La Planeación Estratégica

El Arte de lo General
 Antecedentes
Agenda
Evolución

Necesidad

Ubicación

Planeación

Planeación Estratégica

Administración Estratégica

Análisis del Entorno

Conductores

Tendencias

Visión

Misión

El Caso del Museo

 Método Swot
Agenda
Fuerzas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Temas Críticos

Matriz Swot

Método Porter

Fuerzas Competitivas

Estrategias Generales

Cadena de Valor

Estrategias Competitivas
 Administración Estratégica
Agenda
Diagnóstico

Matriz BCG

Prescripciones
Antecedentes de la Planeación Estratégica
 La Necesidad de una Planeación Estratégica
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Incertidumbre en el medio ambiente

Escasez de recursos

Problemáticas de Gestión

Agudización de la competencia

Presencia de fenómenos económicos

Avances tecnólogicos

Disminución de utilidades

Encarecimiento del crédito

Necesidad de mejorar la calidad de dirección

 ENFOQUE POR PROCESOS

RIEZGOS
OBJETIVOS QUE HACER
PLANEACION

INCERTIDUMBRE

FUNCION
A QUIEN LE
ORGANIZACION ESTRUCTURA CORRESPONDE HACER
POLITICAS QUE Y COMO

PROCEDIMIENTOS

PAQUETE DE ACCIONES
DIRECCION PROGRAMAS DEL PERIODO

RECURSOS ECONOMICOS
CONTROL PRESUPUESTO PARA HACER HASTA
DONDE Y QUE COSAS
Planeación Organización Dirección Control

Estratégica Mandos superiores Integral Global

Logística Mandos intermedios Departamental Funcional

Táctica Supervisores Procesos Operativo

 Planeación
Estrategica

Plan de
Desarrollo
Estrategico

Plan de
Des-Inversión

Plan de
Diversificación

Plan de
Adquisición
y Fusión

Plan Táctico Plan de

Investigación
y Desarrollo Plan de
Investigación
Básica
Planes Sobre Plan de
Proyectos I. & D. de
productos Plan de
De Ventas
I. & D. de
De Fabricación Mercados Plan de
I. & D. de
De Administración
Financiamient e
o De Ingeniería Inversiones
 LOS CONCEPTOS BASICOS

Concepto de Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulación básica de una Misión, una Visión,
propósitos y objetivos, las políticas y programas para llevarlas a cabo y de los métodos para asegurarnos de
que la implementación cumpla con los fines propuestos.

Concepto de Planeación Estrategica: Proceso mediante el cual la organización determina y mantiene las
relaciones de la propia organización con su entorno, através de la determinación de objetivos y el esfuerzo
sistemático de generar una relación deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin.

Concepto de Administración Estrategica: Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo que se
involucran con asegurar la viabilidad organizacional y que los recursos de la entidad, se adecuen al entorno
de tal manera que se permita la eficiente realización de sus objetivos corporativos, utilizando cursos de
acción con un riezgo aceptable.
Análisis de Entorno y Cambio Social
 Cambios en el Sistema de Negocios
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Pasado Reciente:

Ambiente Regional y Doméstico

Mercado definido por fabricantes
La manufactura domina la Inversiones de Capital
Negocios Relativamente Independientes
Enfoque en el precio
Controles Gubernamentales
De activos tangibles Futuro Reciente:

Un ambiente de Globalización
Los usuarios definen el Mercado
La Tecnología domina las Inversiones de Capital
Sistema de Alianzas
Enfoque en el Valor
Desregulación y Privatizaciones
De activos intangibles
 Reacciones ante los Cambios en el Sistema de Negocios

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

`50s- Economía orientada por Productores

`60s

`70 Mejoras en la Productividad

`80 Gestión de Calidad Total

`90 Reingeniería de Procesos y la Desinversión

Satisfación del cliente y de

`90 Estratégias de Desarrollo
Alianzas Estratégicas e
`90 Integración de la Cadena de
Valor
 Herramientas para Transformar las Organizaciones

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Administración Calidad Total

Justo a Tiempo (Sistemas de Producción y Distribución)

Competitividad Basada en Tiempos

Producción Esbelta/Organizaciones Esbeltas

Organizaciones focalizadas hacia los clientes

Administración de Costos en Base a las Actividades (ABC)

Empleados con poder

La Reingeniería de Procesos
 La Cadena de Valor

Proveedores de Calidad, Confiabilidad de Abasto, Desempeño de Costos

Proveedores

Proveedores Calidad, Confiabilidad de Abasto, Desempeño de Costos

Compras Tiempos de entrega y desempeño de Costos

Distribución de
Materias Primas Inventario, Rotación, Días de Surtido y Agotamiento

Producción Planeación de Producción, Capacidad, Volúmen,

Distribución de
Productos

Mercadeo y
Ventas

Distribuidores y
Menudeo

Clientelas
 La Cadena de Valor en la Comunidad de Internet

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Embarques
y
Distribució
Almacenaje
n
e Ventas y
Inventarios Clientela

Producción
y Informació
Manofactur n de Mercadeo
a Cadena de
Valor
Operacione
s

Proveedore Contabilida
s dy
Finanzas
 EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO

CARACTERISTICAS DEL CRECIMIENTO. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO.

Lo produce una simple inercia. Lo produce la innovación y la estratégia.

Resulta objetivo y medible. La mediciones y evaluaciones, son menos precisas.

Se produce dentro de un orden. Ha de ser deliberado. Y parte del cambio.

Provoca más crecimiento. Puede promover crecimiento, pero dentro de otro orden.

Se repite. Es más de lo mismo. No se repite. Es más, pero diferente.

Requiere de cierta estabilidad. Se produce en una situación particular.

Los resultados se producen por los mismos medios. Se produce a partir de las inestabilidades.
 EL CAMBIO

RESPECTO A: PASADO RECIENTE. FUTURO RECIENTE.

La Planeación. Intuitiva y poco sistemática. Sistemática y Formal.

