.
Por ello, replantear el modelo de
negocio para alinear esta área de las
organizaciones con las necesidades
de clientes y consumidores representa
una gran oportunidad de crecimiento.

En una economía tan competida, en la que

la lucha por cada espacio de mercado es
aguerrida y requiere innovación y desarrollo,
las empresas tienen en la relación con
sus grupos de interés la clave para lograr
resultados positivos a largo plazo.
Tendencias actuales
Existen tendencias en la cadena de suministro
que marcan el rumbo de los negocios hoy en
día. Estos patrones se vinculan directamente
con la relación que clientes y consumidores
han definido frente a las organizaciones.
Al atender la base de clientes y consumidores
las empresas han de considerar que estos
tienen necesidades cada vez más específicas,
por lo que adecuarse a ellos es clave para
lograr el crecimiento.

Realidades tan disímiles entre sí como La cadena de suministro en sí misma ha

la globalización y la regionalización, la sufrido una revolución, dejando atrás un
personalización y el ciclo de vida de los esquema lineal en el que los proveedores
productos, las interrupciones en la cadena llevaban la batuta, para configurar un
de suministro, las esquema de red,
tecnologías disruptivas,
la presión para operar
Al atender su base de clientes en el que el flujo de
información y productos
de manera más y consumidores, las empresas avanza en diferentes
sustentable, y la
longitud y complejidad
han de considerar que estos direcciones y depende
de múltiples factores.
de la cadena en sí, son tienen necesidades cada
factores que redefinen
la cadena de suministro.
vez más específicas Toda la red se ve
afectada si uno de
los componentes no cumple su función
Si tomamos en cuenta la evolución de los correctamente, desde los proveedores y
indicadores poblacionales y el entorno fabricantes hasta el consumidor final, y lo
general de la sociedad, es evidente que estas que está en juego en esta nueva dinámica
tendencias inciden en las empresas mexicanas. es la sostenibilidad de la compañía.

Gestión de cadena de suministro 3

 El escenario
económico
Las grandes guías de acción están a la vista:
en México ha aumentado la inversión fija
bruta en la materia, lo que significa que las
organizaciones están construyendo plantas,
adquiriendo maquinaria y equipo para
volverse más eficientes y enfrentar el futuro
con mejores herramientas.

El consumo público y privado va al alza,

y la consolidación de algunas reformas
estructurales, en particular la energética,
traerá nuevas inversiones.

En este sentido, la inversión extranjera

directa (IED), una tasa de desempleo
relativamente baja y una industria de
manufactura robusta con un enfoque
exportador, sobre todo hacia Estados
Unidos, hacen que México se diferencie
de otras economías emergentes,
conservando y enriqueciendo su
potencial de crecimiento.

Desde la perspectiva demográfica, el

panorama también resulta atractivo.
Desde los años ochenta se ha visto
emerger una clase media urbanizada y con
hábitos de consumo exigentes y variados.

Con base en la creciente participación

de las mujeres en los negocios, la mayor
longevidad de la población, el acceso casi
universal a dispositivos informáticos y la
conexión a internet, hay proyecciones que
estiman que en los próximos años, 45% de
la población estará ubicada en las clases
medias y medias altas.

Estas nuevas generaciones de

consumidores ponen una enorme presión
sobre los modelos de negocio tradicionales
y generan un cambio radical en la
cadena de suministro que les provee
productos y servicios.

4 Delineando Estrategias
 Los consumidores definen
la cadena de suministro
La población mexicana tiene
características que particularizan sus
necesidades específicas y le permiten
reconocer a los proveedores que
las satisfacen
Para entender al consumidor mexicano
del presente, hay que considerar personas
con un estilo de vida globalizado, con
mayores ingresos, con acceso a internet
a través de dispositivos móviles, que
tienen necesidades particulares y están
dispuestas a reconocer a los proveedores
que puedan satisfacerlas.
De acuerdo con la Asociación Mexicana
de Internet (Amipci), en México se realizan
operaciones de comercio electrónico por
162,000 millones de pesos (mdp), y esa cifra
crece a tasas anuales de entre 30% y 40%.
En este canal de compras virtual participan
minoristas, pero una parte importante de las
transacciones se realizan directamente con
el fabricante o mayorista, lo que elimina la
intermediación y recorta el tamaño de
las cadenas de suministro haciéndolas
más complejas al mismo tiempo.
Durante décadas, industrias, cadenas
comerciales y prestadores de servicios
tuvieron éxito sirviendo a una población
con recursos y aspiraciones, de alguna
manera, restringidos. Ahora deben
considerarse nuevos segmentos
de consumidores, exigentes y con
demandas especiales, que conocen
a profundidad la oferta de productos
o servicios, porque pueden comparar
diferentes marcas o proveedores
a través de internet.
Actualmente, este tipo de consumidores
y clientes, con acceso a la red y al
sistema financiero a través de ella,
aprovechan el comercio electrónico para
encontrar soluciones competitivas,
pasando por encima de fronteras y
canales convencionales.
Gestión de cadena de suministro 5
 El nuevo perfil de los
consumidores
El esquema de cuadrantes considera el nivel de
ingresos de los consumidores y la adhesión o
relación que entablan con marcas y proveedores.
La clasificación contiene cuatro tipos de
consumidores, cada uno de los cuales reclama
una cadena de suministro diferenciada.

