Benchmarking

Reseña Histórica

Benchmarking
Benchmarking

Ingeniería Industriales Caso Xerox

Inversa Japoneses
 Reseña Histórica
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Ingeniería
Inversa

Hoy en día a
Adquirieron los
menudo es ilegal
productos de la
y el uso de Aviones
competencia, los
la información bombarderos
desmantelaron,
obtenida por Rusos Tupolev
aprendiendo de
ingeniería inversa Tu-4.
ellos y tratando de
está protegido, (1944)
mejorar lo
por lo general, por
aprendido.
la patente.
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Industriales
Japoneses

Después de la No copiar lo que

Como parte de su
Segunda Guerra vieran, sino
labor por
Mundial la entender por qué
establecer una
industria japonesa funcionaba, así
vibrante industria
era casi como a adaptarse
manufacturera
inexistente. y a mejorar las
los japoneses
Muchas de sus prácticas e ideas
visitaron las
fábricas fueron antes de
fábricas
bombardeadas adoptarlas
estadounidenses.
durante la guerra. (Deming)
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Xerox

En la década de Sin embargo, a

El crecimiento
1960, Xerox finales de 1970 de
fenomenal de los
experimentó un Xerox tenía una
coches japoneses,
crecimiento serie de
radios,
fenomenal. Los problemas. Los
computadoras,
beneficios en 1961 japoneses
cámaras… llevó a
fueron de $2,5 acababan de
muchas empresas
millones. En 1968 entrar en el
occidentales a la
habían subido a mercado de
quiebra.
$128 millones. fotocopiadoras
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Xerox

Descubrieron:
a. Sus gastos
Sus ganancias generales
disminuían duplicaban los de
rápidamente. Xerox se dio cuenta los japoneses
Visitaron Japón de que los japoneses b. Los japoneses
para comparar los estaban usando la llevaban 6 a 8 veces
datos claves de su participación de los menos inventario
empresa con los de trabajadores c. La calidad de
la empresas sus productos era
japonesas. 95% y la
de los japoneses era
99,5%
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Xerox

Analizan las
Hicieron
fotocopiadoras
comparaciones de Conciben la idea
producidas por
la capacidad y “Eficacia en los
Fuji - Xerox, su
características de Negocios”, una
filial japonesa, y
operación de estrategia para
más tarde con
fotocopiadoras hacer la empresa
otras máquinas
de los más competitiva.
fabricadas en
competidores.
Japón.
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Xerox

¿Quién fue el
Bases:
mejor en hacer
Estos dos
algo?
Participación de conceptos siguen
los empleados siendo la piedra
Descubrir cómo
angular del
la "mejor " logró
Benchmarking benchmarking de
su
(La evaluación hoy.
rendimiento
comparativa).
superior.
 Benchmarking

¿Qué es el Benchmarking?
Es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria para ponerlas en práctica y
crear un mejor desempeño. Kearns, 1982

Es un proceso sistemático y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.
Spendolini, 1995
Proceso
El benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos,
problemas u oportunidades, mide el desempeño, lleva a conclusiones y
estimula cambios y mejoras en la organización.
Sistemático
Existen modelos o gráficos del proceso de Benchmarking, éstos
representan una secuencia coherente y esperada que puede ser
repetida por cualquier miembro de la organización. Es una práctica
estructurada de recopilación de información.
Continuo
El Benchmarking se realiza en periodos a largo plazo, no se realiza una
sola vez. Las medidas instantáneas o las perspectivas a corto plazo no
producen los resultados más útiles. El comportamiento y desempeño de
las empresas es dinámico
Evaluación
El Benchmarking es un proceso investigativo que produce información
la cual ayuda a tomar decisiones. El Benchmarking no da respuestas,
es mediante el proceso de diagnostico, medición, evaluación,
comparación como se produce la información.
Productos, servicios, procesos de trabajo
El Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de la
organización, es útil para entender las practicas comerciales,
operaciones, funciones, el proceso de trabajo y sus resultados.
Organizaciones, compañías, instituciones
El Benchmarking se aplica a cualquier organización que produzca
resultados similares o que se dedique a practicas comerciales similares.
Acreditadas, reconocidas, identificadas
El Benchmarking se inicia con una investigación para identificar las
empresas conocidas como excelentes en el área examinada.
Mejores prácticas
El Benchmarking se concentra en los mejores en su clase, las
empresas clase mundial representantes de las mejores practicas
Mejoras organizacionales
El propósito del Benchmarking es comparar organizaciones para
llevar a cabo la mejora.
 Benchmarking