Los Objetivos. Las utilidades a corto plazo. Otros objetivos sociales.

La Producción. La cantidad y la uniformidad. La calidad y la desmasificación.

Las Estructuras. Informales y personales. Formales y de la organización.

Las Relaciones. Burocráticas. Participativas.

La Información. Contabilidad Financiera. Contabilidad Admistrativa.

Los Controles. Centralizados. Descentralizados.

 UN MODO NUEVO DE GENERAR RIQUEZA

Los factores de la producción Tierra, trabajo y capital

Valores intangibles Estrategia y conocimiento operativo

Desmasificación Variaciones múltiples, baratas y personalizadas

El trabajo Se reduce intercambiabilidad

La innovación Tomar iniciativa, ideas, sin burocratismo

La escala Pesa más el despilfarro que los ahorros

La organización Reingenieria de procesos vs. mercados

La integración de sistemas Nuevas formas de enfrentar la complejidad

La infraestructura Base tecnológica, tamaño y volumen

La aceleración Velocidad vs. escala

 Megatendencias

1. Un mundo inestable
· La formación de bloques comerciales y el Tratado de
Libre Comercio con América del Norte
· Una creciente influencia de los acontecimientos mundiales
· La inestabilidad financiera

2. Redefinición de la competencia
· Creciente localización de plantas cuyos productos son parte
de una cadena productiva extranjera y/o de empresas mundiales
· Creciente asociación de compañías mexicanas con extranjeras
· Incremento acelerado del nivel tecnológico de las empresas
· Mayor competencia entre las empresas para permanecer en
los mercados locales y de exportación
· El movimiento de calidad impacta a las organizaciones
 Megatendencias

3. Internacionalización de la empresa
· Las empresas salen a competir fuera del país
· Crecimiento de las alianzas estratégicas entre empresas
mexicanas y extranjeras
· Crecimiento de la inversión extranjera

4. Reestructuración de la economía
· Una estrecha y creciente vinculación con la región de la
cuenca del Pacífico y con los estados de California y Arizona
· Un proceso de especialización en áreas del sector industrial
de empresas de alta tecnología, como es el caso de la rama
eléctrica-electrónica
· Crecimiento del sector servicios, sobre todo el turismo
· Crecimiento de la industria electrónica
· Crecimiento de franquicias norteamericanas
· Reestructuración del sector agropecuario
 Megatendencias

5. Explosión en la tecnología del área biológica

· Crecimiento de las aplicaciones biotecnológicas,
principalmente en los sectores agropecuario y farmacéutico

6. Crecimiento explosivo de las comunicaciones

· Fuerte crecimiento de la infraestructura de comunicaciones:
teléfonos, teléfonos celulares, Internet, videoconferencias, etc.
· Uso más intensivo de los medios de comunicación como
información sobre mercado, bases de datos, etc.
· Construcción de carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, puertos, etc.

7. Universalización del hombre

· Mayor importancia del idioma inglés
· Incremento del turismo
· Crecimiento de las franquicias
· Acelerado crecimiento de las importaciones de bienes de consumo
 Megatendencias

8. Desarrollo de sistemas con toma de decisiones autónoma

· Crecimiento de la industria computacional
· El uso creciente de manufactura automatizada y del control
automatizado de los procesos

9. Preocupación ecológica
· Más leyes y reglamentos de protección ambiental
· Creciente conciencia de los impactos ambientales

10. Redefinición del papel de la mujer

· Reducción de la tasa de natalidad
· Alteración del patrón demográfico
· La mujer ingresa de manera significativa al mercado de trabajo
 Megatendencias

11. Redefinición del papel del Estado

· Continuación del proceso de descentralización gubernamental
· Impulso a la infraestructura con la cooperación de la iniciativa
privada
· Gobierno promotor de la actividad económica

12. Democracia y pluralismo

· Vida política cada vez más democrática y plural
· Creciente competencia religiosa

1. Enfasis en la educación

· Incremento del gasto educativo

· Mayor participación de las instituciones de educación superior
en programas de educación contínua para ejecutivos y de
capacitación dentro de las empresas
· Incremento de la competencia educativa en los niveles técnicos
y profesionales
 Megatendencias

14. Agudización de las diferencias Norte-Sur

· Continuación de la migración del Sur hacia el Norte
· Creación de nuevos programas de apoyo social
· Continuación de la creciente división cultural Norte-Sur
· Continuación de la problemática binacional
El Estado de Baja California
 Oportunidades en Baja California

· Un destino turístico a nivel internacional

· Un centro de manufactura de clase mundial

· Un avanzado centro de producción y procesamiento de

alimentos para el mercado mundial (hortalizas, productos
marinos o acuícolas, carne, vino, etc.)

· Un centro de servicios de calidad

· El punto de unión entre México, Estados Unidos y el Oriente

 Principales Fortalezas del Estado

a. Actitud y aptitud de la población

· La actitud de superación del bajacaliforniano

· Uno de los mejores niveles educativos del país
· Disponibilidad de mano de obra suficiente y calificada
· Estabilidad y clima laboral favorable
· La sociedad es participativa y tiene conciencia cívica

b. Situación geográfica privilegiada y recursos naturales valiosos

· Ubicación estratégica que facilita el comercio internacional y el

paso de los flujos comerciales entre Norteamérica y la
Cuenca del Pacífico

· Variada oferta turística: ciudades, atractivos naturales

y sitios históricos
· Grandes recursos naturales susceptibles de ser explotados
comercialmente
. Fuente segura de agua a través del Río Colorado
 Principales Fortalezas del Estado

c. Democracia y pluralismo

· Son Procuradas por la ciudadanía y fomentadas por el

gobierno

· El gobierno propicia la participación ciudadana en los procesos

que orientan el desarrollo del estado

D. Disponibilidad de educación superior y de tecnología

· Se cubre la demanda de educación superior y existen centros

de calidad reconocida en el país

· Existen centros de investigación científica de primer nivel

· Disponibilidad y acceso a tecnología de punta

 Principales Debilidades del Estado

Reconociendo las características que producen desventajas para el estado, se deben

