CASO PARA ANALIZAR

demasiado compleja o no Por sí mismos, estos

Ésta es una historia sobre tecnología elegante que
satisface las expectativas cambios habrían logrado
una conversación de no tiene mercado, es
de los clientes". El reto poco, pero juntos han
pasillo que costó 200,000
de Ernstrom era lograr hecho mucho para cerrar
dólares y cuatro meses de
que los dos grupos en la brecha. Ernstrom cree
esfuerzo desper- diciado.
competencia colaboraran. firmemente que los clientes
Trata de un error de
Su solución incluyó cam- de la empresa están más
comunicación.
bios estructurales y de felices que nunca. Como
Bill Ernstrom, director
comunicaciones. dijo un ingeniero, "estamos
ejecutivo de Voyant
El primer cambio creando cosas que la
Technolo-giesfuna
estructural que Ernstrom gente usa".
empresa que fabrica
realizó fue contratar
equipo de
gerentes que dirigieran
teleconferencias), decidió PREGUNTAS DE
cada una de las cuatro lí-
que sus ingenieros ANÁLISIS
neas de productos de la
añadieran medios en
empresa. Pero este
tiempo real al producto 1. ¿Qué barreras a la
cambio no fue suficiente,
principal de la empresa, comunicación fueron
ya que los ingenieros
después de en- contrarse evidentes en
sentían que estos
en forma ocasional con su Voyant? ¿Qué otras
individuos sabían poco de
jefe de ingenieros en un barreras para la
la cultura de la empresa y
pasillo de las oficinas comunicación pro
aún menos de tecnología.
generales. Ahora, Ernstrom bablemente existían?
Para resolver esta
desea que esa Explique.
situación, Ernstrom decidió
conversación nunca
que se requería otro nuevo
hubiera ocurrido, sobre
puesto, un director de
LA COMUNICACIÓN
todo después de que un
producto. La persona que
gerente de producto que
contrató, John Guillaume,
sabía del pro- yecto
tenía sólidos antecedentes
elaboró un informe de
en telecomunicaciones,
mercadotecnia que
tanto en ingeniería como
mostra-ba que la mayoría
en mar-keting. La primera
de los clientes tenían poco
acción de Guillaume fue
interés en este tipo de
levantar el perfil de los
medios. Ese incidente
cuatro gerentes de
puso de relieve un reto de
producto, dándoles tareas
comunicación que había
visibles, como escribir
sido ignorado durante
definiciones de los
mucho tiempo: los
productos y presentar
ingenieros de alto nivel no
investigación de mercado.
estaban escuchando a los
Entonces, Guillaume dio
gerentes de producto, y
un paso más arriesgado y
viceversa. Ernstrom co-
pidió a dos de los
menta: "Anduvimos un
ingenieros estrella que
largo camino, creamos el
dirigieran grupos de
código, hicimos que los
productos, lo que hicieron
Ingenieros se emocionaran
en forma renuente.
y después descubrimos
Después de realizar los
que vendimos alrededor
cambios estructurales,
de diez unidades".
Ernstrom estaba listo para
Las barreras de
realizar algunos cambios
comunicación que
en la comunicación.
experimentó Voyant,
Uno de estos
con sede en
cambios es que ahora,
Westminster, Colorado,
cuando un empleado
no son del todo raras en
tiene una idea de un
las organizaciones de
nuevo producto,
tecnología de
presenta una propuesta
vanguardia. La brecha
a través de la intranet de
cultural y de lenguaje
la empresa. Un equipo
entre los "fanáticos" de
de ingenieros y gerentes
las computadoras y los
de producto y el equipo
colegas más orientados
ejecutivo evalúan la
hacia el mercado y los
propuesta. Existe mucho
negocios ocurre de vez
mayor interacción entre
en cuando. En estos tipos
los "fanáticos" y los
de organizaciones, las
gerentes. Si la propuesta
etapas iniciales de un
recibe el visto bueno, los
proyecto pertenecen a
gerentes determinan qué
los ingenieros. Es
contenido se entregará y
importante contar con la
en qué tiempo, y los
tecnología correcta, pero
ingenieros reciben bonos
lo que éstos producen es
por lograr esos objetivos.
"con frecuencia