ESCUELA SUPERIOR DE ALTOS

ESTUDIOS

INDICADORES DE GESTIÓN Y SISTEMA DE GESTIÓN

INTEGRADO

GERARDO DUQUE GUTIÉRREZ

2021
ANTROPOLOGÍA DE LOS
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTIÓN
ANTROPOLOGÍA
La Antropología (del griego, 'hombre
(humano)', y logos, 'conocimiento')
es una ciencia social que estudia al
ser humano de una forma integral.
 Primer país 2
1.142.748 Km
en diversidad
en pájaros y
orquídeas

48 millones de habitantes
Segundo país
en diversidad de plantas.
anfibios, peces de
agua dulce y mariposas
32 departamentos

Tercer país en
diversidad de 1102 municipios
reptiles y palmas

Cuarto país en 7000 entidades

diversidad de públicas
mamíferos
45 entre 185 días
92 entre 180
DOING BUSINESS 68 entre 131
índice de
(2013) índice de
Percepción de
53 (2016) Innovación índice
Corrupción
65 (2019) de (2020)
(3,9 /10) (2019)
67 (2020)

57 entre 141 paíse

s competitividad 126 entre 141 inst
Foro económico ituciones pública (
Mundial (2020) 2019)
VOLVER
En 2017 por cada millón de
habitantes en Colombia había 88
investigadores, frente a 1.192 en
Argentina, líder de la región

La mayoría de los investigadores en

el país (95,6 %) están vinculados a
instituciones de educación
superior, lo que limita la
transferencia de conocimiento al
sector productivo y al sector
público.

Volver
57 141

Desviación de fondos públicos

Confianza pública en políticos
Pagos y sobornos irregulares

Favoritismo en las decisiones de los funcionarios gubernamentales

Desperdicio del gasto público
Carga de la regulación gubernamental

Transparencia de la formulación de políticas gubernamentales

¿Sabes Cómo
Nace un
Paradigma ?
Un grupo de científicos colocó cinco monos
en una jaula, en cuyo centro colocaron una
escalera y, sobre ella, un montón de
bananas.
Cuando un mono subía la escalera para agarrar
las bananas, los científicos lanzaban un chorro de
agua fría sobre los que quedaban en el suelo.
Después de algún tiempo, cuando un mono
iba a subir la escalera, los otros lo
agarraban a golpes.
Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la
escalera, a pesar de la tentación de las bananas.
Entonces, los científicos sustituyeron uno de los
monos. La primera cosa que hizo fue subir la
escalera, siendo rápidamente bajado por los otros,
quienes le acomodaron tremenda paliza.

Después de algunas
palizas, el nuevo
integrante del grupo ya no
subió más la escalera. (...
aunque nunca supo por
qué lo pegaron).
Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo.
El primer sustituto participó con entusiasmo de la
golpiza al novato.
Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho, lo
volvieron a pegar.
El cuarto y, finalmente,el último de los veteranos fue
sustituido.
Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de
cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un
baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel
que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué
le pegaban a quien intentaban subir la escalera, con
certeza la respuesta sería:

No sé, las cosas ¡siempre se han hecho así, aquí!

¿Te suena conocido?

No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus
amigos, para que, de una o de otra manera, se
pregunten por qué están golpeando... y, por qué
estamos haciendo las cosas de una manera, si tal vez
las podemos hacer de otra.
“Solo hay dos cosas infinitas en el mundo:

el universo

y la estupidez humana......“

Albert Einstein
www.census.gov
 00:13:04 00:14:03 DIFERENCIA

USA 319.062.082 319.062.086 4

MUNDO 7.197.820.640 7.197.820.784 144

 22/10/2017 22/10/2017 Diferencia
17:36 17:37
U.S 326.131.422 326.131.424 2
World 7.429.393.433 7.429.393.501 71
 22/10/2017 22/10/2017 Diferencia
17:36 17:48 (12´)
U.S 326.131.422 326.131.466 44
World 7.429.393.433 7.429.394.913 1480
EN CHINA EN JAPÓN EN COREA EN VIETNAM

改變 変化する 변화 THAY ĐỔI

EN ARABÍA EN TAILANDIA EN RUSÍA EN GRECIA

SAUDITA

ИЗМЕНЕНИЕ ΑΛΛΑΓΗ
เปลี่ยน
‫يتغيرون‬

EN INGLATERRA EN ITALIA EN FRANCIA EN COLOMBIA

CHANGEMENT CAMBIO
CHANGE MODIFICARE
 改變

CAMBIO
変化する

CHANGEMENT
변화

MODIFICARE

THAY ĐỔI

CHANGE
‫يتغيرون‬

ΑΛΛΑΓΗ
เปลี่
ИЗМЕНЕНИЕ ยน
 https://www.youtube.com/watch?v=xQev-zM3RMc

2’31’’