realizar acciones orientadas a lograr lo siguiente:

a. Seguridad pública adecuada

· Erradicar al narcotráfico
· Implementar estructuras y programas efectivos contra la delincuencia
estimulando la participación social
· Sanear los cuerpos policiacos y el sistema judicial
· Establecer un eficaz proceso de readaptación social
· Coordinar los esfuerzos interinstitucionales en el combate a la delincuencia

b. Infraestructura suficiente
· Contar con suficiente infraestructura de vías de
comunicación: carreteras, aeropuertos, ferrocarriles y puertos marítimos
· Contar con un eficiente servicio de transporte público
· Contar con suficiente infraestructura para drenaje, saneamiento
y disposición de aguas residuales
· Asegurar un abasto de agua suficiente para las zonas urbanas
y para la actividad industrial más allá del año 2010
· Contar con la infraestructura necesaria para la distribución de agua
 Principales Debilidades del Estado

c. Educación con estándares mundiales de calidad

· Vincular eficazmente la educación terminal y el sector productivo
· Mantener actualizados los planes y programas de estudio
· Involucrar a los padres de familia en el proceso educativo
· Mantener capacitada y actualizada a la planta docente

d. Valores de la población
· Fortalecer los valores en la población
· No tolerar la corrupción

e. Cultura empresarial
· Elevar la cultura de asociacionismo de los empresarios locales
· Elevar la cultura de planeación, calidad, servicio y valor agregado
en las actividades económicas
· Diversificar la industria hacia actividades más integradas
· Contar con servicios de apoyo de clase mundial para la actividad
empresarial
 Principales Debilidades del Estado

f. Economía del estado

· Integrar la maquila con la industria local y/o nacional
· Integrar las actividades económicas en cadenas productivas
regionales
· Reducir el nivel de endeudamiento de la población y las empresas
· Acceso al crédito en condiciones adecuadas
. Disminuir la dependencia de las finanzas públicas
estatales y municipales de las fuentes federales

g. Planeación del desarrollo

· Contar con planeación de largo plazo en la actividad económica
· Tener una visión de futuro compartida por sociedad y gobierno
· Fortalecer la visión de futuro de las dependencias gubernamentales,
sin anteponer lo urgente a lo importante
 Misión
Para qué existimos
Valores
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Cual es muestro plan
Balanced Scorecard
Implementación y Enfoque
Iniciativas Estratégicas
Que es lo que necesitamos hacer
Objetivos Personales
Que es lo que necesito hacer yo

Satisfacer a los Satisfacer a los Procesos Personal

Acionistas ? Clientes ? Efectivos ? Competente ?
 Antic ipar las te nde nc ias
s o c iale s re s pe c to de lo s
po s ible s e s c e nario s e n e l
c o nte xto po lític o ,
e c o nó mic o , de FIJACION DE
c o mpe te nc ia y te c no ló g ic o OBJETIVOS
y financ ie ro . Y METAS

ANALIS IS
EXTERNO

PROPOS ITOS PROGRAMAS PRES UPUES TO

INS TITUCIONALES

Organismo

ANALIS IS
INTERNO ES TABLECIMIENTO
DE ES TRATEGIAS

Anális is de
po te nc ialidade s de
de bilidade s y de
o po rtunidade s de la
Entidad .
CONTROLES
Formule Auditoría
Externa

Establecer Genere, Establezca

Objetivos Evalue y Políticas y Asigne los Mida y Evalue
Desarrollo la de Largo Seleccione Objetivos Recursos Desempeños
Visión de su Plazo Estrategias Anuales
Misión

Formule Auditoría
Interna
El Método Swot
Fortalezas:

Cuales son sus Ventajas ?

Que es lo que hace bien ?
Que es lo que otras personas ven como sus Fortalezas ?

Considere las preguntas desde su propio punto de vista y también desde el punto de vista de las
personas con quienes trabaja. No sea modesto – sea realista. Si tiene alguna dificultad con lo
anterior, formule una lista de sus características. Algunas de ellas tendrán que ser fortalezas !
Debilidades:

Que debería de mejorar ?

Que es lo que hace mal ?
Que debe de evitar ?

Nuevamente. Considere estas preguntas desde una perspectiva interna y

externa. Acaso las personas con las que trabaja miran en usted algunas
debilidades que usted no ve ? Estan sus competidores mejor que usted ? Es
mejor ser realista desde ahora en vez de enfrentar después alguna verdad
incómoda.
Oportunidades:

Donde se encuentran nuestras oportunidades ?

Cuales son las tendencias de interés que no advertimos ?
Oportunidades de utilidad pueden provenir desde:

Cambios en la tecnología y de mercados, ambos a escalas globales y aún

regionales
Cambios en las políticas de gobierno relacionados con nosotros
Cambios en los patrones sociales, perfil de la población, modificaciones en los
estilos de vida. Etc.
Eventualidades locales
Retos:

Que obstaculos enfrentamos ?

Que estará haciendo nuestra competencia ?
Acaso la especificación requerida de nuestros productos y servicios está cambiando ?
Los cambios tecnológicos amenazan nuestra posición ?
Enfrentamos acaso deudas vencidas o probleas de flujo de efectivo ?
LLevar a cabo este tipo de análisis seguramente nos
permite anticipar las cosas que necesitan hacerse y
hace clara y pone en una cierta perspectiva nuestros
problemas.

Además puede dirigir el análisis Swot hacia sus

competidores. Esto puede producir todo tipo de
sorpresas.

Ejemplo:

El arrancar un negocio pequeño de Consultoría, nos

podría llevar a la siguiente reflección:
Fortalezas:
Podemos reaccionar rapidamente en la medida en que
carecemos de burocrácia y no necesitamos consultar o
requierir autorizaciones, etc.

Estamos en posibilidad de otorgar un buen servicio,

debido a que por ahora la clientela puede ser poca y
contamos con tiempo suficiente para atender a nuestros
clientes.

