Materia: Organización Industrial

Unidad 2: Empresas
Método de las 5 Fuerzas Competitivas

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO

1. Introducción:

El presente apunte tiene por objetivo describir un método para la realización

operativa del análisis estratégico externo a una empresa. Para ello, se ha
considerado el método de las cinco fuerzas, de Michael Porter (1982)1, a lo cual se
ha agregado una orientación hacia productos de naturaleza innovadora. Como tal
método, el foco de atención está puesto en la capacidad de maniobra de la empresa
en el segmento de mercado en el cual compite. Al segmento lo hemos denominado
el micro-entorno, y al que Porter denominara la industria o segmento de mercado
en el cual se despliega efectivamente la competencia para la empresa. Por esta
razón, el énfasis está en las fuerzas que limitan o condicionan el poder de
negociación de la empresa (en sí o a través del producto), y que impiden o limitan
el despliegue de una acción comercial, logística, productiva, económica y/o
tecnológica con todos los grados de libertad que la precitada empresa quisiera.

El análisis original en Michael Porter (1979)2 presuponía un esquema altamente

competitivo, en el cual no hay cabida para la cooperación entre empresas, y de baja
incertidumbre para la toma de decisiones de éstas. El planteo que aquí se adopta
trata de contemplar también las posibilidades de cooperación, la que puede
extenderse incluso en la cadena de valor externo a las empresas. Debemos acotar
que Michael Porter hace algunas ligeras modificaciones a su método en la
publicación del año 20083, en la que revisa y confirma las bondades del instrumento
de las cinco fuerzas. Sin embargo, la cooperación aparece marginal y sin
posibilidades de modificar su concepción de la competencia, basada centralmente
en una correlación de fuerzas entre los agentes de un entorno cercano. La
herramienta que aquí se desarrolla incorpora de manera explícita la posibilidad de
competir en un dado ámbito y de cooperar en otros.

También se incluyen en el análisis a continuación las barreras –de entrada y de

salida- cognoscitivas y de regulaciones gubernamentales, involucrando también en
el último caso aquellas de naturaleza estructural (como los costos sumergidos o de
muy difícil recuperación por la empresa). Las barreras de entrada son para los

1 Ver Porter, Michael (1982): Estrategia Competitiva, México: Editorial CECSA.

2 Porter, Michael (1979). “How Competitive Forces Shape Strategy”. Harvard Business Review, marzo-
abril, pp. 137-145.
3 Porter, Michael (2008). “The Five Competitive Forces that Shape Strategy”. Harvard Business Review,

enero, pp. 79-93.

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nuevos entrantes, limitando su capacidad de acceder a competir en el segmento

bajo análisis4. Las barreras de salida son aquellas que limitan o impiden la salida
del micro-entorno a todos competidores directos ya instalados en dicho segmento
de competencia. Además, las incertidumbres se consideran a través del análisis de
las tecnologías futuras y de las potenciales aplicaciones de las mismas en productos
derivados. Por último, el análisis está centrado en el producto (bien y/o servicio)
existente o en uno innovador, y su consiguiente segmento de competencia.

2. Fuerzas Competitivas:

El siguiente esquema muestra de manera sintética las fuerzas que condicionan el

despliegue de la estrategia de una empresa cuando ésta pretende introducir un
producto y/o servicio innovador, o cuando compite regularmente con un producto
convencional en su industria o segmento de mercado.

4 Hay diversas barreras de entrada a un segmento de mercado. Las clásicas incluyen: a) economías de
escala (bajos costos unitarios por altos volúmenes de producción); b) alta inversión inicial para operar
eficientemente; c) patentes de productos o procesos, que impiden el acceso a las tecnologías claves del
segmento; d) marcas y/o alta diferenciación de los producto existentes y/o posicionamiento complejo de
los mismos; e) difícil acceso a proveedores; f) gran inversión en canales propios de distribución o difícil
acceso a los existentes; g) insumos claves insumos claves concentrados en manos de pocas empresas;
h) dificultades de acceso al know how clave del segmento o carencia de experiencia para operar en el
mismo; i) barreras legales; j) barreras ambientales difíciles de sortear.

