PLANEAMIENTO Y CONTROL

EMPRESARIAL
Semana 11
Estrategias Corporativas y
defensivas 1
 Grupo
Corporativo
 Corporación Empresarial :
 Organización conformada por dos o mas empresas o UENs

 Sus empresas participan en varios sectores industriales de negocios

 Cada unidad UEN se gestiona en forma autónoma y cada una

obtiene sus propios resultados.

 Al final de cada Ejercicio Fiscal los resultados de cada UEN se

consolidan y dan un resultado integral total a nivel de toda la
Corporación .

2
 Unidad Estratégica de Negocios : UEN

 UEN: Organización Unidad Individual: Empresa

• “Opera en un mercado” en forma independiente con nombre o razón
Social y con marca propia.( logo ).

• Formula sus propias estrategias competitivas

• Presenta sus propios estados de resultados operativos, financieros y

contables.

• Posee identificación y numero tributario RUC asignado por la Sunat

• Nota: Debe cumplir con una serie de requisitos legales según lo indiquen la
3
legislación vigente y las normas vigentes para la creación y operación de empresas
 Credicorp y Subsidiarias

Atlantic Security Holding

Grupo Crédito S.A. CCR Inc Credicorp Capital Ltd. El Pacífico Peruano Suiza
Corporation
*(99.99%) *(99.99%) *(100.00%) *(62.10%)(3)
(62.10%)(3)
*(100.00%)

Banco de Crédito del

Prima AFP S.A.
Perú y Subsidiarias Credicorp Capital
*(99.99%) Atlantic Security Bank Pacífico Vida S.A.
*(84.95%) (1) Holding Chile S.A.
*(100.00%) *(86.00%)(2)
*(99.99%)

BCP Emisiones Latam Cobranzas y

1 Recuperos S.A.C. Atlantic Security Int. Credicorp Capital Crediseguro S.A.
*(99.99%) *(100.00%) Financial Services Inc. Holding Colombia Seguros Personales
*(100.00%) S.A.S. *(100.00%) *(51.00%) (6)

Grupo Crédito
Inversiones S.A. Pacifico Asiste S.A.C. Atlantic Security Private Credicorp Capital Asociación Civil
*(99.99%) *(99.99%) Equity General Partner Securities Asistencia Social
*(100.00%) *(100.00%) Cristal

Credicorp Capital Perú

S.A.A. Inversiones
2020 S.A. Atlantic Private Equity Credicorp Capital UK
*(84.96%)(4) Investment Advisor Limited
*(99.97%)
*(100.00%) *(100.00%)

Mibanco. ESIMSA
*(100.00%) *(96.00%)(5)

Soluciones en
Procesamiento S.A. Nota
(Perú)
*(99.99%) * Porcentaje de participación del accionista mayoritario directo
(1) Credicorp participa en 12.73%.
(2) Credicorp participa en 14.00%.
Soluciones en
Procesamiento S.A. (3) Grupo Crédito participa en 36.35%.
(Bolivia) (4) Credicorp Capital Ltd. participa en 12.79%.
*(99.96%)
(5) Soluciones en Procesamiento S.A. e Inversiones 2020 participan en 2% cada una.
(6) Inversiones Credicorp Bolivia S.A. participa en 48% y Credifondo SAFI S.A. con el 1%.
 Estrategias Corporativas :
Formación de un Grupo Empresarial

• Conjunto de acciones estratégicas cuyo objetivo es conformar un

Grupos de Empresas o UENs, que actúan con una dirección
corporativa común.

• Su objetivo es maximizar el logro de la ventaja competitiva y

rentabilidad superior mediante la sinergia generada por el logro de
reducción de costos y por la diferenciación alcanzada de productos y
servicios.