El socios cuentan con buena reputación dentro de

nuestro mercado.

Podemos cambiar de dirección rápidamente en caso de

detectar inconveniencias en nuetra operación
Nuestros costos son pocos y podemos dar mejor precio
Debilidades:

Nuestro negocio no tiene precencia de mercado o reputación

Nuestro staff carece por ahora de competencias clave en varias

áreas

Somos vulnerables a que alguien vital del staff se enferme o quiera

separarse etc.

Nuestros flujos de efectivo, son inestables al principio

Oportunidades:

Nuestro sector de servicios se encuntra en expansión,

con varias oportunidades de éxito en el futuro

Las autoridades fomentan los negocios pequeños

Nuestra competencia puede ser lenta para asimilar la

nueva tecnología
Retos:

Se darán cambios tecnológicos mayores a nuestra

capacidad de adaptación ?

Un pequeño cambio de enfoque de un gran competidor

puede eliminar cualquier posición de mercado que
hubieramos logrado

La firma debe quizás especializarse rapidamente para

contra restar la baja en el valor de nuestros servicos

Nuestro mercadeo debe re-enfocarse

La firma debe estar al tanto de cambios de tecnología

que puedan afectarnos
El Método Porter
 Planeación Estratégica

Misión: Que y Quienes somos ?

General

Visión: Estrategias:
• Hasta donde queremos • Como llegamos Ahí ?
llegar ?

Objetivos: Planes y Presupuestos:

• Medibles y particulares ? • Actividades Detalladas ?

Específico
 Estrategia Competitiva

Consiste en el enfoque de:

Atracción: Llenar las expectativas de los clientes

Soporte: Sobrellevar las presiones de la competencia

Fortalecimiento: De la posición de mercado

Incluye las maniobras de ofensiva y defensiva

(Included in the Competitive Dynamics section)

Contra acciones de rivales clave

Reorientar recursos para mejorar la posición de Mercado futuro

Respuestas a las condiciones prevalecientes del Mercado

 Géneros de las Estrategias Competitivas

Tipos de Ventajas buscadas

Bajo Costo Diferenciación

Rango amplio de
Compradores Estrategia de liderazgo Estrategia amplia de
en bajo costo integral diferenciación
Metas de Mercado

Estrategia de
proveedor
de mejor costo
Rango reducido de
Compradores o de
Estrategia de Estrategia de
Nicho bajo costo diferenciación
focalizada focalizada
 Tareas de la Administración Estratégica

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5

Que
Desarrolle
Estrategias Implemente Evalue y lleve a
una visión Fije
para llevar a y Ejecute cabo las
Estratégica Objetivos
cabo los las Estrategias Correcciones
de su Misión
Objetivos

Revise si Revise si Mejoras/ Mejoras/ Reciclar

es necesario es necesario Cambio Cambio si es Necesario
 Barreras que impiden
nuestro acceso al
mercado

El poder de
El poder de
negociación Rivalidad
negociación
nuestros Industrial
nuestros clientes
proveedores

Posibilidad de
substitutos de
productos y/o
servicios
 Ef fective Cost Leader s can r emain pr ofitable even w hen
the
Five Forces appear unattr active

Can mitigate Supplier Power by: Can frighten off New Entrants due
* Low cost position makes them
Threat of to the need to:
better able to absorb cost increases New * Enter at Large Scale to be
Cost Competitive
* More likely to make very large Entrants
* Take time to move down the
purchases which reduces chance “Learning Curve”
of supplier power

Bargaining Rivalry Among Bargaining

Power of Competing Firms Power of
Suppliers in Industry Buyers

Well positioned relative to Can mitigate Buyer Power by:

Substitutes in order to:
* Make investments to create substitutes Driving prices far below
Threat of competitors which may
* Can buy patents developed by cause exit and shift power
potential substitutes Substitute
back to firm
* Lower prices to maintain Products
value position
La Administración Estratégica
 La Estrategia Competitiva se Erosiona en el Tiempo

Período de Gestión Período de Benefício Período de Erosión

Tamaño de la Ventaja Competitiva

Lanzamiento Explotación Contra ataque

Tamaño de la
Estrategia
Competitiva
Los movimientos Estratégicos lograda Contra medidas de
crean la Ventaja Competitiva los Competidores

Tiempo
 Introducción del Microprocesador Intel’s

Extendiendo el Benefício
de la Ventaja Competitiva

Pentium III

Pentium II

Pentium
80486

80386

80286

Inicial --8086
 El Ciclo de Vida en la Industria

Estancamiento

Madurez

Rápido Crecimiento

“Fin”

Emergencia
Ciclo de Vida de los Productos

Crecimiento

Madurez

Declinación

Investigación y Desarrollo de Producto

Posicionamiento en el Mercado
Bajo costo

Diferenciación

Nicho de Mercado
 Estrategias para Incrementar penetración
De Mercado.

1.- Hacer obsoleto el Diseño del Producto

2.- Mayor Diferenciación del Producto

3.- Hacer más Disponible el Producto

4.- Incremento de la Unidad de Venta

5.- Incremente el conocimiento de la Marca

6.- Inducir nuevos usos del Producto

 Estrategias para Etapa de Madurez del Producto

1.- Intensificar la promosión de la marca del Producto

2.- Genere modos de descuento, sin perjudicar la marca

3.- Prolifere el producto y sus usos

4.- Genere modos de aumento en el precio

5.- Mejore la disponibilidad del producto

6.- Mayores esfuerzos en el punto de venta

 LA BCG MATRIZ DE LA TASA DE CRECIMIENTO
DEL PORTFOLIO DE NEGOCIOS

CUOTA DE POSICION RELATIVA DEL MERCADO

ALTA (MAYOR 1.0) BAJA (MENOR 1.0)

ESTRELLA PROBLEMA

ALTA
(MAS RAPIDA QUE
TASA CRECIMIENTO DE LA

(EN DINERO CONSTANTE)

