PROCESO MEJORA

Cómo comparar Seis Sigma,

Lean y la Teoría de las Restricciones
Un marco para elegir lo mejor para su organización
por

Nave de Dave

W
Entro de la comunidad de negocios AMERICAN seis Sigma
una multitud de campeones de mejora de
Seis Sigma afirma que se centra en la reducción de la variación va a
procesos están compitiendo por la atención de
resolver los problemas de proceso y de negocios. Mediante el uso de un
liderazgo.
conjunto de herramientas estadísticas para entender la fluctuación de un
Cada campeón aboga por la adopción de
proceso, la administración puede empezar a predecir el resultado esperado
su mejora
de este proceso. Si el resultado no es satisfactorio, herramientas asociadas
metodología ción en su organización. Casi todos alegan que si usted
se pueden utilizar para comprender mejor los elementos que influyen en ese
adopta sus herramientas específicas o seguir una determinada manera de
proceso.
pensar, se resolverán todos los problemas de su negocio.

Después de escuchar a varios campeones abogan por su A través de una metodología de investigación rígido y

metodología especial, ¿cómo elegir lo que será mejor para su estructurado, los elementos de proceso se comprenderán más

situación? ¿Qué metodología se adapta a la cultura de su completamente. La suposición es el resultado de todo el proceso será

organización? mejorado mediante la reducción de la variación de varios elementos.

Muchas metodologías de mejora de procesos parecen estar en
conflicto entre sí o al menos minimizar la contribución de otras Seis Sigma incluye cinco pasos: definir, medir,
metodologías. Este montaje de herramientas y filosofías crea la
ilusión de estrategias en conflicto.
TABLA 1 Los programas de mejora

Programa seis Sigma El pensamiento lean Teoría de las Restricciones

En este artículo, voy a discutir los
Teoría reducir la variación eliminar los residuos Manejo de restricciones
fundamentos de las tres metodologías de
Solicitud 1. Definir. 1. Identificar el valor. 1. Identificar la restricción.
mejora y presentar un modelo para ayudarle a directrices 2. Medir. 2. Identificar flujo de valor. 2. explotar la restricción.

entender sus conceptos y efectos y las 3. Analizar. 3. Flujo. 3. Los procesos subordinados.
4. Mejorar. 4. Tire. 4. Elevar la restricción.
similitudes y diferencias. La Tabla 1 describe
5. Control. 5. Perfección. 5. Repita el ciclo.
la esencia de cada metodología.
Atención problema enfocado flujo enfocado limitaciones de los sistemas

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analizar, mejorar y control (comúnmente zación puede responder a las

conocido como DMAIC): necesidades de cliente central
• Definir. Los practicantes comienzan Tomer más rápidamente. Seis
definiendo el proceso. Piden que los Sigma se basa en dos supuestos

seis
clientes son y cuáles son sus
problemas. Se identifican las
características clave importante para
La suposición es el resultado de
el cliente junto con los procesos que
soportan estas características clave.
Luego identifican existen- ing
condiciones de salida, junto con los
elementos del proceso.
• Medida. A continuación, la atención se
centra en la medición del proceso. Las
características clave se clasifican, sistemas
de medición son veri- ficado y se recogen los
datos.
• Analizar. Una vez que los datos son
COL- cionado, se analiza. La intención
es convertir los datos en información
que pro- Vides conocimientos sobre el
proceso. Estas ideas incluyen identi
Sigma
principales. En primer lugar, la
gente en una or- ganización
entienden y aprecian el hecho de
que los números pueden
representar características y
caracterís- ticas de un proceso.
todo el proceso será mejorado Ellos aprecian que una comprensión
más profunda de los datos y análisis
de datos se puede utilizar para
mediante la reducción de la producir mejoras, y las
representaciones gráficas de los
datos puede proporcionar nuevas y
diferentes perspectivas del proceso.
variación de varios elementos. tipos de análisis, tales como
ingenieros y científicos, en general,
respetan este enfoque. Otra
hipótesis es que mediante la
reducción

