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¿Qué incluye un Paquete de Compensación?

Frecuentemente escuchamos a los responsables de recursos humanos decir que el personal, principalmente sindicalizado, decidió renunciar para irse a trabajar a otra empresa por una diferencia no significativa de salario. Lo anterior trae como consecuencia un incremento en los costos de la empresa, al no contar con la plantilla de personal completa, tiende a elevarse el tiempo extra, disminuye de la productividad, tiempo de capacitación, etc. Es por esto que resulta importante conocer a detalle lo que incluye el paquete de compensación, para que al momento en que el personal se presente con la intención de renunciar, haga una comparación real considerando todos los elementos que se incluyen en un paquete lo cual no es únicamente el sueldo y las prestaciones, sino también el medio ambiente de trabajo, la estabilidad de la empresa, etc. Compensación: Es el pago en efectivo y en especie otorgado por la empresa a sus trabajadores por el servicio prestado. Este concepto se divide en Compensación Extrínseca e Intrínseca. La compensación extrínseca se refiera a la satisfacción eventualmente recibida por el trabajador sobre el puesto que ocupa y la empresa para la que trabaja. La intrínseca es el pago que tiene un valor medido en dinero o en términos financieros que recibe el trabajador por el desempeño del puesto que ocupa. El paquete de compensación no solo incluye el pago en efectivo del sueldo o salario y las prestaciones en efectivo sino todo aquello que recibe el trabajador por el desempeño de sus funciones y por pertenecer a la empresa. Lo que debemos considerar al momento de determinar el paquete de compensación es lo siguiente:          Compensación Base: Sueldo o Salario nominal comúnmente expresado en pesos por mes. Premios y ayudas en efectivo: Puntualidad y Asistencia, Prima Dominical, Cero Accidentes, Matrimonio, Nacimiento de Hijo, Ayuda por defunción de familiar Compensación variable: Reparto De Utilidades, Bonos de Productividad. Prestaciones en Efectivo Gravadas: Aguinaldo, Prima Vacacional Prestaciones en Efectivo Exentas: Fondo De Ahorro, Vales Despensa, Gastos Médicos Menores Prestaciones Contingentes: Seguro de Gastos Médicos Mayores, Seguro de Vida, Servicio Medico, Seguro Gastos Funerales Beneficios de recreación: Días de Vacaciones, Descanso, Club deportivo, Día(s) de Campo Prestaciones en Especie Globales: Plan de Jubilación, Transporte, Subsidios Sociales

También se debe considerar: Puesto Actual, Antigüedad en el Puesto, Promociones en los últimos años, Relación con el Jefe y Compañeros, Retos y problemas del Puesto, Proyección, Cultura de la Empresa, Participación en Proyectos, Capacitación, Posiciones temporales cubiertas, Rotación de Puestos, Rotación de personal, Involucramiento de la familia en la Empresa, Crecimiento, etc. Arturo Ibarra González Director General Factor Humano Internacional Tel. (81) 8044.1100

arturo.ibarra@fhi.com.mx

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Planes de compensación en el network marketing
Los planes de compensación del network marketing son una fórmula mediante la cual muchas compañías introducen sus productos y servicios al mercado, lanzando además la oportunidad de iniciar un negocio propio para quien así lo decida. El network marketing es una opción inteligente de consumir: “Tu consumes un producto o servicio, recomiendas a otros que hagan lo mismo y por ese servicio a la empresa, se generan beneficios de los que tú eres partícipe”. Gracias a los planes de compensación de algunas compañías, la industria del network marketing ha sido mencionada por prestigiosos medios de comunicación norteamericanos, entre ellos, Fortune Magazine y The New York Times quienes la han catalogado como: “La Industria que más millonarios ha producido y sigue produciendo, a lo largo de toda la historia de la humanidad”. Cada compañía de network marketing tiene sus características muy particulares y que el emprendedor que decida iniciar su camino en esta emocionante industria debe de considerar. En este artículo nos enfocaremos sólo a una de ellas: Los Planes de Compensación, sin embargo hay otros puntos importantes que debes considerar para decidir qué compañía es la que mejor se adapta a tu desarrollo como emprendedor. Los planes de compensación de las empresas de network marketing no están hechos para regalar dinero. Sino que basan la generación exponencial de dinero de forma equitativa al esfuerzo, trabajo y tiempo invertido en el negocio. Es importante que quien se inicie en network marketing conozca al menos de manera general, los cuatro planes de compensación más populares. Las siguientes son explicaciones simplificadas de cada plan, mostrando en cada caso los puntos fuertes y débiles, así como las características que se recomienda buscar en cada uno de ellos a fin de incrementar las posibilidades de éxito:

1) Breakaway.
Es el plan de compensación más antiguo de la industria del network marketing. Permite a los distribuidores asociar un número ilimitado de personas en su primer nivel. Las ganancias se obtienen con base en diferenciales del consumo propio vs el consumo de cada línea. Cuando una persona de primer nivel alcanza los requerimientos básicos establecidos por la compañía “rompen” el lazo entre ellos y su patrocinador, formando así sus propias organizaciones. Puntos a favor: • Buena remuneración económica para personas que trabajan intensamente el negocio.

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• Porcentaje de ganancia (variable) de las personas que se “desprendieron” de ti. • En algunas ocasiones te pagan comisiones aún y sin haber hecho tú un consumo mensual. Puntos en contra: • Es el plan que implica más trabajo de campo. • Te enfocas más en tener nuevas personas en los primeros niveles que en apoyar a crear profundidad. • Si un distribuidor no tiene experiencia y no ha sido propiamente entrenado; pueden invertir cantidades innecesarias en producto. • Manejan una gran cantidad de productos lo que dispersa la atención tanto del emprendedor como de la persona a la que está invitando. • Como muchos no pueden hacerlo, se frustran y se salen por lo que hay una alta rotación de socios nuevos en tus primeros niveles. QUE BUSCAR: • Que el plan incluya “compresión” es decir, que no importa los distribuidores que estén inactivos, te suban el volumen, ya que de lo contrario se puede perder un ingreso significativo • Que te paguen bonos por consumos adicionales propios o de tus líneas. • El menor número de productos posibles y todos enfocados en la misma área (salud, cuidado personal, etc.)

2) Unilevel.
De lo planes de compensación conocidos, éste sistema es reconocido por su sencillez, tanto para entender como para explicar. El pago de comisiones se hace con base en el número de generaciones en profundidad que la compañía defina desde un principio. El distribuidor tiene posibilidades de invitar a un número ilimitado de personas y colocarlas en profundidad. Lo cual le permite y facilita diseñar una estructura balanceada. Puntos a favor: • Es el más sencillo de entender y explicar • No requieres diferenciales con respecto a tu grupo • Las ganancias se reparten más equitativamente en la empresa. • Por ese tipo de repartición hay mucha lealtad en sus grupos • Trabajas en la construcción de líderes

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Puntos en contra: • En un principio los ingresos son menores. • Si los requerimientos de volumen personal son muy bajos hay muy poco volumen para pagar • Está diseñado para líderes y personas con una verdadera actitud emprendedora. QUE BUSCAR • Que haya compresión dinámica • Que la frontalidad requerida para alcanzar los máximos niveles sea justa (alrededor de 6 personas) • Que los bonos adicionales estén generando cheques que llegan a 6 figuras al mes (por primera vez en la historia del network marketing). • Una compañía enfocada en el menor número de productos y de la misma familia.

3) Binario.
Estos planes de compensación históricamente han tenido vidas cortas. Este plan está diseñado para que el distribuidor tenga únicamente 2 personas patrocinadas personalmente en su primer nivel. Si un distribuidor patrocina a más de 2, los demás serán colocados en los niveles siguientes. Los planes de compensación binarios pagan sobre la pierna débil, no sobre la pierna fuerte o pierna de poder, entonces por definición, tu no construye tu éxito sobre el éxito de otros, sino que tratas de balancear algo que por naturaleza jamás será balanceado. Puntos a favor: • No maneja generaciones por lo que puede llegar a pagar de personas en generaciones muy profundas. • No te afectan las personas inactivas ya que los incentivos están basados en el volumen total. Puntos en contra: • Nunca recibirás un solo centavo si no auspicias cuando menos a dos distribuidores • Hay que crecer las líneas “Equilibradas” , tener un volumen específico en las dos líneas, si alguna de las dos es mucho mas fuerte puedes perder ganancias significativas • Atrae a las personas que quieren ganar dinero fácil y sin esfuerzo ya que la gran mayoría se promueve bajo la frase “nosotros te ponemos gente”, lo cual elimina el espíritu emprendedor y de liderazgo.

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• Para poder ganar cantidades importantes de dinero, deberás re-auspiciarte a ti mismo varias veces para tratar de empatar el volumen. QUE BUSCAR Busca que el volumen de dinero que no se te pagó por que tus líneas no estaban equilibradas; se acumule para el siguiente pago. Busca compañías que te permitan tener una línea débil (cuando menos del 50% de la otra para poder cobrar)Que la compañía tenga más de 5 años de finanzas sanas para asegurar la estabilidad del negocio.