A mi Véndemelo
manera Influidos por la
promesa de las marcas,
Son usuarios con un los usuarios esperan lo
ingreso alto a quienes les mejor de ellas, con
gusta la tecnología de punta productos altamente
y los productos de calidad. personalizados (por
Son impredecibles y tienen ejemplo, alimentos
poca lealtad a las marcas. o medicinas con
Requieren una logística ingredientes alineados al
de alta innovación. usuario, experiencias,
muebles y accesorios
sobre diseño, entre
otros); requieren una
logística personalizada.

De mí para ti Estoy en
Hay una menor inclinación a
utilizar productos procesados
o listos para usar; por lo
tus manos
Los consumidores
mismo, existe poca lealtad quieren que las
de marca. Los consumidores marcas atiendan sus
prefieren hacer las cosas ellos necesidades. Por ello, se
mismos y las intercambian inclinan por productos
en los nuevos esquemas eficaces, previsibles y
de economía colaborativa: duraderos (por ejemplo,
mercados virtuales, vehículos alimentos preparados
compartidos, productos o equipos listos para
artesanales, entre otros; usar); requieren una
requieren una logística logística dedicada.
adaptada a la comunidad local
o a un segmento o nicho.

6 Delineando Estrategias
 Este modelo muestra la dispersión y
diferenciación de los consumidores, lo que
añade presión a las organizaciones, porque
deben atenderlos según su presencia y
peso específico en los mercados.

En el nuevo paradigma de la cadena

de suministro, esta comienza en las
necesidades del consumidor, por lo que
industriales, proveedores y fabricantes
deben alinearse a dichos requerimientos.

La mercadotecnia y la publicidad
asimismo deben ser diferenciadas para
cada segmento de la clientela, al tiempo
que la cadena de suministro se flexibiliza
y multiplica sus posibilidades, poniendo
bajo atenta revisión el clásico paradigma
de las economías de escala y la eficiencia
en el uso de los activos.

Estas condiciones significan que

manufactureras, proveedores, distribuidores
y minoristas, tienen que multiplicar su gama
de productos, sus canales y sus procesos de
venta y entrega, conservando los costos
y precios finales bajo control.

La diversidad de consumidores implica atenderlos

según su presencia y peso en el mercado
Existen casos en los que una empresa
posee tiendas y marcas diferenciadas en
función de los nichos de mercado a los que
atiende. Ante ello, es preciso hallar un punto
de equilibrio en el que los esfuerzos sean
los necesarios, atendiendo a los usuarios
adecuadamente y con costos razonables.

Las empresas están invirtiendo en

nuevos modelos de tiendas o almacenes,
apostando por portales web y herramientas
de comercio electrónico, innovando en
la comercialización y distribución no
convencionales.

Negocios con horarios extendidos, que

cambian el montaje de las tiendas varias
veces por día, o que desarrollan prácticas y
aplicaciones móviles para que los consumidores
puedan hacer sus compras de manera
virtual, son innovadores que marcan el
rumbo de los negocios en la actualidad.

Gestión de cadena de suministro 7

 ¿El consumidor está ganando
la carrera a las empresas?
Los especialistas en cadena de suministro
han tomado en cuenta estas tendencias
para redefinir el modelo clásico, en busca
de nuevos enfoques, que permitan afrontar
los retos que hoy en día ya inciden en el
crecimiento de las empresas.
Dados los tipos de consumidor descritos
previamente, existen cuatro patrones
de abastecimiento que hacen patente
la necesidad de replantear la cadena
de suministro, para enfocarla en las
necesidades del mercado.