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3. Cuestiones Claves a Tener en Cuenta para cada Fuerza Competitiva:

Se desarrolla a continuación un listado de verificación (checking list), basado en las cinco

fuerzas, para sistematizar el análisis posible. Éste contempla, como ya se mencionó, la
inclusión de alternativas de cooperación, la posibilidad de un carácter innovador para los
productos del segmento, y por lo tanto una dinámica de cambios importantes en el
mismo. Esto a su vez permite incorporar la incertidumbre asociada a las dinámicas de
cambio (del producto y/o del segmento). Por último, el análisis de los competidores trata
también de incorporar el estudio de las características del terreno de competencia, como
uno de los focos específicos del análisis externo.

a) Clientes:

¿Cuál es la posición o fuerza negociadora de los clientes y cuál es la tendencia de esta

fuerza en el tiempo?

 ¿Hay pocos clientes? ¿Alguno tiene un porcentaje sustancial de las compras del
producto?

 ¿Cuantos clientes tienen más de un proveedor del producto innovador que ofrece
la empresa? ¿Hay sensibilidad del cliente al precio?

 ¿Cuál es la historia de los clientes en materia de reemplazo y/o desarrollo de

proveedores?

 ¿Hay clientes con pequeños márgenes de beneficio a quienes les preocupa los
precios del producto innovador?

 ¿Cuáles son las funciones y/o diseño del producto en cuestión que más y menos
aprecian?

 ¿Cuál es el papel de la logística, incluido los servicios postventa, en la

diferenciación del producto innovador, y su papel en la fidelización de los
clientes)?

 ¿Tienen los clientes costos sumergidos5, de difícil recuperación, invertidos en los

canales de aprovisionamiento del producto innovador de la empresa?

5 En el caso de los clientes, la empresa bajo análisis es su proveedor. Los costos sumergidos se llaman
también costos de cambio de proveedores (switching costs), e involucran compensaciones por ruptura de
contrato, costos de búsqueda de nuevos proveedores, costos de aprendizaje, costos de estandarización,

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 ¿Pueden existir clientes que puedan integrarse verticalmente hacia delante,

transformándose en competidores? ¿Son estos clientes claves para el producto
en cuestión?

 ¿Existen posibilidades de alianzas con clientes?

b) Competencia en el Mercado: Rivalidad entre Empresas.

¿Cuál es el segmento o entorno de competencia de la empresa para el nuevo producto?

Establecer dicho segmento y su tendencia evolutiva en términos:

 Geográficos (países, regiones, provincias, etc.),

 Demográficos (grupos de población, grupos etáreos, de género, etc.),

 Tecnológicos (tecnologías similares o basadas en componentes tecnológicos

similares),

 De negocios (tamaños de empresa, origen de las empresas, etc.), u otra forma.

 Nuevos posibles segmentos en los cuales puedan entrar las empresas

competidoras, con el producto actual, o un nuevo producto derivado y/o nuevas
aplicaciones o diseños derivados de la tecnología medular o accesoria del
producto existente o innovador en cuestión.

¿Qué clase de rivalidad existe en dicho segmento o entorno de competencia?

 Muchas empresas grandes como competidores.

 Segmento con un crecimiento lento o rápido.

 Elevado o escaso gasto en publicidad y propaganda.

costos de no calidad por ajuste de información y conocimiento con nuevos proveedores, eventuales costos
de equipamiento, costos de instalación y de lanzamiento de la producción en los nuevos proveedores,
riesgo financiero, riesgos de fiabilidad en el suministro, riesgos en el uso de un nuevo canal logístico, entre
otros costos posibles que deberían incurrir los clientes para cambiar de proveedores. Esta información
será vital para la negociación de la empresa con sus clientes.

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 Poca diferenciación de los productos (productos en gran medida estandarizados)

o bien diferenciados (con marcas, diseño, patentes, innovación continua, calidad
ambiental del producto, servicios postventa, etc.).

 En caso de productos diferenciados, ¿existe un nicho de mercado de crecimiento

lento y con bajas barreras de entrada?

 O por el contrario: ¿existe un nicho de rápido crecimiento con altas barreras de

entrada?

 Barreras de salida muy altas (inversiones con costos sumergidos6 muy grandes)7.

 ¿Existe sobre capacidad instalada de producción en los competidores, que pueda

actuar como factor disuasorio?

c) Nuevos Entrantes:

¿Cuál es el riesgo de que haya nuevos entrantes con capacidad para irrumpir en el
segmento?

 ¿Cuáles son las barreras de entrada al segmento (inversiones, canales de

distribución, patentes, regulaciones públicas, estándares privados, etc.)?

 ¿Cuán alta son las mencionadas barreras de entrada?

 ¿Cuál es el papel de las regulaciones gubernamentales, y del sistema de

incentivos concomitante, como barreras de entrada?