• Permiten contrarrestar la rivalidad empresarial en el sector

industrial.
5
 Estrategias Corporativas
 Q¡ le permiten a una compañía o a varias de sus
unidades de negocio (UENs)
• Desempeñar las funciones de creación de valor a menor costo

• Desempeñar las funciones de creación de valor logrando

mayor diferenciación del producto.
• Alcanzar un mayor precio de venta de los productos o servicios

• Incrementar la rentabilidad y mejorar el retorno sobre la inversión

ROI .
• Lograr Ventaja Competitiva en los Sectores Industriales en que
6
opera.
 Cadena de Valor Funcional

 Cadena de Valor Funcional.

• Proceso de creación de valor de una empresa para

entregar un producto o servicio a un mercado.

• Esta conformada por las actividades principales o

fundamentales que generan valor y por las

actividades de apoyo que las complementan.

7
 Cadena de Valor Intersectorial

• Proceso de creación de valor

• Son las características o el terminado que va adquiriendo
una materia prima a medida que pasa por varias empresas
ubicadas en diferentes sectores industriales para convertirse y
transformarse en un producto final.

• Se inicia en la fuente de materias primas , pasa por la industria

manufacturera y continua a través de los canales de
8
distribución, para finalmente llegar al consumidor final.
 Cadena de Valor Intersectorial

• Etapas : Conjunto de cadenas funcionales sucesivas desde el origen de la

materia prima hasta que llega al consumidor final .

Materia
Materia Venta
Venta
Manufactura
Manufactura Ensamble
Ensamble al
al
Prima/
Prima/ Menudeo/
Menudeo/ Cliente
Insumos
de
de partes
partes final
final Mayoreo
Mayoreo
Insumos consu
midor
Industrias Proveedoras Industrias Distribuidoras
Integración vertical Integración vertical
hacia atrás hacia delante

9
Cadena de valor Intersectorial industrial
Se extiende en cadenas funcionales sucesivas desde la materia prima hasta
el cliente final o consumidor.

Industria de computadoras personales

PC
Venta
Venta
Materia
Materia Manufactura
Manufactura Ensamble
Ensamble Consumidor
al
al
prima
prima de
de partes
partes final
final menudeo
menudeo
Grandes
Dow Chemical Intel Lenovo Distribuidoras
Unión Carbide Micrón- Dell internacionales.
Kyocera Technology H .P Nivel nacional
Sony Ripley
Saga
Curazao.
Hiraoka
10
 Estrategias
Corporativas
 I. Integración Vertical

 Es extender la Corporación

• Hacia Adelante (hacia el mercado)

• Hacia Atrás :(hacia el proveedor de materia primas)

La Organización se extiende en la misma cadena de valor intersectorial industrial en

el que ya participa la empresa.

Cuando la corporación se extiende hacia adelante o sea hacia el mercado-cliente

en la cadena de valor intersectorial o hacia atrás hacia la fuente de la materia
prima o de insumos.

11
I.1 Integración vertical
hacia adelante

 Se extiende adquiriendo o creando una empresa que esta

inmediatamente posicionada adelante o en la cadena de valor
intersectorial .

• (Adelante)Puede ser una empresa distribuidora o

comercializadora.

12
Cuando hacer una Estrategia de
Integración Vertical hacia Adelante
Los Distribuidores operan con costos o margen de intermediación alto y
el producto llega al mercado a precio muy alto.
Los distribuidores no realizan con eficiencia la labor de distribución o
comercialización de los productos de la empresa.
La organización compite en una industria que esta en crecimiento y
requiere asegurar mayor presencia o imagen de marca en el mercado.
La empresa intenta conocer las características de la demanda en forma
directa , cercana e inmediata.
La organización cuenta con los recursos humanos y financieros para
administrar eficientemente el nuevo negocio creado o adquirido en la
etapa de comercialización de los productos o servicios.( gerencia y
técnica)
Amazon creará negocio de envíos
13
http://gestion.pe/empresas/amazon-creara-negocio-global-envios-y-logistic
 I.2 Estrategia de Integración
Vertical hacia Atrás
 Es conveniente cuando la empresa trata de lograr la propiedad o el control de
• Las empresas proveedoras que operan en las etapas anteriores de la misma
cadena de valor intersectorial.