4) Matriz.
Este plan toma como base al unilevel, excepto que aquí sí hay un número limitado de personas que puedes colocar en tu primer nivel. Una vez alcanzado este número las siguientes personas que patrocines las deberás colocar en los niveles inferiores. Estos planes de compensación tienen un esquema definido de anchura y profundidad, por ejemplo 3X7 significa que la persona puede tener en su primer nivel 3 personas y en profundidad cobra hasta 7 generaciones. Cuando la persona llena esta matriz completamente puede entonces iniciar otra unidad de negocio. Puntos a favor: • Buenos ingresos al inicio y si la matriz está equilibrada. • Bonos y comisiones importantes para las personas con los rangos más altos. Puntos en contra: • Es el plan de compensación más difícil de entender y explicar. • Es limitante ya que la matriz te obliga a cumplir con el esquema establecido en un inicio. • Para completar la matriz e incrementar tus ingresos, podrás re-auspiciarte con otras unidades de negocio. • Debes mantener un balance en la estructura para cobrar de las generaciones completas.

5) Planes de compensación híbridos o modificados.
Son los esquemas de compensación que algunas empresas desarrollan tomando como base uno o más de los modelos básicos del network marketing. En estos esquemas es importante definir desde un principio cuál es el modelo base para que te sirva de guía y referencia en tu evaluación. Los planes de compensación pueden ser la parte más confusa de comprender en los negocios de network marketing. Lo bueno de estos planes es que, hablando de manera general, la mayoría tienen el propósito de incrementar los ingresos de las personas mediante el plan de negocios que cada una de ellas ofrece.

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edu. portal de estudiantes de RR.HH. CECILIA INGALLINA.HH. b) Que te comprueben que la compañía está reconocida y aprobada por las autoridades correspondientes en cada país. ALICIA FORNES. www. JIMENA LUCERO.uch. c) Que te expliquen claramente la repartición total del porcentaje de ganancias (incluyendo bonos) La revista MLM Insider está dedicada a publicar información de network marketing y tiene un tiraje aproximado de 25 millones de copias. JULIETA RODRIGUEZ. CECILIA INDICE 6 . CARLOS MARTOS. MARIANA RENALIAS. Cedido por UCh RR. 80% de ellas basan sus ingresos en el plan de compensación Unilevel.ar/rrhh Título: Administración de Remuneración e Incentivos Aportado por: AGÜERO. Del 100% de éstas empresas.¿Cómo reconocer un buen y sólido plan de compensación cuando se te presente? Toma como referencia las siguientes estadísticas: a) Que te muestren la tabla con los ingresos promedio de los distribuidores. Cada año analiza las compañías de network marketing que cumplen con los requisitos para ser tomadas en cuenta como las mejores empresas que conforman ésta industria y emite el listado de las “top 10”.

REMUNERACIÒN: SALARIO: EL SALARIO PARA LAS PERSONAS EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS SISTEMA DE REMUNERACIÓN COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN PLANEACIÓN Y PREPARACIÓN PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS DEFINICIÓN GENERAL DE REMUNERACIONES DEFINICIÓN JURÍDICA: ASPECTOS LEGALES DE LAS REMUNERACIONES: DESAFÍOS DEL ÁREA DE COMPENSACIÓN INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES: SISTEMAS DE INCENTIVOS: SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES: 8 8 9 9 10 11 14 14 18 19 20 26 27 28 32 7 .

el dinero acumulado y el trabajo. Cuando los tres factores de producción. propinas. el segundo representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder 8 . el primero representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores. los precios y la inflación. es decir que la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe. como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. a quienes prestaron dinero a la organización. premios. la otra en forma de ganancia. en forma de costo. La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneración. comisiones. se combinan adecuadamente por una administración inteligente. El salario indirecto: es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la Organización. La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte. vestirse. incluye gratificaciones. directa e indirectamente. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios.REMUNERACIÒN: Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. y el resultado es la inflación. cuando son demasiado altos exceden la capacidad de producción. equipo o edificios arrendados. En la industria. Así. pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades. por último la otra parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participación o de riesgo. Sin embargo en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salario o de obligación sociales resultante de ellos. a los propietarios de maquina. la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos. SALARIO: Es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer. pasa a los proveedores de materia prima. Existe también otra distinción entre salario nominal y real. se crea más capital o riqueza. existen el salario directo: es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo. los recursos naturales.

es decir. la asignación de desgaste de herramientas. ya que cuando una persona acepta un cargo. EL SALARIO PARA LAS PERSONAS Los salarios representan una de las más complejas transacciones.adquisitivo. determinados pagos no constituyen remuneración y estos son:         la asignación de movilización. a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo. El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. y las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo. ¿ Hay Pagos que No constituyen Remuneración ? Sí. la asignación por pérdida de caja. el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario. por lo cual recibe un salario. EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES 9 . y a cambio reciben dinero. las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relación laboral. lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador. la asignación por colación. las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley. se compromete a una rutina diaria. Así a cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero.el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo. la indemnización por años de servicio. de su esfuerzo y de su vida.

Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las necesidades de la organización y de los empleados. para guardar relación con el valor relativo de los puestos. los altos índices de rotación. los salarios son a la vez un costo y una inversión. La administración de salarios puede definirse “como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización”. y también a la situación del mercado. La igualdad externa. Retener empleados actuales: Plantear la política de remuneración de manera que sea competitiva. las nuevas responsabilidades. los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo. Alentar el desempeño adecuado: El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades. en búsqueda de compensar las remuneraciones de los empleados de la empresa en relación con los empleados de otras organizaciones. porque representa aplicación de dinero en un factor de producción – el trabajo.Para las organizaciones. la lealtad. Garantizar la igualdad: Igualdad interna y externa.    10 . porque los salarios se reflejan en el costo del producto a del servicio final. y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer a quienes trabajan en otras compañías. Costo. Los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. la experiencia. expresado por la fórmula “igual retri bución a igual función”. para que en el futuro el desempeño siga siendo adecuado. La igualdad interna. pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas con relación a:   los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización. Los OBJETIVOS que procura la administración de salarios son:  Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.como un intento de conseguir un retorno mayor. previniendo entre otras cosas. Inversión. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás. El desempeño. buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios. por lo cual no es raro que una organización establezca metas u objetivos para unir los objetivos generales de la misma con su programa de compensación. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS En una organización cada función o cada cargo tiene su valor. buscándose entones el equilibrio externo.

Las VENTAJAS del primer sistema son: 1. conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mínimo vital y móvil). con las modificaciones del caso en particular: Salario por Tiempo Fijo: Se le paga al personal de la organización un salario fijo. Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados. sencillez de aplicación.. en relación al esfuerzo de los empleados. sino se encuentra claramente establecido lo más probables es que se den niveles excesivos o insuficientes de salario. Basado en la producción: El segundo sistema. semanal o quincenal. que equivale al 11 . que debe ser cumplido con un programa adecuado de compensaciones. etc. Ahorra costos de administración. 3. viático. la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en al jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios. Sin embargo. control y vigilancia. los especialistas de la administración de sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia.). mensual. Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones. Cumplir con las disposiciones legales: La administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico.   SISTEMA DE REMUNERACIÓN Existen tres tipos de sistemas de remuneración. independiente de cualquier otro tipo de premio. Con el plan de producción por hora.. que en líneas generales son utilizados. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad (labores de arado. La DESVENTAJA fundamental es que no ofrece ningún incentivo a la productividad. es el pago por productividad. 2. gratificación.. se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio.

pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando el control y administración. VENTAJAS Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:   Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal. Tiene algunas VENTAJAS. 12 . Destajo Es el tipo de plan de incentivos más antiguo./día de un producto x se paga el jornal mínimo y desde aquí se establece una prima de 25 ctvos. Un problema típico de este sistema es el aumento de producción a costa de disminución en calidad. pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción. A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. por cada unidad que produce. Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores costos de control y administración./kg". Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño. sobre todo que la producción se incrementa por encima del estándar unitario establecido. Esto puede obviarse. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuación del puesto. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión. Los niveles se plantean en términos de un número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por hora. los ingresos están directamente vinculados con lo que el trabajador realiza. Ejemplo es: "hasta 200 kg.porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción. La curva de salarios sería la de el gráfico 2 (b) y las DESVENTAJAS son:  estudio detallado previo de métodos y tiempos  cálculo complicado  problemas de relaciones laborales  aumento de cantidad a costa de la calidad. pues se paga una " tarifa por pieza".

Esta generalizado en los sectores públicos y privados. En las organizaciones con programas formales de compensación dependen de un sistema de evaluación de puestos como ayuda en determinación del nivel. la tarifa debe revisarse también. La tarifa por pieza se determina en términos monetarios. La forma de recompensarlos puede ser mediante la promoción y varios sistemas de incentivos.DESVENTAJAS El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. En este sistema la curva de remuneraciones es como indica el gráfico (c). 13 . de tal manera que cuando una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora. La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido. este puede ayudar a la organización a mantener cierto grado de control sobre su estructura de compensaciones.

El procedimiento de la valuación es comparar el contenido de los puestos en relación con otros ( esfuerzo. Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o se podría comparar basándose en algunos factores importantes que todos los puestos tengan en común. es un proceso sistemático para determinar el valor relativo de cada posición en una organización con el fin de establecer cuales deben recibir mayor remuneración. PLANEACIÓN Y PREPARACIÓN PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS 14 . III. Estos factores básicos se conocen como factores compensables. Es una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros y establece una jerarquía salarial o de sueldos. que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a este se estructuran las demás posiciones en orden a su valor. Las organizaciones determinan el valor de los puestos mediante el proceso de evaluación de puestos. Paso 2: determinar el valor de cada puesto La valuación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición.El desempeño superior también pude recompensarse al otorgar aumentos por méritos. Los factores compensables del puesto constituyen el contenido. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia. se determinan mediante el sistema de evaluación de desempeño. responsabilidad y habilidades). Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad por enfermedad y vacaciones. Con base en una encuesta formal o informal. Se utilizan de tres maneras: I. COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN Paso 1: realizar una encuesta de sueldos Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles saláriales prevalecientes. II. las compañías adquieren valor directamente por el mercado de lo que compañías semejantes pagan por puestos equiparables.

