DIRECCIÓN DE

EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO

UNIDAD I
GRUPOS Y NECESIDADES
Ver 2. Dic 2021
Índice

Presentación de la unidad ...................................................................................................... 3

Objetivo de aprendizaje de la asignatura ............................................................................ 3
Competencias específicas de la unidad .............................................................................. 4
Temario ........................................................................................................................................ 4
Evaluación de actividades por materia ................................................................................ 5
Contenido Unidad 1 .................................................................................................................. 7
1.1 Teoría de las necesidades ................................................................................................ 8
1.1.1. Condicionamiento operante de Skinner ............................................................. 10
1.1.2. Jerarquía de necesidades de Maslow ................................................................. 16
1.1.3. “X” y “Y” de McGregor...................................................................................... 21
1.1.4. Expectativas de Vroom ........................................................................................... 23
1.1.5. Factores higiénicos de Herzberg.......................................................................... 31
1.2 Teoría de grupos y comunicación ................................................................................ 35
1.2.1. Grupos formales, informales y equipos de trabajo .......................................... 37
1.2.2. Características: tamaño, cohesión, estatutos y roles ..................................... 44
1.2.3. Etapas de desarrollo de un grupo: formación, conflicto, normalización,
desempeño y conclusión .................................................................................................. 46
1.2.4. Grado de madurez y de pertenencia .................................................................... 48
1.2.5. Ética, moral y conciencia grupal .......................................................................... 49
1.2.6. Relaciones interpersonales afectivas ................................................................. 50
1.2.7. Habilidades y actitudes ........................................................................................... 52
1.2.8. Comunicación: efectiva, formal, ascendente, descendente y lateral .......... 55
1.2.9. Técnicas de evaluación de dinámica de grupos ............................................... 60
Cierre de unidad ...................................................................................................................... 72
Fuentes de consulta ............................................................................................................... 72

2
Presentación de la unidad

Estimado/a alumno (a) te damos la bienvenida a la asignatura de Dirección de

Equipos de Alto Rendimiento. Con la revisión del tema, conocerás los elementos
que influyen en el desempeño de los individuos y la dinámica de grupo, así como
la aplicación de diversas técnicas de grupos.

Welcome. https://pixabay.com/es/photos/gente-negocio-cita-1979261/

Objetivo de aprendizaje de la asignatura

El/la alumno/a determinará las características de los grupos de

trabajo a través de un análisis de roles, capacidades, experiencias y
actitudes de los integrantes para definir su grado de madurez y
efectividad.

3
Competencias específicas de la unidad

• El/la alumno/a será capaz de comprender

los conceptos y teorías que influyen en el desempeño de los
individuos y la dinámica de grupo.

• E/la alumno/a será capaz de comprender el procedimiento de aplicación de

las técnicas de evaluación de dinámica grupal.

Temario

Unidad 1. Grupos y necesidades

1.1. Teorías de las necesidades

1.1.1 Condicionamiento operante de Skinner.

1.1.2 Jerarquía de Necesidades de Maslow.

1.1.3 “X” y “Y” de McGregor.

1.1.4 Expectativas de Vroom.

1.1.5 Factores higiénicos de Herzberg.

1.2 Teoría de grupos y comunicación

1.2.1 Grupos formales, informales y equipos de trabajo.

1.2.2 Características: tamaño, cohesión, estatutos, roles.

1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre,

cuestionamiento, aceptación, realización y desempeño.

4
 1.2.4 Grado de madurez y de pertenencia.

1.2.5 Ética, moral y conciencia grupal.

1.2.6 Relaciones interpersonales afectivas.

1.2.7 Habilidades y actitudes.

1.2.8 Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente,

descendente y lateral.

1.2.9 Técnicas de evaluación de dinámica de grupos: sociograma,

entrevistas, observación.

Evaluación de actividades por materia

Para acreditar la materia es requisito indispensable realizar todas las

actividades programadas en la plataforma, así como tu participación en
foros y actividades colaborativas.

La calificación final es la sumatoria de las evaluaciones obtenidas de las tareas de

cada unidad. Todas las tareas entregables se evalúan de acuerdo con los criterios
de evaluación establecidos para cada actividad en los que se consideran los niveles
de autonomía alcanzados de acuerdo con el logro de la competencia.

Es importante mantener la comunicación con tu facilitador/a de la materia quien a

través de la retroalimentación y revisión de las actividades te guiará para adquirir los
aprendizajes esperados de esta asignatura.

5
 Esquema general de evaluación

Día límite de
Unidad Semana Nombre de la tarea Porcentaje
entrega
Actividad 1: Precursores de las teorías Domingo de la
2 10%
de las necesidades. semana 2
Actividad 2: Clasificación de grupos y sus Domingo de la
3 10%
características. semana 3
1, 1er Actividad 3: Crucigrama sobre las teorías
Parcial 3 de las necesidades y características de Semana 3 10%
los grupos
Actividad 4: Etapas de desarrollo de Domingo de la
4 10%
grupo. semana 4
Actividad 5: Tipos de comunicación Domingo de la
4 10%
grupal. semana 4
Domingo de la
4 Actividad 6: Técnicas de evaluación. 10%
semana 4

Evaluación del primer parcial. 40%

Total 100 %

Día límite de
Unidad Semana Nombre de la tarea Porcentaje
entrega
Actividad 1: Análisis de tipos de
Domingo de la
6 liderazgo de empresarios o 15%
semana 6
personalidades contemporáneos.
Actividad 2: Mapa conceptual sobre
Domingo de la
7 las características de un líder según 15%
semana 7
2, 2do Max Weber.
Parcial Actividad 3: Resuelve el quiz Domingo de la
7 10%
verdadero/falso sobre liderazgo. semana 7
Actividad 4: Aplicación de técnicas Domingo de la
8 40%
de manejo de grupos semana 8
Actividad 5. Ensayo sobre su
Domingo de la
9 experiencia en las organizaciones y 20%
semana 8
los grupos
Total 100 %

6
 Día límite de
Unidad Semana Nombre de la tarea Porcentaje
entrega
Actividad 1: Diferenciación entre Domingo de la
11 grupos de trabajo, equipo de trabajo semana 11 20%
y equipo de alto rendimiento.
Actividad 2: Memorama sobre las Domingo de la
12 características de los equipos de alto semana 12 10%
rendimiento
2, 3er
Actividad 3: Infografía sobre
Parcial
propuesta de estrategia para
Domingo de la
13 promover la formación de equipos 30%
semana 13
de alto rendimiento en las
organizaciones.
Evaluación de conocimientos Unidad
14 Semana 14 40%
II
Total 100 %

Contenido Unidad 1

Bienvenido/a la unidad 1 donde estudiaremos aspectos relacionados con la teoría de

las necesidades, teorías de grupos y comunicación, contenidos que permitirán
establecer las características de los grupos de trabajo.

7
 Comunicación. https://pixabay.com/es/photos/tablero-tiza-equipo-negocio-4876630/

1.1 Teoría de las necesidades

“Los seres humanos son recíprocos: si los tratas bien, te tratarán bien y si los tratas
mal, te tratarán mal.” Karen Oman

Antes de iniciar el primer tema de la unidad se debe considerar el aspecto de la

motivación.

Durante la vida las personas buscan rodearse de amistades, formar parte de grupos,
trabajar en organizaciones donde sean apreciados, todo se relaciona con la
personalidad, actitudes y valores pero ... ¿la motivación es interna?, ¿alguien tiene
que motivar?, estas y otras preguntas son de interés y durante el desarrollo de la
unidad se analizarán para que se comprendan con base en las teorías que a
continuación presentamos:

La motivación en el trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen

que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde
el punto de vista ideal, estas conductas se dirigirán al logro de una meta
organizacional (Newstrom, 2007, p.101).

Para que las personas desarrollen su trabajo en un ambiente adecuado para el logro
de los objetivos organizacionales es necesario observar su comportamiento, sus
actitudes positivas o negativas, su desempeño en equipo y determinar su nivel de
motivación; por lo tanto, se deduce que el trabajo es una combinación compleja de
fuerzas psicológicas dentro de cada persona. Los empleados son el principal síntoma
de la organización ya que con su desempeño se pueden identificar tres elementos
con su comportamiento, los cuales se presentan a continuación:

8
• Dirección y enfoque de la conducta: factores positivos son la confiabilidad,
creatividad, sentido de ayuda y oportunidad; factores disfuncionales son los
retrasos, el ausentismo, el retiro y el bajo desempeño.

• Nivel de esfuerzo aportado: contraer un compromiso pleno por excelencia, en

contraste con hacer apenas lo suficiente para salir adelante).

• Persistencia de la conducta: mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste

con abandonarlo prematuramente.

Con base en los puntos mencionados se considera que la motivación requiere

también descubrir y comprender los impulsos y necesidades de los colaboradores,
puesto que ellos son los que reflejan la pertenencia a la organización.

Deben reforzarse los actos positivos que realizan para la organización, como crear
satisfacción entre los consumidores mediante un servicio personalizado (Newstrom,
2007). Además, los colaboradores estarán más motivados cuando tengan metas
claras que alcanzar. Las necesidades, los refuerzos, las metas, las expectativas y
los sentimientos de equidad son los principales temas de este capítulo.

A continuación, se presentarán los precursores de las teorías de la motivación, los

cuales son referencia para comprender el comportamiento de los colaboradores en
las empresas. Se inicia con Frederick Skinner.

9
 1.1.1. Condicionamiento operante de Skinner

B.F. Skinner nació en 1904 y creció en Susquehanna, Pensilvania, un pequeño

pueblo del noreste estadounidense, su padre era abogado. De niño siempre lo
instaron a controlarse, reprimirse, ser ordenado y “hacer lo correcto”.

Los alcances de su obra traspasaron las fronteras de la psicología profesional. Su

desagrado y desconfianza por las explicaciones mentales, subjetivas e intermedias
a las que llamó “ficticias” lo llevaron a centrarse en la conducta observable y a
encontrar medios para observar, medir, predecir y entender el comportamiento de la
gente y los animales. (Frager, 2010, p.245).