• Una empresa que es la fuente de suministro del principal insumo o materias primas
que utiliza la empresa.
•
• Las empresas ubicadas en etapas anteriores de la cadena de valor intersectorial
hasta donde sea factible económica, tecnológica y operativamente .

• Ejemplo: Tay Loy adquirió Librerías Minerva

• Natura adquiere Body Shop

14
http://gestion.pe/empresas/brasilena-natura-ofrecio-us-1100-millones-
 Cuando hacer una Estrategia de
Integración Vertical hacia atrás….
 Es conveniente cuando :
• Los proveedores operan con precios muy altos ( mayor costo de compra)

• Son poco confiables en calidad y en oportunidad de entrega

• Existe un número pequeño de proveedores

• Existe un número muy grande de competidores-compradores y se quiere asegurar

la fuente de materia prima como ventaja competitiva.

• La empresa intenta estabilizar los precios de venta de sus productos (control del
costo de los insumos ).

• Requiere controlar la compra y los 15costos de sus insumos durante largos

periodos de tiempo.
 Cuando hacer una Estrategia de
Integración Vertical hacia atrás….
• Es conveniente cuando .
• Los proveedores operan con altos márgenes de ganancias y se
incrementa el costo final del producto.

• La empresa requiere un insumo clave básico vital y así se asegura

su aprovisionamiento continuo.

• Se cuenta con los recursos humanos y financieros para administrar el

nuevo negocio. ( manejo gerencial y técnico).
• La empresa trata de conseguir el predominio ó monopolio en un
sector industrial y requiere asegurar el suministro de su insumo
principal. 16
• Opera en un sector industrial en crecimiento
 II. Integración horizontal
Consiste en adquirir empresas competidoras que operan con “igual
cadena de valor funcional Interna” Nota: son empresas competidoras en
un sector industrial.

•Por ejemplo: Cadena Marriott compra cadena Starwood

•Revlon compra Elizabeth Arden. http://

elcomercio.pe/economia/negocios/revlon-compra-elizabeth-arden-operacion-us870-m
illones-noticia-1909885?ref=portada_home

•Fiat compró Chrysler

http://gestion.pe/empresas/fiat-y-chrysler-se-unen-sola-compania-2087652

17
Integración Horizontal

 Consiste en adquirir o fusionarse :

Con una empresa que opera con una cadena de valor interna que es
igual a la de la empresa adquiriente.( Banco compra Banco).

 Esta estrategia busca:

• Conseguir la propiedad ó control sobre los competidores

• Reducir la competencia y rivalidad en el mercado

• Crear monopolios u oligopolios industriales

• Incrementar el volumen de operaciones por operar a mayor escala
18
• Alcanzar mayor poder de mercado y mejorar su participación
Integración horizontal

19
 III. Diversificación
Se extiende la corporación a cadenas funcionales o
intersectoriales de valor que son “diferentes” .

III.1 Diversificación Relacionada

•Se extiende a cadenas de valor “funcionales similares” o que
tienen cierta semejanza entre si. Ejemplo: Microsoft adquiere la
red social LinkedIn.

III.2 Diversificación No relacionada

•Se extiende a cadenas de valor funcionales que son “muy
diferentes o que no tienen ninguna
20
relación entre si . Intercorp
con Innova Schools.
 Estrategia de Diversificación
Relacionada
 Permite transferir de una empresa a otra :
• Experiencia empresarial
• Conocimientos tecnológicos
• Capacidades o habilidades administrativas y técnicas de valor
• Recursos económicos .