Requiere menos tiempo para su realización que otros métodos.La valuación de puestos es un proceso de juicio en el que se exige cooperación entre los supervisores. Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa. obtener cooperación. Una desventaja es que es difícil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas. los empleados y sus representantes sindicales. Este método suele ser apropiado para organizaciones pequeñas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema más elaborado. elegir un comité de valuación y éste último realizará la valuación real del puesto y probablemente empleará uno de los siguientes métodos de valuación: Método de jerarquización para valuación de puestos: Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás. La principal ventaja es que la mayoría de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el método de valuación que utilice. Método de valuación por clasificación de puestos: Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo demás son diferentes. Método de puntuación para la valuación de puestos: 15 . conforme a algún factor general. los especialistas de personal. Ventajas: es el método más sencillo y el más fácil de explicar.

El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores. los tres factores generales que constituyen la evaluación del “perfil” incluyen el conocimiento. Valuación de puestos ejecutivos Uno de los más conocidos para evaluar los puestos ejecutivos es el método de perfiles Hay. es un refinamiento del método de jerarquización con el que se ordenan las posiciones de acuerdo con algún factor general. Luego se suman los puntos correspondientes a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. Consiste en identificar varios factores compensables.Es una técnica de valuación de puestos cuantitativa. después se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil. Si hay 5 grados de responsabilidad que podrían contener los puestos. cada uno de los cuales tiene varios grados. Método de valuación de puestos por comparación de factores: Es una técnica de valuación de puestos cuantitativa. actividad mental ( solución de problemas) y responsabilidad. A continuación se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una clasificación numérica general del puesto. Con este método se ordena cada puesto varias veces –una por cada factor compensable que se elija. así como el grado en el que cada uno de estos factores está presente en el puesto. Consiste en decidir que puestos tienen más de los factores compensables elegidos que otros. El resultado es una calificación cuantitativa en puntos para cada posición. según el nivel del valor porcentual en que se jerarquiza el puesto. DIFERENTES SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS 16 . se asigna un número diferente de puntuación a cada grado de cada factor.

se eligen 17 . La asignación de los índices de pago para cada grado o puesto se logra con la curva de sueldos. Si se cree que los sueldos actuales están fuera de proporción con los prevalecientes en el mercado. Un nivel de remuneración esta integrado por puestos con la misma dificultad o importancia de acuerdo de acuerdo con su valuación. Los sueldos están en el eje vertical y los grados de remuneración están en el eje horizontal. Paso 4: Asignar valor a cada grado de pago. curva de sueldo El siguiente paso es asignar valores saláriales a cada uno de los niveles de remuneraciones. Si se utilizo el método de puntuación el nivel de remuneración estará integrado por puestos que caen dentro de una gama de puntos. Los puestos pueden ser similares (en cuanto en términos de jerarquización o número de puntos) en grados con fines de remuneración. La curva de sueldos muestra gráficamente los valores que se pagan actualmente a los puestos en cada nivel de remuneración en relación con los puntos ó clasificación asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuación de puestos. El propósito de la curva de sueldos es mostrar la relación entre el valor del puesto determinado por alguno de los métodos y los niveles de sueldo promedio actuales para los grados.Alcance de la comparación BASE DE COMPARACION PUESTO CON PUESTO EL PUESTO COMO UN TODO ( no cuantitativo) SISTEMA DE JERARQUIZACION DE PUESTOS PARTES O FACTORES DEL PUESTO ( cuantitativo) SISTEMA DE COMPARACIÓN DE FACTORES SISTEMA DE PUNTOS PUESTO CON ESCALA SISTEMA DE CLASIFICACION DE PUESTOS Paso 3: Agrupar puestos similares en grados de remuneración Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos según el valor relativo.

todos aquellos pagos. Esto implica corregir las tarifas fuera de proporción y definir niveles de sueldos. Si los índices actuales están por debajo o arriba de la línea. viáticos. así como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados. Hay varios pasos para asignar tarifas a los puestos con una curva salarial . esto es. este índice podría estar fuera de proporción. en metálico o en especie. etc. Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. lo hacen en términos de costos/beneficios. jornales.). III. DEFINICIÓN GENERAL DE REMUNERACIONES Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes términos: Salarios. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones. gratificaciones. Encontrar la remuneración promedio para cada grupo de pago. II. sueldos. Es decir. planes de retiro privado. Paso 5: Ajustar los niveles de remuneración. quizá se necesite aumento o congelamiento de sueldo para ese puesto. cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo. ya que cada uno de los grados cuenta con diversos puestos. I. con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Asignar valores a los puestos. Entendiendo como incentivo a: Un estímulo puede ser interno para lograr un objetivo determinado o externo a la organización para dirigir o mantener una conducta motivada. espera un resultado de su “inversión”. IV. 18 . Incentivos (premios. Los salarios que están en la línea salarial son los índices saláriales para cualquiera de los puestos en cada grado de remuneración. Trazar una línea (salarial) a lo largo de los puntos graficados. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensa y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organización. Graficar los índices de pago para cada grado.posiciones de referencia en cada nivel de remuneración y se le asigna un valor mediante un estudio de compensación. etc.). beneficios (servicio de comedor. Puede decirse que compensar es invertir en las personas.

CONMUTATIVIDAD: En cuanto a su equivalencia con la labor realizada. Es por eso que no se habla de un salario o compensación propio para cada empresa y válido para todos sus empleados. responsabilidad. El artículo 103 de la ley de contrato de Trabajo dice: “Del sueldo o salario en general. 19 . etc. El empleador debe al trabajador la remuneración.). El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. En relación con el aporte realizado por el trabajador.) y cantidad (horas trabajadas. Al admitir la existencia de diferenciarse respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales. aunque este no preste servicios. la ley establece los periodos máximos dentro de los cuales se lo debe percibir (mensual. sino que su elaboración e implementación requiere un profundo conocimiento de la legislación pertinente. semanal o quincenal. Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital. A los fines de esta ley se entiende por remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. DEFINICIÓN JURÍDICA: El margen de libertad de acción de las empresas está comprometido por implicancias legales.Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo.. por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquél”. a este fin. cada 6 meses respecto del sueldo anual complementario). esfuerzo realizado. debe ser medido en su calidad (capacidad técnica. Esto no impide que las empresas desarrollen una política de remuneración. etc. pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos.. REQUISITOS: Debe poseer tres características: CONTINUIDAD: Del contrato.

la importancia o el peso que cada puesto tiene para la empresa. Un adecuado sistema de remuneraciones debe permitir ponderar los distintos puestos (conjunto de tareas y responsabilidades) de modo de no exponer a la empresa a eventuales querellas en este sentido. 20 . Su paga es proporcional a su grado de participación en la sociedad y a los ingresos que ésta haya tenido. En ellas las personas que realizan los trabajos no son estrictamente “asalariados”. b) Igual tarea. sino que son socios. los profesionales suelen ser socios y. Los sistemas de remuneraciones son elaboraciones destinadas a medir una variable. Este punto es uno de los argumentos de mayor peso a la hora de analizar la necesidad de contar con un buen sistema de determinación de remuneraciones para prevenir estas eventualidades. por esto. sino que las eventuales diferencias no pueden exceder lo justificable por diferencias en el desempeño de cada uno de los ocupantes. Esta condición hace que la política de compensaciones tenga estrechísimas relaciones con el estado financiero de la organización. Es por ello que la legislación hace que los costos saláriales sean costos fijos. Es por ello que cada socio no recibe un salario sino una participación sobre los ingresos de la cooperativa. con sus posibilidades de supervivencia.SUFICIENCIA: Que permita que el trabajador tenga condiciones de vida para sí y una familia tipo. ésta suele ser la modalidad de pago en los estudios integrados por varios profesionales. c) Variantes de pago alternativas al salario: Podría considerarse el caso de las cooperativas de trabajo. Además de la cooperativas. Con mediciones correctas logramos que se cumpla el principio de igual tarea. Los empleados y/o secretarias. Cuando uno descubre que una persona está recibiendo un salario mayor al que le correspondería por el puesto que ocupa. no encuadrables en el sistema. Mantener el punto rojo mientras esta persona ocupe este puesto. encuadrables en un sistema de remuneraciones. no puede corregir el desvío. ASPECTOS LEGALES DE LAS REMUNERACIONES: a) Inelasticidad a la baja: Otro de los aspectos legales de las remuneraciones es que las mismas no pueden “bajarse”. En este caso el empresario se encuentra ante dos alternativas:       Despedir a la persona y contratar a otra con la remuneración que le correspondería. En estos casos son asalariados y por lo tanto. igual remuneración: Esto no implica que deban ganar exactamente lo mismo. igual remuneración. esto es. mantener un nivel y género de vida compatible con la dignidad humana y con la mayor capacidad técnica adquirida. se transforma en un punto rojo dentro del esquema de remuneraciones.