ficar las causas fundamentales y más importantes de los defectos
o problemas.
• Mejorar. El cuarto paso es mejorar el proceso. Las soluciones al
problema son desarrollados, y se realizan cambios en el proceso.
Los resultados de cambios en el proceso se observan en las
mediciones. En este paso, la empresa puede juzgar si los cambios
son beneficiosos, o si es necesario otro conjunto de cambios.
• Controlar. Si el proceso está funcionando a un nivel deseado y
predecible, se pone bajo control. Este último paso es la parte de
sostenimiento de la metodología Seis Sigma. El proceso se controla
para asegurar no se producen cambios inesperados.
Centrándose en la zona primaria de la reducción de la variación
produce otros efectos secundarios, también. se mejora la calidad.
investigación proceso produce la re-eva- nente del estado de valor
agregado de muchos elementos. Algunos elementos son
modificados, mientras que otros se desco- tinued. Los elementos
son refinado y mejorado. Los errores y las oportunidades de
errores se reducen. Algunos elementos descubiertos durante la
investigación Seis Sigma restringen el flujo de productos o servi-
cios a través del sistema. El flujo se define como el tiempo desde la
entrada de la materia prima a la salida de un elemento capaz sal-.
Mejora de un proceso que fue resultado de flujo, restringiendo en
menor variación, mejor calidad y la mejora en el volumen del
proceso OUT- PUT. Así, la organización tiene menos dinero
invertido en el inventario en proceso.
de variación de todos los procesos, se mejorará la Mance perfor- general
de la organización. Pero si bien es difícil argumentar en contra de mejora,
la realidad económica de los negocios es que queremos la mayoría de la
mejora de la menor inversión. La mejora de todos los procesos individuales
de una organiza- ción en realidad podría tener un efecto mentales
detrimento de la capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades
del cliente y ofrecer productos y servicios en el momento adecuado con el
menor coste. Los ahorros realizados en el sistema podrían ser menos que
el costo de todas las mejoras.
Por lo tanto, una organización que mejora las cosas simplemente porque
puede puede estar mejorando las cosas mal para el negocio.
El pensamiento lean
El pensamiento Lean es a veces llamado ing Manufacturing magra, el
sistema de producción de Toyota u otros nombres. Magra se centra en la
eliminación de los residuos, que se define como cualquier cosa que no sea
necesario para producir el producto o servicio.
Una medida común es el toque de tiempo la cantidad de tiempo que el
producto realmente se está trabajando, o tocado, por el trabajador. Con
frecuencia, el enfoque de inclinación se manifiesta en un énfasis en el flujo.
Hay cinco pasos esenciales en la magra:
1. Identificar que cuenta con la creación de valor.
2. Identificar la secuencia de actividades denominadas la cadena de valor.

3. hacer que el flujo de las actividades.

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4. Deje que el producto o servicio al cliente tirón a través del proceso.
5. perfeccionar el proceso.
Identificar el valor. La determinación de que cuenta con la creación de
valor en el producto se hace de los puntos de vista de los clientes internos y
externos. El valor se expresa en términos de cómo el producto específico
cumple con las necesidades del al cliente central, a un precio determinado,
en un momento determinado. productos o servicios específicos son
evaluados en las funciones que añaden valor. La determinación valor puede
ser desde la perspectiva del cliente final o un proceso posterior.
constante intente retirar la actividad no-valor, mejorar el flujo y satisfacer las
necesidades de entrega al cliente. Si bien magra se centra en la eliminación de
los residuos y el flujo de ING improv-, también tiene algunos efectos
secundarios. se mejora la calidad. El producto pasa menos tiempo en el
proceso, lo que reduce las posibilidades de daño u obsolescencia. La
simplificación de los procesos resulta en la reducción de la ación variabilidad. A
medida que la empresa se ve en todas las actividades en la cadena de valor, se
elimina la restricción del sistema, y ​se mejora el rendimiento.
La metodología magra también hace algunas suposiciones:

Identificar la cadena de valor. Una vez que se identifica el valor, se
identifican las actividades que aporten valor. La secuencia completa de las
actividades se llama la cadena de valor. A continuación, se hace una
determinación en cuanto a si las actividades que no aportan valor al
producto o servicio son necesarios. las operaciones necesarias se definen
como un requisito previo para otras actividades de valor añadido o ser una
parte esencial del negocio. Un ejemplo de un no-valor añadido, pero es
necesario proceso de nómina. Después de todo, la gente tiene que ser
pagado. Por último, el impacto necesarias actividades no valor añadido
tienen en el proceso se reduce al mínimo. Todas las demás actividades no
valor añadido son la transición fuera del proceso.
• La gente valora el efecto visual de flujo.
• Los residuos son la principal restricción a la rentabilidad.
• Muchas pequeñas mejoras en rápida sucesión son más
beneficiosos que estudio analítico.
• efectos de la interacción de procesos se resolverán mediante
refinamiento de flujo de valor. La gente en las operaciones aprecian este
enfoque. Magra involucra a muchas personas en la cadena de valor. La
transición a fluir el pensamiento provoca grandes cambios en cómo las
personas perciben sus roles en la organización y sus relaciones con el
producto.

