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PLANES DE INCENTIVOS Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con Facebook La remuneracin en base a incentivos supone

que es posible y til relacionar el desempeo con la remuneracin. Hay incentivos de tipo individual, de grupos o de la empresa en general. Incentivos Individuales.

Una de las formas ms antiguas de pago es el plan de incentivos individuales basado en unidades producidas, que estaba acompaado por estudios de tiempos y movimientos, Hoy en da, el plan de incentivos individuales asume diversas formas: el trabajo a destajo, bonos de produccin y comisiones. En el trabajo a destajo se garantiza una remuneracin por hora -la base- por cumplir con un resultado esperado: la norma. Por encima de sta se establece un sistema de remuneracin por lo que supera la norma, la cual puede asumir diversas modalidades: un pago por pieza adicional igual al de las incluidas en la norma, o diferencial, en que la pieza adicional se paga a un valor ms alto, o ms bajo que la norma. Para que estos incentivos funcionen, tienen que estar bien diseados y administrados. Segn estudiosos del tema, algunas de las condiciones para hacer ms efectivos los incentivos, son: La tarea es gustada, no es aburrida. El supervisor refuerza y apoya el sistema. El plan es aceptable tanto para los empleados como por la gerencia y probablemente los incluye en el diseo mismo. Los estndares estn cuidadosamente diseados. El incentivo financiero es lo suficientemente atractivo como para inducir a una mayor produccin. La calidad del trabajo no es especialmente importante. Las posibles demoras estn bajo el control del empleado. Las comisiones son una forma de incentivo individual. Su mejor aplicacin es en el rea de ventas, y generalmente es un porcentaje del precio del producto. Al igual que los incentivos individuales por produccin, en ventas puede adoptar varias modalidades: Un sueldo base (puede tambin no existir) en funcin de un presupuesto definido y un porcentaje de comisin por lo que exceda del presupuesto (o por la venta total). En otros casos, la venta que excede el presupuesto tiene un porcentaje de comisin ms alto. Las investigaciones demuestran que los incentivos individuales (bien disecados y cumpliendo con las condiciones indicadas anteriormente) mejoran el desempeo, pero afectan negativamente otros aspectos, como la calidad de los productos, o el servicio a la clientela, en el caso de los vendedores. Incentivos de Grupos. Cuando el trabajo en equipo es importante en los resultados, o cuando no es posible identificar el aporte individual, se puede perfectamente aplicar incentivos de grupos (una unidad o seccin). Dentro de estos incentivos tenemos los mismos que en los incentivos individuales, a destajo, bonos

de produccin, comisiones, etc. Las bases de clculo son similares, slo que para los grupos se calcula un incentivo general, estableciendo otras fases para la determinacin de lo que cada individuo recibe. Una forma de incentivo de grupo que ha adquirido mucha difusin y uso, es la conocida como 'compartir ganancias' -gainsharingen ingls. Para muchos autores este sistema implica una filosofa de administracin. Hay ciertas caractersticas que son importantes para su funcionamiento: tamao de la unidad no demasiado grande; produccin y costos bajo control de los empleados; Relacin abierta, de confianza, participativa entre empresa y los miembros el grupo; Y, por ltimo, una fuerza laboral homognea y competente. Ejemplos exitosos de planes de compartir ganancias son: Plan Scanlon, plan Rucker e Improshare, que a continuacin se explican en forma breve. El plan Scanlon busca disminuir los costos de mano de obra, sin disminuir el nivel de actividad de una empresa. Los incentivos se calculan como una funcin de la relacin de los costos de mano de obra y el valor de venta de la produccin. El monto que resulte como bono se reparte en un 50% para los empleados del grupo (que incluye tanto directos como indirectos, en la produccin), un 25% para la empresa, y un 25% de reserva por posibles perodos malos. Por cierto, hay planes basados en este modelo, con algunas modificaciones. El plan Rucker, que tiene una formulacin ms compleja que el Scanlon, bsicamente calcula una relacin entre el valor de produccin requerida por cada peso de remuneracin total (del grupo afecto). En ambos casos, plan Scanlon y plan Rucker se requiere un conocimiento (y aceptacin) de una norma o estndar de productividad, sobre la cual se calcular el bono o incentivo. Esto es similar, conceptualmente, a lo que sucede con los incentivos individuales. La gran diferencia es que en estos planes de grupos se desarrollan comits de trabajadores que, en lo bsico, evalan las sugerencias de mejoras a la produccin, logrando un ambiente muy participativo y mejorando notablemente los indicadores de satisfaccin en el trabajo, de los participantes. El plan Improshare es un plan de compartir ganancias relativamente nuevo, que ha mostrado ser fcil de administrar y de comunicar. En l, hay que desarrollar un estndar que identifica las horas esperadas requeridas para lograr un nivel aceptable de produccin. Esto se logra por estudios de tiempos y movimientos hechos por ingenieros industriales o por la medicin durante un perodo base del factor desempeo. Cualquier ahorro que se obtiene de producir las cifras acordadas en menos horas que las estimadas, se comparte entre la empresa y el grupo. Una investigacin en ms de cien empresas aplicando este plan mostr aumentos de productividad de ms de 10% en los dos primeros aos, y ms de 20% en el tercer ao. Incentivos Generales, Base Empresa. En rigor, los podramos considerar como incentivos de grupos, en que la base es ms amplia y la metodologa de clculo es distinta. Los planes ms comunes son: participacin de utilidades, participacin sujeta a riesgo, y participacin accionara de los trabajadores. Participacin en Utilidades. En lo bsico, significa que la empresa paga a los trabajadores una proporcin de las utilidades, despus de asegurar una rentabilidad o pago al capital. Este pago al capital en empresas que usan el sistema es de 8 a 10%.