retribución justa. salario mínimo vital móvil. transporte y esparcimiento. vacaciones y previsión. Toda concertación de un salario inferior es nula por lo tanto. mayores de 18 años. dos miembros por el Estado. Art. SEGÚN LA CONSTITUCIÓN NACIONAL: La constitución de la Nación Argentina en el articulo 14 bis dice que “El trabajo en sus diversas formas gozará de la protección de las leyes. hablamos de aquel que cubre a las personas que reciben. 14 bis. fijado para los menores aprendices. las que asegurarán al trabajador: condiciones dignas y equitativas de labor. jornada limitada. asistencia sanitaria. días o meses. educación. reconocida por la simple inscripción en un registro especial” ESTIPULADO POR LA LEY DE CONTRATO DE TRABAJO. También están incluidos los menores de 14 a 18 años. EN SU ARTICULO 116. por el Consejo del Empleo. de manera tal que los trabajadores tengan asegurado: alimentación adecuada. se debe pagar el mínimo vital. El Consejo Nacional del Empleo. pero se exceptúa la remuneración de aprendices. un salario. está integrado por 33 miembros ad honorem designados por el poder Ejecutivo. organización sindical libre y democrática. Se lo fija en función de horas. vestuario. protección contra el despido arbitrario. para fijar el salario mínimo debe expedirse por los dos tercios de sus miembros. ESTABLECE:  Salario mínimo vital y móvil El ingreso mínimo deber ser en efectivo para los trabajadores comprendidos en la LCT y Administración Pública Nacional. descanso y vacaciones pagadas. 21 . como contraparte poner a disposición de la empresa su fuerza de trabajo. estabilidad del empleado público. Vital Móvil. sobre todo esta última representación debe ser integrada por el sector privado y el público de las distintas ramas de actividad. con jornada normal. participación en las ganancias de las empresas.Cuando hablamos de un sistema de remuneraciones. La representación empleadora es de 16. la Productividad y Salario Mínimo. dos por las provincias. vivienda digna. igual remuneración por igual tarea. y 12 por los empleadores del sector privado. menores o discapacitados. Mientras no exista otro mínimo aplicable no procede que se fije otro. con control de la producción y colaboración en la dirección .

 Reintegro de gastos (viáticos): El ingreso del trabajador no puede verse disminuido por gastos originados en el cumplimiento de la prestación laboral. aportes y contribuciones al sistema de previsión. están a su cargo. Si el pago del viático se hace mediante rendición de cuentas. una suma fija.  Modo de determinar la remuneración 22 . Viático es el gasto que irroga al empleado el desempeño de su tarea fuera del lugar de la sede o establecimiento al que está vinculado. La pequeña empresa. el deterioro normal de su ropa. proporcionalmente al tiempo trabajado. El transporte. Debe liquidarse el SAC. son a cargo del empleador. en este caso. de lo contrario. La mencionada remuneración es inembargable en la proporción que establezca la reglamentación salvo por deudas alimentarias. mediante convenio.  Sueldo anual complementario (SAC) Aguinaldo. en cambio. Se abona cada 6 meses. es una doceava parte de la mayor remuneración mensual por todo concepto durante el semestre calendario. las herramientas. puede hacer el abono hasta en 3 periodos. y debe ser de divulgación y certeza sobre la autenticidad de su texto. comprobantes. movilidad. cuando debe hacerlo fuera de su casa. plus. Se abona el 30 de Junio y el 31 de Diciembre o en caso de la extinción del contrato.Dicho salario no podrá ser tomado como índice para la determinación cuantitativa de ningún otro instituto legal o convencional (indemnización por despido). integra el salario es decir. será determinado a petición de cualquiera de los sectores representados en el Consejo. constituye un reintegro de gastos. alimentación y habitación. los gastos para realizar la prestación.

La ley 114 de la LCT. un liberalismo de grupos. Los salarios pueden determinarse a través de: a) Negociación entre el trabajador y el empleador en forma privada. Existe una nueva modalidad de negociación colectiva. Su falta de exhibición ante requerimiento judicial o administrativo. se pasa a una mayor intervención del Estado. b) Convenios colectivos o de laudos arbitrales. establece que los jueces pueden intervenir para llegar a un acuerdo si no se pudiera lograr. y se trata de compatibilizar los ingresos con la situación económica global. c) Decisión oficial. Se trata de corregir así. El trabajador puede acreditar el salario convenido por cualquier medio y en caso de que hubieran contradicciones el juez determinara de acuerdo a cada caso. a través del cual se fijan las condiciones de trabajo según la capacidad de negociación de cada uno.Al comienzo. Llevándolo luego a lo sectorial. Luego la legislación laboral puso un límite a la aplicación de la autonomía laboral. posterior revolución industrial. Interviene en la discusión.  Prueba de la remuneración: El empleador debe llevar un libro especial donde debe constar las remuneraciones asignadas y percibidas. será tenido como presunción a favor del trabajador o sus causahabientes. esfuerzo realizado y los resultados obtenidos. armonizando los ingresos y a fin de evitar los efectos de la inflación.  Tutela del crédito: Medidas de protección del salario: 23 . el poder de negociación de algunos sectores deprimidos. el empleador fijaba los procedimientos. junto con las partes y en un nivel de economía nacional. así tomará en cuenta la importancia del servicio.

Las distintas medidas de protección del salario pueden distinguirse según que el objetivo sea garantizar el crédito respecto: a) Del empleador. para lo cual se pueden fijar 6 fechas. aportes periódicos que debe hacer el trabajador a una asociación profesional con personería gremial en virtud de afiliación o disposición legal. fijados con anterioridad por el empleador. plus.Tienden a evitar excesos. adelantos realizados. b) Lugar de Pago: Es donde se realiza la prestación. en caso de impedimento podrá hacerse a un familiar u compañero con autorización. f) Retenciones: 1) Sin que medie autorización administrativa. Se abona el salario. dentro de los horarios indicados. con el control de los funcionarios y agentes administrativos. o por compra de mercaderías. si los días indicados son días no laborables el pago debe hacerse el día laborable inmediatamente posterior. 2) Con autorización. excepto en donde se vendan mercaderías o bebidas alcohólicas. El recibo debe ajustarse a los requisitos de la reglamentación. pero como excepción el empleado puede pedir que se le adelante hasta el 50% del salario. todo. asegurando intereses y exigencias del trabajador. deben ser interpretadas de acuerdo con la finalidad que persigue la ley: desterrar el fraude laboral. para el caso de las cuotas. sino hay oposición del trabajador podrá hacerse con cheque a la orden. la autoridad adm. en situaciones de emergencia se pude extender el porcentaje. b) De los acreedores del trabajador. respecto de aportes jubilatorios y obligaciones fiscales. e) Adelantos: El pago debe hacerse integramente. intangibilidad de la remuneración y el control de la autoridad. c) De los acreedores del empleador. premios. se debe abonar en días hábiles. para el reintegro de precios por la adquisición de viviendas o arrendamientos de la misma. c) Forma de Pago: Personalmente al propio trabajador. realizados a entidades mutuales o cooperativas. En caso de cuotas de primas de seguros 24 . así otra forma en entidad bancaria el comprobante alcanzará como prueba de pago. aportes a obra social. 3) Con iguales recaudos. Normas de protección frente al empleador: a) Fecha de Pago: Al salario solo se le admiten las retenciones autorizadas. los dos anteriores juntos. y notificados al personal y a la autoridad para que ésta pueda ejercer el correspondiente control. sobre los menores. d) En que se paga: En moneda nacional de curso legal. puede fijar más. durante las horas de prestación de servicios.

4) En las mismas condiciones anteriores. Depósitos en cajas de ahorro oficiales. Normas de protección frente a los acreedores del trabajador: Este salario es asimilado a los créditos alimentarios. Que el empleador o el vendedor..de vida colectivos o planes de retiro y subsidios aprobados. sobre todo cuando el trabajador pudiera ceder esos ingresos no devengados . hay condiciones: a) b) c) d) e) Que el precio no sea superior al corriente en plaza. es a través de un juicio y el procedimiento del embargo. Todo lo anterior si no se supera el 20% de el sueldo total. por parte del trabajador. se puede embargar el total del crédito. Por ejemplo del sueldo mensual y SAC lo inembargable es salario mínimo vital. Que se cumplan los recaudos de control impuestos por la autoridad. el excedente lo es en la proporción del 10%. pero con cuotas que permitan la subsistencia del alimentante. Esto se ve en los artículos 120. sindicales o propiedad de estas y pago de cuotas por préstamos acordados. mercaderías y acciones. Para que la autoridad laboral conceda la autorización para realizar retenciones para imputar a pago de vivienda o su arrendamiento. En deudas de carácter alimentario. con una inembargabilidad parcial. Que la operación sea voluntaria por parte del trabajador. donde se establece lo que es embargable fuera de los créditos alimentarios. así como en casos que el empleado incurra en daños de mercaderías de la empresa y deba ir a juicio. haya otorgado una bonificación razonable. La única vía para que un acreedor no alimentario pueda afectar el ingreso de un trabajador por motivos como la relación de trabajo o extinción de ella. la proporción de embargabilidad de la totalidad del crédito es del 10% hasta el doble del salario vital mínimo y del 20 % sobre lo que supera ese monto. Estos créditos no pueden ser dados o cedidos a terceros por derecho o título alguno. Que sea real. de mercaderías que se producen o venden en el establecimiento del empleador y de vivienda del que sea acreedor el empleador. Normas de protección frente a los acreedores del empleador: 25 . Con las indemnizaciones debidas. para el reintegro del precio de compra de acciones de capital. según planes aprobados por la autoridad competente.147 y 149 de la LCT. lo que supera de ese tope está afectado en el 20%.