 Se puede hacer cuando:

• Existen elementos comunes en los mercados, en productos ó en tecnología
• Combina actividades relacionadas de diferentes empresas en una operación con el objetivo
de reducir costos.
• Aprovecha la colaboración interempresarial para crear fortalezas y capacidades de recursos
competitivos de mayor valor para la organización.
• Ejemplo:
• Microsoft compra Linkedin
http://elcomercio.pe/economia/negocios/microsoft-compra-linkedin-26200-millones-dolares-not
icia-1908858
• Samsung compra Harman Kardon
Diversificación Relacionada

22
 Cuando hacer una Estrategia de
Diversificación Relacionada
• La industria en que opera crece en forma lenta ó no esta creciendo .
• La venta de nuevos productos relacionados contribuirá a mejorar la
venta de sus productos regulares actuales.
• La venta de productos es estacional o de temporada
• El ciclo de vida del producto esta en decadencia

• La organización cuenta con un equipo ejecutivo sólido de administración

que puede llevar adelante con eficacia el nuevo desarrollo
organizacional.

• Verizon compra Yahoo

http://gestion.pe/empresas/verizon-sella-compra-yahoo-mientras-marissa-mayer-dice-a
dios-2192392
23
• http://
 Estrategia de Diversificación No
Relacionada
 Consiste en :

• Incursionar , adquirir o desarrollar empresas que tienen productos ó servicios

que “no están relacionados o que son muy diferentes ” respecto a los
productos actuales de la empresa.

• Desarrollar empresas que operan con cadenas de valor diferentes entre si

• Ingresar a diferentes sectores industriales y capitalizar resultados financieros para

incrementar el ROI del grupo.

24
 Cuando hacer una estrategia de
Diversificación No relacionada :

 Es conveniente cuando :
Se requiere generar incrementos significativos en el volumen de
ingresos.

La Empresa opera con márgenes bajos de utilidades y rendimientos

Los canales de distribución pueden ser utilizados por los nuevos

productos.

Se requiere equilibrar patrones25 de venta anti-cíclicos o anti-

estacionales.
Diversificación No relacionada

26
Diversificación No Relacionada

27
 Otras estrategias corporativas
IV. Alianzas Estratégicas
•Acuerdos a largo plazo que se generan entre dos o mas empresas para desarrollar de
manera conjunta nuevos productos o procesos que beneficien a ambas empresas. Pueden ser
temporales o permanentes.
•Se establece cuando dos o más empresas integran una asociación o un consorcio temporal
para aprovechar una oportunidad de negocios.
•Se logran acuerdos entre empresas de cooperación de investigación y desarrollo o desarrollo
de productos o de mercados.
•Las compañías pueden ser del mismo país o de diferentes países

Ejemplos: Covi Perú (Consorcio para la concesión de carreteras y cobro de peajes).

Consorcio Línea 2 del Metro de Lima. Visa con Bancos Peruanos.

Mc Donalds y Coca Cola https://elcomercio.pe/economia/peru/consorcio-linea-2-metro-168036

Nota: Las Alianzas Estratégicas no generan transferencia o negociación de acciones ni de derechos de
propiedad entre las compañías o los inversionistas que conforman la alianza .
29
 Alianzas Estratégicas -
Ejemplo

Ejemplo: LAP (Lima Airport

Partners) Concesionaria del
Aeropuerto Jorge Chávez
Era un consorcio formado por el operador
alemán de aeropuertos Fraport AG Frankfurt
Airport Services Worldwide (en ese entonces
denominado Flughafen Frankfurt/Main AG); por
Bechtel Enterprises Services, Ltd. (en ese
entonces Bechtel Enterprises International, Ltd.),
parte del conglomerado Bechtel, un grupo
empresarial norteamericano originalmente
dedicado a la construcción; y por Cosapi S.A.,
una compañía constructora peruana, ganó la
licitación de la concesión otorgada por el Estado
Peruano para la construcción, operación y
transferencia (“BOT”) del Aeropuerto
Internacional "Jorge Chávez" .
30
En junio de 2008, la Corporación Financiera
Internacional (IFC, por sus siglas en inglés),
miembro del grupo del Banco Mundial, y el Fondo
de Inversión en Infraestructura, Servicios Públicos
y Recursos Naturales, administrado por AC
Capitales SAFI, se incorporaron como socios de
LAP. De esta manera, la composición societaria
de LAP ahora es la siguiente: Fraport AG, con el
70.01% del capital social; Ia International Finance
Corporation, con el 19.99%; y el Fondo de
Inversión en Infraestructura, Servicios Públicos y
Recursos Naturales, administrado por AC
Capitales SAFI S.A, el 10%.
31
 IV .1 Joint Ventures

Acuerdo entre dos empresas en la que cada una invierte una participación en el
accionariado en la propiedad de una tercera empresa .Un equipo directivo
nombrado por ambas empresas matrices comparten el control de esta nueva UEN
corporativa.