EL CRECIMIENTO DE
LA ECONOMIA COMO
UN TODO)
INDUSTRIA

VACAS EFECTIVO PERROS

BAJA
(MEMOS RAPIDA QUE
EL CRECIMIENTO DE
LA ECONOMIA COMO
UN TODO)
ESTRELLA

Productos con alta porción de mercado y con

alto crecimiento.
PROBLEMA

Productos con baja porción de mercado, pero

con alto crecimiento.
VACAS EFECTIVO

Productos con alta porción de mercado, pero

con lento crecimiento.
PERROS

Productos con baja porción de mercado y bajo

crecimiento.
 LA BCG MATRIZ DE LA TASA DE CRECIMIENTO
DEL PORTFOLIO DE NEGOCIOS

CUOTA DE POSICION RELATIVA DEL MERCADO

ALTA (MAYOR 1.0) BAJA (MENOR 1.0)

ESTRELLA PROBLEMA

ALTA
(MAS RAPIDA QUE
TASA CRECIMIENTO DE LA

(EN DINERO CONSTANTE)

EL CRECIMIENTO DE
LA ECONOMIA COMO
UN TODO)
INDUSTRIA

VACAS EFECTIVO PERROS

BAJA
(MEMOS RAPIDA QUE
EL CRECIMIENTO DE
LA ECONOMIA COMO
UN TODO)
EL MUSEO DE TIJUANA
 CASO NUMERO 1: EL MUSEO DE TIJUANA

El museo de arte de la ciudad de Tijuana cuenta actualmente con 20 empleados,

incluidos su director general, quien es un experto de arte, dos secretarias ejecutivas, tres
jefes de área, un bibliotecario y el resto son empleados que se dedican al mantenimiento
y aseo de las instalaciones, los cuales nunca toman parte en las decisiones, respecto a
la operación del museo.

En los últimos 32 años, el museo ha dependido para su existencia, solamente de los

fondos que recauda un patronato que se integró con ese propósito, desde su fundación.
Actualmente el museo tiene en su patrimonio, por lo menos tres millones de dólares
-calculado conservadoramente- en distintas obras de arte, independientemente de las
instalaciones físicas que se llevaron a cabo por donativos directos y eventos organizados
por el propio patronato.

El museo sostiene una nómina mensual de aproximadamente $ 120,000.00 pesos,

independientemente de cierto presupuesto de gastos para reparaciones, que de vez en
cuando, se hacen estrictamente necesarias.

El patronato está integrado últimamente, por diez hombres de negocios, todos

personas muy prominentes de la ciudad y todos ellos provienen de familias bastante
reconocidas en los medios de sociales. El promedio de edades dentro del mismo es de 60
años y todos tienen negocios establecidos en la propia ciudad, de tal manera que desde
su fundación, de una manera u otra, han estado patrocinando el funcionamiento del
museo y algunos de ellos son fundadores del mismo.

El objetivo que se han propuesto, es mantener un alto nivel de cultura en la ciudad,

la cual en el pasado fue muy atacada debido a “ciertos trastoques de
 tipo cultural" que la afectan. El actual presidente del patronato el Sr. Pedro Pérez,
declaró en la última cena de gala para recaudación de fondos, misma que se llevó a
cabo en las instalaciones del Campestre, que tal como en años pasados, se hará todo
tipo de esfuerzos, para asegurar la continuidad de los más altos niveles de buen gusto,
selectividad distinguida, basada en conocedores de arte; asi como, el mantenimiento
de las instalaciones, como una de las mejores del mundo.

En la última reunión del patronato, el propio Sr. Pérez, aprobó la adquisición de

una fianza millonaria, para proteger tanto las obras de arte, como las instalaciones
físicas. Además ordenó se adquiriera un complicado sistema de alarma, la construcción
de una barda de cemento armado y la contratación de 5 guardias más de seguridad,
para evitar el vandalismo y los robos que se han vuelto tan frecuentes en la ciudad.

Además ha declarado repetidamente a todos los medios de difusión, que el nuevo

director del museo el Sr. Luis López, habrá de garantizar la continuidad de los
esfuerzos del patronato, para llevar acabo, cuanto antes, el crecimiento del acervo
cultural de la comunidad.

Indicó también, que ya se comenta, en todos los medios privados, que la labor del
patronato, es considerada por la mayoría, como una bella y ejemplar labor,
consiguiendo enormes cantidades de dinero, comprando numerosas obras de arte y
sirviendo de manera generosa a su comunidad. Que él considera que el patronato, sabe
muy bien lo que le conviene a la ciudad y que recuerda que hace no mucho tiempo, su
propio padre antes de morir, le dijo: Mira cuando yo fui presidente del patronato,
nunca faltó todo tipo de gente, queriendo hacer todo tipo de cambios en nuestro
sistema de trabajo, pero siempre los hemos evitado,
 porque estamos seguros de que tenemos un buen sistema y no debemos permitir
cambios innecesarios.

Unos meses después, el patronato acordó la contratación del nuevo director

del museo. Las referencias del Sr. López fueron insuperables. Tiene un grado de doctor
de una Universidad en los estados unidos, en historias del arte, ha dirigido en los
últimos años por lo menos tres museos importantes de Europa. Y desde entonces a la
fecha ha venido dedicándose a asesorar todo tipo de proyectos culturales. Ha
participado además en las más variadas publicaciones relacionadas con programas
educativos de arte. Y en una entrevista ante el patronato les declaró: “Que él se
encuentra en una etapa de su vida, en la cual le gustaría demostrar, que puede llevar a
cabo un trabajo que requiera imaginacion y creatividad o retirarse ya de trabajar”.
Finalmente se llevó a cabo su contratación por 5 años obligatorios para ambas partes
y se convino en que el patronato haría a dicho termino una evaluacion administrativa
de su trabajo, pudiendo renovarle su contrato, dado que se le considera una persona
valiosa y con muchos conocimientos.