29/9/21 27
 Vivimos en una época de Cambio en Aceleración

C
A
M
B
I
O

1 2 3 Tiempo
Tiempo de respuesta decreciente

Langdon Morris
 Y PARA TERMINAR
¿CUÁL ES TU CARA?
 Competencia Global,

Excelencia Resultados y
Sostenibilidad

Prevención y
Gestión Mejora Continua

Prevención en toda
Aseguramiento la Organización

Detección y corrección
Control En el proceso

Inspección Detección a posteriori

Años 1940 1960 1970 1980 1990 2000

Los MODELOS DE EXCELENCIA son los sistemas de gestión más
robustos -y probados- en el mundo para el mejoramiento
competitivo. La tendencia mundial evidencia la utilización de
estos modelos como instrumentos para el mejoramiento de la
sostenibilidad y de la competitividad las organizaciones, y
generalmente están contenidos en premios Nacionales o
Internacionales.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo supranacional que
trata de crear un punto de referencia único en el que se encuentren reflejados los distintos
modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos.
 Modelos de optimización: La investigación de
CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS DE CLASE MUNDIALoperaciones utiliza una metodología sencilla para
acercarse a la solución de problemas que requieren de
optimización. Tal metodología puede expresarse como
sigue: • Identicación del problema que requiere de
la investigación de operaciones y recopilación de
información. • Planteamiento del modelo matemático. •
Solución del problema matemático y ajustes al mismo. • Innovación
Implementación de la mejor solución.
Liderazgo y
Enfoque en la Conocimiento
Planeación creatividad
simplificación profundo de
Estratégica los procesos
de trabajo

Integración de
estándares Uso de
internacionales métodos
estadísticos

EMPRESAS DE CLASE
MUNDIAL
Tecnología
adecuada (MODELO DE EXCELENCIA)
Cero defectos

Entrega
oportuna a los El recurso
usuarios de los humano
procesos Desarrollo asume retos
Requisitos
claros de los continuo del
usuarios recurso
humano
 SISTEMA
INTEGRADO
DE GESTIÓN
 Al trabajar, es importante la salud y el bienestar, por lo tanto deben
minimizarse las condiciones de insalubridad y riesgo laboral

Quién podría trabajar en un sitio al cual no se le ha hecho aseo en un

mes? o quién sería capaz de trabajar en una oficina sin la luz adecuada?.
La respuesta a estos y muchos más interrogantes que tienen que ver con
la higiene y seguridad del trabajo es obvia: nadie.

Cerca de un 20% de la baja productividad en una organización es

atribuible a condiciones de seguridad y salud ocupacional
 EL PLANETA TIERRA SE ESTA MURIENDO

Según datos de la Unión Internacional para la

Conservación de la Naturaleza, 5.200 especies
de animales se encuentran en peligro de
extinción. En un exhaustivo informe se señala
que necesitan una protección inmediata al
menos el 25 por 100 de los anfibios y
mamíferos, el 11 por 100 de las aves, el 20 por
100 de los reptiles y el 34 por 100 de los peces,
además de centenares de especies de
invertebrados.
Los científicos ya le han dado un nombre: el
Síndrome de los Bosques Vacíos. Esto
significa que las selvas se están sin animales,
y no pueden cumplir su función para
mantener el balance ecológico.
La selva, o partes de ella, está enferma
debido a la sobreexplotación de sus recursos
y a la caza y pesca excesivas. Y esto tiene un
impacto económico y ecológico.
"Las abejas contribuyen a la seguridad de la un
terrible desastre de la alimentación global y su
extinción podría significar un terrible desastre
biológico"
1. Se lo comió el perro
Un hombre animó a su novia a hacer una copia de
seguridad de todos sus archivos fotográficos, en los que
tenía miles de fotos de alta resolución hechas en su
estudio de fotografía. La chica trasladó los datos de su
portátil a un disco duro externo, que se convirtió en la
única copia existente de todo su trabajo. Un día, un
amigo pasó a saludarles por casa, y antes de que
salieran a recibirle, el perro de la familia salió disparado
a la puerta al oír que alguien llegaba. Al salir corriendo
el perro tiró el disco duro de la mesa donde estaba, que
cayó al suelo rompiéndose y dañando la única copia que
existía.
2. Fumar mata
Un recién contratado guarda de seguridad
estaba haciendo su primera ronda de noche en
un almacén de elementos químicos. A pesar de
que le habían informado de que estaba
prohibido fumar, pensó que nadie se daría
cuenta si se fumaba un cigarro cuando ya no
había nadie en la oficina. En cuanto encendió
el cigarrillo la alarma de incendios sonó y se
activó el sistema de rociadores. Todo el equipo
electrónico, incluidos los 44 ordenadores de
mesa y dos servidores, quedaron inundados.
 SISTEMA
INTEGRADO
DE GESTIÓN
 Para implementar un sistema integrado de
gestión se unifican los elementos
Un sistema integrado de gestión supone la
comunes (procesos, recursos, etc.) y
combinación de varios modelos de sistema de
simplifican los elementos específicos no
gestión, de diferente finalidad y requisitos,
comunes, facilitándose así la gestión integrada
persiguiendo reducir documentación,
de los procesos comunes con recursos
racionalizar recursos, facilitar la eficacia en la
comunes, complementada con recursos
gestión y disminuir costes totales para la
específicos para aquellos procesos que sólo
organización.
son propios de un modelo de sistema de
gestión.