Teoría de Restricciones (TOC)

Mejorar el flujo. Una vez que se identifican las actividades de valor TOC se centra en la mejora del sistema. Un sistema se define como
añadido y actividades no valor innecesa- nece-, los esfuerzos de mejora se una serie de procesos interdependientes. Un
dirigen hacia MAK- ing fluyen las actividades. El flujo es el movimiento analogía de un sistema es la cadena: un
ininterrumpido del producto o servicio a través del sistema para el cliente. grupo de enlaces interdependientes que
trabajan juntos hacia la meta general.
La restricción es un eslabón débil. El
rendimiento de toda la cadena está
Los principales inhibidores de flujo de trabajo
están en la cola, el procesamiento por lotes y el
Apoyarse
Magra se centra en la
limitada por la resistencia del eslabón
más débil. En los procesos de
transporte. Estos tampones ralentizan el tiempo fabricación, TOC se concentra en el
de pro- ducto o servicio a la iniciación deliv- ery. proceso que ralentiza la velocidad de
Los tampones también atar el dinero que se pro- ducto a través del sistema. TOC
puede utilizar en otras partes de la organización
eliminación de los consta de cinco pasos:
y encubren los efectos de las restricciones del
sistema y otras actividades desperdiciados.
residuos, que se define 1. Identificar la restricción.
2. Aprovechar la restricción.
Permitir tirón cliente. Después se 3. subordinadas otros procesos para la
elimina residuos y flujo establecido, los como cualquier cosa que restricción.
esfuerzos a su vez a dejarlo al producto 4. Elevar la restricción.
de tracción cliente o servicio a través del 5. Repetir el ciclo.
proceso. La empresa debe realizar el Identificar. La restricción se
proceso de respuesta a proveer el
no sea necesario para producir elidentifica
producto o servicio.
a través de diversos métodos.
producto o servicio sólo cuando el cliente La cantidad de trabajo en la cola por
necesita IT no antes, no después. delante de una operación de proceso
es un indicador clásico. Otro ejemplo es
donde los productos se procesan en
Trabajar hacia la perfección. Este lotes.
esfuerzo se la repite y con-

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Explotar. Una vez que se identifica la restricción, el proceso se programas de mejora: que muchos programas utilizan una masa,
mejora o soportado de otro modo para lograr su máxima capacidad una talla para todos enfoque de mejora. Con el enfoque de masa,
sin mayores costosas actualizaciones o cambios. En otras palabras, una compañía espera que para refinar y mejorar cada proceso
la restricción se explota. individual y inde-
pendientemente de salida máxima, toda
Subordinar. Cuando el proceso de la salida del sistema mejorará.
colar con- está funcionando a su máxima metodología TOC opera en varios
capacidad, las velocidades de otros supuestos:

procesos subordinados son de ritmo a la
velocidad o la capacidad de la restricción.
Algunos procesos sacrificarán indivi-
productividad UAL para el beneficio de
todo el sistema.
procesos subordinados se encuentran
generalmente por delante de la con- straint en
la cadena de valor. Procesos después de la
restricción no son un importante problema de
que probablemente ya estén produciendo
debajo de su capacidad debido a que tienen
que esperar en el proceso de ING constrain-.
Elevar. Si la salida del sistema en
general no es satisfactoria, se requiere
una mejora adicional. La empresa
puede ahora contemplar cambios
importantes en la restricción. Los
cambios pueden implicar la mejora de
capital, reorganización o de otros
gastos importantes
TOC
• Al igual que en el caso de magra, la
El rendimiento de la organización pone un valor de la
velocidad a la que su producto o
servicio a través del aparato. La
velocidad y el volumen son los
cadena entera está limitada por principales determinantes del éxito.
• Los procesos actuales son esen- cial
para producir la salida deseada.
la fuerza de la
• El diseño del producto o servicio es
estable. trabajadores de valor añadido
no necesita tener un conocimiento
eslabón más débil. profundo de esta metodología mejoría.
Sugerencias de la plantilla, no son
considera- da vital para la
implementación exitosa de la teoría de
las restricciones. Las organizaciones
con estructura jerárquica y el valor del
conocimiento tralized cen- este
enfoque.