Riesgo Compartido
• El objetivo puede ser desarrollar un nuevo producto ò mercado o constituir una
nueva empresa o “aventura empresarial “
• Implica hacer una inversión conjunta y asumir los riesgos de la inversión
• En esta alternativa se acuerda compartir proporcionalmente los resultados que se obtengan
en cuanto :
• Avance de tecnologías y logro de conocimientos
• Desarrollo de inversiones y riesgos compartidos
• Perdidas y utilidades según sea el resultado
32 económico del joint venture.
 Joint Ventures - Ejemplo
• Sony Ericsson, es una de las empresas más conocidas de joint venture del mundo, es
una unión entre Sony y la empresa sueca Ericsson, fabricante de equipos de
telecomunicaciones. La compañía sueca utilizaba chips producidos por Phillips, pero
un incendio en marzo del 2000 destruyó sus instalaciones. Al enfrentar dificultades
cada vez mayores, la empresa obtuvo la colaboración de Sony en 2012, y la sede se
trasladó de Lund, Suecia, a Japón.

• http://innovasupplychain.pe/content/artesco-forma-un-joint-venture-con-la-firma-
alemana-staedtler

• https://www.modaes.com/equipamiento/parque-arauco-eleva-su-apuesta-por-peru-crea-una-joint-
venture-con-grupo-wiese.html 33
 V. OUTSOURCING
Es la subcontratación
de terceros.

Para que realicen una tarea

concreta y especializada,
ofreciendo un servicio mejor.

Consiguiendo un abaratamiento
tanto de costos como de tiempo.

OUT = Fuera
SOURCE = Fuente u Origen
Principales Beneficios Outsourcing
• Reduce costos manufactura y equipo

• Mejora de la calidad

• Acceso talento

• Catalizador cambio

• Mejor capacidad innovación

• Permite empresa ser más competitiva.

• Reducción tiempo llegada producto al

mercado.
Áreas más usadas para subcontratar
• Ingeniería

• Informática

• Recursos humanos

• Contabilidad

• Adm. activos e inmuebles

• Soporte técnico

• Manufactura

• Gestión llamadas telefónicas

 Medios para implementar las
estrategias corporativas
1. Crear una nueva empresa interna :
•Iniciar o crear una nueva empresa o negocio que no existía ni
operaba con anterioridad.

2. Adquisición de una Empresa :

•Comprar un negocio que ya existía y venia operando normalmente en un
mercado.
•La Empresa adiciona a sus productos actuales, los productos de la nueva
empresa adquirida.
•Incrementa su participación de mercado .

•Fortalece y mejora su posición ante 37

el cliente, proveedores y el mercado.
Ejemplo: Compra de Bembos por Intercorp.
3. Fusión

• Acuerdo entre empresas en un nivel de igualdad para unir sus

operaciones y crear una nueva organización producto de la
integración de ambas . Ambas empresas quedan en plano de
igualdad.

• Cuando dos empresas de diferentes accionistas deciden unirse en

un plano de igualdad e integran sus activos y pasivos

• Se convierten en una sola empresa o UEN. Ejemplo: Lan con

Tam= LATAM.

38
3.1 Fusión por absorción :

•Cuando una empresa decide incorporar e integrar a otra empresa ( en un plano de

superioridad) en su UEN o modelo de negocios .

•La empresa que es absorbida; se acaba y desaparece del mercado.

•Cuando una empresa utiliza sus recursos económicos para comprar a otra empresa,
adquiere sus acciones y toma la propiedad de sus activos, pasivos, procesos,
productos y participación de mercado.