Norma UNE 66177, “Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión”

BSI, publicó en 2012 la norma PAS 99 “Especificación de los requisitos comunes del sistema de
gestión como marco para la integración”. Se trata de una especificación de acceso público (PAS)
pensada para ayudar a la integración de los requisitos de varias normas del sistema de gestión
tales como ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 27001, ISO 22000, ISO/IEC 20000 y OHSAS 18001.
 SGC
• PROCESOS
• COMPROMISO DE LA

SGSI SGA
ALTA DIRECCIÓN
• POLÍTICA
• OBJETIVOS
• RIESGOS
• CONTROL DE
DOCUMENTOS

SGSST
 ?
SISTEMA SISTEMA DE
INTEGRADO GESTIÓN
DE GESTIÓN INTEGRADO
• Se debe hacer una revisión sistemática cada cinco años.

• Desde 2000 se viene presentando una gran proliferación de normas de sistemas

de gestión NSG (hoy mas de 20), lo que genera confusión tanto para quienes
elaboran las normas, como para los auditores y los auditados.

ISO 22000 ISO 50001 ISO 30301

(FSMS) (Energy management) (Records management)

ISO 13485 ISO 9001 ISO 14001 ISO 27001 ISO 22000
(Medical devices) (QMS) (EMS) (ISMS) (FSMS)

ISO 20121 OHSAS 18001 ISO 39001

ISO 45001
(Sustainable event management) (Health & Safety) (Road safety management)

ENTRE
OTROS
 Alineación de las normas de sistemas de gestión NSG: Definió una visión
para el proyecto y decidió la formación de un grupo ad-hoc para ejecutarlo,
dicho grupo se conformó con 4 representantes de cada uno de los TC
(comités técnicos) que desarrollan normas de SG. Se denomino Anexo SL.

Visión común para todas las normas de gestión.

Estructura común de “alto nivel” para todas las normas ISO de gestión.
Idénticos títulos para las cláusulas y sub-cláusulas dentro de la estructura de alto
nivel.
Vocabulario central genérico para todas las normas de sistemas de gestión.
Texto común compartido por todas las NSG (aproximadamente un 30% de cada
norma tendrá un texto idéntico).
Se puede divergir si se provee una justificación de la necesidad.
La estructura de alto nivel propuesta en el
Anexo SL para todos los sistemas de gestión
ISO incluye, además de las 3 cláusulas
introductorias habituales, 7 cláusulas básicas
comunes a todas las normas de los sistemas de
gestión. Son: contexto de la organización,
liderazgo, planificación, apoyo, operación,
evaluación del desempeño y mejora.
 Quinta versión -
cuarta revisión
Cuarta versión - 2015
tercera revisión
Tercera versión - 2008
segunda
Segunda versión revisión 2000
- primera
Primera versión revisión en 1994
1987
2021 –
Análisis

2022 – 2023
Sexta Versión

SISTEMA DE GESTIÓN
 FILOSOFÍA
Necesidades Satisfacción

Problemas Confianza

Valor de lo público
Derechos

INTEGRAS Y TRANSPARENTES (VALORES)

INNOVADORAS

EFICIENTES PRODUCTIVAS EFECTIVAS

EFICACES
 hasta llegar al modelo de
gestión para resultados,
que incorpora la relación
y vínculo formal entre el
principal (sociedad) y el
ha pasado por el modelo agente (Gobierno),
de la nueva gestión pública acordando alcanzar
(NGP), que incorpora resultados concretos con
herramientas de gestión acción del agente y que
del sector privado influyen sobre el
(presupuestos, principal, creando valor
productividad, etc.), público como fin último
Del clásico modelo
burocrático, donde la
gestión pública se entendía
únicamente como el 2010
cumplimiento de mandatos Gerencia colaborativa,
(producción de bienes y Ciudadano socio y cliente
servicios) por parte de los Rapidez y precisión depende
gestores públicos
de la colaboración entre Estado
y ciudadanos
DECRETO 1499 DEL 11 DE
SEPTIEMBRE DEL 2017
 MIPG
SISTEMA DE GESTIÓN

SGC SISTEDA SCI

Ley 872 del
2003
Ley 489/98
Art. 15 - 23
+ Ley 87 de
1993
Objetivos

Fortalecer el liderazgo y el talento humano bajo los principios de integridad y legalidad,

como motor de la generación de resultados de la administración pública

Desarrollar una cultura organizacional fundamentada en la información, el control, la

evaluación, para la toma de decisiones y la mejora continua

Agilizar, simplificar y flexibilizar la operación de las entidades para la generación de

bienes y servicios que resuelvan efectivamente las necesidades de los ciudadanos

Promover la coordinación entre entidades públicas para mejorar su

gestión y desempeño

Facilitar y promover la efectiva participación ciudadana en la planeación, gestión

y evaluación de las entidades públicas
 ¿QUÉ NO ES EL MIPG? ¿QUÉ ES EL MIPG?

El diligenciamiento de un formulario Es el generador de valor de lo público

No es un fin Es un medio

No es preocupación por llenar unos Es consciencia de generación de

formatos valor de lo público

No es trabajo de unos pocos Es el trabajo de todos

No es un tema estacional en el Es el tema de todos los días

tiempo
 FRENTE AL MIPG
• Aplicación Rama Ejecutiva Séptima dimensión otras entidades (Excepción)

• Excepciones las Ramas Legislativa y Judicial, la Organización Electoral, los organismos

de control y los institutos científicos y tecnológicos.