es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamiento genuinamente social. son atraídos por el juzgado del concurso. las compañías no pueden atraer a los inversionistas y al capital necesario para continuar siendo competitivos. DESAFÍOS DEL ÁREA DE COMPENSACIÓN Incluso los métodos más racionales para la determinación de los niveles de pago deben tener en cuenta varios retos.  POLITICAS INTERNAS DE SUELDOS Y SALARIOS: La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas han puesto en vigor políticas para ajustar periódicamente sus niveles de sueldos y salarios. Corresponde a la organización responder de manera responsable. por los derechos de los ciudadanos.  DISPOSICIONES GUBERNAMENTALES EN MATERIA LABORAL: Los legisladores latinoamericanos se han esforzado por lograr la protección de sectores que en el pasado estuvieron sometidos a las más ásperas condiciones de explotación. el gobierno vela. Declarada la quiebra del empleador. así como por el deseo de poder competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos disponibles. por las condiciones inflacionarias de la región.  PRODUCTIVIDAD: La sobrevivencia y éxito de las compañías depende de las utilidades que obtienen. capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo. 26 . Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad(por ejemplo. automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación. los juicios en su contra por parte de los trabajadores o los que estén en tramitación. una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan.  PRESION SINDICAL: Cuando un segmento de la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos. El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza sistemática el avance en la protección de los derechos de los trabajadores. en gran medida. La tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. comete un grave error. Sin utilidades. la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz. llevadas a ello. mediante su productividad. sencillamente. debido a extremas presiones sindicales). para no cerrar. legal y efectiva.La ley de concursos y quiebras otorga a los créditos laborales un determinado orden de preferencia para ser abonados con anterioridad a otros. Por ende.

Con el incentivo financiero se premia el mejor desempeño de manera regular y periódica. La organización se ve beneficiada por este sistema de compensación y la productividad que este implica y no por él numero de horas de trabajo. compensando los gastos administrativos fácilmente. constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. 27 . los niveles que se establecerán y los mecanismos específicos para administrar este tipo de compensación. Por eso debemos comprender el propósito. No hay que olvidarse que se busca también mejorar el desempeño. la extensión y la cobertura del programa de incentivos. : en una mala temporada la compensación disminuye.INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES: Establecen una relación entre costos de la compensación y el desempeño de la organización. Aspectos esenciales: Objetivos de la compensación no tradicional Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensación con el desempeño. Se paga por obtener resultados y no por antigüedad o por él numero de horas de trabajo. Crean un entorno determinado que es preciso determinar antes de seleccionar una política. permitiendo que el rebosamiento de la conducta suela ser rápido y frecuente. Ej. generalmente acompañando a cada pago quincenal o mensual. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar. el reforzamiento de esa conducta se facilita. por ello es importante implantar una política clara.

o desembocar en que los miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al no permitir que alguno de sus miembros sobresalga. es decir palabras claras de la forma de pago y la periodicidad de los pagos. exceda los niveles de productividad. por otro lado. los incentivos de grupo y la participación de utilidades son notablemente eficaces. SISTEMAS DE INCENTIVOS: 28 . para ello hay que establecer parámetros claros. que se pueden oponer al sistema de incentivos. Parámetros de compensación(Niveles financieros) Se debe establecer el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se entrega. el espíritu de trabajo en equipo y la percepción general que se tiene de la empresa. obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo en equipo son predominantes en la labor diaria. o pueden surgir factores que el empleado no puede controlar y que le impidan llegar a su objetivo. cuando se necesita cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor. Los puntos que deben resolverse respecto a la administración de un sistema de incentivos incluyen incluyen aspectos como determinar la forma de obtener la información acerca de los resultados. La ventaja que tiene el sistema de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.Extensión y cobertura El sistema de compensación influye en la motivación. se determinan objetivos y maneras de medirlos. como se realizara el pago y quien tendrá a su cargo la comprobación periódica del comprobamiento del sistema. Estos parámetros pueden ser muy exactos. Se debe tener en cuenta a los sindicatos.: los incentivos individuales. Administración Se utilizan parámetros. las personas comprendidas en el plan pueden variar de acuerdo con su función en la empresa y el plan especifico de compensación. por ej. quien debe realizar el computo definitivo de los resultados.

Pueden ser el total de la compensación o ser un suplemento dentro de un enfoque mas tradicional de sueldos y salarios. Bonos de producción Se pagan por exceder ciertos niveles de producción. menos tiempo en el desempeño de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción. siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. manteniendo un 29 . por lo general acompañados con básico fijo. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad. el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artículos que logre vender. mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora más un incentivo por cada unidad producida. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo. se puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que haya logrado. es decir. Tipos: Compensación basada en unidades Se conceden incentivos en base al numero de unidades producidas ( este debe ser establecido en un ambiente de emulación y competencia). Comisiones Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta.

referido a la falta de compensación de desempeños que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. sin hacer distinción de méritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.. Curva de madurez En los casos en que un empleado con calificación profesional y /o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago. Se los puede retener. generalmente es decidido por el superior inmediato junto con otros superiores. y de esta manera no buscan una posición mas alta en otra organización para aumentar sus ingresos. Se debe tener cuidado con los favoritismos. se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el ramo de la empresa. Se puede 30 . basado en esto se debe tener cuidado con la valoración subjetiva de los desempeños y con la administración. hacia los de menor desempeño. Compensación por experiencia y conocimientos Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización. Incrementos por méritos Constituyen aumentos en el nivel de la compensación otorgado a las personas en base a su evaluación de su desempeño. con una disminución del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones. y con la entrega de aumentos a todos por igual. Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeño sobresaliente. Con esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados.porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa.suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer.

A estos también se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral. y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos. para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías.conseguir una mejor calidad de producto. se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metálico o no. 31 . Otros ejemplo pueden ser:    Adición de tareas y enriquecimiento del puesto. sobre todo tratándose de cortos plazos. Autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral. entregándole placas conmemorativas. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo. o si prefieren adquirir acciones de la organización. Incrementos en el nivel de responsabilidad. objetos deportivos o conmemorativos. manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también en estos casos. A su vez existen otras formas de incentivos. Así como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea. etc. como el diseñar su propio paquete de compensaciones. pero en general sea cual sea. se puede reducir la necesidad de contratar mas personal. así como la tasa de rotación. Incentivos a ejecutivos Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organización. para el empleado o un hijo en edad escolar. Incentivos no monetarios Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos. disminuir la tasa de ausentismo. están ligados al desempeño de la organización como clave para ser denominados incentivos. etc. por ejemplo.

Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. El crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad. La complejidad e importancia de la labor que desempeñe. donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual.Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta:     El tamaño de la organización. Incentivos Internacionales Parar atraer. transporte e impuesto en el exterior. Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa. se alienta el desempeño de los ejecutivos con base en los indicadores de varias áreas esenciales de la organización. SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES: Establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados.. se denominan incentivos comprobables contra el desempeño de la organización. Su rentabilidad. Propiedad de los empleados 32 . retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave. muchas compañías establecen incentivos para su personal internacional. en ves de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento. Por este motivo. Existen también los incentivos basados en opción diferida a posibilidades de participación. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en 9objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organización que los ejecutivos puedan controlar. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad local.

el empleado. Al aplicar estos planes se debe tomar en cuenta. también pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos. pueden ser a cambio de una porción de el salario fijo o aceptando. suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy especificas. por su cuenta. Planes de participación en la producción Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado nivel de producción. es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa. no recibir un incremento de su salario. Planes de compensación por reducción de costos Generalmente buscan motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos. a demás de las ya mencionadas. entre otros detalles. 33 . entonces los empleados poseen una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso.Se pueden otorgar planes de opción de compra de acciones que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa. que con la venta de acciones se va dejando el control de la organización en otras manos y que en ciertos casos puede constituir una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable. Planes de participación en las utilidades Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores. pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organización no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. pudiendo formarse un comité de empleados para aportar ideas. y existen en muchas variedades. Estos programas son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones). e incluso en los casos que no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados.