Interno: Identifica las mejores prácticas en los diversos

departamentos o unidades operativas de una misma
organización para aplicarlas en otras áreas

Competitivo: Se comparan los productos, servicios o

actividades de la empresa con los de los competidores
con el fin de determinar en qué elementos son mejores

TIPOS Cooperativo o Funcional: Se comparan los productos,

Spendolini, 1995 servicios o actividades de la empresa con otras que
no necesariamente son sus competidores directos

Colaborador: Se comparte conocimientos sobre

productos, servicios o actividades de un grupo de
empresas esperando mejoras en cada una de ellas
¿Porqué hacer Benchmarking?

1 Mejorar beneficios/eficiencia

2 Oportunidad de cambios y mejoras

3 Establecer objetivos y metas

4 Oportunidad de innovación y creatividad

5 Mirar "fuera de la caja”

6 Realizar Planificación Estratégica

 ¿Qué no es Benchmarking?
No es…
… un mecanismo para
determinar reducciones
de recursos. Los
recursos de reasignarán
a la forma más efectiva
de apoyar las
necesidades de los
clientes y obtener la
satisfacción de los
mismos.
…una panacea o un
programa. Tiene que ser
un proceso continuo que
requiere una
actualización, una
recopilación y una
selección de las mejores
prácticas y desempeño
externos, para
incorporarlos a la toma
de decisiones y
funciones en todos los
niveles de una empresa.
 ¿Qué no es Benchmarking?

No es…

… espionaje industrial.
… un hecho aislado.
La información obtenida
A lo mejor lo conducirá a
se debe tratar como si
tener una ventaja
fuera de la propia
operativa hoy en día,
empresa y asegurar de
pero la misma puede ser
la misma forma su
erosionada cuando las
confidencialidad..
otras organizaciones
mejoren.
 ¿Qué no es Benchmarking?
No es…
… copiar y pegar
actividades. Copiando lo
que algunos han hecho
en su organización
supone que su
organización tiene una
cultura similar, un
ambiente operacional
similar, temas similares
a como el que usted está
copiando y que la
organización que está
copiando tiene la
solución óptima.
… turismo industrial
mediante el cual las
empresas se visitan,
disfrutan de un día de
campo, o incluso de un
viaje alrededor del
mundo, pero no hay
comparación objetiva o
no se lleva a cabo ningún
análisis.
 El Proceso

Proceso de
Benchmarking

Métodos de actuación o
Medición:
prácticas: Selección de
Establecer las
las mejores prácticas y
diferencias con los
puesta en marcha de
líderes de la competencia
las mismas

Objetivos:
Obtener ventajas
competitivas y alcanzar
la excelencia
empresarial
 Benchmarking

I. PLANEACIÓN

2. ANÁLISIS

FASES 3. INTEGRACIÓN

4. ACCIÓN

5. MADUREZ

Robert C. Camp (Xerox,1993)

 Fases

1. Planeación del Benchmarking

Los pasos esenciales son los utilizados en cualquier
desarrollo de planes

Identificar que se va a
someter a benchmarking.

Identificar compañías
comparables.

Determinar el método para

recopilación de datos y
recopilar los datos
 Fases

2. Análisis
Comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del
proceso así como las de los socios en el
Benchmarking.

Determinar la brecha de desempeño

actual

Establecer las diferencias de las

operaciones con las de los socios de
benchmarking.

Proyectar los niveles de desempeño

futuros: establecer una proyección
de los niveles de desempeño futuro.
 Fases

3. Integración
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking
para fijar objetivos operacionales para el cambio,
incorporar nuevas prácticas a la operación.