Se le otorgó un sueldo, que los expertos consideran sumamente elevado y para el

año siguiente, se le autorizaron dos presupuestos uno para la compra de nuevas obras
de arte por aproximadamente un millón de dólares, utilizando su finísimo buen gusto, y
por otra parte $ 300,000.00 dólares adicionales que puede utilizar para llevar a cabo
una buena labor de “socialización”, con los medios de comunicación, los cuales
recientemente han venido criticando al museo de elitista

Una vez en su cargo, la primera decisión del nuevo director fue gastar $
100,000.00 dólares en un estudio, que será efectuado por estudiantes de la Maestría
en Administración General de la Universidad Autónoma de
 Baja California, para saber, quienes asisten regularmente al museo. Que tan
frecuentemente lo hacen. Y para qué. Pero muy principalmente deseaba saber cuales eran
las preferencias del público en general, lo anterior con el propósito de definir hacia donde
le convenía al museo encaminarse, con el propósito de socializarlo.

El estudio se hizo rápidamente y los resultados determinaron que de una población de

aproximadamente dos millones de habitantes, solamente habían visitado el museo, en el
pasado, un dos o tres por ciento del universo y que en los últimos cinco años, apenas el
cinco al millar lo hacía regularmente. El resto de los visitantes, lo habían considerado de
poco interés y opinaron que tanto las exhibiciones, como los eventos que periódicamente
se llevan a cabo eran poco variados y que las entradas resultaban regularmente costosas.
Constaba además, que la pasada administración, no había llevado a cabo ningún esfuerzo
para atraer más visitantes. Y que la exhibición, de algunas de las obras de arte, solamente
podían disfrutarse, después de una exagerada revisión por los guardias de seguridad,
debido a los estrictos controles administrativos.

Ese lugar indicaron algunos de los encuestados, es demasiado “crema” uno llega a
sentirse ahí como apenado de algo; además, los letreros están siempre en el idioma
inglés, y los empleados no proporcionan ninguna información relacionado con las obras
que se exhiben, y los catálogos que se utilizan son muy dificiles de entender, aún por
personas que sean conocedoras de arte.

Al conocer el nuevo director la información, se sorprendió de dicha situación e

inmediatamente convocó a una reunión mensual de su equipo de trabajo, para comentar
con ellos la referida encuesta.
 Uno de sus colaboradores casi inmediatamente le comentó, que la muestra que se
había tomado para hacer el estudio, era muy pequeña, que las críticas le parecían
totalmente inmerecidas y carentes de validez, además de poco confiables. De cualquier
manera, le dijo: Que se puede esperar de una ciudad llena de gente ignorante y mal
agradecida, que además, seguramente no sabe nada de arte.

Casi para finalizar dicha reunión, otro de sus colaboradores le dijo: Mira deberíamos
dejar los estudios de mercado y otras técnicas administrativas, para los negocios y
nosotros dedicarnos a lo nuestro. Ante esa situación, la primera reacción del director fué
llamar a los expertos de arte encargados de cada departamento y analizar con ellos el
tipo de exhibiciones que podían recomendarle. Ellos le indicaron que el objetivo
estratégico del museo en el pasado era bien claro, se debía exhibir “poco pero exquisito”.
Y que logicamente el público que asistía debía “conocer algo” de arte antiguo,
renasentista, contemporáneo, etc.

En esa misma reunión, el director le preguntó a cada uno de los jefes de

departamento sus opiniones, en relación con el impacto de la institución en la vida de la
comunidad. A lo cual el encargado de antigüedades y arte medieval, contestó: Mira la
obligación principal de nosotros es coleccionar y preservar bien y con toda seguridad,
toda nuestra herencia cultural de generaciones pasadas.

El encargado de artes del renacimiento y barroco, manifestó: De ninguna manera, lo

que debemos hacer, es obtener todo tipo de información del pasado reciente que
consideremos importante, para hacerla disponible y de el conocimiento de todos los
ciudadanos interesados. El encargado de obras del siglo XVIII y XIX comentó que el
sentía que el museo debía considerarse
“como un simple almacén de cultura” y que sería mejor entre mayor sean sus existencias
de obras.

El último de los jefes quien se encarga de las obras del siglo XX, señalo: Nunca
me imagine que mis compañeros, pensaran de la manera que lo han expresado, ahora
comprendo los problemas que hemos tenido. En mi concepto, el museo no debería ni
puede ser solamente una bodega, donde puedan guardarse bien las obras de arte y mucho
menos incluir, solamente las manifestaciones culturales de las denominadas de “altura”, ni
ser simplemente una librería.

Yo pienso que el deber de nuestro museo es interactuar con la ciudadanía, de tal

manera que se les pueda ayudar a ganar un cuerpo de conocimientos, el cual puedan
llegar a utilizar para determinar una actitud hacia la vida; desde luego, a través de las
vivencias del arte. De esta manera, solo acertó a recomendar, que se deben formular
rápidamente las estrategias concretas, que permitan convertir la institución en algo vivo,
viable y dinámico, a través de la cual se haga posible lograr un fermento cultural en donde
el crecimiento personal de la ciudadanía pueda ocurrir.

Hasta este punto el director les comentó: No me queda duda de que cada quien
se expresó algo así como, desde el punto de vista que “supone” que es su rol u obligación
y conforme al trabajo que se encuentran realizando. Pero me gustaría comentaran entre
ustedes: Cual consideran debe ser la función integral, de la institución. A lo cual le
contestaron que no estan acostumbrados a participar en estas tareas, pues en el pasado,
estas labores se consideraron siempre labores propias exclusivamente del director o quizás
del patronato, pero nunca de ellos.
 Para finalizar la reunión, se tomó el acuerdo de llevar a cabo un evento que se
denominaría: “El papel del Museo de la Ciudad, en el Mundo Cambiante de Hoy”. Y aunque
todos participaron en el acuerdo, estaban un poco dudosos respecto de cual sería la
reacción del patronato ante esta “desición” principalmente porque un evento de esta
naturaleza, constituye una verdadera divergencia de la estratégia anterior de coleccionar-
exhibir. No obstante el director les comentó que si hacian sus tareas con entusiasmo, no
debían preocuparse. Además les comunicó, tenemos un tiempo razonable para demostrar
lo que somos capaces de hacer.