Al aplicar las investigaciones de Skinner a las organizaciones, en necesario

mencionar que la dificultad que enfrentan los modelos de la motivación en relación
con las necesidades de las personas no está sujeta a observación por los
administradores. Por ejemplo, es difícil medir las necesidades de estima de un
empleado o determinar cómo cambian al paso del tiempo. Así mismo, limitarse a
conocer las necesidades de un empleado no indica directamente a los
administradores lo que deben hacer con esa información.

Como resultado, el interés se ha concentrado en los modelos motivacionales que

apoyan más en los resultados que se pretende alcanzar, en mediciones cuidadosas
y en aplicación sistemática de incentivos.

La modificación del comportamiento organizacional, o Mod/Co, contempla la

aplicación en las organizaciones de los principios de modificación de conducta, que
evolucionaron a partir del trabajo B.F. Skinner (Newstrom, 2007, p.109).

10
 El aprendizaje social, también conocido como aprendizaje vicario que afirma que
los empleados no siempre tienen que aprender directamente de sus propias
experiencias. También se obtiene el aprendizaje observando las actividades de
otros, viendo las consecuencias que ellos obtienen con su propia conducta
(Newstrom, 2007, p.110).

La modificación del comportamiento organizacional se basa en el uso de las

recompensas y en las consecuencias alternas para sostener la conducta. Es
decisión de los administradores si es necesario incrementar una conducta deseada
o bien disminuirla o eliminarla.

El condicionamiento operante es una ciencia experimental de la conducta. El término

se refiere a un proceso en el cual la frecuencia con que está ocurriendo una conducta
se modifica o altera debido a las consecuencias que esa conducta produce.

A continuación, se revisarán los tipos de refuerzo que se pueden aplicar al equipo de

trabajo como estrategia para el moldeo de la conducta y beneficiar a los
colaboradores y la organización:

11
 Figura 1. Naturaleza de la consecuencia.

Fuente: Newstrom, J. W. (2007). Comportamiento Humano del Trabajo.

Refuerzo positivo

Principalmente, la conducta se estimula mediante el refuerzo positivo. El refuerzo

positivo ofrece una consecuencia favorable que alienta la repetición de una conducta
(Newstrom, 2007,110). Por ejemplo, un colaborador, puede encontrar que cuando
realiza un trabajo de alta calidad su jefe lo premia con un reconocimiento. Debido a
que al colaborador le gusta el reconocimiento su conducta se refuerza y el empleado
desea hacer otra vez un trabajo de alta calidad. El refuerzo siempre se relaciona con
la conducta correcta del empleado.

Se puede dar una retroalimentación oportuna y personalizada al colaborador,

celebrar públicamente el valor y el esfuerzo, puede ser de forma económica o bien
en especie, diseñando un programa de estímulos para motivar al colaborador.

Moldeo

Es una aplicación sistemática y progresiva del refuerzo positivo. Se concreta cuando

se proporcionan sucesivamente refuerzos más frecuentes o más poderosos a
medida que el empleado se acerca a la conducta deseada. Aun cuando la conducta
completamente correcta todavía no ocurra (Newstrom, 2007, p.111), se alienta a
reforzar la conducta que atiende hacia la dirección deseada. El moldeo es particular
utilidad para enseñar tareas complejas.

12
Refuerzo negativo

Ocurre cuando la conducta está acompañada por la eliminación de una

consecuencia desfavorable; por ende, no es lo mismo que el castigo, el cual
normalmente suele agregar algo desfavorable se repite cuando ese estado
desfavorable se repite (Newstrom, 2007, p.101).

Un ejemplo de refuerzo negativo es la experiencia de una mecánica de aviación, la

cual aprendió que si usaba aparatos especiales en las orejas podía evitar la
incomodidad del ruido de los motores de jet, la consecuencia desfavorable el
estímulo a usar el equipo apropiado para el ruido.

Castigo

El castigo es la administración de una consecuencia desfavorable que desalienta

cierta conducta. (Newstrom, 2007, p.111). Aunque en ocasiones el castigo puede ser
necesario para desalentar una conducta indeseable, debe ser utilizado con cautela
porque tiene ciertas limitaciones.

Extinción

La extinción implica la eliminación de consecuencias positivas significativas que se

obtenían previamente mediante la práctica de una conducta deseable. Esta conducta
aprendida debe de ser reforzada para alentar a la persona a repetir la acción en el

13
futuro. Si no hay refuerzo por parte del administrador, el empleado, o cualquier otra
persona, tenderá disminuir (extinguir) esa conducta por falta de refuerzo (Newstrom,
2007, p.112).

Un ejemplo es el bono por puntualidad, cuando el empleado confirma que recibe un

bono por llegar temprano a la empresa, él repetirá el acto, de lo contrario cuando se
retire el bono por alguna causa el empleado empezará a llegar unos minutos más
tarde a la empresa.

Programas de refuerzo

Se manejan tres tipos de refuerzo los cuales se pueden aplicar en la organización de

forma práctica a saber:

• El refuerzo Base: Antes de que se puedan aplicar varios tipos de

consecuencias, los administradores deben vigilar la conducta de los
empleados para aprender con qué frecuencia o qué también se desempeñan.
La frecuencia de la conducta crea una base, o estándar con la cual se pueden
comparar las mejoras. Luego el administrador puede seleccionar un programa

14
 de refuerzo, que es la frecuencia con la que la consecuencia elegida
acompaña a una conducta.
• El refuerzo puede ser continuo: ocurre cuando un reforzador acompaña a
cada conducta correcta de un empleado. En algunos casos este nivel de
refuerzo puede ser deseable para estimular un aprendizaje rápido, pero en
una situación normal de trabajo en general no es posible premiar a cada
empleado por una conducta correcta, mucho menos a varios empleados. Un
ejemplo de refuerzo continuo es el pago de los empleados por cada unidad
de calidad aceptable que fabrican.
• El refuerzo parcial: ocurre cuando solo se refuerzan algunas conductas
correctas, ya sea después de cierto tiempo o después de varias reacciones
correctas. El aprendizaje es lento con el refuerzo parcial que con el refuerzo
continúo. Sin embargo, su característica distintiva es que el aprendizaje tiende
a conservarse por más tiempo cuando se obtiene bajo sus condiciones
(Newstrom, 2007, p.112).
• Lineamientos generales para aplicar la modificación de la conducta

A continuación, se presentan algunos criterios de éxito que pueden guiar para

modificar la conducta de los colaboradores y mejorar el trabajo en equipo:

a) Identificar la conducta exacta que se desea modificar.

b) Cerciorarse de que la conducta esperada está dentro de la capacidad del

empleado.

c) Determinar no solo las recompensas que los empleados aprecian, sino

también la magnitud en que pueden afectar su conducta.

d) Aclarar la conexión entre la conducta deseada y las recompensas.

e) Usar un refuerzo positivo siempre que sea posible.

15
 f) Usar un castigo solo en circunstancias excepcionales y para conductas
específicas.

g) Pasar por alto conductas indeseables menores para permitir su extinción.

h) Usar procedimientos de moldeo para desarrollar conductas complejas

correctas.

i) Minimizar el tiempo entre la respuesta correcta y el refuerzo.

j) Reforzar con frecuencia, y conforme a algún programa escogido (Newstrom,

2007, p.113).

1.1.2. Jerarquía de necesidades de Maslow

Jerarquía de necesidades de Maslow

Abraham Maslow nació en Brooklyn, Nueva York, en 1908. Sus padres eran
inmigrantes judíos rusos. De joven Maslow era extremadamente tímido y neurótico.
Brillante, desdichado y solitario, estaba tan convencido de su propia fealdad, que
caminaba por los vagones vacíos del metro para evitar que la gente lo viera. Maslow
fue un precursor interesado en explorar nuevos problemas y nuevas esferas. Su obra
está constituida por conjunto de reflexiones, opiniones e hipótesis, y no por un
sistema teórico completo.

Más teórico que científico dedicado a la investigación Maslow rara vez formulaba
respuestas concluyentes. Su genio se basó en la formulación de preguntas
significantes, las cuales muchos científicos sociales de la actualidad aún consideran
decisivas (Frager, 2010, p.345).

16
Es de suma importancia identificar el modelo de Abraham Maslow el cual refleja el
sentido humano de la empresa, el cual se describe a continuación:

Necesidades humanas

Cuando una máquina se descompone, las personas reconocen que se necesita

hacer algo. Los administradores tratan de encontrar las causas de la descompostura
mediante un análisis basado en su conocimiento de las operaciones y necesidades
de la máquina. Al igual que ésta, un trabajador que funciona mal, lo hace por pausas
definidas que pueden estar relacionadas con sus necesidades. Para que muestre
mejoras, el trabajador requiere una atención tan hábil y profesional como las
máquinas caras, tendríamos trabajadores más productivos y, por ende, más
satisfechos. Primero debemos identificar las necesidades que son importantes para
ellos (Nestrom, 2007, p.103).

Tipos de necesidades

Se clasifican a las necesidades de varias formas; una de ellas es:

Las necesidades primarias:

17
Representan necesidades básicas de supervivencia, son universales, por ejemplo:
la comida, agua, sexo, comida, aire, dormir y una temperatura equilibrada y cómoda,
pero cambian en intensidad de una persona a otra. Las necesidades también se
relacionan por las prácticas sociales. Si acostumbra a tener tres comidas al día,
cualquier persona tenderá a tener hambre las tres veces, aunque con dos podría ser
suficiente. Si en la mañana se establece una pausa para el café esta costumbre se
convierte en un hábito de satisfacción de un apetito, así como una necesidad social.
(Newstrom, 2007, p.101).

Son más vagas porque representan necesidades de la mente y el espíritu, más que
del cuerpo. Muchas de ellas se desarrollan a medida que la gente madura. Ejemplos
son necesidades que corresponden a la autoestima, sentido del deber, competencia,
asertividad y a dar, pertenecer y recibir afecto.

Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow

De acuerdo con la teoría de la motivación de Abraham Maslow, conforme las
necesidades primarias se satisfacen, las personas les dan más importancia a las
necesidades secundarias.

18
a)
b) Necesidades de orden inferior:
c)
d) Las necesidades de primer nivel, que se
refieren a la supervivencia básica,
incluyen las necesidades fisiológicas de
comida, aire, agua y sueño.
e) El segundo nivel que tiende a dominar es
la seguridad corporal (como evitar un
ambiente peligroso del trabajo) y la
seguridad económica (como garantía de
no despidos o un plan cómodo de
jubilación). Se acostumbra a llamar al
conjunto de estos niveles necesidades de
orden inferior y son similares a las
necesidades primarias antes expuestas.
Necesidades de orden superior:
Se describen tres necesidades de orden
superior.
El tercer nivel en la jerarquía se refiere al
amor, sentido de pertenencia y
participación social en el trabajo
(amistades y compatibilidad con
asociados). Las necesidades del cuarto
nivel engloban las de autoestima y
estatus, entre las que se cuentan las de
valía personal y competencia. El
sentimiento de competencia, que se
deriva de la confianza de otros, provee
estatus.
La necesidad de autorrealización ocupa el

quinto nivel, que significa convertirse en

todo aquello en que uno se puede

convertir mediante el empleo de las

habilidades propias y el aprovechamiento

del talento hasta el máximo (Nestrom,

2007, p. 106).

La interpretación de la jerarquía de las necesidades: en esencia el modelo de la

jerarquía de las necesidades de Maslow se refiere a que las personas tienen
necesidades que desean satisfacer. Cuando una necesidad es satisfecha, la
motivación desaparece. Para realizar alguna cosa o bien no hacerla se necesita estar
motivado. Una necesidad plenamente satisfecha no es un fuerte motivador.
Por lo tanto, en la práctica empresarial los administradores deben: Identificar y
aceptar las necesidades de los empleados.

• Reconocer que las necesidades pueden diferir entre los empleados.

19
• Ofrecer satisfacción a las necesidades particulares actualmente no satisfechas.
• Comprender que dar más de la misma recompensa (en especial si satisface
necesidades de orden inferior) puede tener efecto decreciente en la motivación.

A continuación, se muestra la pirámide de las necesidades de Abraham Maslow

imagen # 1.

Imagen # 1. Pirámide de necesidades de Abraham Maslow. Fuente: Elaborado por Equipo de

Docentes, (2017).

Las necesidades secundarias son las que complican los esfuerzos motivadores de
los administradores, pues casi cualquier acción que emprendan las afecta, por tanto,
la planeación de los administradores debe de considerar el efecto de cualquier acción
propuesta sobre las necesidades secundarias de los empleados.

20
Conclusiones importantes sobre las necesidades secundarias:

• Están fuertemente motivadas por la excelencia.

• Varían en tipo e intensidad entre personas.

• Se modifican al paso del tiempo, por lo general no pueden ser aisladas, sino
que operan de manera combinada y se influyen mutuamente.

• A menudo se ocultan de un reconocimiento consciente.

• Son sentimientos vagos, en contraste con las necesidades físicas

específicas.

• Influyen poderosamente en la conducta (Nestrom, 2007, p.104)

1.1.3. “X” y “Y” de McGregor

Douglas McGregor (1906-1964), de origen estadounidense y con formación

profesional como psicólogo industrial, se desarrolló profesionalmente en la docencia
y la investigación. Realizó sus estudios en Harvard, donde más tarde fue profesor de
psicología y administración de empresas. También enseñó en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts. Escribió El aspecto humano de la empresa, El
administrador profesional y Mando y motivación (Hernández, 2006).

Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno
negativo llamado teoría X, y el otro, positivo, la teoría Y, (Newstrom, 2011).

21
Los trabajos de Douglas McGregor se desarrollan en el campo de los estilos de
dirección y la motivación de los trabajadores, y suponen un esfuerzo continuo para
demostrar la importancia del potencial humano en relación con el logro de los
objetivos de la empresa (Palomo, 2011, p.100).

Douglas McGregor difundió su Teoría X y Teoría Y:

La aplicación práctica de este modelo es para identificar que estilo de colaboradores

tenemos en la empresa para poder crear estrategias de capacitación para la mejora
de la cultura laboral de la empresa.

Con base en la obra de McGregor se deduce que la satisfacción de las necesidades

superiores de las personas en su trabajo equivale a su motivación, por lo tanto,
cuanto más altos sean los niveles de las necesidades que puedan satisfacerse en el
trabajo, tanto más motivados estará los colaboradores (Palomo, 2011, p.101).

Teoría X

A sume que a las personas les desagrada el trabajo y deben ser obligadas,
controladas, castigadas y dirigidas hacia los objetivos que persigue la organización.

22
Teoría Y

La Teoría Y, se fundamenta en el interés intrínseco que tienen las personas por su

trabajo y su deseo de actuar por propia iniciativa y creatividad para resolver los
problemas de la empresa.

1.1.4. Expectativas de Vroom

Victor Vroom nació en Canadá, el 9 de agosto del 1932, fue profesor de la escuela
de negocios en Yale School Managament, él escribió sobre la teoría de las
expectativas. Licenciado en psicología por la Universidad de McGill, doctorado en
psicología por la Universidad de Michigan. En 1973 comenzó su obra su Liderazgo
y Toma de Decisiones con la colaboración de Phillip Tetton.

Vroom recibió una serie de premios por su investigación de la Amercican

Psychological Assiociation, Fundación Mckinsey y la Fundación de Ford.

Victor H. Vroom explica que la motivación es producto de tres factores: cuánto se

desea la recompensa (valencia), la estimación propia de la probabilidad de que el
esfuerzo resulte en un desempeño exitoso (expectativa) y la estimación propia de
que el desempeño permita recibir la recompensa (instrumentalidad), (Nestrom, 2007,
p.115).

23
Esta relación se expresa de la siguiente fórmula:

Valencia X + Expectativa X + Instrumentalidad = Motivación

Los tres factores

El modelo de Vroom es muy preciso en su diagnóstico y metodología el cual se

presenta a continuación, explicando los tres factores básicos que lo incluyen:

24
La valencia: Se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una
recompensa. Es una expresión de la intensidad del deseo de alcanzar una meta. Por
ejemplo, si un empleado/a desea intensamente un ascenso, esa promoción tiene una
alta valencia para él. La valencia de una recompensa es exclusiva de cada
empleado/a, para cada empleado la valencia de una recompensa está condicionada
por la experiencia, y puede variar de forma sustancial en un periodo a medida que
sus necesidades antiguas se satisfacen y surgen necesidades nuevas.

Es importante comprender la diferencia entre las consecuencias de los modelos de

motivación basados en las necesidades y la idea de valencia en el modelo de las
expectativas. En los modelos basados en las necesidades se usan amplias
generalizaciones para predecir dónde un grupo de empleados puede tener impulsos
más fuertes o las mayores necesidades insatisfechas.

25
En el modelo de las expectativas los administradores necesitan reunir información
específica sobre las preferencias de un empleado individual respecto de un conjunto
de recompensas, y luego seguir vigilando los cambios de dichas preferencias.

Debido a que las personas pueden tener preferencias positivas o negativas por un
resultado, la valencia puede ser negativa o positiva. Cuando una persona prefiere no
alcanzar un resultado, en contraste con alcanzarlo, la valencia es una cifra negativa.
Si una persona es indiferente a un resultado, la valencia es 0. Los límites van de -1
a +1.

Algunos empleados/as encontrarán una valencia intrínseca en el trabajo en sí, en

particular si tienen una fuerte ética laboral o motivación de competencia. Ellos
obtienen satisfacción directamente de su trabajo, pues poseen un sentido de
culminación, de hacer una tarea correctamente o de crear algo. En este caso, los
resultados quedan principalmente dentro del control del empleado y están menos
sujetos al sistema de recompensas de la administración. Estos/as empleados/as
están motivados por sí mismos. (Newstrom, 2007, p. 115).

Expectativa: Es la fuerza de la creencia de que el esfuerzo propio relacionado con

el trabajo dará por resultado la feliz conclusión de una tarea. Por ejemplo, una
persona que vende suscripciones de revistas de puerta en puerta puede saber, por
su experiencia que el volumen de ventas tiene una relación directa con el número de
visitas que realiza. Las expectativas se expresan como probabilidades, es decir la
estimación del empleado del grado en que el desempeño estará determinado por el
monto del esfuerzo realizado.

Debido a que la expectativa es la probabilidad de una conexión entre el esfuerzo y

el desempeño, su valor puede ir de 0 a 1. Si un empleado considera que no hay
posibilidades de que su esfuerzo lo lleve al desempeño deseado, la expectativa es

26
0. En el otro extremo, si el empleado tiene una confianza absoluta de que puede
terminar bien la tarea, la expectativa tiene un valor de 1.

Lo normal es que el empleado estime sus expectativas en algún punto entre ambos
extremos.

Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas de desempeño y esfuerzo es

la eficacia personal del individuo. Es más probable que los empleados/as con altos
niveles de eficacia personal estén seguros de que la realización del esfuerzo les
permitirá alcanzar un desempeño satisfactorio. La alta eficacia personal crea una
evaluación del alta expectativa (Newstrom, 2007, p.115).

Instrumentalidad: Representa la creencia del empleado de que recibirá una

recompensa una vez que haya concluido la tarea. En este caso el empleado elabora
otro juicio subjetivo respecto de la probabilidad de que la organización aprecie su
desempeño y administre las recompensas en forma correspondiente. El valor de la
instrumentalidad se ubica entre 0 y 1. Por ejemplo, si un empleado ve que los
ascensos se pueden basar en los datos del desempeño, la instrumentalidad tendrá
una alta calificación. Sin embargo, si no está clara la base de estas decisiones o si
se sospecha favoritismo, se estimará una baja instrumentalidad (Newstrom, 2007,
p.115).