•La empresa que adquiere queda mandando sobre la adquirida

•Sus activos y pasivos se integran con los de la empresa absorbente quedando un

solo estado financiero y operativo para ambas empresas unidas. Por ejemplo:
Avianca con Taca, BCP y Banco Santander – Perú.
39
Estrategias Defensivas

I. Estrategias de Recorte de gastos :

• Estrategia de reducir las operaciones del grupo corporativo diversificado

Ejemplo: https://www.peru-retail.com/especialista/apocalipsis-retail/

41
 Estrategias Defensivas
I.1 Reestructuración mediante la acción de :
• Venta de activos

• Fuerte reducción de costos

• Reducción de niveles organizacionales (downsizing: También reducción del numero de

trabajadores) .

• Reformulación de las estrategias de crecimiento que se han venido implementando.

• https://elcomercio.pe/economia/negocios/kimberly-clark-cierra-plantas-recorta-13-
empleos-noticia-491676

• https://gestion.pe/economia/empresas/siemens-reducira-6-900-empleos-mitad-alemania-
42
1-100-resto-europa-150572
 Estrategias Defensivas .
Recorte de gastos

 Acciones a implementar:

• Venta de terrenos , edificios maquinarias, equipos no necesarios.

• Cierre de negocios que sean marginales al negocio principal.
• Cierre de fabricas obsoletas o que ya tienen retraso tecnológico
• Instalar mayor automatización en los procesos.
• Hacer un mayor uso de tecnologías de ultima generación.
• Establecer sistemas y procesos más eficientes.
• Hacer control estricto de los costos operativos y administrativos.
43
 Cuando implantar estrategias
de reducción de la organización

 Es conveniente cuando :
• La organización no logra cumplir sus objetivos y metas establecidos
• La organización es un competidor débil en la industria y es superado por sus
competidores.
• Es ineficiente y solo logra baja rentabilidad
• Sus empleados laboran con moral baja y no presentan espíritu de superación ni
triunfo.
• Existe alta presión de los accionistas para que se mejore el desempeño de la
organización .
• La Alta Gerencia y las Gerencias Funcionales tienen bajo rendimiento
• La Organización ha crecido en forma excesiva y desorganizada y requiere
ordenarse y reorganizarse para ser mas44ágil y rápida.
 Estrategias defensivas
II. Desinversión

•Cuando una organización vende una empresa o una UEN a otra empresa.

•Se vende el capital representado en acciones o participación de acciones

•La empresa opera en forma normal

•Se transfieren activos y pasivos , participación de mercado y su marca a la

empresa adquiriente.

•http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/conectividad/274087-
grana-y-montero-retoma-la-venta-de-activos-cuanto-mas-se-reducira/
45
 Estrategias Defensivas
 Se hace la venta de :

• Toda la organización que opera y participa en un mercado

• Un paquete de acciones

• Una parte operativa de la organización( una empresa o una planta industrial )

• Una línea de negocios o una línea de productos o marcas

• Por ejemplo: Repsol vendió su unidad de negocios Solgas a empresa chilena

http://gestion.pe/empresas/chilena-copec-asumio-operacion-solgas-peru-2162194

46
46
• http://cnnespanol.cnn.com/2017/11/01/la-caida-de-un-imperio-llamado-general-electric/
 Estrategias Defensivas
III. Liquidación total

•Venta de la compañía de acuerdo al valor de los activos tangibles

•
•Venta a un precio de salvamento o de remate

•Cierre definitivo de la empresa y cierre de la personería jurídica.

•Nota: No se vende la persona jurídica operando en un mercado, sino que solo se venden los
activos que pueden estar desvalorizados a un valor de salvamento o de rescate.

•https://elcomercio.pe/economia/mundo/toys-r-us-alistaria-plan-liquidacion-ee-uu-noticia-
504259

•http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/consumo-masivo/212087-gloria-
liquidara-empresa-de-tableros-de-madera/ 47