• Medición FURAG AUTODIAGNÓSTICO Auditoría

• Roles Consejo para la Gestión

y el Desempeño
Institucional
Comités departamentales,
distritales y municipales de
Gestión y Desempeño.
Comités Sectoriales
de Gestión y
Desempeño.
Comités
Institucionales de
Gestión y Desempeño
 7 19
Criterios
Políticas de
gestión y
desempeño
Criterios
Dimensiones

Políticas de
gestión y Criterios
desempeño
 MIPG se implementa a
Operación través de 7 dimensiones
operativas
7 6
5

2
3
1

Derechos Generar resultados que atiendan

Problemas los planes de desarrollo y garanticen los
Necesidades derechos, resuelvan
las necesidades y problemas
de los ciudadanos con integridad
y calidad en el servicio
11 Entidades
 DIMENSIÓN
1. Talento Humano
2. Direccionamiento Estratégico y
Planeación
3. Gestión con valores para resultados
4. Evaluación de Resultados
5. Información y Comunicación
6. Gestión del Conocimiento
7. Control Interno
POLÍTICA DE GESTIÓN Y DESEMPEÑO
1. Gestión estratégica del talento humano
2. Integridad
3.Planeación institucional
4.Gestión presupuestal y eficiencia del gasto público
5.Compras y Contratación Pública
6. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos
7. Gobierno digital
8. Seguridad digital
9. Defensa jurídica
10. Mejora normativa
11. Racionalización de Trámites
12. Participación ciudadana en la gestión pública
13. Servicio al Ciudadano
14. Seguimiento y evaluación del desempeño institucional
15. Gestión documental
16. Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción
17. Gestión de la información estadística
18. Gestión del Conocimiento y la Innovación
19. Control Interno
 DECRETO 612 DE 2018
Por el cual se fijan directrices para la integración de los planes institucionales y estratégicos al Plan de
Acción por parte de las entidades del Estado

1. Plan Institucional de Archivos de la Entidad ­PINAR

2. Plan Anual de Adquisiciones
3. Plan Anual de Vacantes
4. Plan de Previsión de Recursos Humanos
5. Plan Estratégico de Talento Humano
6. Plan Institucional de Capacitación
7. Plan de Incentivos Institucionales
8. Plan de Trabajo Anual en Seguridad y Salud en el Trabajo
9. Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano
10. Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones ­PETI
11. Plan de Tratamiento de Riesgos de Seguridad y Privacidad de la Información
12. Plan de Seguridad y Privacidad de la Información
 Committee of
Sponsoring
Organizations of the
Tradeway Commission
COSO

Comité de Organizaciones
Patrocinadoras de la
Tradeway Commission
Organización privada,
establecida en los Estados
Unidos, dedicada a proporcionar
orientación para la gestión
ejecutiva y el gobierno de las
empresas en aspectos críticos de
gobierno corporativo, ética
empresarial, control interno,
gestión de riesgo empresarial
(ERM), fraude e información
financiera.
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Este numeral se relaciona con la política de planeación

institucional del MIPG

El propósito de este apartado es hacer diagnóstico a través por ejemplo de

herramientas como la matriz DOFA, y sobre los resultados de esto saber
donde se Incorpora por ejemplo en el plan estratégico de la entidad
 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
- Contar con un listado de partes interesadas (Grupos de valor,
grupos de interés, usuarios y otros) asociados a los servicios
- Establecer sus necesidades y expectativas (encuestas, PQRSDs,
entrevista, mecanismos de participación)
- Establecer si estas necesidades y expectativas son tenidas en el
SGC
Tip : Recuerde que a la luz del MIPG las
partes interesadas se denominan Grupos
de Valor y Grupos de Interés
Este numeral se relaciona con la política de planeación
institucional del MIPG y la de Participación Ciudadana
en la Gestión Pública
 4.3 Determinación del alcance del sistema
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

- La entidad que implementa el SGC cuenta con un alcance

- El alcance debe de manera general establecer las necesidades y
expectativas, así como los factores internos y externos

De manera explicita no tiene un equivalente en MIPG,

PERO… se puede asociar con el portafolio de oferta
institucional que se genera resultados de la política de
Racionalización de trámites y con la de planeación
institucional
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.4 – Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

- Mapa de procesos
- Caracterización de procesos (Con los
ítems relacionados o link)
- Listado maestro de documentos
- Procedimiento relacionado con la
elaboración de la documentación

Con el MIPG, se relaciona con la Política de

Fortalecimiento organizacional y simplificación de
procesos
 MIPG se implementa a
Operación través de 7 dimensiones
operativas
7 6
5

2
3
1

Derechos Generar resultados que atiendan

Problemas los planes de desarrollo y garanticen los
Necesidades derechos, resuelvan
las necesidades y problemas
de los ciudadanos con integridad
y calidad en el servicio
 DIMENSIÓN 3
Gestión con Valores
para resultados