tiempo o dinero. Esto se conoce como la elevación de la restricción o tomar

cualquier acción que sea necesaria para eliminarla.
Repetir. Una vez que la primera restricción se rompe, otra parte de
la cadena del sistema o proceso se convierte en la nueva restricción.
Ahora es el momento de repetir el ciclo de mejora. El rendimiento de
todo el sistema se vuelve a evaluar mediante la búsqueda para el nuevo
proceso limitación, explotando el proceso, la subordinación y la
elevación.
Al centrarse en las limitaciones, esta metodología pro- duce efectos
positivos sobre el tiempo de flujo del producto o servicio a través del
sistema. Reducción de residuos en la restricción aumenta el rendimiento
y mejora el tiempo de rendimiento. Cuando se mejora la restricción, la
variación se reduce, y se mejora la calidad. enfoque restricción no
requiere El conocimiento íntimo de análisis de datos o que un gran
número de personas a entender los elementos del sistema. Entendiendo
por unas pocas personas con el poder de cambiar las cosas es todo lo
que es necesario. El esfuerzo se puede localizar con la participación de
la mamá mini de la mano de obra.
La comparación de los tres métodos
Hay algunos puntos en común y las críticas formuladas generales
de todos los modelos de mejora. Además, todas las teorías y
metodologías de mejora de procesos hacen que algunos de los
mismos supuestos. Los principales puntos de cada metodología se
resumen en la Tabla 2. metodologías de mejora comienzan tomando la
configuración del producto o servicio a su valor nominal y la mejora de
los procesos o sistema. Ellos asumen los siguientes:
• El diseño del producto o servicio es esencialmente rect cor-.
• El diseño del producto o servicio es el más eco-nómica.
• necesidades de los clientes están satisfechos con ese diseño.
• La configuración actual del producto cumple con los requisitos
funcio- nales del mercado y del cliente.
• La estructura de gestión apoya y nutre el cambio.

Estos supuestos pueden no ser válidos y requieren exploración.

TOC supera una de las críticas de la mayoría proceso

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 Después de un extenso refinamiento de los procesos
existen- tes o sistemas, muchas metodologías mejoría TABLA 2 Comparación de programas de mejora
comienzan a mirar el diseño del producto o servicio. Sin
embargo, cada uno ve el diseño a través de su teoría y Programa seis Sigma El pensamiento lean Teoría de las Restricciones

herramientas.
Teoría reducir la variación eliminar los residuos Manejo de restricciones

Solicitud 1. Definir. 1. Identificar el valor. 1. Identificar la restricción.

despliegue de la función calidad y gestión de valor
directrices 2. Medir. 2. Identificar flujo de valor. 2. explotar la restricción.
son dos técnicas que se utilizan para ayudar a conectar 3. Analizar. 3. Flujo. 3. Los procesos subordinados.

el producto o el diseño ser- vicio a las necesidades del 4. Mejorar. 4. Tire. 4. Elevar la restricción.
5. Control. 5. Perfección. 5. Repita el ciclo.
cliente. Ambos aportan marketing, finanzas,
operaciones, diseño, clientes y proveedores juntos para Atención problema enfocado flujo enfocado las restricciones del sistema

explorar sistemáticamente cómo el pro- ducto realiza la supuestos Existe un problema. la eliminación de residuos se Énfasis en la velocidad

función de las necesidades del cliente. Las figuras y los números mejorar el negocio y el volumen.
son valorados. actuación. Utiliza los sistemas existentes.
La salida del sistema mejora Muchas pequeñas mejoras en el proceso interdependencia.
si la variación en toda Son mejor que
Una parte interesante de esta investi- gación es que el procesos se reduce. análisis de sistemas.

costo se puede asociar con la función. Cuando la

efecto primario salida del proceso Uniforme tiempo de flujo reducida una producción rápida
comercialización y tomers cliente central conocen el costo
Secundario Menos gasto. Una menor variación. Menos inventario / residuos.
de características específicas, que tomen decisiones
efectos una producción rápida. salida uniforme. costo de rendimiento
informadas sobre la configuración de los productos o Menos inventario. Menos inventario. contabilidad.

servicios. Nuevo sistema de contabilidad de las fluctuaciones en el rendimiento. Rendimiento rendimiento

medidas para los directivos. Flujo rendimiento sistema de medida.