La demanda impredecible requiere respuestas ágiles,

enfocando la cadena en la ecuación de servicio-costo

8 Delineando Estrategias
Cadena de suministro continuo
La demanda predecible es fácilmente manejada
por medio de una fuerte colaboración con los
clientes. Una cadena de suministro continuo se
enfoca en la retención de los clientes actuales.

Cadena de suministro ajustado

La demanda que puede atenderse con un
suministro ajustado es predecible, debido
a patrones que se tornan típicos (utilizando,
por ejemplo, análisis históricos). La relación
no es tan cercana con el usuario, lo que hace
innecesario un alto nivel de especificidad.
El enfoque es hacia la eficiencia.

Cadena de suministro flexible

Responder con oportunidad gestionando
los resultados permite que las empresas
se enfoquen en proveer soluciones creativas
con costos que, en ocasiones, se reflejan en
precios premium para el consumidor final.

Cadena de suministro ágil

La demanda no planeada e impredecible
requiere respuestas ágiles, con costos
altos. Este tipo de cadenas se enfocan en la
ecuación de servicio-costo, dejando de lado
una vinculación cercana con los clientes.

Gestión de cadena de suministro 9

 El panorama en México
Las tendencias globales en cadena de 1. Patrones cambiantes en clientes y consumidores
suministro sufren en México el influjo
de factores particulares, como el cambio 2. Globalización y regionalización
climático, las regulaciones fiscales y
normativas gubernamentales, la 3. Personalización de productos y ciclo
disponibilidad de infraestructura logística de vida más corto
y de telecomunicaciones, los avances en
educación, salud y vivienda, entre otros. 4. Interrupciones frecuentes en la cadena
de suministro
Hemos identificado y compactado estas
tendencias en seis grupos; en conjunto han 5. Tecnologías disruptivas
provocado que las cadenas sean cada vez
más largas y complejas: 6. Presión para operar de forma más sustentable

1. Patrones cambiantes en clientes y consumidores

Dado el contexto demográfico expuesto previamente, es previsible
que se dé una dispersión de los patrones de consumo; por ende,
la especificidad de las necesidades de clientes y consumidores se vuelve
el eslabón fundamental de la cadena de suministro, influyendo en tiendas
de conveniencia, departamentales, agencias de automóviles, hoteles,
empresas de telefonía, bancos y aseguradoras, entre otros sectores.

2. Globalización y regionalización
En este contexto, el riesgo y la oportunidad en materia de
globalización y regionalización cobra en México un matiz
particular, dado que nuestro país ha firmado tratados de libre
comercio con más de 45 naciones, a las que hay que agregar
aquellas que se hayan adherido al Acuerdo Transpacífico
(TPP, por sus siglas en inglés).

Al mismo tiempo, las empresas mexicanas tendrán

una gran oportunidad de crecimiento si son capaces de
identificar otros mercados en los que sean competitivas,
para incursionar con recursos propios o a través de
franquicias y alianzas estratégicas.

3. Personalización de productos y ciclo de vida más corto

En un país más próspero y con consumidores de mayor poder
adquisitivo es previsible que lleguen competidores extranjeros
interesados en enriquecer la oferta de productos y servicios.
Esta apertura acarreará inversiones, guerra por el talento, actualización
de tecnologías y procesos, así como disminución de los precios al
público, factores que inciden en el ciclo de vida de los productos.

10 Delineando Estrategias
 La personalización de productos, marcas, presentaciones y estilos
de consumo, demanda flexibilidad por parte de fabricantes y
distribuidores. Actualmente, los consumidores mexicanos son
capaces de elegir lo que más se ajusta a sus necesidades, las
cuales no siempre se satisfacen con la oferta estandarizada; su
lealtad aumenta cuando el fabricante o distribuidor comprenden
sus requerimientos específicos.

El internet de las cosas (o IoT, por sus siglas en inglés) avanza

en este sentido: la tecnología de bajo costo y la miniaturización
de sensores que comparten percepciones producen un enorme
volumen de información digitalizada que permite personalizar
las experiencias de los usuarios y diseñarlas a su medida.