De los tres tipos de incentivos analizados, individuales, de grupos y base toda la empresa, este ltimo es el de menor efecto motivador para un trabajador individual. Este resultado de investigaciones tiene gran lgica, ya que el empleado no ve una relacin directa entre su mejor desempeo y el efecto de ste en resultados generales, y en definitiva, en su bono o incentivo. Adems, para trabajadores de nivel medio o bajo una motivacin inicial positiva, puede disminuir o cambiar de signo cuando ve que el se preocupa de disminucin de costos menores, pero que hay decisiones superiores que significan -en su opinin correcta o equivocada- gastos innecesarios o incluso derroches. A pesar de lo anterior, la participacin en utilidades ha seguido aumentando y hoy en da, segn informes oficiales, en Estados Unidos, un 40% de la fuerza laboral privada (no agrcola) recibe alguna forma de participacin de utilidades. La participacin de utilidades adopta una de tres alternativas: pago inmediato, pago diferido, una parte inmediata y el resto diferido. Como es de suponer, el pago inmediato (por ejemplo, al trmino del balance anual) es ms motivador que las otras dos alternativas, y, el pago total diferido, es la menos motivadora de las alternativas. Sin embargo, en pases como Estados Unidos, es la ms usada. La razn est en ventajas tributarias especficas que es difcil encontrar en otros pases. Se pueden sealar al menos dos ventajas importantes de la participacin de utilidades sobre los incentivos individuales y grupales. En primer lugar, son mucho ms fciles de calcular, y con mayor transparencia para el trabajador. Si, por ejemplo, la participacin se relaciona con las cifras del balance, se tiene la confianza en informacin de especialistas financieros, tributarios y auditores externos respecto de la correccin de las cifras. La segunda ventaja es absolutamente pragmtica: la participacin de utilidades se est aplicando, en Estados Unidos, en empresas grandes, medianas y chicas. Una de las conclusiones generales que se puede sacar de lo anterior es que la direccin superior de las empresas norteamericanas creen en la participacin de sus empleados, en el compromiso y en el involucramiento que se estima lograr con la participacin de utilidades. Participacin en Utilidades Sujeta a Riesgos. En los planes comunes de participacin de utilidades, un empleado tiene su compensacin base y, si los resultados son buenos, recibe una compensacin adicional variable. En perodos malos percibe su base y nada ms. En los programas de participacin de utilidades sujetas a riesgo, cuando se ponen en prctica hay una baja real de las compensaciones fijas, de un porcentaje, que es el que la empresa estima que dara como participacin de utilidades en un escenario exitoso. Por ejemplo, si una empresa estima que la participacin de utilidades, de cumplir su presupuesto, ser de un 15%, entonces, al poner en prctica el plan de utilidades sujetas a riesgo, las remuneraciones base se bajan a 85 (100-15). Si hay prdidas, el trabajador recibir slo 85 como compensacin total Pero si la empresa cumple sus metas exitosas, el empleado recibir los 85 ms los 15 retenidos, ms 15 de su participacin de utilidades, ms 15 por haber aceptado el riesgo. En total, en una situacin como la planteada, estara recibiendo 130, en vez de 115, que habra sido la cifra en un plan comn de participacin de utilidades no sujetas a riesgo. Con este sistema, lo que la empresa hace es traspasar una parte del riesgo de sus negocios a los trabajadores. En cierto sentido, la comparta est tomando un seguro durante los aos con buenos resultados, minimizando las prdidas de aos malos por la menor compensacin pagada a los trabajadores. Los resultados de estos planes de participacin en utilidades sujetos a riesgos son demasiado nuevos como para sacar conclusiones respecto a la satisfaccin de los trabajadores. Planes de Participacin de la Propiedad, en Base a Acciones.

Algunas empresas consideran que si los empleados tienen la posibilidad de tener acciones de la empresa, aumentar su compromiso con la organizacin, lo que a su vez influir en un mejor desempeo. Este esquema, en algunas ocasiones adopta caractersticas similares al plan de opcin de compra de acciones de los altos directivos, en que la opcin puede ser ejercida discrecionalmente durante un cierto periodo de tiempo, que puede ser de tres a cinco aos. Si el precio de mercado es superior al de la opcin, naturalmente los empleados comprarn las acciones para las cuales estn autorizados. En otros casos, las empresas exigen que sus trabajadores de determinado nivel hacia arriba tengan, individualmente, una cierta cantidad de acciones. Hay diferencias en los mtodos de compra de acciones cuando un trabajador deja de pertenecer, cualquiera sea la causa, a una empresa. Hay casos en que el empleado debe vender sus acciones con la idea de que stas sigan en manos de los trabajadores actuales. Como vemos, hay una amplia diversidad en el manejo de este tema, de parte de las empresas. Lo que las unifica son sus objetivos: lograr un paquete de compensaciones ms atractivo para los empleados y, al mismo tiempo, que ste represente menores deducciones tributaras, por concepto de impuestos. La tendencia a los incentivos sobre la base de grupos y de toda la empresa, refleja, en gran medida, el cambio que se ha experimentado en los procesos de trabajo. Los equipos de trabajo, como unidad bsica laboral, han adquirido gran popularidad, desplazando, en muchos sectores industriales y de servicios, a las personas, individualmente consideradas. Por lo tanto, el aumento en la popularidad de los incentivos grupales (o base empresa), en desmedro de los individuales, est reflejando una adecuacin de los sistemas de remuneraciones a la realidad laboral.