Algunas semanas después, el director hizo declaraciones a los periódicos locales, en

donde presentó el evento describiéndolo como de naturaleza didáctica y divergente con el
pasado. También mencionó las varias posibilidades que tendrían de participar las escuelas
locales, los artistas regionales, hombres de negocios y la población en general. La
respuesta de la población no se hizo esperar, varias cartas se recibieron en la institución y
varios editoriales periodísticos se publicaron, aplaudiendo decididamente los esfuerzos de
“la nueva administración”.

Al día siguiente el presidente del patronato citó al director del museo a una reunión
sumamente urgente y de vital importancia. A la cual asistió solamente el Sr. Pérez, quien
actualmente funge como presidente del patronato, el cual le señaló que definitivamente
no estaba de acuerdo con la “idea del director del museo” y exclamó: Que es pués nuestra
institución un museo de arte o … una escuela… o que. Aqui estamos nosotros dijo, haciendo
todo tipo de inversiones millonarias, para coleccionar rapidamente y con criterios
económicos las mejores obras de arte y usted Sr. López, pretende emplear recursos
importantes
 del museo, en un experimento, que solo dios sabe en que irá a parar y que no tiene
nada que ver con el arte.

Yo. Le dijo muy enojado. No veo ninguna razón para cambiar nuestros controles de
trabajo y menos ante una ciudad como esta. Es más, no estoy seguro de que pueda usted
cambiarlos tan fácilmente. Y menos siendo un director que ni siquiera sabe, ni conoce la
tradición del museo y desde luego la grandiosa contribución, que han venido haciendo
quienes nos patrocinan. Yo quiero que recapacite en este experimento, pués considero que
usted es un hombre razonable y por eso lo contratamos y espero que inmediatamente
cancele, el evento que programó.
UNA NUEVA COMPUTADORA PARA EL PRESIDENTE FRANKLIN
 CASO NUMERO 4: UNA NUEVA COMPUTADORA PARA EL PRESIDENTE FRANKLIN

Century, Inc. era una compañía de mucho éxito en la industria editorial. La compañía fue creada en 1925 y
siempre había estado en la ciudad de Nueva York. Publicaba una amplia línea de libros de texto para
universidades, así como revistas y publicaciones periódicas especializadas. En 1982 estableció la división de
Servicios de información, que ofrecía datos financieros, industriales y económicos a clientes individuales y
corporativos. Esta empresa de gran éxito alentó a la compañía a avanzar hacia otros nuevos productos y
servicios. El presidente de la compañía, Charles Franklin, seguía muy de cerca los acontecimientos en la
industria de las computadoras personales para ver que tipos de programas, información, servicios o productos
relacionados podría ofrecer su compañía para ese creciente mercado. Se percató que las computadoras
personales podrían tener un gran efecto sobre educación y la capacitación, particularmente en cuanto a
materiales de enseñanza tradicional como los libros de texto. El ejecutivo deseaba mantener una posición
flexible que permitiera a la compañía responder a innovaciones futuras.

Con esta idea en rnente, Franklin fomentó el desarrollo de un amplio sistema de información interna para la
administración. Hizo que el departamento de sistemas creara archivos de información computarizados que
estuvieran directamente a su disposición por medio de la terminal que tenia en su oficina. Hizo también que se
le instalara una computadora personal en su casa, que estuviera conectada a la computadora de la oficina
principal.
 Gordon Thompson, vicepresidente y gerente de la división de libros de texto universitarios, temía la junta que le
esperaba con Charles Franklin. El presidente, según su secretaria había pasado la mayor parte de la noche
anterior trabajando en la terminal de la computadora en su casa y tendría una serie de preguntas difíciles e
incómodas. Thompson y los otros gerentes se inquietaban siempre que Franklin tenía una sesión prolongada con
la computadora.

En los últimos seis meses, la introducción de este llamado "sistema de información ejecutiva" había producido
cambios sustanciales en el flujo de información, las relaciones de poder, y el clima en general dentro de la
organización. Franklin tenía acceso inmediato a una gran cantidad de datos económicos, financieros, de
mercadotecnia y de personal. En realidad tenía "fiebre de máquina" y parecía estar hipnotizado por el nuevo
sistema. Continuamente analizaba información de diversas maneras, cuestionando las ideas y suposiciones
existentes, y probando nuevos conceptos. Podía manejar información de todas las divisiones y departamentos
funcionales de la compañía. Después de una sesión en la terminal, generalmente llamaba a sus subordinados
para hacer preguntas muy específicas sobre operaciones, así como para sugerir nuevas posibilidades y
proyectos. Tenía acceso a tanta información que los gerentes pasaban mucho tiempo tratando de anticipar sus
preguntas. La proliferación de preguntas les evitaba realizar su trabajo habitual.
 Era obvio que "el conocimiento es poder", y Franklin estaba utilizando el nuevo sistema como un medio para
extender su influencia por toda la organización. Desafortunadamente, había cambiado patrones establecidos
hacia mucho tiempo y estaba creando estragos entre sus subordinados. Con base en información obtenida de su
terminal, Franklin llamaba a gerentes de nivel bajo para obtener explicaciones de problemas y asuntos diversos,
pasando por alto a los principales ejecutivos. Estos ejecutivos con frecuencia quedaban atrapados entre ambos.
Quizá la única respuesta sería que todos ellos tuvieran terminales de computadora. Sin embargo, si todos
estuvieran absorbidos por una terminal, ¿quién haría el trabajo administrativo de la compañía?