4. Interrupciones frecuentes en la cadena de suministro

Por otro lado, las interrupciones son uno de los principales temas de
riesgo para la cadena de suministro: terremotos, inundaciones, paros
laborales, conflictos políticos y cambios en la regulación industrial,
llegan a interrumpir los flujos de materiales, reducir los inventarios
y quebrar los modelos de abasto.

5. Tecnologías disruptivas
Las tecnologías disruptivas son una gran herramienta
para que las organizaciones sobrelleven estos y otros
riesgos, y, además, permiten construir una relación
directa con clientes y consumidores.

La incorporación de redes sociales, comercio electrónico o aplicaciones

móviles, está aún en etapa temprana; sin embargo, en pocos años será
evidente su penetración a través de vehículos autodirigidos, impresoras
3D y drones, capaces de transportar y entregar mercancías a domicilio.

6. Presión para operar de forma más sustentable

Estas innovaciones tendrán la presión de operar cada vez
más sustentablemente en temas ambientales, sociales y
económicos. La sustentabilidad se ha convertido en una fuerza
en sí misma y un motor para la competitividad.

Detrás de este concepto están crecientes y cada vez más estrictas normas
ambientales, impuestos a alimentos con alto contenido calórico, y otras
regulaciones en materia de agua, emisiones y etiquetado, por mencionar
algunos ejemplos. Estas condiciones afectan también a los exportadores,
cuyos productos deben cumplir normatividad de otras jurisdicciones, lo que
es un factor de riesgo mayor, que en ocasiones ha sacado productos
y compañías del mercado en cuestión de semanas o meses.

Gestión de cadena de suministro 11

 GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO
ROMPIENDO PARADIGMAS ANTE LA DIVERSIDAD DE CLIENTES
Actualmente es imperativo replantear el modelo de negocio para alinear la cadena de
suministro a las necesidades de clientes y consumidores para fortalecer el crecimiento
de las organizaciones a largo plazo.

PUNTOS DE ATENCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Tener el menor costo posible = Excelencia funcional

Velocidad de respuesta ante Operaciones ágiles y

el mercado
= flexibles

Lograr el mejor servicio al

cliente, con el menor costo = Cadena de valor integrada
de producción

CAMBIO DE PARADIGMA
Paradigma tradicional Nuevo paradigma
Satisfacción del cliente Costo total logístico Satisfacción del cliente Costo total logístico
Porcentaje de ventas Porcentaje de ventas

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Para mantener la satisfacción del cliente es necesario Es posible preservar la satisfacción del cliente e incrementarla,
incrementar los costos logísticos respecto de las ventas. al tiempo que se optimizan los costos de manera sostenible.

MODELO DINÁMICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Proveedores Clientes y canales Consumidores
Dirección General
Dirección de Operaciones

Compras Producción Logística Ventas Distribución

Mercadotecnia

Estrategia de Unidades de negocio Estrategia logística y

compras de distribución

Una cadena de suministro dinámica define canales individualizados de logística, distribución y venta en función de los diferentes
sectores de clientes y consumidores que atiende, contando para ello con estrategias específicas de proveeduría y compra,
alineadas con las diferentes áreas del negocio.