Es importante comprender la diferencia entre las consecuencias de los modelos de

motivación basados en las necesidades y la idea de valencia en el modelo de las
expectativas:

27
• En los modelos basados en las necesidades se usan amplias generalizaciones
para predecir dónde un grupo de empleados puede tener impulsos más fuertes
o las mayores necesidades insatisfechas.

• En el modelo de las expectativas los administradores necesitan reunir

información específica sobre las preferencias de un empleado individual respecto
de un conjunto de recompensas, y luego seguir vigilando los cambios de dichas
preferencias.

Debido a que las personas pueden tener preferencias positivas o negativas por un
resultado, la valencia puede ser negativa o positiva. Cuando una persona prefiere no
alcanzar un resultado, en contraste con alcanzarlo, la valencia es una cifra negativa.
Si una persona es indiferente a un resultado, la valencia es 0. Los límites van de -1
a +1.

Algunos empleados encontrarán una valencia intrínseca en el trabajo en sí, en

particular si tienen una fuerte ética laboral o motivación de competencia, ellos
obtienen satisfacción directamente de su trabajo, pues poseen un sentido de
culminación, de hacer una tarea correctamente o de crear algo.

En este caso, los resultados quedan principalmente dentro del control del empleado
y están menos sujetos al sistema de recompensas de la administración, por lo tanto,
estos empleados están motivados por sí mismos. (Newstrom, 2007, p. 115).

Forma en que funciona el modelo.

El producto de la valencia, expectativa e instrumentalidad es la motivación. Se

define como la fuerza del impulso hacia la acción. A continuación, se presenta un
ejemplo del modelo de las expectativas:

28
Fernando García, de 31 años, trabaja como soldador en una gran fábrica. Tiene un
deseo muy fuerte (alta valencia) de ser empleado de oficina en lugar de su puesto
actual, pues ya no se siente cómodo en él.

García sabe que una buena soldadura el dará por resultado altas evaluaciones de
desempeño por parte de su jefe (alta expectativa). Sin embargo, todos los empleados
de oficina de la planta deben contar con estudios universitarios, y García sólo tiene
un diploma de preparatoria.

Debido a esta barrera, la estimación de instrumentalidad de García es baja. A pesar

de su fuerte deseo de conseguirlo, no considera factible alcanzarlo, por lo cual no se
siente motivado a realizar mejor su trabajo.

Los tres factores del modelo de expectativas pueden existir en un número infinito de
combinaciones. La combinación multiplicativa que produce la motivación más fuerte
es una valencia positiva de gran magnitud, una elevada expectativa y una alta
instrumentalidad. Si es fuerte el deseo de una recompensa, pero cualquiera de las
estimaciones de probabilidad es baja, entonces es probable que la motivación sea
moderada, en el mejor de los casos. Si tanto la expectativa como la instrumentalidad
son bajas, la motivación será débil incluso si la recompensa tiene una alta valencia.
(Newstrom, 200, p. 115).

Sucede un caso especial cuando la valencia es negativa. Por ejemplo, algunos

empleados preferirían no ser ascendidos a la administración debido al miedo, al
estrés, pérdida de pago de tiempo extra o las responsabilidades que tendrán que
asumir. En situaciones como estas cuando el ascenso tiene una valencia negativa,
el empleado tratará de evitarlo.

Con la experiencia, las personas aprenden a asignar un valor diferente a las

recompensas Como consecuencia de ello los empleados realizan un tipo de análisis

29
de costo-beneficio. Si el beneficio estimado vale el costo, entonces es probable que
realicen un mayor esfuerzo.

El efecto incertidumbre

El efecto incertidumbre se conoce también como la instrumentalidad la cual se

explica como el desempeño o esfuerzo que realiza una persona y este lo conduce a
la recompensa. Si la recompensa es agradable a la persona adquiere el término de
valor. (Newstrom, 2007, p. 115).

Ejemplo: para un padre de familia al realizar un proyecto especial le puede

representar un aumento de sueldo que le permite a él y a su familia comprar más
productos y servicios que desean.

Incertidumbre. https://pixabay.com/es/illustrations/signo-de-interrogaci%c3%b3n-pregunta-

1722862/

30
 1.1.5. Factores higiénicos de Herzberg

Fred Irving Herzberg nació en Lynn, Massachusetts, el 18 de abril de 1923. Hijo de

Gertrude Irving y de Lewis Herzberg, un matrimonio de inmigrantes lituanos.

De joven Herzberg se enlistó en el ejército, como sargento de la unidad de

reconocimiento, le correspondió estar entre los efectivos que liberaron el campo de
concentración de Dachau. En este, dada su preparación universitaria se le asignó a
la Oficina de Ayuda y Atención Psicológica que se ofrecía a los matrimonios
judíos que habían sido separados de sus familias, víctimas del holocausto. Ingresó
a la Sección de Investigaciones y Proyectos del Servicio Estadounidense de Salud
Pública.

Seis años más tarde, en 1956, se incorpora a la Case Western Reserve University
como director del Departamento de Psicología.

Durante su estadía en esta Universidad le asignaron iniciar y dirigir un fecundo

programa de investigaciones sobre salud mental en la industria. Uno de los
principales hallazgos de dicho programa de investigación le permitió a Herzberg
establecer la idea eje, en función de la cual habrían de girar todos sus aportes al
conocimiento de las causas de la motivación y satisfacción laboral (Manso, 2002,
p.80).

A partir de la investigación con ingenieros y contadores, Frederick Herzberg

desarrolló en la década de 1950 un modelo bifactorial de la motivación.

Este investigador les solicitó a los sujetos de estudio que pensaran en una época en
la que se sintieron especialmente bien respecto de su empleo y en otra época en
que se sintieron especialmente mal. También les pidió que describieran las
condiciones que los llevaron a estos sentimientos.

31
Por esta vía descubrió que los empleados señalaban diferentes tipos de condiciones
que les producían sentimientos de bienestar y de malestar. Es otras palabras, si un
sentimiento de logro los llevaba a sentirse bien, la falta de él rara vez era interpretada
como una causa de mal sentimiento. Más bien, algún otro factor como una política
de la compañía, se señala con mayor frecuencia como causa de ese malestar
(Newstrom, 2007, p.106).

Factores de mantenimiento y motivacionales

Herzberg, tiene un estilo muy particular para identificar las necesidades de los
colaboradores de una empresa, se fundamenta en el modelo de Abraham Maslow al
determinar los factores de mantenimiento y motivacionales, los cuales se describen
a continuación:

Herzberg considera que la ausencia de ciertos factores del puesto, como de la

seguridad de empleo y las condiciones de trabajo, frustraban a los empleados.
Dichos factores no son motivadores muy fuertes. Estos factores se llaman factores
de higiene, o factores de mantenimiento, porque no deben ser ignorados.

Otras condiciones de trabajo funcionan principalmente para construir esta

motivación, pero su ausencia rara vez produce factores que la obstaculicen
poderosamente. Estas condiciones se conocen como factores motivacionales,
motivadores o satisfactores. (Newstrom, 2007, p.107).

32
Contenido y contexto del trabajo

Los factores motivacionales

El logro y la responsabilidad están relacionados, en su mayor parte, directamente

con el trabajo mismo, el desempeño del empleado y el reconocimiento y crecimiento
personales que los empleados experimentan. Los motivadores están básicamente
centrados en el trabajo; se relacionan con el contenido del trabajo.

Por otra parte, los factores de mantenimiento se refieren fundamentalmente al

contexto del trabajo, porque se relacionan con el ambiente que lo rodea.

La diferencia entre el contenido y el contexto del trabajo es significativa. Muestra que

los empleados están motivados en primer lugar por lo que ellos hacen por sí mismos.
Cuando asumen la responsabilidad o gana reconocimientos por su propia conducta,
se motivan fuertemente (Newstrom, 2007, p.107).

33
Motivadores intrínsecos y extrínsecos.

Las personas tenemos dos tipos de motivadores: intrínsecos y extrínsecos los cuales
son definidos por el contexto y contenido del trabajo.

Los motivadores intrínsecos son gratificaciones internas que una persona siente
cuando realiza un trabajo, de manera que hay una conexión directa y frecuentemente
inmediata entre el trabajo y las recompensas. En este caso los empleados están
motivados por sí mismos. Los motivadores extrínsecos se definen como
gratificaciones externas que ocurren fuera de la naturaleza del trabajo, sin que haya
una satisfacción directa en el momento en que se realizan las labores. Ejemplos de
ellos son los planes de jubilación, seguros de salud y vacaciones. Aunque los
empleados aprecian estos aspectos, no son motivadores eficaces (Newstrom, 2007,
p.107).

Interpretación del modelo bifactorial.

El modelo de Herzberg propone el complemento entre los factores de Higiene, que

son necesarios, pero no suficientes, y los factores motivacionales, que tienen
potencial de mejorar el esfuerzo del empleado. Sin embargo, en la actualidad los
administradores deben estar conscientes de que deben de hacer diagnósticos para
el diseño de un programa de estímulos que equilibre los factores de higiene y
motivacionales para beneficio del trabajador (Newstrom, 2007, p.107).

En conclusión, mostramos los elementos básicos que integran los factores

motivadores y los factores higiénicos de Herzberg, figura # 2.

34
 Figura # 2. Teoría de la motivación de Herzberg. Fuente: Campos, p. 260.

1.2 Teoría de grupos y comunicación

“Cuando los grupos clave funcionan bien, toda la organización avanza en forma
natural y fácil hacia los altos niveles de desempeño”

Art Kleiner

Las relaciones que las personas mantienen en el trayecto de la vida no ocurren como
hechos aislados, si se presenta una discusión con el jefe o la convivencia con los
compañeros influye en el logro de lo que se desea como personas y en conjunto con
la organización.

35
El proceso social por medio del cual las personas interactúan frente a frente en
grupos pequeños se denomina dinámica de grupos.