Con la introducción del sistema de información ejecutiva, Franklin había puesto fin a las juntas de los lunes por
la mañana con sus principales subordinados. Ahora solamente les llamaba en forma individual, conforme fuera
necesario. Thompson y los otros gerentes sentían que eso les estaba creando muchos problemas. Las juntas les
habían significado información sobre Io que ocurría en toda la compañía; habían sido también el medio para
probar nuevas ideas y atender asuntos que no se reflejaban en los informes de la computadora. Gordon estaba
muy preocupado porque muchas áreas importantes, aunque menos tangibles, estaban siendo descuidadas, tales
como la capacitación, las relaciones con los clientes y nuevos acontecimientos tecnológicos y ambientales. Casi
parecía que el lema de Franklin era "si no esta en la computadora, no vale la pena de tomarse en cuenta".

Thompson se preguntaba de qué manera podía ayudar a Franklin a entender algunas de las consecuencias
negativas de esta nueva tecnología de la misma manera en que entendía los beneficios obvios. Era evidente que
Franklin había descubierto una nueva y moderna máquina y estaba profundamente compenetrado. Pero,
¿sobreviviría la organización?
PREGUNTAS

1 ¿De qué manera afectó la nueva computadora al sistema de información en la compañía Century, Inc.?
2 ¿Por qué Gordon Thompson y los otros ejecutivos estaban molestos con la situación?
3 ¿Tuvo implicaciones esta nueva tecnología para la forma en que Charles Franklin empleaba su tiempo y
desempeñaba su papel?
4 ¿Cuáles fueron las implicaciones de la eliminación de las juntas de los lunes por la mañana? ¿Qué tipos de
información se buscaban o se amplificaban bajo el nuevo sistema? ¿Qué tipos de información se perdían o se
les restaba importancia?
5 ¿Qué podría haber hecho Thompson sobre los problemas que veía surgir en la compañía?
Transitional Page
Anticipar las tendencias
sociales respecto de los
posibles escenarios en el
contexto político,
económico, de
competencia y FIJACION DE
tecnológico y financiero. OBJETIVOS
Y METAS

ANALISIS
EXTERNO

OBJETIVOS PROGRAMAS PRESUPUESTO

INSTITUCIONALES

ORGANIZACION

ANALISIS
INTERNO ESTABLECIMIENTO
DE ESTRATEGIAS

Análisis de
potencialidades de
debilidades y de
oportunidades de la
Entidad.
CONTROLES
S
 Your Main Topic Goes Here

• Your subtopics go here

 VIS ION

MIS ION

OBJETIVOS

ES TRATEGIAS

PRINCIPIOS Y VALORES
 ANALISIS
EXTERNO Metodo Swot
ECONOMIA
INDUSTRIA
CONSUMIDORES
COMPETENCIA
PROVEEDORES

REFINAMIENTO DE LA
RETOS Y OPORTUNIDADES PLAN DE ACCION PARA INDICADORES DEL
ESTRATEGIA TEMAS CRITICOS EL DESARROLLO AVANCE
ESTRATEGIA MISION
VIGENTE VISION
OBJETIVOS
POSICIONAMIENTO DE LA
ESTRATEGIA
ANALISIS
INTERNO

INSTALACIONES
MERCANCIAS
MERCADOTECNIA
PRECIOS
PROMOSION
SERVICIOS
ORGANIZACION
SISTEMAS
PROCESOS
FUERZAS Y DEBILIDADES
 ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES
Capacidad de Financiamiento de
Programas de Investigación

Ventajas del Producto

vs Competencia
Asegurado el
suministro
FUERZAS

Canales de
Distribución Propios

Excelente Servicio
Habilidades
Técnico
Técnicas

Grandes
Márgenes

MATERIA DISTRIBUCION VENTA AL CONSUMIDOR SERVICIOS

FABRICACION
PRIMA AL MAYOREO CLIENTE O USUARIO POST-VENTA

Precios
Alto Costo
Especulativos
Baja Participación en el
Mercado
DEBILIDADES

Localización
Desventajosa

Alto Porcentaje de
Excesiva Dependencia Devoluciones
en un solo Proveedor
Largos Términos de
Pago
 ANALISIS
EXTERNO Metodo Swot
ECONOMIA
INDUSTRIA
CONSUMIDORES
COMPETENCIA
PROVEEDORES

REFINAMIENTO DE LA
RETOS Y OPORTUNIDADES PLAN DE ACCION PARA INDICADORES DEL
ESTRATEGIA TEMAS CRITICOS EL DESARROLLO AVANCE
ESTRATEGIA MISION
VIGENTE VISION
OBJETIVOS
POSICIONAMIENTO DE LA
ESTRATEGIA
ANALISIS
INTERNO

INSTALACIONES
MERCANCIAS
MERCADOTECNIA
PRECIOS
PROMOSION
SERVICIOS
ORGANIZACION
SISTEMAS
PROCESOS
FUERZAS Y DEBILIDADES
 El Desempeño de que ?
Lenguajes Tradicional Lenguajes de la Cadena de Valor
Mercado Masivo Mercadeo de Intimidad con el cliente
Gestión de Proveedores Reposición continua de Asociados
Compras Fuentes de Globalidad
Manufactura Manufactura Esbelta
Producción Masiva Producción Personalidzada
EDI E-Commercer/Secure Extranet
Transportación Logística Integrada
Servicio a Clientes Puntos de Venta y de Autoservicio
Gestión de Inventarios Gestión de Vendedores
Fabricar e Inventariar Fabricar por Ordenes
Gestión de Ventas Fuerza de Ventas, automatización de campo
Gestión de la Cadena de Oferta Integración de la Cadena de Valor
Pronóstico de Producción Planificación sofisticada de demanda y de pronóstico
Competencia de Ventas Oferta racionalizada de asociados
Control de Almacenaje de Inventarios Inventario en Base a Demanda (Pull Strategy)
Satisfación del Cliente La lealtad del Cliente
Catálogo Annual Catálogo Electrónico actualizado de continuol
Gestión de los Flujos de Efectivo Gestión del ciclo de efectivo
Encuesteo de Clientela Data Warehousing y Data Mining