- FUNCIÓN PÚBLICA -
RELACIÓN DE LA VENTANILLA
ESTADO – CIUDADANO HACIA ADENTRO

Transparencia, acceso a la Fortalecimiento organizacional

información pública y lucha contra y simplificación de procesos
la corrupción
Ejecución Presupuestal y eficiencia
Servicio al ciudadano del gasto público
Contratación
Racionalización de trámites
Gobierno digital
Participación ciudadana en la TIC para el Estado
gestión

Gobierno digital
TIC para la Sociedad
 Evaluación de Resultados

Dos momentos fundamentales

evaluación propiamente de los seguimiento a la gestión

resultados obtenidos institucional

- FUNCIÓN PÚBLICA -
Ambos exigen contar con indicadores para monitorear y
medir el desempeño de las entidades

Estos indicadores se diseñan en la dimensión de Direccionamiento Estratégico

y Planeación, y dada la importancia que tienen, deben enfocarse en los
criterios, directrices y normas que orientan las actividades que se llevan a cabo
a niveles estratégicos y a través de la dimensión de Gestión con Valores para
resultados.
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades / 9.1.2 Satisfacción del cliente / 9.1.3 Análisis y evaluación
 Qué le pasó a nuestro personaje?
⮚Estaba dispuesto a triunfar ✔SI

⮚Tenía la actitud adecuada ✔SI

⮚Físicamente estaba en condiciones ✔SI
⮚Tenía información de todo lo que x.NO
podría afectarlo . . .

¡Entonces necesitaba Indicadores!!!!

“MIDA LO QUE
SEA MEDIBLE
Y LO QUE NO
SEA MEDIBLE
VUELVALO
MEDIBLE”

WOLFANG VON GOETHE

“LO QUE NO SE
MIDE NO SE
PUEDE
ADMINISTRAR;
LO QUE NO SE
ADMINISTRA
NO SE PUEDE
MEJORAR”
EDWARD DEMING
PARADIGMAS QUE HAY QUE CAMBIAR
• “Nuestra entidad es diferente”
Nuestra entidad es de medios y no de resultados
Acá no es como en una fábrica de tornillos y tuercas

95
• “No hay tiempo para medir”
“tras del trabajo que tengo, adicional tengo que hacer grafiquitas”.
Se concibe el control como algo ajeno al trabajo mismo

“Es más costoso medir que hacer”

Cuando se mide de todo y no se apunta a nada sí
“La medición precede al castigo”
Las personas piensan que cada vez que miden los procesos en los
cuales participan rodarán cabezas
PREGUNTAS FRECUENTES

• ¿Qué son los indicadores de gestión?

• ¿Para qué sirven?
• ¿Como los puedo establecer para una organización de
servicios, financiera, pública, privada o manufacturera?
• ¿Cómo se establecen indicadores para un proceso?
• ¿De dónde salieron los indicadores de gestión?
• ¿Existe un directorio de indicadores?
• ¿Puedo colocar indicadores para todo?
• ¿Cuántos indicadores es pertinente mantener?
PREGUNTAS FRECUENTES

• ¿Cuál es la metodología para establecer los indicadores?

• ¿Se necesita ser genio para entender los indicadores?
• ¿De dónde saco tiempo para los indicadores?
• ¿Cómo puedo hacer para que las personas acepten y utilicen
los indicadores de gestión?
• ¿Cómo le pongo indicadores a un área de la organización?
• ¿Cuántas personas adicionales se requieren para implantar
un sistema de indicadores de gestión?
QUE ES MEDIR?

COMPARAR UNA MAGNITUD

CON UN PATRON
PREESTABLECIDO

PORQUÉ MEDIR?

PARA DEJAR DE SER CASAFANTASMAS

PREMISAS PARA NO COMPLICAR OLA MEDICIÓN

1 La diferencia entre indicadores de

eficacia, eficiencia y efectividad no
radica en su construcción o fórmula

99
utilizada, sino en el factor que mide.

Un buen diseño de Indicadores no empieza por

2 elaborar indicadores por los tipos enunciados
sino que responde a la necesidad de medir
para aportar valor (qué se desea medir, qué es
crítico monitorear).
 PREMISAS PARA NO COMPLICAR OLA MEDICIÓN
3 Los indicadores son un medio y
no un fin.

100
 PREMISAS PARA NO COMPLICAR OLA MEDICIÓN

4 El valor de la
medición no está

101
en recoger el
mínimo detalle de
datos
 PREMISAS PARA NO COMPLICAR OLA MEDICIÓN

5 Se debe evitar el diseño

de indicadores que
inducen a resultados

102
no esperados o
“incentivos perversos”.

N° de comparendos/N° de conductores

Menores de edad castigados con el código de menor

Para el caso de una Contraloría, cuál sería el caso?:
 PREMISAS PARA NO COMPLICAR OLA MEDICIÓN
6 No se debe
medir
atendiendo el
criterio de

103
“quedar bien”

Total ejecutado / Total

programado

= 100%
150%
PREMISAS PARA NO COMPLICAR OLA MEDICIÓN

7 Medir no garantiza el éxito de una actividad sino que

evidencia los atributos que hemos decidido monitorear

104
PREMISAS PARA NO COMPLICAR OLA MEDICIÓN

8 La esencia y
existencia de un
indicador sólo se

105
da y justifica si éste
sirve para la toma
de decisiones
¿QUE SE MIDE EN LA ORGANIZACIÓN?
 CONTEXTO
VALORES OBJETIVO
MISIÓN VISIÓN SALIDA
ENTRADA
OBJETIVOS

107
Direccionamiento Caracterización de los
estratégico procesos
 DEFINICIONES
“Los indicadores son mecanismos que permiten
controlar el comportamiento de factores críticos en la
ejecución de los planes y de los procesos de la
entidad”

108
Signo, señal o valor que permite establecer diferencias,
comportamientos y tendencias, su medición puede ser
cuantitativa o cualitativa y en un período determinado
de tiempo.