La palabra “dinámica” procede del vocablo griego que significa “fuerza”, por lo tanto,
la dinámica de grupos se refiere al estudio de las fuerzas que operan un grupo
(Newstrom, 2007, p. 277).

Los integrantes de un grupo tienen características y habilidades distintas, las cuales

se complementan. Imagine que decimos: “uno más uno es igual a tres”. En el área
de las matemáticas es un error lógico, pero aplicando la dinámica de grupos, es
completamente racional decir “uno más uno es igual a tres”. En un grupo no pueden
existir solo dos personas, ya que dos personas no pueden entenderse sin examinar
su relación, y esa relación es el tercer elemento de la ecuación.

En la actualidad existen muchas formas de clasificar los grupos. Hay una diferencia
clave entre los grupos formales, que la organización establece y tienen una identidad
pública y una meta que lograr, y los grupos informales, que surgen debido a intereses
comunes, y amistades.

Grupo. https://pixabay.com/es/photos/las-manos-amistad-amigos-ni%c3%b1os-2847508/

36
 1.2.1. Grupos formales, informales y equipos de trabajo

En la actualidad, los grupos constituyen la unidad administrativa básica de trabajo,

coexistiendo en los mismos grupos de muy distintos tipos (Palomo, 2011, p.130), los
cuales se pueden clasificar de la siguiente forma (figura #3):

Figura # 3. Tipos de Grupos en las organizaciones.

Fuente: Schein, 1970; Gil y García, 1996; Rodríguez Fernández, 2001.

37
Para entender la dinámica de grupos es importante conocer las distintas dimensiones
que se viven en el trabajo en equipo:

• Grupos permanentes: Son los grupos estables en el tiempo, generalmente

están encargados de la realización de las actividades habituales o permanentes,
que permiten el funcionamiento diario de las organizaciones.
• Grupos temporales: También denominados “ad hoc”, son grupos formados
expresamente para alcanzar el objetivo determinado, por ejemplo: solucionar un
problema, negociar un convenio (Palomo, 2011, p.131).

Nivel de formalidad:

• Formales: son grupos previstos por la organización (constituyen su estructura

funcional y se reflejan en el organigrama), están orientados al seguimiento de
objetivos. Una representación de grupos formales son la integración de comités,
cuyo objetivo es una reunión de grupo en el que los miembros, en su rol grupal,
han recibido autoridad para manejar un problema que se debe de resolver.

• Informales: Son grupos que surgen de forma espontánea y con la finalidad de

38
 satisfacer la necesidades personales y sociales de sus integrantes y no cubiertas
por la estructura formal.

Finalidad:

Dentro de estos tipos de grupos se incluyen todos aquellos que se crean con un
objetivo concreto: Producción, toma de decisiones y solución de problemas,
desarrollo de nuevos productos (Palomo, 2011, p.131).

Nivel jerárquico: a su vez se subdividen en:

• Diferenciación vertical: los niveles que habitualmente se definen son:

• Nivel estratégico: también denominado Dirección General, formado por los

directivos encargados de definir los objetivos estratégicos de la organización, así
como los planes para alcanzar dichas metas.

• Nivel funcional: formado por el conjunto de directivos funcionales y mandos

intermedios que relacionan el nivel estratégico con el operativo. Su función
principal es operativizar los objetivos y planes estratégicos definidos por la
Dirección General, así como coordinar y supervisar el funcionamiento de su
unidad.

• Nivel operativo: Formado por los empleados que están situados en la base del
organigrama, desarrollan las funciones y tareas básicas para asegurar la
producción de bienes y/o servicios.

• A su vez estos tres niveles pueden ser:

• Línea: Están directamente implicadas en la toma de decisiones en la producción

39
 de bienes y servicios.

• Staff: Son unidades de apoyo, asesoras y, por tanto, no tienen capacidad para
tomar decisiones directamente sobre la producción de bienes y/o servicios.

• Diferenciación horizontal: Se incluyen los servicios especializados, los cuales

son grupos multidisciplinares formados por especialistas en distintas materias y
cuya función básica es asesorar o apoyar en la organización (Palomo, 2011,
p.131).

Equipos de trabajo

Una de las diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de alto rendimiento es

la necesidad de desarrollar y mejorar el rendimiento. Un verdadero equipo está
compuesto por personas comprometidas, que comparten objetivos y que tiene claro
que los demás son claves para la consecución de estos y el enfoque a adoptar por
el equipo. Para ello, es necesario evolucionar desde el estadio inicial de grupo hasta
ser un equipo de alto rendimiento (Palomo, 2011, p.138).

La experiencia que se tiene al realizar trabajos en equipo muestra situaciones las

cuales pueden ser agradables o bien una experiencia interesante debido a factores
personales que hace que el trabajo en equipo pase por distintas etapas en su curva
de aprendizaje:

• Grupo de trabajo: no existe un propósito común. Las personas participan e

interactúan principalmente en un grupo de trabajo para compartir información,
mejores prácticas o perspectivas; tomar decisiones y coordinar prácticas. Cada
persona asume sus responsabilidades, pero no hay necesidad de
responsabilidades compartidas (Palomo, 2011, p.139).

40
 • Seudoequipo: en realidad, es un grupo de personas que se hacen llamar equipo,
sin embargo, no existe coordinación alguna, ni establecen responsabilidades
conjuntas. Además, sus interacciones suelen afectar al rendimiento individual y
no contribuyen al rendimiento de grupo (Palomo, 2011, p.139).
• Equipo potencial: es un grupo que es consciente de la necesidad de mejorar e
incrementar el rendimiento. Sin embargo, no lo consiguen en su totalidad por falta
de claridad en la definición de los objetivos comunes, de disciplina y de un
enfoque común (Palomo, 2011, p.139). Si el líder gestiona correctamente a un
equipo potencial puede conseguir un equipo de verdad, y en consecuencia
aumentar su rendimiento y productividad.
• Equipo verdadero: Se caracteriza por la existencia personas con competencias
complementarias, y se siente mutuamente responsables (Palomo, 2011, p.139).
• Un equipo de alto rendimiento: es lo máximo a lo que se puede aspirar y llegar.
Sus miembros están y se sienten profunda y recíprocamente comprometidos con
los éxitos del equipo y con el desarrollo y crecimiento propio y de los demás.
Muestran un nivel de compromiso emocional extraordinariamente alto (Palomo,
2011, p.139).

A continuación, se presenta la siguiente tabla # 1 que muestra las ventajas de

trabajar en equipo integrados como organización y de forma particular satisfaciendo
requerimientos personales del colaborador.

Organización Individuo

• Mayor nivel de productividad. • Satisface la necesidad de afiliación.

• Comunicación más eficaz.
• Mayor compromiso con los objetivos.
• Los equipos son flexibles.
• Mejora el clima.
• Mayor éxito en tareas complejas.
• Facilita la dirección, control y supervisión.
• Aumenta la seguridad personal.
• Facilita el desarrollo personal y profesional.
• Facilita el desarrollo personal y/o profesional.
• Estimula la creatividad y la innovación.

41
• Proporciona a sus miembros una dimensión
social nueva.
• Favorece la integración de nuevos miembros.
• Facilita la coordinación.
• Mejora de la satisfacción.

Tabla # 1. Ventajas del trabajo en equipo. Fuente: Palomino Vadillo Ma. Teresa, pág. 133.

Para crear sinergia durante el desarrollo del trabajo en equipo es necesario que se
considere ciertos principios que se presentan a continuación los cuales sirven para
regular la dinámica de grupos:

Principios que rigen a los equipos efectivos

1. Claridad de objetivos: el objetivo común es aquel que permite que cada uno de
los integrantes conozca en qué medida está contribuyendo con su actuación al
resultado global.

2. Claridad de funciones: cada uno de los miembros debe ser capaz de explicar:

• Cómo contribuye su trabajo y el de los restantes miembros del equipo al objetivo

común.
• Lo que puede esperar de los demás miembros del equipo.
• Lo que los demás miembros del equipo esperan de él.

42
1. Competencia técnica: los miembros del equipo deben tener confianza en los
restantes miembros del equipo; en que éstos contribuirán con su esfuerzo y con
sus competencias al logro de los objetivos.

2. Comunicación: Dar importancia a la escucha y la comunicación.

3. Sistema de solución de problemas y conflictos: se debe de manejar el

procedimiento de: manejar el potencial y creatividad individual, la flexibilidad de
los miembros y la confianza en las competencias y motivación del equipo para
alcanzar las metas previstas.

4. Sistemas de recompensas “positivo”: Tanto el coordinador como cada uno de

los miembros reconocen los éxitos individuales y colectivos. Esto no significa que
no se censuren las actuaciones incorrectas, pero estas se realizan en un contexto
de respeto y con el objeto de buscar mejora continua.

5. Sentido de pertenencia: los miembros de los equipos muestran orgullo y

satisfacción por pertenecer al grupo; y manifiestan una alta motivación para
acometer las actividades que permitirán afrontar con optimismo las nuevas metas
(Palomo, 2011, p.143).

43
A continuación, se muestra los principios de los equipos altamente efectivos, (figura
# 4):

Figura # 4. Principios de los equipos efectivos. Fuente: Palomino Vadillo Ma. Teresa. Pág.

142.

1.2.2. Características: tamaño, cohesión, estatutos y roles

Quizás por experiencias que se han vivido al trabajar en equipo, surgen dudas de
cuántas personas deben de formar un equipo, cómo delegar actividades, etcétera.

A continuación, se presentan las características básicas para integrar un equipo:

Tamaño: Se refiere al número de individuos que forman un equipo. Lo ideal es que

los participantes sean los suficientes para realizar el proyecto asignado, pero el

44
objetivo de trabajar en equipo es que somos más productivos en equipo que de forma
particular.