Las acciones que proveedores, fabricantes y distribuidores innoven para enfocar la cadena de suministro
REFLEXIÓN hacia las necesidades de sus grupos de interés, les garantizarán posibilidades de crecimiento con
12 Delineando Estrategias resultados confiables a largo plazo.
Plan de ruta para
la transformación
Ajustar el modelo de negocio y los procesos
internos a una concepción innovadora de la
cadena de suministro es una tarea compleja,
un proceso permanente, una forma integral
de ver a la organización, a sus proveedores y,
sobre todo, a sus clientes y consumidores.
Todas las variables están en constante
movimiento; el hecho de cambiar la relación
entre los clientes y la empresa en función de la
cadena de suministro requiere que esta adquiera
un modelo ágil y dinámico. Para comenzar, hay
que reconocer que el poder ha quedado
en manos de clientes y consumidores.
Un plan de ruta básico consiste en mapear
la cadena de suministro actual, caracterizar
a los clientes, definir la propuesta de valor para
cada segmento, y volver a diseñar la cadena
de suministro, definiendo costos y tiempos de
operación, asegurándonos de que el resultado
sea tan rentable o más que el anterior, teniendo
como finalidad fundamental la satisfacción de
los principales grupos de interés de la compañía.
Gestión de cadena de suministro 13
 Historia
de éxito
Flexibilidad: factor de crecimiento
en la cadena de suministro
Una empresa de manufactura industrial
comenzó a ver comprometido su crecimiento,
debido a que sus líneas de producción
obedecían a un esquema rígido, provocando
que parte del capital de trabajo estuviera
detenido en inventario de producto terminado.
La primera medida fue determinar cuáles
eran los grados de libertad en la cadena
de suministro de la empresa: diversidad
de proveedores, oferta e inventario de materia
prima, inventario de producto terminado,
capacidad de producción, entre otros.
Con base en un análisis de los diferentes
segmentos de clientes de la organización,
junto con la proyección de la demanda que
estos tendrían, se asignaron diferentes
cupos de capacidad en las líneas de
producción para que estas se alinearan
a las órdenes de compra reales.
Esto disminuyó el capital de trabajo detenido en
inventarios, maximizando el uso de las líneas de
producción, porque se transformó el paradigma:
pasando de un buffer o amortiguamiento en el
inventario al cupo de capacidad asignado
a los diferentes grupos de clientes.
14 Delineando Estrategias
La cadena de suministro de la empresa se
tornó más flexible y optimizó sus costos de
operación, ya que actualmente las variaciones
en el cupo de capacidad se reasignan de
acuerdo con los cambios en los pedidos
gestionados por un Administrador de
Pedidos u Order Manager.
Esta función toma las órdenes de compra,
analiza los cupos de capacidad de cada
línea de producción y gestiona con el área
de Planeación de Producción el incremento
o disminución del cupo de cada línea de
acuerdo con la demanda, alineando la
utilización de los activos de producción con la
variabilidad y diversidad de las requisiciones.
La asesoría que se le brindó a la organización
le permitió dar a su cadena de suministro
modelos dinámicos con estrategias
diferenciadas para cada segmento de clientes,
incrementando la satisfacción de los mismos
y optimizando los costos de producción.
El capital de trabajo en la cadena de suministro
se redujo en 2% en los primeros dos meses
después de la asesoría. Transcurrido un año,
se redujo en al menos 8%.
Conclusiones
Contar con una cadena de suministro
centrada en los consumidores
y clientes es un requisito para que las
empresas en México y el mundo logren
sus objetivos de crecimiento a corto,
mediano y largo plazo, con resultados
confiables y sostenibles.

Actualmente, diversas tendencias

configuran un panorama complejo en
cuanto a la cadena de suministro;
entre ellas destaca, sobre todo,
la transformación de la población,
que ha dejado de ser dependiente
de los productos disponibles en
el mercado, para convertirse en
protagonista: exigiendo que las
mercancías y servicios que adquiere
sean cada vez más personalizados.

Las acciones que proveedores,

fabricantes y distribuidores lleven a
cabo, tomando como punto focal la
innovación, les permitirán mantenerse
en los sectores en donde operan y,
si logran cumplir las expectativas de
clientes y consumidores, incursionar
en nuevos nichos, que ofrezcan
posibilidades de crecimiento
y proyección a futuro.

Gestión de cadena de suministro 15

kpmg.com.mx
01 800 292 KPMG
delineandoestrategias.com

Argenis Bauza
Socio Líder de Asesoría en Cadena de Suministro y Compras para
América Latina de KPMG en México

Cuenta con casi 20 años de experiencia en diversas posiciones de liderazgo

relacionadas con servicios de cadena de suministro y procura estratégica
(SC&SP, por sus siglas en inglés), desarrollando proyectos en diversos
países de América Latina. Argenis inició su carrera agregando valor en
temas de consultoría de negocios y, posteriormente, se especializó
en temas de cadena de suministro y compras, servicios con los que
apoya a organizaciones de diferentes sectores, entre los que destacan:
manufactura, servicios y retail, en varios países latinoamericanos.

José Ruiz
Director de Asesoría en Cadena de Suministro y Compras de
KPMG en México

Cuenta con más de 15 años de experiencia profesional. Su especialidad radica en

la consultoría de negocios en cuanto a la optimización de la cadena de suministro
y la planificación comercial de las organizaciones en términos de cadena de
suministro y compras estratégicas. José ha asesorado a empresas de diversas
industrias en México, Estados Unidos y América Latina, entre las que destacan:
agronegocios, bienes de consumo, bebidas, electrodomésticos, moda, retail,
hotelería, turismo, acero, cemento, petróleo, químicos, papel y gobierno.

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