Es una magnitud asociada a una característica

MECI.
 QUÉ SON INDICADORES SEGÚN….?

• Son • Los • Identificación

instrumentos indicadores de una
KAPLAN, Robert y NORTON, David.

Banco de indicadores Sectoriales

de medición pueden magnitud
que describir lo numérica

OLVE, Nils-Goran y ROY

representan que se logra referida a un
aquellas (los evento, que
variables resultados) o pone en
consideradas aquellos que
críticas para el evidencia la
cumplimiento
los afecta (los intensidad,
de los inductores situación o
objetivos evolución del
mismo
 QUÉ SON INDICADORES SEGÚN….?

• Conjunto de • Unidad de medida • Identificación

que permite el

Departamento Nacional de Planeación

relaciones de una
Secretaria Dsitrital de Desarrollo Económico

seguimiento y
entre variables evaluación magnitud

José María Guinart I Sola

que permiten periódica de las numérica
conocer una variables claves de referida a un
situación una Entidad,
mediante su
evento, que
determinada comparación en el pone en
en forma tiempo con los evidencia la
continua correspondientes intensidad,
referentes internos situación o
y externos.
evolución del
mismo
 Tipología de indicadores

Existen múltiples tipologías para formular indicadores, se tendrán en cuenta las siguientes:

Indicadores desde el Desempeño Indicadores desde el

de cada Juicio que se
punto de vista de la punto de vista del realiza una vez
cadena de valor componente desempeño finalizada la

- FUNCIÓN PÚBLICA -
intervención
1. Insumos 1. Eficiencia

2. Procesos o Actividades clave 2. Eficacia

3. Productos 3. Calidad

4. Resultados 4. Economía

5. Impacto
CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR
Medible
• Donde se pueden obtener los datos para su cálculo, con información oportuna y
confiable.

Claro
• Es de fácil entendimiento por todos los involucrados en su medición y manejo. Así
como sus resultados son de fácil interpretación.

Informativo
• Permite la toma de decisiones acertadas de acuerdo con los resultados Obtenidos.

De fácil comprensión.
• La meta final debe ser crear un indicador que motive a la acción. Es difícil hacerlo
cuando los participantes no entienden el significado de los indicadores seleccionados

Relevantes
• Los indicadores deben describir con exactitud el proceso u objetivo que estamos
intentando evaluar
CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR
Verificable
•Que se pueden comprobar mediante información confiable.

Libre de sesgo estadístico o personal.

Aceptación institucional.

Justificable con relación a su costo-beneficio.

Válido
•Correspondencia entre la información que suministra el indicador y el fenómeno objeto de análisis.

Confiable
•Deben medir lo mismo en diferentes contextos y en diferentes momentos.
 TIPOS DE INDICADOR

Seguimiento
Nivel Jerárquico Evaluación
Insumo
Estratégicos Eficacia
Gestión
Tácticos Eficiencia
Producto
Operativos Efectividad
Resultado
LA ORGANIZACIÓN Y LOS TIPOS DE MEDICIÓN

PRODU
PROCE
CTO
RECU SO CLIE
/
RSOS PROYE NTE

116
SERVI
CTOS
CIO

EFICIENCI
EFICACIA
A

EFECTIVIDAD
 REFLEXIÓN
Había una vez, en un pueblo, dos hombres que se llamaban Joaquín
González.
Uno era sacerdote y el otro era taxista. Quiere el destino que los dos
mueran el mismo día, entonces llegan al cielo donde les espera San
Pedro:
¿Tu nombre? pregunta San Pedro al primero.
Joaquín González.
¿El sacerdote?
No, no; el taxista.
San Pedro consulta su planilla y dice:
Bueno, te has ganado el Paraíso. Te corresponden éstas túnicas de
seda con hilos de oro y esta vara de oro con incrustaciones de
rubíes. Puedes pasar.
Gracias, gracias... dice el taxista.
Pasan dos personas más, y luego le toca el turno al otro Joaquín,
quien había presenciado la entrada de su paisano:
¿Tu nombre? / Joaquín González.
¿El sacerdote? / Sí.
Muy bien, hijo mío. Te has ganado el Paraíso. Te corresponde ésta
bata de poliéster y ésta vara de plástico.
El sacerdote dice:
Perdón, no es por presumir, pero... debe haber un error. ¡Yo soy
Joaquín González, el sacerdote!
Sí, hijo mío, te has ganado el Paraíso, te corresponde la bata
de...
¡No, no puede ser! Yo conozco al otro señor, era un taxista, vivía
en mi pueblo, ¡era un desastre como taxista!. Se subía a las
aceras, chocaba todos los días, una vez se estrelló contra una
casa, conducía muy mal, tiraba los postes de alumbrado, se
llevaba
todo por delante.... Y yo me pasé cincuenta años de mi vida
predicando todos los domingos en la parroquia! ¿Cómo puede
ser que a él le toque una túnica con hilos de oro y vara de
platino con rubíes.. y a mí esto? ¡Debe haber un error!
No, no es ningún error- dice San Pedro. Lo que pasa es que aquí
en el cielo ha llegado la globalización con sus nuevos enfoques
administrativos. Nosotros ya no hacemos las evaluaciones como
antes.
¿Cómo? No entiendo...
Claro, ahora nos manejamos por objetivos y resultados. Mira, te
voy a explicar tu caso y lo entenderás enseguida: durante los
últimos cincuenta años, cada vez que tú predicabas, la gente se
dormía; pero cada vez que el taxista conducía, la gente rezaba y
se acordaba de Dios.
Entonces, quién vendía más nuestros servicios?
Nos interesan los resultados, hijo mío.
Re – sul – ta - dos !
 QUÉ ES UN RESULTADO?
Es un cambio cuantitativo o cualitativo que
arroja u ocurre en un proceso, por una relación
de causa - efecto