Recordemos que se considera un equipo a partir de dos o más individuos que

comparten un proyecto en común para la organización. El tamaño de grupo afecta la
manera en que este funciona. Si la cantidad de miembros aumenta por arriba de
siete, la comunicación tiende a centrarse a unos cuantos de ellos y los demás sienten
que no tienen oportunidad adecuada de comunicarse entre sí. Por lo tanto, se
requiere un esfuerzo especial y tiempo adicional para garantizar una buena
comunicación.

45
Estatus

Son las posiciones/funciones/jerarquías necesarias para el funcionamiento del grupo

que están orientadas a la consecución de sus objetivos (Campos, 2005, p.23).

Roles

Describe la participación y la forma de desempeño de los colaboradores del equipo

por medio de actividades y tareas (Campos, 2005, p.23).

Estatutos

Son las normas o prescripciones de comportamiento para asegurar la sana

convivencia de relaciones dentro del grupo (Campos, 2005, p.23).

Cohesión

La cohesión mide el grado en que los miembros se sienten atraídos y motivados para
no abandonar el equipo. Es la suma de fuerzas que atrae a los miembros hacia el
equipo, proporciona resistencia al abandono y motiva a los integrantes a que
participen activamente en la realización de las tareas (Newstrom, 2007, p. 282).

1.2.3. Etapas de desarrollo de un grupo: formación,

conflicto, normalización, desempeño y conclusión

Al trabajar en equipo, los integrantes pasan por etapas las cuales los hacen
“madurar” como equipos, se presenta la oportunidad de conocerse, tener diferencias,
pero también cómo superar estas situaciones y lo más importante que resulte un
aprendizaje para todos los colaboradores. A continuación, se muestran las etapas
que vive un equipo:

46
 Etapas de desarrollo de un grupo

Formación: Es el primer paso del trabajo en equipo las personas se presentan, se

conocen y se aceptan. Se definen los proyectos y objetivos a trabajar. Prevalece un
ambiente de cortesía y las interacciones a menudo son cautelosas.

Conflicto (incertidumbre y cuestionamiento): Se caracteriza porque se presentan

las primeras diferencias entre los colaboradores: no se empatan en la administración
del tiempo, asuntos personales, no existe empatía entre los colaboradores. Los
miembros compiten por estatus, buscan puestos de control relativo y argumentan
sobre la dirección adecuada del grupo. Las presiones externas interfieren con el
grupo y surgen tensiones en individuos a medida que estos se afirman.

Normalización: Una vez que se presentan todas las situaciones que ocasionan el
conflicto o la tormenta entre los integrantes del equipo, se procede a la normativa. El

47
grupo comienza a ser más cooperativo. Surgen normas grupales para guiar el
comportamiento individual. Por ejemplo, el código de ética del equipo.

Desempeño (realización): El grupo madura y desarrolla todas sus habilidades para

el logro del objetivo. Los roles funcionales se desempeñan e intercambian en forma
fluida según se requiera y las tareas se lleva a cabo de manera eficiente.

Conclusión: Los grupos, comités y equipos al terminar su proyecto, procede a

retroalimentar y agradecer la colaboración de los integrantes del equipo; se regresan
a las tareas permanentes (Stewart, 2011, 102).

Se recomienda no olvidar que el equipo ésta integrado por personas, por lo tanto, es
conveniente desarrollar un ambiente de trabajo lo más agradable e idóneo para el
logro de los objetivos organizacionales y personales.

1.2.4. Grado de madurez y de pertenencia

El trabajo en equipo tiene más probabilidades de desarrollarse cuando la

administración crea un ambiente que lo apoye. La creación de este ambiente implica
motivar a los miembros a pensar como equipo, proporcionar el tiempo adecuado para
las reuniones y demostrar la confianza en la capacidad de los miembros para obtener
logros (Alles, 2007, p.302).

Debido a que estos pasos contribuyen a estimular una mayor cooperación,

confianza y compatibilidad, los líderes necesitan desarrollar una cultura
organizacional que genere una curva de aprendizaje que refleje la madurez y
pertenencia a la organización.

48
 Teamwork: https://pixabay.com/es/photos/trabajo-en-equipo-equipo-engranaje-2499638/

1.2.5. Ética, moral y conciencia grupal

Para realizar el análisis de ética, moral y conciencia grupal se sugiere llevar a cabo
la consulta de procesos, consiste en una serie de actividades que ayudan a centrarse
en lo que sucede realmente alrededor de ellos. En realidad, el consultor de procesos
presenta un espejo a los miembros del equipo y los ayuda a verse a sí mismos en
acción. La intención de la consulta de procesos es simple: ayudar a los miembros a
percibir, atender y reaccionar de manera constructiva ante los acontecimientos
conductuales presentes. Los consultores de procesos o facilitadores de equipos
estimulan a los empleados para que examinen los papeles deseados en
comparación con los reales, las maneras que el equipo analiza y soluciona
problemas aplicando la ética profesional, observando y regulando el uso y abuso del
poder y autoridad y los patrones de comunicación explícitos e implícitos.

Los consultores son asistentes que utilizan varias conductas facilitadoras clave:
observan reuniones de equipos, registran los patrones de conversaciones y las

49
conductas no verbales. Plantean preguntas penetrantes diseñadas a para ayudar a
otros a identificar problemas.

Si es necesario confrontan a los individuos pidiéndoles que examinen su

comportamiento y sus consecuencias o que exploren nuevas opciones (Newstrom,
2007, p.312).

Moral. https://pixabay.com/es/vectors/negocio-ocurrencia-estilo-concepto-1869266/

1.2.6. Relaciones interpersonales afectivas

Por lo general, el “punto de quiebre” en un trabajo en equipo son las relaciones

personales, a continuación, se muestran los requisitos básicos necesarios que debe
reunir un grupo para ser considerado además como un equipo.

50
a) Lo miembros perciban que tienen un objetivo operativo común: mientras que el
objetivo común de un grupo puede ser inespecífico, el de un equipo debe ser
concreto y alcanzable.
b) Se identifican explícitamente como miembros del equipo y se perciben como una
unidad diferenciada de las demás: mientras que la pertenencia al grupo puede
ser una creencia subjetiva y no contrastada, la pertenencia a un equipo es pública
y conocida por todos.
c) Desarrollan normas formales de comportamiento que regulen las relaciones:
mientras que en un grupo puede tener normas tácitas que sólo se ocupan de la
restricción de comportamientos no aceptables; el equipo requiere de normas
explicitas que regulen la distribución de la autoridad y las tareas entre los
miembros (Palomo, 2011, p.129).

Las normas del equipo se enfocan hacia dos áreas clave:

51
 1) Normas para garantizar la consecución de los objetivos: un equipo eficaz
es el que consigue sus propósitos. Para ello, se requiere establecer normas
sobre los sistemas de dirección división del trabajo, distribución de la
autoridad, procedimientos para solucionar problemas y conflictos.

2) Normas para garantizar la satisfacción y motivación de las personas:

para que un equipo sea eficiente debe aprovechar todos los recursos
disponibles, evitando cualquier desperdicio de energía. Para conseguirlo debe
establecer normas precisas sobre los sistemas de recompensa para las
contribuciones de los miembros y sobre los sistemas de comunicación formal
e informal que permitan el establecimiento de lazos de cohesión y apoyo
mutuo (Palomo, 2011, p.141).

1.2.7. Habilidades y actitudes

Actitudes

En un equipo hay muchas cosas que no son contagiosas: talento, experiencia,

práctica. Pero usted puede estar seguro de algo: la actitud sí lo es. Cuando alguien
en el equipo es dócil y su humildad se recompensa con el mejoramiento, es probable
que los demás muestren características similares. Cuando un líder enfrenta con
optimismo circunstancias desalentadoras, otros admiran esa cualidad y quieren
emularlo. Cuando un miembro de un equipo muestra un firme trabajo moral y
empieza a tener una influencia positiva, otros lo imitan las personas llegan a
inspirarse por sus compañeros. Tienen la tendencia de adoptar las actitudes de

52
aquellos con quienes se desarrollan: adoptan su modo de pensar, sus creencias y
sus enfoques hacia los retos.

Las malas actitudes no se deben dejar sin atención. Usted puede estar seguro de
que siempre causarán resentimiento, lucha y división de un equipo. Además, no
desaparecerán por sí solas sino se les atiende. Simplemente se enconarán y
arruinarán al equipo, así como las oportunidades de alcanzar su potencial.

Habilidades

Cuando se realiza un trabajo en equipo el líder del equipo debe de aplicar las
siguientes habilidades:

• Habilidad técnica: se refiere al conocimiento y destreza de una persona en

cualquier tipo de proceso o técnica. La habilidad técnica es el rasgo distintivo del
desempeño en el trabajo en los niveles operativo y profesional, pero a medida
que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus capacidades
técnicas pierden proporcionalmente importancia.
• Habilidad humana: es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir
el trabajo en equipo. Incluye un amplio arsenal de conductas: energizar a los
individuos, retroalimentar, entrenar interesarse por ellos, demostrar empatía y
sensibilidad y mostrar compasión y apoyo para las personas que lo requieren.
Ningún líder en ningún nivel organizacional se escapa del requisito de tener
buenas capacidades humanas. Es parte importante de la conducta del liderazgo.
• Habilidad conceptual: es la facultad de pensar en términos de modelos, marcos
de referencia y amplias relaciones, como en los planes a largo plazo. Esta
habilidad está relacionada con ideas, mientras que la habilidad humana se refiere
a la gente y la habilidad técnica a las cosas (Newstrom, 2007, p. 161).

53
A continuación, una lista de habilidades y actitudes más valoradas.

Habilidades sociales:

• Liderazgo.
• Empatía.
• Interrelación con otros.
• Escucha activa.
• Capacidad de comunicación.
• Persuasión.

Habilidades profesionales:

• Trabajo en equipo.
• Negociación.
• Liderazgo.
• Manejo del estrés.
• Racionalización.
• Capacidad analítica.

54
• Argumentación.
• Capacidad de síntesis.
• Innovación y creatividad, iniciativa.

Actitudes personales:
• Sinceridad.
• Respeto.
• Calma.