Comunicar los hallazgos de

benchmarking y obtener
aceptación.

Establecer metas funcionales

y convertirlas en principios
de operación que cambien los
métodos y las prácticas
 Fases

4. Acción
Desarrollar planes de acción, tienen que
ver con el qué, cómo, quién y cuándo

Implementar acciones específicas y

supervisar el progreso

Recalibrar los benchmarking

5. Madurez
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las
mejores prácticas de la industria a todos los procesos
del negocio.
 Benchmarking

1. Determinar a que se le va hacer benchmarking

2. Formar un equipo de benchmarking

Etapas 3. Identificar los socios del benchmarking

4. Recopilar y analizar la información del

benchmarking

Actuar

Spendolini (1995)
 Etapas

1. Determinar a que se le va hacer benchmarking

Identificar los clientes para la información de benchmarking
y estos identifican las necesidades de información

2. Formación de un equipo de benchmarking

Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el
benchmarking puede comenzar el proceso con un equipo de
trabajo conformado por:

Especialistas internos de benchmarking

Los empleados

Asesoría jurídica
 Etapas

3. Identificación de socios del benchmarking

Cualquier persona u organización que da información
relacionada con la investigación de benchmarking

4. Recopilar y analizar la información del benchmarking

Entrevistas telefónicas

Entrevistas Personales/Visitas de Campo

Encuestas

Publicaciones/Medios de Comunicación

Investigación en archivos

5. Actuar
El objetivo primario de esta etapa es ponerse en acción
 Ventajas

BENCHMARKING INTERNO
 Relativamente fácil, rápido y de bajo costo
 Fácil adaptar las técnicas aprendidas
 Un lenguaje común
 Aumenta la comprensión de su proceso
 Es un punto de partida para los estudios de
Benchmarking del futuro
 Desventajas

BENCHMARKING INTERNO
 Fomenta conformismo
 Límites para el crecimiento
 Disminución del funcionamiento
 No pueden hacerse comparaciones con el mejor de su
clase
 Ventajas

BENCHMARKING COMPETITIVO
 Conocer mejor la competencia
 Compara procesos similares
 Puede funcionar como plataforma para el posible
establecimiento de una sociedad
 Útil para la planeación y establecimiento de metas
 Normalización similar
 Desventajas

BENCHMARKING COMPETITIVO
 Cuestiones legales difíciles
 Limitado por los “secretos comerciales”
 Puede proporcionar información engañosa
 No puede conseguir comparaciones del mejor de su
clase
 Los competidores podrían capitalizar en sus debilidades
 Ventajas

BENCHMARKING COOPERATIVO
O FUNCIONAL
 Proporciona la información sobre la tendencia de la
industria
 Comparaciones cuantitativas
 Muchos procesos de negocios comunes
 Desventajas

BENCHMARKING COOPERATIVO
O FUNCIONAL
 Culturas corporativas diversas
 Gran necesidad de la especificidad
 No es sencillo poder visualizar como adaptar las mejores
prácticas
 Las funciones comunes pueden ser difíciles de encontrar
 Ventajas

BENCHMARKING COLABORADOR
 Aumenta la rentabilidad
 Innovador
 Analiza múltiples industrias
 Puede comparar procesos de organizaciones de clase
mundial con el suyo
 Aumenta el potencial para el descubrimiento
 Proporciona oportunidades de lograr una ventaja
competitiva
 Desventajas

BENCHMARKING COLABORADOR
 Alto costo
 Es un concepto difícil
 Puede ser difícil identificar “la mejor” en su clase
 Tardado de planear
 Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo
en su proceso
 Conclusiones

 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo

 Ayuda a la planificación estratégica de las
organizaciones
 Promueve la creatividad e innovación como herramienta
para mejorar el funcionamiento organizacional.
 Establece nuevos tipos de relaciones de cooperación
entre las organizaciones.
 Fomenta un aumento en los estándares de excelencia a
nivel de industria.
 Ayuda a la fijación de objetivos y metas al establecer
estándares o modelos con los cuales compararse.