Resultado a Resultado de
nivel de productos Impacto
(Parciales) (Largo plazo)
Resultado a
Nivel de efecto
(Final)
monos
CÓMO INTERPRETAR EL VALOR DE UN
INDICADOR?
INTERNO EXTERNO
• El umbral (Meta) • El mejor valor de
• El estatus (valor referencia
inicial) • La competencia
• El rango • El sector
• El promedio • El promedio
histórico histórico
• La tendencia • La tendencia
 CÓMO INTERPRETAR EL VALOR DE UN
INDICADOR?
A NIVEL INTERNO
ESTATUS –
VALOR UMBRAL - TENDENCIA
VALOR PROMEDIO
ACTUAL META (PUNTOS)
INICIAL
87%
90% 80% 77% 2.5

• Cerquita del umbral • 3 puntos abajo del umbral

• Arriba del estatus • 7 puntos por encima del estatus
• Mucho mejor que el promedio • 10 puntos arriba del promedio
• Viene subiendo • El próximo período será 89,5%
SELECCIONAR EL OBTENER
PROCESO A INFORMACIÒN DE
ANALIZAR ENTRADA

ESTANDARIZAR Y FACTORES CRITICOS

FORMALIZAR DE EXITO

DEFINIR
MEDIR Y AJUSTAR MANTENER Y MEJORAR INDICADORES PARA
F.C.E.
CONTINUAMENTE

DETERMINAR Y ESTATUS UMBRAL

ASIGNAR RECURSOS RANGO DE GESTIÓN

DISEÑAR MEDICIÓN
SELECCIONE EL PROCESO
SELECCIONAR EL OBTENER
PROCESO A INFORMACIÒN DE
ANALIZAR ENTRADA

ESTANDARIZAR Y FACTORES CRITICOS

FORMALIZAR DE EXITO

DEFINIR
MEDIR Y AJUSTAR MANTENER Y MEJORAR INDICADORES PARA
F.C.E.
CONTINUAMENTE

DETERMINAR Y ESTATUS UMBRAL

ASIGNAR RECURSOS RANGO DE GESTIÓN

DISEÑAR MEDICIÓN
 NATURALEZA
CALIDAD
EFICACIA LOGRO DE OBJETIVOS

SATISF. DEL CLIENTE

EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD

TIEMPOS DE PROCESO

APROVECHAMIENTO DE
RECURSOS
EFICIENCIA
COSTOS OPERATIVOS
 Cómo se hace
(procedimiento) Propósito
Verbo o Objetivo
acción
Formar a los
servidores de la
Mejorar su entidad por
Formar a los Eventos de desempeño medio de
servidores de Por medio Para
capacitación en el puesto eventos de
la entidad de trabajo capacitación
para Mejorar su
desempeño en
el puesto de
trabajo

Eficacia Por medio Eficiencia Para Efectividad

SELECCIONAR EL OBTENER
PROCESO A INFORMACIÒN DE
ANALIZAR ENTRADA

ESTANDARIZAR Y FACTORES CRITICOS

FORMALIZAR DE EXITO

DEFINIR
MEDIR Y AJUSTAR MANTENER Y MEJORAR INDICADORES PARA
F.C.E.
CONTINUAMENTE

DETERMINAR Y ESTATUS UMBRAL

ASIGNAR RECURSOS RANGO DE GESTIÓN

DISEÑAR MEDICIÓN
 CO
RT M
A P
NT MI O

D ULT
RE
O
OS E

S A
S
EL INDICADOR
METAS ES UN
INTEGRADOR
OS
G R
LO

CIA EN
ND
S
TE
 ¿Es bueno?

¿Logre la meta?
Si digo No. de proyectos aprobados

¿Voy bien?

¿Cómo califico?
 EN EL MANEJO DE INDICADORES

EN LUGAR DE DECIR …….... ES MEJOR DECIR QUÉ ….