El plan RUCKER.El plan mas conocido de este tipo es el SCANLON. Sea este plan u otro del mismo tipo (RUCKER. Hay que tomar en cuenta que los planes RUCKER e IMPROSHARE suelen llevarse a cabo por directivas de la gerencia general. y de esta forma pueden quedar de forma permanente si los resultados son favorables. es decir. con ajustes de cambios en los inventarios. los empleados encuentran maneras de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Estos planes se someten a votación de los empleados para su aceptación. que se mide en la forma de una reducción de las horas de labor. como el plan SCANLON. IMPROSHARE). los planes SCANLON y RUCKER pueden describirse como una filosofía de la gerencia. generalmente a prueba durante un año. incentivando la participación y el interés de los empleados. se produce una re distribución del poder en el ambiente. En el IMPROSHARE la participación es menor. el bono suele pagarse en forma mensual. también incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales. se diferencian de los planes de participación de utilidades por que están relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos). La clave de estos planes esta en la aceptación por parte de la administración de la posibilidad de que los empleados influyan de manera directa en su ambiente de trabajo. pero existe e incentiva la participación y el interés. que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités de empleados. que basa los bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva histórica. I) 34 . Finalmente existen algunas consideraciones sobre estos planes. se propone reducir los costos de la nómina en su relación con las ventas de la empresa. La remuneración y su incidencia en distintos temas: (fig. el bono suele calcularse y pagarse en forma semanal. El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones financieras y mas en el desempeño.

el pagar mas es útil. Los salarios altos tienden a atraer a mas postulantes. También se descubrió una relación mas positiva entre los cambios en salarios y en productividad. podemos obtener información que nos permitirá tomar decisiones respecto a la administración de Recursos Humanos. sobrevaluando a quienes están retrasados en su nivel salarial. la necesidad de pensar que los evaluadores pueden actuar a la inversa. lo cual le permite a la organizaciones ser más selectiva en su reclutamiento. Pero paralelamente a este planteo surge. por lo tanto existen evidencias que respaldan los efectos que el pagar mas tiene incidencia sobre la eficiencia. En estudios realizados por David Levine se descubrió que los trabajadores cuyos salarios son mas altos.  Pago de incentivos = Calidad e identificación con la empresa 35 . El pagar mas hace menos probable la rotación. Quizás lo más importante es que los salarios mas altos transmiten el mensaje de que la organización valora mas a su personal. En particular si estos salarios son mas altos de lo que requiere el mercado. se comprobó que el aumento en productividad derivado de un aumento en los salarios fue lo suficientemente grande como para pagárseles mas. Uno de los usos más frecuente es tomar los resultados de la evaluación como guía para la asignación de aumentos por méritos o de gratificaciones. los empleados pueden percibir el ingreso adicional como un regalo y trabajar con mas diligencia. En la medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento y pierde utilidad.  Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados Si se desea reclutar personal excelente y se quiere que permanezca en la organización. se percibían niveles mas altos de satisfacción en el empleo. Evaluación de desempeño: Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluación de desempeño. Quienes mejor logren desempeñarse en su tarea verán este logro reflejado en su salario. aunque no absolutamente necesario. era menos probable que renunciaran y expresaron que trabajarían mas intensamente. Esta selectividad es importante para encontrar personal que se puedan capacitar y que se comprometerán con la organización. pues existe menos posibilidad de que alguien pueda aumentar sus ingresos cambiando de empresa.

Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneración del empleado. Por supuesto. los empleados buscan políticas y prácticas de ascenso justas. De manera similar. En consecuencia. destruye el trabajo en equipo y fomenta la rivalidad continua. aniquilando la planeación a largo plazo. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto. diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debería recibir” Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y políticas de ascenso que les parezcan justos. solo se pagan las piezas buenas. se sustentan en la rentabilidad de la compañía estimulando a los empleados a identificarse con toda la empresa. calidad. Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el puesto: responsabilidad. o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. las primas que. los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa. el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad. el plan hace mucho mas que simplemente recompensar la productividad individual. Como vemos dicho plan insiste tanto en la calidad como en la productividad. 36 . a su vez para la organización es más fácil identificar a las personas que produjeron las piezas defectuosas y brindar capacitación para ellos. crea temor. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la base del destajo. más responsabilidades y mejor estatus social.En grandes fabricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo como plan de remuneración. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal. con frecuencia representan el 100% del sueldo normal.  Satisfacción con el trabajo: Se le puede definir como “la actitud general hacia el trabajo propio. Pero la clave al vincular el pago con la satisfacción no es el monto absoluto que uno recibe. probablemente experimenten satisfacción en sus puestos. Mucha gente está dispuesta a aceptar menos exigente. producción de ideas y cooperación. es probable que haya satisfacción. esto lleva a que los trabajadores se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema. definidos y acordes con sus expectativas. no todos buscan dinero. Este tipo de pago suele ser criticado por Demming ya que cree que fomenta el desempeño a corto plazo. más bien es la percepción de equidad.

A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de problemática.  Participación y delegación de autoridad: Compartir información es una condición previa necesaria para otra característica importante que se encuentre en muchos sistemas de trabajo exitosos que estimulan la descentralización de la 37 . Es evidente que para que la gente sea una fuente de ventaja competitiva deberá contar con la información necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el éxito. ya que se puede alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros sean también accionistas. unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a proporcionar información porque temen perder el control. Propiedad del empleado: Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto grado es capital y trabajo al mismo tiempo. aplicada en forma efectiva puede resultar beneficiosa.  Compartir información: Para la adopción de alguna forma de participación en las ganancias se requiere compartir la información. El hecho que los empleados también sean propietarios exige que sean consultados sobre las operaciones. La propiedad de los empleados. los empleados tienen más poder y esperan que se les trate como a aquellos. Este hecho de compartir información es esencial para asegurar el éxito de la participación en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a través de la fuerza laboral. El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir más información. como propietarios. También estimula la difusión de más información a la gente en la empresa porque. es una de las razones por las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo que debieran. recibiendo mucha más información sobre la productividad y rentabilidad.

La autonomía es una de las dimensiones más importantes de los trabajos y fue centro de atención de muchos esfuerzos de rediseño de empleos que se llevaron cabo como parte del movimiento a favor de la calidad de trabajo en las décadas de los 60 y 70. La evidencia muestra que la participación aumenta la satisfacción y la productividad del empleado. Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la información significa que los grupos tienen enormes efectos sobre le comportamiento individual.  Medición de las prácticas: 38 . También proporciona información social y seguridad sobre cómo evaluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones críticas. Por lo general. Como se puede observar la autonomía opera mejor cuando va unida con incentivos par la mejoría en desempeño que puede producir la capacitación y las habilidades necesarias para hacerse responsable por completo de su propio proceso de trabajo. hacen cumplir las presiones de conformidad y éstas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos de trabajo y la creatividad en muchos proceso permite que puedan incluso construir maquinaras que simplifique sus propias actividades ahorrando costos para la organización aumentando la producción y obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo. La garantía de seguridad en el empleo ayudaría a lograr que la mayor productividad no dé como resultado la pérdida del empleo. la administración ha considerado estas influencias como erróneas y que conducen a restricciones en la producción. El cambio fundamental incluye pasar de un sistema de control jerárquico y coordinación de actividades a otro en el que los empleados de niveles inferiores que quizás tengan más o mejor información pueda hacer cosas que mejoren el desempeño. Sin embargo. es más probable que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo.toma de decisiones y una mayor participación y autoridad de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo.  Equipos de trabajo: Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente. creación de sindicatos y oposición al control de la administración. cuando éstos tienen cierta autonomía y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organización.

La medición desempeña varias funciones: 1º Proporciona retroalimentación en cuanto a lo bien que la organización está poniendo en práctica varias políticas y 2º La medición asegura que lo que es medido se toma en cuenta. el programa de participación en las ganancias. el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneración de los trabajadores antes y después de poner en práctica el programa. descuido y posiblemente fracaso. calidad productividad y efectividad en costos. La retroalimentación que proviene de las mediciones es esencial para perfeccionar y desarrollar aún más ideas con la implementación de dichas políticas así como para saber que tan bien se están 39 . el papel individual de cada gente. la compresión que la gente tenía de las mediciones y cuanta mejoría percibía cada una con relación al trabajo en equipo. No medir la política de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situación de segunda clase. Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participación en las ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qué tan bien compendió la gente el proceso de mejoría de la calidad. comunicaciones. debemos medir el coso unitario de producción.Las mediciones es un elemento crítico en cualquier proceso administrativo.

Enviado por: 40 .logrando los resultados.

sirlucero@hotmail. ALICIA FORNES.HH. CARLOS MARTOS.com Título: Administración de Remuneración e Incentivos Aportado por: AGÜERO. JULIETA RODRIGUEZ. CECILIA 41 . CECILIA INGALLINA. JIMENA LUCERO.CARLOS LUCERO (coautor) – 4º RR. MARIANA RENALIAS.