En un equipo, todos/as los integrantes deben de estrechar lazos de comunicación

que les permita trabajar de forma sistémica, ya sea entre colaboradores o bien con
los jefes y directivos, a continuación, se presentan los tipos de comunicación de una
organización.

1.2.8. Comunicación: efectiva, formal, ascendente,

descendente y lateral

La comunicación es un factor básico y dinámico para cualquier organización y, si se

sabe utilizar, es la solución a una gran parte de sus problemas. Por ejemplo, si existe
una buena comunicación ascendente (integrada por todos los mensajes que parten
de niveles inferiores de la organización y se transmiten hacia la dirección),
descendente (información que se transmite desde la dirección y los mandos hacia el
personal de los niveles inferiores) y lateral (comunicación que se realiza entre
miembros de un mismo nivel jerárquico), ¿cómo se puede informar eficazmente
sobre objetivos, políticas, procedimientos, valores, etc.?, ¿cómo se va a poder
recoger información sobre los posibles problemas de los colaboradores en el

55
desarrollo de su trabajo?, ¿cómo se puede favorecer la participación y la aportación
de ideas entre los colaboradores?, ¿cómo podría colaborar distintos departamentos
en la elaboración de proyectos conjuntos?, etc. (Palomo,2011, p.160).

Con base al contenido se muestra la figura # 5 que clasifica los estilos de

comunicación organizacional.

Figura # 5. Comunicación descendente, ascendente y lateral. Fuente: Daft. (2003).

56
Características de la comunicación efectiva.

Para realizar un trabajo en equipo con una comunicación que sea efectiva se
consideran las siguientes características:

Adaptada:

Tener en cuenta las expectativas, necesidades e intereses de los receptores.

Ser adecuada a las características del colectivo al que va dirigida.

Oportuna, en relación con la situación y contexto concreto en el que va a ser recibida

la información.

Coherente con la cultura y valores de la empresa en general y del equipo de trabajo

en particular.

La comunicación, si se ajusta a los requerimientos enunciados estará adaptada a

sus receptores, intentará satisfacer sus necesidades y expectativas, se
proporcionará en el momento oportuno y se utilizarán los canales más eficaces.

Interés: se debe de tener el deseo y la voluntad expresa de fomentar la

comunicación en el grupo de trabajo.

Transparencia: debe existir el compromiso de informar con calidad y de escuchar a

los colaboradores. De esta forma, no sólo aumentará la cantidad de comunicación
descendente sino también la ascendente. El término transparencia implica claridad,
precisión, así como informar tanto las noticias positivas como las negativas, con el
fin de evitar que se puedan propagar rumores indeseables.

57
Objetividad: los datos, los hechos son percibidos de forma distinta en función del
marco de referencia del receptor o del emisor, y es muy difícil que ambos se sitúen
en la misma perspectiva. Para eliminar parte de este tipo de barreras que afectan a
la comunicación, la información debe ser objetiva, es decir, referida a hechos y
aspectos concretos, además de completa y continua en el tiempo.

Simplicidad: el emisor debe tener claro qué quiere transmitir y a quien y, en función
de estas variables, determinar qué canales serán los más adecuados. Cuanto más
simple y más concreto sea un mensaje menor probabilidad de deformación tendrá.

Rapidez: no debe olvidarse que las noticias pierden interés con el tiempo y que
envejecen rápidamente. La rapidez evita que los colaboradores se enteren de las
cosas: malestar, desconfianza, rumores, etc.

Variedad de medios: sin una información es importante, no podemos enviarla y

sentarnos a esperar qué ocurre. Para asegurarnos que la información llega, y lo hace
en condiciones óptimas, habrá que pensar en la utilización simultánea de varios
canales, por ejemplo, enviando un correo electrónico y manteniendo reuniones
informales o entrevistas (Palomo, 2011, p.180).

La comunicación en el grupo de trabajo

Uno de los pioneros de la comunicación formal en el grupo de trabajo fue realizado

por Bavelas (1950), quien estudió la eficacia de diversas estructuras de
comunicación en la resolución de problemas y toma de decisiones.

La comunicación formal es la que realiza la organización por estructura jerárquica,

puede ser ascendente, descendente o lateral, puede llevarse a cabo por medio de
cartas, memorándums, juntas, planes y cronogramas para el desarrollo de proyectos.

58
Se realiza por escrito, actualmente la comunicación virtual agiliza la rapidez del
mensaje.

Estas estructuras o redes muestran el grado en que las comunicaciones del grupo
están centralizadas, y definen el conjunto de canales disponibles para cada uno de
los miembros. En concreto, el objetivo del análisis de las redes es conocer los efectos
que la comunicación de un determinado mensaje tiene sobre sus receptores.

Se pueden distinguir dos grandes tipos de redes:

• Centralizada: en la cual los miembros de los grupos se ven forzados a

comunicarse a través de un individuo que actúa a modo de figura central durante
la resolución de un problema. Este es un proceso habitual en la comunicación en
cadena o rueda. Es una estructura propicia para la aparición de un líder en el
grupo.
• Descentralizada: los participantes pueden comunicarse con dos o más
miembros del grupo; las más típicas son el círculo y la estrella (Palomo, 2011,
p.178).

La comunicación informal es menos oficial. Los empleados se quejan de su jefe,

hablan acerca de sus deportistas favoritos o murmuran secretos de sus compañeros
de trabajo. Las redes de comunicación informal surgen espontáneamente de las
relaciones sociales que se establecen entre sus miembros para satisfacer la
necesidad de informarse cuando no hay ningún canal formal disponible o si los que
existen no son los adecuados.

59
Estas redes aumentan el interés y la satisfacción de los miembros, transmiten
información de una manera más rápida y permiten difundir sentimientos, actitudes y
valores dentro de la organización. La comunicación informal puede ser de dos tipos:
comunicación extraoficial y rumor. A veces los gerentes usan las redes informales
para comunicar información extraoficial, cierta y complementaria de la comunicación
formal y oficial de la empresa. Los rumores tienden a surgir en situaciones que son
ambiguas y/o representan una amenaza real o potencial. Situaciones en las que los
significados son inciertos, las preguntas no tienen respuesta, hay falta de
información.

Los sistemas de comunicación informal se desarrollan en forma de cadena de

grupos. En general, la comunicación extraoficial, es correcta, rápida e influyente,
pero algunas veces omite detalles y rara vez comunica toda la historia. El rumor es
una información que pasa por vías extraoficiales sin que haya normas seguras que
comprueben su veracidad. Lo ideal es que la información formal e informal se
complementen de manera ambos sistemas puedan trabajar mejor juntos (Newstrom,
2007, p.68).

Al trabajar en equipo quedan experiencias las cuales se pueden evaluar con el

objetivo de mejorar las relaciones humanas y seguir aprendiendo. Por lo tanto, se
presentan a continuación las distintas técnicas de evaluación de la dinámica de
grupos.

1.2.9. Técnicas de evaluación de dinámica de grupos

El sociograma es la mejor técnica para lograr una imagen precisa de las relaciones
informales existentes en el seno de los grupos. Relaciones que frecuentemente
permanecen ocultas, o poco visibles, para quienes trabajan en entornos grupales, ya
sean docentes o directivos de organizaciones.

60
Uno de sus grandes méritos reside en la sencillez de las observaciones y de los
datos iniciales necesarios para conseguir los índices cuantitativos que expresan la
naturaleza e intensidad de las relaciones, tanto afectivas como instrumentales. De
esta manera, se pueden conocer las redes informales de comunicación y atracción
interpersonales que explican por qué, dentro de una misma organización formal, un
grupo escolar responde con entusiasmo en las tareas de clase, mientras otro
reacciona frente a las mismas actividades con apatía u hostilidad. O por qué en el
contexto laboral organizaciones con la misma estructura formal no actúan con la
misma motivación, ni consiguen las mismas tasas de productividad.

Con la misma intención que hoy se justifica su utilidad, el sociograma fue concebido
hace cincuenta años con fines exploratorios y diagnósticos en organizaciones
docentes y laborales. Sin embargo, con el tiempo ha ganado en potencial explicativo
y en bondad diagnóstica y, por ello, actualmente se emplea con frecuencia en
diversos entornos organizacionales, desde colegios hasta grandes empresas
(Rodríguez, 2001, p.1).

Ejemplo de sociograma:

El equipo por estudiar era un Club de Fútbol Universitario que militaba en Regional
Preferente. En el momento del estudio gozaba de una muy buena clasificación en la
liga, optando a una de las dos plazas de ascenso a Tercera División que se ofertaban
en la categoría. El club estaba compuesto por: Junta Directiva, entrenador, segundo
entrenador, delegado y 17 jugadores. El club se encontraba en una situación de la
temporada en la que podía lograr buenos resultados finales en la liga, nunca
esperados en un principio y sus aspiraciones eran muy buenas.

61
Procedimiento

Para determinar la cohesión interna del equipo se han utilizado los sociogramas y un
cuestionario elaborado por el entrenador acerca de las relaciones entre sus
jugadores. El sociograma nos permitía explorar el grado de cohesión y estructura
íntima del grupo a través de las manifestaciones de atracción o rechazo de sus
miembros, determinando la posición de cada uno con relación a los demás y dando
una visión global en un momento y/o actividad determinada, orientando el
mejoramiento de las relaciones internas entre sus miembros, el grupo y los
subgrupos (Mendelsohn, 1998). En este estudio se buscó el análisis de aspectos
más afectivos y personales para reflejar el grado de cohesión. Para la elaboración
del sociograma los jugadores respondieron a las siguientes preguntas:

1) ¿A cuál de tus compañeros/as seleccionarías para realizar un trabajo?

2) ¿A cuál de tus compañeros no seleccionarías para realizar un trabajo?

3) ¿A cuál de tus compañeros seleccionarías para hacerle una confidencia?

4) ¿A cuál de tus compañeros no seleccionarías para hacerle una confidencia?

5) ¿A qué compañero te gustaría ver triunfar en el mundo del fútbol?