¿Hay alto márgenes de beneficios que hagan atractivo al segmento?

6 Los costos sumergidos o hundidos son aquellos que una empresa debe invertir para poder operar en un
determinado segmento de mercado, pero que no son totalmente recuperables si la empresa quiere salir
de dicho segmento. Esto es literalmente una barrera de salida. La empresa debe pensarlo mucho si se
quiere ir de un segmento o industria, ya que pierde estos costos sumergidos o hundidos.
7 Además de los costos hundidos, Michael Porter (1982), op.cit., identificó otros tipos de barreras de salida:

a) barreras personales (relacionadas con los sentimientos o emociones del decisor o empresario); b)
barreras estratégicas asociadas por ejemplo a la reestructuración de la oferta de productos o servicios,
reduciendo la presencia en un mercado; c) barreras legales, como huelgas o conflictos de gran
envergadura, o cumplimiento de pago de deudas, créditos u obligaciones fiscales y tributarias.

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 ¿Es capital intensiva el lanzamiento de una empresa en el segmento?

 ¿Es intensivo en conocimiento el lanzamiento de una empresa en este segmento?

 ¿Es caro o dificultoso cambiar de proveedores en este segmento?

 ¿Cuál es el acceso que tienen los potenciales nuevos entrantes a las cadenas de
distribución existentes en el segmento?

 ¿Cómo son las regulaciones oficiales que previenen o no la entrada de nuevos

competidores?

d) Proveedores:

¿Cuál es la posición o fuerza negociadora de los proveedores y cuál es la tendencia en

el tiempo?

 ¿Hay pocos proveedores o una gran variedad?

 ¿Algún proveedor tiene un alto volumen (en cantidad y/o precio) o porcentaje
sustancial de las compras para la fabricación del producto innovador en cuestión?

 ¿Hay proveedores que tienen, más allá de su peso cuantitativo, productos únicos
o altamente diferenciados o protegidos mediante patentes?

 ¿Tienen los proveedores costos sumergidos8 de difícil recuperación, invertidos en

los canales de aprovisionamiento de partes y componentes al producto innovador
de la empresa?

8 En el caso de proveedores, la empresa bajo análisis es su cliente. Los costos sumergidos funcionan al
revés que en el análisis de los clientes. Ahora es la empresa la que incurrirá en costos de cambio de
proveedores (switching costs) si quiere hacerlo, lo que puede involucrar compensaciones por ruptura de
contrato, costos de búsqueda de nuevos proveedores, costos de aprendizaje, costos de estandarización,
costos no calidad por ajuste de información y conocimiento con nuevos proveedores, eventuales costos
de equipamiento, costos de instalación y de lanzamiento de la producción en los nuevos proveedores,
riesgo financiero, riesgos de fiabilidad en el suministro, riesgos en el uso de un nuevo canal logístico, entre
otros costos posibles para la empresa (no para los proveedores). Este conocimiento de los costos
involucrados es central para que la empresa negocie con sus proveedores su continuidad o cambio.

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¿El producto en cuestión tiene una cuota marginal de compras de componentes o

servicios a proveedores claves?

 ¿Pueden existir proveedores que puedan integrarse verticalmente hacia delante,

transformándose en competidores? ¿Son estos proveedores claves para el
producto en cuestión?

 ¿Existen posibilidades de alianzas con proveedores?

e) Productos Sustitutivos:

¿Qué tipo de productos sustitutivos pueden satisfacer las mismas o similares

necesidades de los clientes como el producto innovador en cuestión de la empresa?

 ¿Pueden aparecer nuevas tecnologías que introduzcan problemas de

obsolescencia para el producto innovador de la empresa?

 ¿Pueden existir tecnologías disruptivas, es decir que reemplacen totalmente el

producto en cuestión en un futuro cercano?

 ¿Pueden evolucionar otros productos ya existentes hasta transformarse en

parcialmente sustitutivos?

 En caso positivo, ¿cuáles son las funciones y/o diseño de los productos
sustitutivos que les dan tal carácter? ¿Qué estrategia de diferenciación utilizan
dichos productos sustitutivos (marcas, diseño, innovación continua, calidad,
calidad ambiental, tecnologías, etc.)?

 ¿Cuáles son los canales de comercialización de dichos productos parcialmente

sustitutivos?

 ¿Cuál es la política de precios y los márgenes de beneficios de los productos

parcialmente sustitutivos?

 ¿Pueden presentar estos productos sustitutivos ventajas en términos de llegada

a la curva de aprendizaje?

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