pero a medida que el puesto es más difícil de conseguir o es más alto en la escala de la organización aparece con mayor frecuencia. pero para determinados puestos (como los comerciales) los sistemas de incentivos juegan un rol fundamental. Veamos estos consejos: 1) Relevancia: el empleado debe vincular directamente su performance con el premio. 3) Motivar: es cierto que la motivación de la gente en sus trabajos no es sólo económica.Muchas empresas intentan mejorar el rendimiento de sus empleados a través de diferentes estrategias.motivar. De nada sirven esos planes que premian lo logrado por otras áreas de la empresa. El colaborador debe sentir que ese premio se lo tiene bien ganado. No obstante. el sueldo fijo debería ser el grueso de la compensación económica que recibe cualquier persona. Un sistema que pague muy poco sueldo básico corre el riesgo de que ante uno o dos períodos malos el empleado no cuente con un ingreso suficiente para continuar con la tarea. entonces cobrás”). y por lo tanto decida abandonar su puesto. Una de las estrategias más utilizadas es la de ofrecer bonificaciones de largo plazo y realizables sólo en el caso de que la persona continúe ligado a la empresa. como participaciones en las ganancias anuales u opciones de compra de acciones (para las empresas más grandes). Una de ellas. y sus competidores tienen por algún motivo mayor atractivo. 2) Retener: para las empresas que tienen altos índices de rotación suele ser bueno ofrecer beneficios que permitan disminuir el éxodo. Cada plan de incentivos es particular de cada organización: no se puede “copiar y pegar” un plan exitoso de una empresa y pasarlo a la otra sin adaptaciones. 2) Equilibrio: el sistema debe tener un buen equilibrio entre lo fijo y lo variable: en general. quizá la más utilizada en estos tiempos. porque la gente no los comprende y no sabe por qué los están premiando. Si no. hay lineamientos que se deberían seguir para inspirar cualquier sistema de compensación variable. o la rentabilidad de una operación) terminan viéndose como poco transparentes y comienzan las suspicacias. Un primer postulado básico es que el plan de incentivos siempre tiene al menos uno de los siguientes tres objetivos: atraer – retener . o los también llamados “planes de incentivos”. o logros generales (“este año a la empresa le fue bien. logrando mejorar la performance de los colaboradores de la organización. La motivación puede conseguirse por muchas vías. es la de implementar sistemas de compensación variable. Cuando estos dependen de resultados confidenciales (como la facturación. Un empleado que siente que no recibe lo que merece es rápidamente un dolor de cabeza para la organización. pero la económica suele ser muy eficaz si se implementa correctamente. y cuando se haya esforzado y no reciba su recompensa quizá termine más desmotivado que antes. muchas empresas ya los están implementando también en otras áreas como las productivas o administrativas. En contextos de desempleo y de puestos que se consiguen en el mercado fácilmente este objetivo no suele ser muy utilizado. Por Servicio de empleo AMIA Si bien estos se utilizan principalmente en los puestos comerciales. 3) Simpleza: los planes demasiado sofisticados terminan siendo un problema para la empresa. El empleado no debe sentir que él apuesta más al resultado que el mismo empresario. Veamos ejemplos: 1) Atraer: una empresa tiene dificultades para conseguir empleados en una determinada posición. Tampoco es posible que haya que ser Contador 42 . Será entonces necesario “tentarlos” mediante un sistema de compensación que les justifique el cambio. lo vivirá como un aumento de sueldo encubierto o una dádiva. y el variable un premio por los resultados logrados.

En cambio. que recibe un regalo cuando se saca una buena nota. a su nivel. como por ejemplo llegar en horario. Lo ideal es que el sistema esté calculado sobre la base del sueldo fijo. debe poder sacar sus propias cuentas. Porque los sistemas de compensación variables suelen costar dinero. Con eso bastará para motivar mucho y mantener el equilibrio interno de las remuneraciones. ¿Debiéramos premiar a alguien porque hace mucho que trabaja en una empresa… o hacerlo porque lo hace muy bien? Estos aspectos deben ser tomados muy en cuenta. y sería una muy mala noticia que encima no produjeran el efecto deseado. 43 . como el más elemental sistema de premios que podrían implementar cualquier padre con su hijo. Otro premio similar (también muy utilizado en el Estado) es el “premio por antigüedad”. e inhibir las conductas que no son deseables repetir. y en algunos casos que los mismos dueños de la empresa. Hay muchos ejemplos de empleados que terminan ganando más que sus jefes directos. Si el comportamiento premiado es vivido como irrealizable. si los objetivos son demasiado sencillos se corre el riesgo de que sea un premio inmerecido y por lo tanto quede desacreditado como sistema de reconocimiento. con un tope que sea bastante difícil de alcanzar. 6) Tener “techo”: un típico ejemplo es “si el vendedor genera. 4) Desafiante: el sistema debe tener un adecuado equilibrio entre lo sencillo y lo imposible. los empleados optarán por dejar de preocuparse por el incentivo y quitarán toda colaboración. pierde parte de sus ingresos cuando quizá su compromiso o performance están intactos. quizá por haberse enfermado. 5) Premiar lo sobresaliente: un error frecuente es premiar a los empleados por hacer lo que deben hacer. resumimos que los sistemas de compensación variables deberían premiar por las tareas que se quieren fomentar. ¿Tiene sentido el tradicional “premio por presentismo” si el empleado tiene un horario de entrada y salida estipulado? Situaciones de injusticia se viven a diario en las empresas cuando un empleado. y quizá su performance esté por debajo de la media. En este caso. se vuelve muy conveniente no adoptar ninguna decisión si no se está absolutamente seguro de sus consecuencias. Esto es el principio de una posi ble mala decisión. Para finalizar.para entender el cálculo: el empleado. Tan simple como eso. que gane…”. Cuando se quiere revertir ya es tarde: probablemente perderemos para siempre a nuestro mejor vendedor. además.

Estas suposiciones también implican riesgos e incertidumbres que pueden causar que los resultados reales o logros puedan ser significativamente diferente de cualquier resultado futuro que este de manera expresa o implícita en las declaraciones sobre el futuro. Estas declaraciones se basan en hipótesis de nuestra gestión y creencias a la luz de la información actualmente disponible para ellos. que involucran 36 nuevas tiendas y la apertura de 3 nuevos Shopping Centers (Belloto. La operación en Colombia. 44 . USD 600 millones serán destinados al área retail. que incluye la apertura de 25 nuevas tiendas. que contempla un total de aproximadamente USD 1 bill. Declaraciones sobre Hechos Futuros Este comunicado incluye declaraciones sobre eventos futuros. Para Brasil se estima un total de inversiones por USD 210 millones. que incluyen declaraciones con respecto a nuestros planes. sobre plataformas tecnológicas uniformes y centralizadas. el total de inversiones planeadas alcanza a USD 220 millones. En tanto para Argentina el plan contempla una inversión de aproximadamente USD 120 millones. se planea invertir USD 400 millones. siendo la división supermercados la que se lleva el 64% de esta cifra. Estos supuestos incluyen información relativa a nosotros. para el ejercicio 2011 Del total de inversiones. Adicionalmente. durante el año 2011. con destino a 21 nuevas tiendas. creencias y otras declaraciones que no son hechos históricos. Cencosud definió su plan de inversión para el 2011. en el año 2011. 23 de diciembre de 2010. continuaremos trabajando en la estandarización de procesos de las operaciones de Cencosud en todos los países y negocios en los que operamos. proyecta invertir USD 40 millones para abrir en el año 2 nuevas tiendas Easy. Con este agresivo plan de inversiones Cencosud planea generar ingresos por alrededor de USD 14 bill. estrategias. Perú por su parte. Osorno y Costanera Center). respectivamente.-Con el foco puesto en la apertura de nuevas tiendas y centros comerciales. las industrias y los países en que nos movemos. que incluye la apertura de 20 nuevos supermercados y el desarrollo de un nuevo Shopping Center. En Chile. seguido por la división Home Improvement y Tiendas por Departamento con un 28% y 7%. Respecto de los nuevos proyectos.  Con este plan de inversiones la empresa proyecta ingresos por USD 14 bill. con un margen EBITDA / Ventas objetivo estimado en el orden de 9%. USD 600 millones serán destinados al área retail. de los cuáles un 64% corresponderá a la división de supermercados Santiago.

Actualmente posee 78 hipermercados. dando empleo directo a más de 100. 32 multitiendas Paris y 10 Aventura Center. 77 tiendas de mejoramiento del hogar y construcción.Cencosud S. En conformidad a lo dispuesto en la Norma de Carácter General número 100 de 4 de octubre del año 2000.A.fernandez@cencosud. Brasil.A. ambas de la 45 .Plan de Incentivo INFORMACIÓN DE INTERÉS PLANES DE COMPENSACIÓN A EJECUTIVOS DE CENCOSUD S. Colombia y Perú. Contacto Inversionistas Marisol Fernández (56-2) 959 0545 mariasoledad. es una de las principales compañías en el mercado de retail latinoamericano con presencia en Argentina.. Y SUS FILIALES. 24 centros comerciales. modificada por la Norma de Carácter General número 210 de 15 de enero de 2008.000 personas. 447 supermercados.cl (24-09-2010) . Chile.

Superintendencia de Valores y Seguros.-En cumplimiento de lo dispuesto en la ley 18. procedió a registrar las acciones antes indicadas en el Registro de Valores que lleva la Superintendencia de Valores y Seguros.- Uno. fue reservado a planes de compensación para ejecutivos de la empresa y sus filiales. acordó efectuar un aumento de capital mediante la emisión de 40. para que estableciera el precio de las acciones consideradas en el Aumento de Capital. sin valor nominal y de única serie..A.A. Cuatro.A. acordó facultar al Directorio de Cencosud S. para cuyos efectos éstos disponían de un plazo que venció a los 30 días de la realización de la Junta singularizada en el punto precedente.000. bajo el número 842 el día 5 de agosto del año 2008. Los principales aspectos de estos planes de compensación son los siguientes: I. ascendente a un 10% del mismo.A. en Sesión Ordinaria número 282. 46 .045 y en la Sección III número 4 de la Norma de Carácter General número 30 de la Superintendencia de Valores y Seguros..ANTECEDENTES. el Directorio de Cencosud S. llevada a efecto el día 28 de abril del año 2008. celebrada con esta fecha.-Parte del aumento de capital referido en el punto precedente. Cencosud S. en adelante el “Aumento de Capital”. dicho porcentaje se incrementaría con el remanente de acciones que quedara disponible. Dos. aprobó en definitiva dos Planes de Compensación para trabajadores de la Sociedad y sus Filiales y otorgó a esta decisión el carácter de “información de interés”. en adelante la “Junta Extraordinaria”. en consonancia con lo ya expresado. el derecho de suscripción preferente por parte de los accionistas. expresándose empero que. en adelante los “Planes de Compensación”.000 acciones de pago. Tres.La Junta Extraordinaria.-La Décimo Séptima Junta Extraordinaria de Accionistas de Cencosud S. por no haberse ejercido respecto de ellas.