Los principales obstáculos para la mejora Calidad mejorada. medir para los directivos. Calidad mejorada.
Calidad mejorada.
Hay grandes obstáculos para las metodologías
críticas la interacción del sistema Estadística o del sistema trabajador de entrada mínima.
de mejora: no considerado. análisis no valorado. Análisis de los datos no se valora.
• Se ocupan de la teoría de gestión como un tema Procesos mejorados de

secundario o terciario. forma independiente.

• No se ocupan de las políticas, ya sea for- mal o

informal.
• No abordan cómo se miden y recompensados ​por mejoras en
los procesos gestores.
• No se ocupan de la teoría general tienen una gestión utilizado
por la organización.
• No se ocupan de valores de la organización. En cualquier organización de
muchas actividades son impulsadas por las políticas que tienen por objeto que
se ha perdido en el tiempo. Todos los programas de cambio desafían las
formas existentes de hacer las cosas. Para ello es necesario preguntar qué fin
una política ic específica- sirve y si ese objetivo sigue siendo válido en el
entorno actual.
Una técnica para la evaluación de la teoría agement hombre- de una
organización es la búsqueda de los supuestos subyacentes que apoyan
cada política. Un reto de supuestos proporciona un punto de partida
para determinar si la política actual todavía está apoyando cosa algu-
de valor en la actualidad.
Las teorías de la administración de W. Edwards Deming pueden
ayudar a las organizaciones desafían prácticas y supuestos, no por lo
que sugiere mejoras incrementales, sino por que apunta a una nueva
forma de gestión de gestión actuales. A través de esta línea de
estudio, los líderes lograr una mayor comprensión de la forma en que
pueden influir en el bienestar social y económico de su organización.
Debajo de una teoría de la gestión es un sistema de valores de la
organización. Es el propósito de la organiza- ción exclusivamente para
aumentar la riqueza de los accionistas? O es la existencia de la
organización en beneficio de ETY socie-, la nación o algún otro grupo? No
se deje atrapar en la trampa de pensar único propósito de una organización
es hacer dinero. Dinero, o ganancia, es el resultado de una buena gestión
hacia la satisfacción de una necesidad social. Además, consideran que
algunas organizaciones se crean no para obtener un beneficio.
Las cuestiones de la teoría de la gestión y organiza- cionales ética y
los valores están más allá del alcance de este artículo, pero se han
planteado para apuntar a otras áreas de prestar una atención cuando se
mira en proceso o programas de mejora sis- tema.
Campeones de cada uno de estos métodos dicen que pueden
superar estos inconvenientes debido a la aplicación de su metodología
particular y centrarse en sus herramientas, métodos y teorías que
permitirá una teoría mejorada de gestión y estrategia de negocio a
emerger.
Como escoger
Para ayudar a trabajar a través de los aparentes conflictos de programas
de mejora de dife- rentes, utilice un modelo que iden- tifica una jerarquía de
relaciones de causa y efecto.