6) ¿A qué compañero no te gustaría ver triunfar en el mundo del fútbol?

7) ¿A cuál de tus compañeros seleccionarías para salir una tarde al cine?

8) ¿A cuál de tus compañeros no seleccionarías para salir una tarde al cine?

Los sujetos contestaron a las preguntas en el vestuario al finalizar un entrenamiento.

Se les pidió que respondiesen con un nombre propio a las preguntas, haciendo

62
hincapié en que se trataba de un cuestionario individual y que ninguno de los
compañeros conocería las respuestas de los demás. También se les indicó que el
análisis de los datos se realizaría por iniciales, nunca usando nombres propios, y de
forma confidencial. En cuanto al entrenador, se le pidió que respondiera a un
cuestionario que incluía doce ítems a los cuales había de contestar en una escala
Likert desde 1 (muy poco) a 5 (muchísimo).

Los ítems eran los siguientes:

1) Los jugadores muestran con su comportamiento que tienen clara la

importancia del equipo.

2) Los jugadores suelen evitar los conflictos internos.

3) Los jugadores suelen dejar de lado cosas personales por el bien del equipo.

4) La mayoría de los jugadores tiende a relacionarse entre sí.

5) Los jugadores suelen tener inquietudes por organizar actividades conjuntas

fuera del vestuario.

6) El grupo de jugadores vigila y controla que las normas internas se cumplan.

7) Los jugadores se apoyan entre ellos.

8) Cuando han surgido dificultades el grupo suele cerrar filas, buscando apoyo
mutuo.

9) Los problemas se suelen tratar en el seno del grupo, sin trascender fuera.

10) El equipo tiene algunas señas de identidad claras.

11) En el terreno de juego buscan los apoyos y tratan de hacer un juego colectivo.

63
Una puntuación máxima de 60 indicaría un grado de cohesión perfecto. Cuanto más
cerca se encuentre la puntuación obtenida de este valor, mayor sería la cohesión
interna. Puntuaciones medias o bajas significarían una necesidad de mejorar y
trabajar en el aspecto de cohesión interna, porque la unión del equipo no es muy
fuerte. En casos extremadamente bajos es evidente que nos encontraríamos ante
una cohesión precaria o inexistente, y estaríamos refiriéndonos a un grupo, para
nada a un equipo. Tanto en el caso del entrenador como de los jugadores se les
pidió además que, en respuesta a una pregunta abierta, expresen su opinión sobre
la situación del equipo.

Resultados

En lo que se refiere a los sociogramas, se incluyen dos figuras (# 6 y # 7) elaborados

a partir de las distintas preguntas, indicando las valoraciones objetivas que han dado
lugar a los mismos.

1) ¿A cuál de tus compañeros seleccionarías para realizar un trabajo?

Valoración objetiva: 70%elegiría a Ca; 10% elegiría a V: 10% elegiría a T y 10%

elegiría a JA.

64
 Figura # 6. Utilización de sociogramas para la valoración de la cohesión interna de

jugadores de un club de fútbol. Fuente: Motricidad European Journal of Human Movement,

Diez, A, & Márquez, S. (2005).

2) ¿A cuál de tus compañeros No seleccionarías para realizar un trabajo?

65
 Figura # 7. Utilización de sociogramas para la valoración de la cohesión interna de

jugadores de un club de fútbol. Fuente: Motricidad European Journal of Human Movement,

Diez, A, & Márquez, S. (2005).

Valoración objetiva: 27% no elegiría a Ja; 27% no elegiría a I; 18% no elegiría a K;

9% no elegiría a V; 18% no ha contestado a lo que se le pedía.

66
 Sujetos Preguntas Preguntas Total
positivas negativas
(1,3,5,7,) (2,4,6,8)
Ca 9 9
S 5 5
J 5 5
T 4 4
V 3 -2 1
C 2 2
PG 2 1 1
H 2 -5 -3
A 1 1
M 1 1
JA 1 -1 0
L 1 -1 0
BG 1 -2 -1
K -5 -5
Ja 1 -10 -10
I -9 -9
RC 0
Entrenador 2 -1
Otras 2 -6

Elecciones y rechazos (en negativo) de los 17 componentes del equipo.

Tabla # 2. Utilización de sociogramas para la valoración de la cohesión interna de jugadores

de un club de fútbol. Fuente: Motricidad European Journal of Human Movement, Diez, A, &

Márquez, S. (2005).

La tabla # 2 muestra las puntuaciones obtenidas por cada uno de los miembros del
grupo tanto en las preguntas que suponían una valoración positiva, como en aquellas
que incidían sobre aspectos negativos. Se aprecia que 9 jugadores reciben
puntuaciones positivas (Ca, S, J, T, V, C, PG, A y M), 5 jugadores (H, BG, K, Ja e I)
reciben puntuaciones negativas, 2 jugadores (JA y L) tienen tantas elecciones como
rechazos y 1 jugador (RC) no es valorado.

67
En cuanto al resultado del cuestionario aplicado al entrenador, la puntuación final
resultante de la suma de todos los ítems fue de 57. En 8 de las 12 afirmaciones la
respuesta era sumamente positiva, puntuándose con un 5. Solamente en cuatro de
los ítems el entrenador asignó una puntuación de 4. Estos ítems eran:

• Los jugadores suelen tener inquietudes por organizar actividades conjuntas fuera
del vestuario.

• El grupo de jugadores vigila y controla que las normas internas se cumplan.

• Hay unos líderes agrupados por sus propios compañeros, que conducen el
funcionamiento interno del vestuario (Valenzuela, 2014, p.40).

Entrevistas

La entrevista constituye una de las herramientas fundamentales de las que disponen

directivos y mandos para establecer comunicaciones que, además de servir de
intercambio de informaciones, facilitan la predisposición hacia el cumplimiento de los
acuerdos alcanzados durante las mismas (Palomo, 2011, p.181).

Es un medio que permite la interacción con la persona que da la información y

permite la observación no verbal. Ayuda al entrevistado a expresar todo lo que piensa
acerca de la organización (Audirac, 2011, p.108).

68
Ventajas:

• Permite sondear los problemas y las oportunidades de la organización.

• Puede estimular la presentación de ideas no conscientes de antemano.
• Facilita la verbalización de opiniones y sentimientos.
• Permite desarrollar confianza entre los integrantes del equipo y la organización.
• Permite capturar información que un cuestionario no arroja.

Desventajas:

Una buena entrevista dura de una a dos horas.

En una organización grande las entrevistas toman mucho tiempo.

Puede obtenerse mucha información de carácter personal, lo cual puede ser

amenazante para el grupo.

Para que la entrevista sea una herramienta eficaz y que cumpla sus objetivos es
necesario:

1. Determinar los objetivos específicos que se pretenden lograr con su realización

(recoger información, informar, motivar, etc.).

2. Preparar la entrevista:
3. Fijar el lugar dónde se realizará, y la fecha, la hora, la duración, etc.
4. Recoger y analizar detenidamente la información referente al asunto a tratar, y
los datos de que dispongamos sobre el entrevistado.
5. Preparar una guía de preguntas básicas.
6. Preparar un guión de los argumentos, datos, pruebas a utilizar.
7. Concertar la entrevista:

69
8. Avisar al entrevistado con suficiente con suficiente antelación.
9. Especificarle el objeto de esta.

• Procurar un estado de ánimo adecuado para su realización.

• Realizar un adecuado seguimiento (llevar a cabo los acuerdos alcanzados),
(Palomo, 2011, p.182).

Tipos de entrevista

De información.
De consulta.
Por su finalidad:
De motivación.
De toma de decisiones.

Entrevista de selección de personal.

Según su propósito concreto:
Entrevista de evaluación.
Entrevista de promoción.
Entrevista de asesoramiento.
Entrevista de salida.
Entrevista de despido.
Entrevista disciplinaria.
Entrevista de solución de problemas.
Entrevista de recogida de datos.

Entrevista estructurada.
Según su tipo de conducción: Entrevista libre.
Entrevista semiestructurada.

Según el número de participantes Entrevista individual uno a uno.

que intervienen: Entrevista de grupo.

Figura # 9. Tipos de entrevista. Fuente: Palomo Vadillo María Teresa, Pág. 182.

70
 a) Preguntas cerradas.
b) Preguntas de identificación de proyecto.
c) Preguntas de selección de alternativas.
d) Preguntas definitivas que se responden con
un sí o no.
Tipos de preguntas:
e) Preguntas abiertas.
f) Preguntas de aclaración para información
adicional.
g) Preguntas de comparación.
h) Preguntas proyectivas de actitudes.

Figura # 10. Tipos de preguntas. Fuente: Palomino Vadillo María Teresa, Pág. 188.

Observación

Este método se emplea para contar con información que no puede obtenerse de
inmediato. Sirve para corroborar la información recopilada. El observador ve,
escucha e incorpora su percepción de lo observado.

Ventajas:

• No cuesta nada llevarlo a cabo.

• Puede efectuarse en el momento preciso y en las ocasiones que se requiera,
según ocurran las actividades que van a observarse.

Cuando se trata de conocer lo que piensa, o lo que desea una persona, ningún
detalle es insignificante, una gran parte de lo que comunicamos a los demás lo
hacemos a través de gestos, posturas, es decir a través de la comunicación no
verbal.

71
Por medio de la observación podemos ver gestos de las personas, movimientos de
cabeza de aprobación o negación, manifestar afectos y emociones y ciertos
movimientos incontrolados como frotarse las manos (Audirac, 2011, p.108).

Cierre de unidad

En el trascurso de la unidad, se observó la importancia de conocer la teoría de

grupos, se identificó características de los grupos y de los equipos de trabajo, para
distinguir al interior de las organizaciones cuáles son formales y cuáles informales y
orientar al desarrollo de los equipos de alto rendimiento.

También se analizaron las diferentes técnicas de evaluación de los grupos y cuándo

considerar una y cuando utilizar la otra para ser evaluados.

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