-En virtud de la facultad referida en el punto precedente. para que. Vicepresidente y el Sr. el mismo acordó conformar un comité de selección integrado por el Sr. el Sr. el Directorio de Cencosud S. Gerente General Corporativo. también acordó facultar al Directorio de Cencosud S. en sesiones números 28 y 29 efectuadas los día 27 de agosto de 2010 y 24 de septiembre de 2010.-Por otra parte. Presidente de la Sociedad. que se detallan más adelante.A.. El Comité efectuó un trabajo de pre selección de los ejecutivos que conformarían cada uno de los planes. Seis.Cinco. procedió a acordar dos Planes de Compensación para ejecutivos. en Sesiones Ordinarias números 280 y 282 de fechas 27 de agosto de 2010 y 24 de septiembre de 2010 respectivamente.-En Sesión Extraordinaria de Directorio de Cencosud número 232 efectuada el día 25 de julio de 2008.- En conformidad a los antecedentes antes referidos.A. en adelante los “Ejecutivos”. la cantidad de opciones para la suscripción que cada uno de ellos recibiría y las características definitivas de cada plan. Siete. 47 . II. respectivamente. el Comité de Directores de Cencosud S. se acordó fijar el precio de colocación e las acciones consideradas en el Aumento de Capital en la cantidad de $ 1. se estableció que para materializar las opciones que a los ejecutivos considerados en los Planes le correspondan.PLANES DE COMPENSACIÓN. la Junta Extraordinaria. Junto a lo anterior y en conformidad a lo dispuesto en el número 4) del artículo 50 Bis de la Ley de Sociedades Anónimas número 18. en adelante el “Comité”.750 pesos por acción. se procederá a suscribir con cada uno de ellos un contrato en el cual se regulen las condiciones de cada uno de los Planes.A.046. En el marco de lo antes indicado. en el marco de los Planes de Compensación. determinare los ejecutivos que tendrían acceso a esos planes así como las acciones a que los mismos podrían optar.A. procedió a conocer y aprobar los planes de compensación antes referidos. ha desarrollado dos planes de denominados “Plan 2013” y “Plan Incentivo” y en conjunto ambos denominados los “Planes”. Para estos efectos y sin perjuicio de las facultades que sobre el particular ostenta el Directorio de la Sociedad. todo lo cual fue aprobado por el Directorio de la Sociedad. Cencosud S.

en dinero efectivo.Objetivos: La finalidad del Plan 2013 es premiar el compromiso y la permanencia de los Ejecutivos en la nómina de la Sociedad o sus filiales a la fecha de la suscripción dentro del año 2013. escisiones o adquisiciones.-..Suscripción y Venta de las acciones suscritas: La suscripción de las acciones para los Planes solo podrá efectuarse en los 30 días posteriores a la presentación a la SVS de los estados financieros auditados de Cencosud S. Dos. El número de acciones establecidas en cada plan y la nómina de los Ejecutivos podrá ser modificada por el Directorio a propuesta del Comité.A.Hasta tanto las opciones para la suscripción de acciones no estén efectivamente suscriptas y pagadas no generarán al titular de la opción derechos económicos.. 31/12/2013 y 31/12/20014.CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES. Tres. transferencia electrónica de fondos o cualquier otro instrumento o efecto representativo de dinero pagadero a la vista. La venta de las acciones correspondientes al Plan Incentivo deberá efectuarse parcialmente en tres cuotas iguales en fechas no anteriores a las presentaciones a la SVS de los estados financieros auditados de Cencosud S. Uno. ni políticos y no se considerarán para efectos de quórum de las juntas de Accionistas de la Sociedad.A. producto de variaciones o eventuales cambios en el número total de acciones de la Sociedad.. correspondiente al cierre del ejercicio al 31/12/2012. 48 . cambios en la plana de ejecutivos. La finalidad del Plan Incentivo es incentivar el rendimiento de los Ejecutivos e incrementar el valor de la Sociedad en el largo plazo..Pago: La suscripción de las acciones deberá ser pagada por los Ejecutivos al contado en el acto de su suscripción. III. correspondientes a los cierres de ejercicios al 31/12/12. fusiones. vale vista bancario.

Seis.Precio: El precio de suscripción se establece.por acción.A. gravarse ni transferirse a ningún título por los Ejecutivos.. Ocho. Cinco. Diez. al momento de ejercer la suscripción de las acciones.No obligación: Una vez finalizado cada uno de los planes. Nueve. un contrato de prenda y de prohibición de gravar y enajenar las acciones adquiridas.Solución de controversias: Corresponderá al Gerente General Corporativo y al Gerente Corporativo de Recursos Humanos de la Compañía la resolución de toda controversia. salvo que se transmitan por sucesión por causa de muerte o testamento en el caso de fallecimiento. El precio fue establecido en la Décimo SéptimaJuntaExtraordinaria de Accionistas de Cencosud S.. En el caso del plan para éstas personas. de fecha 25 de abril del año 2008 y Sesión Extraordinaria de Directorio de las Sociedad celebrado el día 25 de julio del mismo año. interpretación o ejecución del Plan 2013. las controversias. dificultad o necesidad de interpretación que surgiere con relación al Plan 2013.. los Ejecutivos deberán celebrar. características y condiciones del Plan 2013. aplicación. cumplimiento o incumplimiento. para ambos planes. en $ 1750. Siete...Cuatro...Intransferibilidad de derechos: Los derechos conferidos en virtud de los Planes no podrán cederse.. ya sea que dichas controversias. la Compañía no tiene ninguna obligación de establecer o proponer nuevos planes.Costos y gastos: Todos los gastos e impuestos que se originen o devenguen con motivo de la suscripción y venta de las acciones sujetas al Plan 2013 serán de cargo exclusivo de los Ejecutivos. a fin de garantizar el oportuno cumplimiento de las obligaciones establecidas en dicho plan.Garantías: Para el caso del Plan Incentivo. dificultades o interpretaciones serán realizadas por el Presidente del Directorio y el Vicepresidente. dificultades o interpretaciones se refieran a la validez..Confidencialidad:El Ejecutivo deberá guardar absoluta reserva y confidencialidad respecto de los términos. 49 .

se procederá entonces. a través del sistema de votación “de papeleta” a que se refiere la sección I.. Lo anterior conforme a lo dispuesto en el Oficio Ordinario Nº 4948 de 6 de abril de 2010 de la SVS.. JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS CENCOSUD S.Infomación Junta de accionistas Cencosud S.046. su voto de viva voz.A. En conformidad a lo dispuesto en la Sección II de la Norma de Carácter general N° 273 de la Superintendencia de Valores y seguros /SVS/.Once.- Sistema de Papeleta. (28-04-2010) . No habiéndose aprobado por unanimidad de los accionistas presentes con derecho a voto. 50 .A.- Viva Voz. /la Sociedad/ da a conocer a los señores Accionistas los sistemas de votación que se utilizarán durante el desarrollo de la próxima Junta General Ordinaria de Accionistas a efectuar el día 30 de abril del año 2010. las Administradoras de Fondos de Pensiones deberán emitir.Ejecutivos: La cantidad de Ejecutivos a quienes se les otorgará el beneficio de los planes indicados asciende a 290.A.000. a resolver si el sistema de votación para el punto respectivo será a viva voz. de lo cual se dejará constancia en el acta de la Junta II. Sistemas de Votación. En el evento que se aprobare el anterior sistema se procederá como se ha expresado precedentemente. En conformidad a lo dispuesto en el inciso final del artículo 62 de la Ley de Sociedades Anónimas. el sistema de votación a viva voz en términos generales.A. a continuación del tratamiento de cada uno de los puntos de la Tabla. la votación se efectuará.Acciones consideradas en los Planes: La cantidad de acciones a ser otorgado su derecho de suscripción para ambos Planes asciende a 25. por el presente instrumento Cencosud S. se deja constancia que. en caso contrario. en todo caso. número 18. de la Norma de Carácter General Nº 273 de la Superintendencia de Valores y Seguros. al término de la revisión de la totalidad de los puntos consignados en la Tabla.- I. Doce. en el evento de aceptarse el sistema de votación de que trata este número. Las materias de la tabla se someterán individuamente a votación que se manifestará a viva voz en el evento que exista aprobación por unanimidad de los accionistas presentes con derecho a voto para ello.000 acciones.

a éstos últimos se les hará entrega de tantas papeletas como puntos sean sometidos a votación. a disposición de la Superintendencia de Valores y Seguros y de los accionistas. 51 . la votación se realizará mediante papeletas cuya entrega se efectuará de acuerdo a la nómina de asistencia a la referida Junta. una vez terminado el proceso de votación de todas las materias sometidas a la consideración de la Junta. Una vez finalizado el proceso de votación. En cada papeleta se incluirá la o las materias sometidas a votación. anotándose los resultados en un mecanismo que permita la visualización de los resultados.En este caso. Respecto de los accionistas que comparezcan a través de apoderados que los representen y para el evento en que la votación abarque más de un punto. los custodios deberán hacer entrega a la Sociedad de copia de las instrucciones de sus clientes. se procederá inmediatamente a realizar el escrutinio en forma manual y a viva voz. en cumplimiento de lo dispuesto en la sección IV de la antes referida Norma de Carácter General N° 273. la individualización del accionista o representante y el número de votos a que corresponden. las instrucciones con que actuaron los custodios. Lo anterior para permitir a la Sociedad mantener en su sede principal. Finalmente.