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En primer lugar, identificar la teoría primaria. ¿Cuál es el énfasis principal del
programa o metodología? Este énfasis principal es por lo general un par de
palabras o una frase corta: Seis Sigma es la reducción de la variación, de magra
es la reducción de residuos y de TOC es la reducción de restricción.
A continuación, identificar la relación entre la teoría primaria y el
enfoque principal de las herramientas y método- logía. Esta relación
indica la forma en la teorıa primaria se manifiesta en los resultados
tangibles lo que yo llamo el efecto primario. Este es un si / entonces tipo
de relación:
• Para Seis Sigma: “Si nos centramos en la reducción de la variación, entonces
tendremos salida del proceso más uniforme.”
• Por magra: “Si nos centramos en la eliminación de desechos, entonces el tiempo de
flujo mejorará”.
• Para la tabla de contenido: “Si nos centramos en las limitaciones, a continuación,
poner el volumen pasante va a mejorar.”
El siguiente al último nivel del modelo en la Tabla 2 (p. 77) identifica
efectos secundarios. Los efectos secundarios pueden ser descritos
mediante el uso de un si / teoría y efecto primario / resultados tipo
comunicado. Mientras que la teo ry primaria a la relación efecto primario es
generalmente uno-a-uno, los efectos secundarios son varios-a-muchos,
incluyendo:
• Para Seis Sigma, centrarse en la reducción de la variación y el logro de los
resultados del proceso uniforme en menos residuos, menos tiempo y menos
rendimiento inventario.
• Para el pensamiento lean, centrarse en los residuos y el flujo de resultados en
menos tiempo variación, la producción uniforme y menos inventario.
• Para TOC, centrarse en las limitaciones y el aumento de los resultados de
rendimiento en menos inventario y un sistema contable diferente.
Cada metodología de mejora parece ser Ving DRI hacia
herramientas y conceptos comunes. Sin embargo, diferentes
metodologías comienzan el viaje desde diferentes perspectivas. A
nivel de efectos secundarios del modelo, los resultados de cada una
metodología comienzan a tener un aspecto similar. Muchos de los
efectos secundarios de una metodología similar al efecto primario o el
enfoque de otra metodología.
La extensión de la filosofía fundamental a través de efectos primarios,
secundarios y terciarios de cada metodología, es posible concluir cada
método se esfuerza para lograr resultados similares. Incluso a lo largo
del viaje, cada metodo- logía incorpora los efectos primarios de otros
programas de mejoría. Podemos inferir que después de mucho tiempo y
esfuerzo de implementación de una metodología única, el resultado final
será similar sin importar el camino que tomamos? ¿Dónde nos deja
esto? Como gerente, ¿cómo seleccionar una metodología de mejora o
programa para superar los obstáculos?
La selección de una metodología de mejora de procesos depende de
la cultura de su organización. Si muchos programas populares parecen
terminar en el mismo lugar frente a los mismos problemas después de
varios años de
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utilice, el tema principal de izquierda a explorar es la velocidad a la que se
aceptará un método en una organización:
• Si su organización valora estudios analíticos y las relaciones de
datos, gráficos y análisis, Seis Sigma es un programa perfecto
para empezar.
• Si su organización valora cambio visual y en este momento el tiempo, entonces
el pensamiento lean podría ser el camino a seguir.
• Si su organización valora un enfoque de sistemas en los que no
se desea la participación total y si se valora la separación entre el
trabajador y manage- ment, a continuación, la tabla de contenido
podría ser una buena manera de empezar. Cada vez más
organizaciones están tratando de deter- minar qué método de
mejora que funciona mejor y mejor encajan con su cultura. Cuando
se trabaja a través de las demandas conflictivas aparentes de
programas de mejora de su rendimiento óptimo mi consejo es que
con- centrarse en los efectos primarios y secundarios de sus
filosofías. Una vez identificados los valores de un programa de
mejoría específica, la comparación de estos valores con los
valores de la organización puede hacer que el método de
selección más fácil, si no es obvio. Nunca se deja de aprender.
Cada gía mejora metodo- aporta valiosos conceptos, ideas y
técnicas para su organización.
BIBL IOGRAPHY
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Gobierno, Educación, segunda edición (Cambridge, MA: Instituto de Tecnología
de Massachusetts, 1994). Dettmer, William H., Teoría de Goldratt de restricciones:
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Goldratt, Eliyahu M., La meta: un proceso de continuo
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Goldratt, Eliyahu M., No es suerte ( Great Barrington, MA:
North River Press, 1994). Womack, James P., y Daniel T. Jones, Lean Thinking:
Desterrar
Residuos y crear riqueza en su corporación ( Nueva York: Simon & Schuster,
1996).
DAVE NAVE trabaja en la asignación de Boeing Commercial Airplanes para
ComForce Servicios Técnicos. Tiene un grado de maestría en sistemas de gestión
del Programa de Deming Académicos de la Universidad de Fordham en Nueva
York. Nave es un miembro de ASQ.
QP
© 2002 American Society for Quality. Reproducido con permiso.