% de proyectos aprobados

Nivel de cumplimiento de proyectos aprobados

No. De proyectos aprobados

Relación de proyectos aprobados

frente a los presentados

Cumplimiento de proyectos aprobados

RESULTADO GESTIÓN
 COMPOSICIÓN

NOMBRE FORMULA VALOR UNIDADES

Nivel
Tot. Producción
semanal de
sin defectos x 100
calidad de 99,88 %
Tot. Unidades
producto
producidas
terminado
x
x
INDICADORES COMPUESTOS
SELECCIONAR EL OBTENER
PROCESO A INFORMACIÒN DE
ANALIZAR ENTRADA

ESTANDARIZAR Y FACTORES CRITICOS

FORMALIZAR DE EXITO

DEFINIR
MEDIR Y AJUSTAR MANTENER Y MEJORAR INDICADORES PARA
F.C.E.
CONTINUAMENTE

DETERMINAR Y ESTATUS UMBRAL

ASIGNAR RECURSOS RANGO DE GESTIÓN

DISEÑAR MEDICIÓN
Valor del Máximo Valor del Máximo ¡Alarma!
indicador Sobresaliente indicador Sobresaliente
Satisfactorio Satisfactorio
Aceptable Aceptable
Mínimo ¡Alarma! Mínimo

Cuando lo conveniente es que el valor del indicador se Cuando lo conveniente es que el valor del indicador se
incremente o sea cada vez mayor reduzca o sea cada vez menor
Ejemplo

ROJO: Indica que existe un problema

AMARILLO: Indica que se deben tomar

precauciones para no tener problema

VERDE: Indica que todo está bajo control

SELECCIONAR EL OBTENER
PROCESO A INFORMACIÒN DE
ANALIZAR ENTRADA

ESTANDARIZAR Y FACTORES CRITICOS

FORMALIZAR DE EXITO

DEFINIR
MEDIR Y AJUSTAR MANTENER Y MEJORAR INDICADORES PARA
F.C.E.
CONTINUAMENTE

DETERMINAR Y ESTATUS UMBRAL

ASIGNAR RECURSOS RANGO DE GESTIÓN

DISEÑAR MEDICIÓN
SELECCIONAR EL OBTENER
PROCESO A INFORMACIÒN DE
ANALIZAR ENTRADA

ESTANDARIZAR Y FACTORES CRITICOS

FORMALIZAR DE EXITO

DEFINIR
MEDIR Y AJUSTAR MANTENER Y MEJORAR INDICADORES PARA
F.C.E.
CONTINUAMENTE

DETERMINAR Y ESTATUS UMBRAL

ASIGNAR RECURSOS RANGO DE GESTIÓN

DISEÑAR MEDICIÓN
FICHA DEL INDICADOR
SELECCIONAR EL OBTENER
PROCESO A INFORMACIÒN DE
ANALIZAR ENTRADA

ESTANDARIZAR Y FACTORES CRITICOS

FORMALIZAR DE EXITO

DEFINIR
MEDIR Y AJUSTAR MANTENER Y MEJORAR INDICADORES PARA
F.C.E.
CONTINUAMENTE

DETERMINAR Y ESTATUS UMBRAL

ASIGNAR RECURSOS RANGO DE GESTIÓN

DISEÑAR MEDICIÓN
SELECCIONAR EL OBTENER
PROCESO A INFORMACIÒN DE
ANALIZAR ENTRADA

ESTANDARIZAR Y FACTORES CRITICOS

FORMALIZAR DE EXITO

DEFINIR
MEDIR Y AJUSTAR MANTENER Y MEJORAR INDICADORES PARA
F.C.E.
CONTINUAMENTE

DETERMINAR Y ESTATUS UMBRAL

ASIGNAR RECURSOS RANGO DE GESTIÓN

DISEÑAR MEDICIÓN
 TENDENCIAS

Tendencia a la maximización Tendencia a la minimización Tendencia cero o de estabilización

La tendencia del indicador debe coincidir con lo que se desea lograr

 ACCIONES DE MEJORAMIENTO

Rango satisfactorio – BUENO MAYOR VALOR

Acción
Preventiva
P1 P2 P3 P4 Pn
Rango adecuado - MENOR VALOR DEL RANGO BUENO – MAYOR DEL REGULAR

Corección

Rango Mínimo – MENOR VALOR DEL RANGO REGULAR – MAYOR DEL MÍNIMO

Acción
Correctiva
ACCIÓN PREVENTIVA:

1- Continuar con el control

de asistencia y consolidar
información

CORRECCIÓN

2- Cuando se presenta una

baja ejecución, análisis de
causas, reunión comité
de dirección

ACCIÓN CORRECTIVA

3- Evaluar la calidad de los

eventos de capacitación

Generar sanciones
SELECCIONAR EL OBTENER
PROCESO A INFORMACIÒN DE
ANALIZAR ENTRADA

ESTANDARIZAR Y FACTORES CRITICOS

FORMALIZAR DE EXITO

DEFINIR
MEDIR Y AJUSTAR MANTENER Y MEJORAR INDICADORES PARA
F.C.E.
CONTINUAMENTE

DETERMINAR Y ESTATUS UMBRAL

ASIGNAR RECURSOS RANGO DE GESTIÓN

DISEÑAR MEDICIÓN
MATRÍZ DE EVALUACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
MUCHAS GRACIAS