Diplomado

Dirección de Proyectos – Modulo PS SAP

Agilidad para la Dirección de Proyecto de Alta Incertidumbre
Profesor: Francisco García Toledo

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1 v1.0
 Trabajo definible
versus
Trabajo de alta incertidumbre
¿Qué es la Incertidumbre?

La incertidumbre es un estado de desconocimiento o imprevisibilidad.

La incertidumbre tiene muchos matices, tales como:

• Riesgo asociado con no conocer eventos futuros

• Ambigüedad asociada con no ser consciente de las condiciones actuales o futuras, y
• Complejidad asociada con sistemas dinámicos que tienen resultados impredecibles.

• Los proyectos, por su naturaleza, enfrentan un entorno inherentemente incierto. Esta

incertidumbre puede tener un impacto significativo en la planificación, ejecución y éxito general
de un proyecto.

3 v1.0
¿Qué es la Incertidumbre?

Los aspectos del entorno que contribuyen a la incertidumbre del proyecto incluyen, entre otros:

1. Factores económicos tales como la volatilidad de los precios, la disponibilidad de recursos, la

capacidad para tomar fondos prestados y la inflación/deflación.

2. Consideraciones técnicas tales como tecnología nueva o emergente, complejidad asociada con
sistemas e interfaces.

3. Limitaciones o requisitos legales o legislativos.

4 v1.0
¿Qué es la Incertidumbre?

4. Entorno físico en lo que respecta a seguridad, condiciones climáticas y condiciones laborales.

5. Ambigüedad asociada con condiciones actuales o futuras.

6. Influencias sociales y de mercado moldeadas por la opinión y los medios.

7. Influencias políticas, ya sean externas o internas a la organización. Este dominio de desempeño

aborda los diversos aspectos de la incertidumbre, las implicaciones de la incertidumbre tales
como el riesgo del proyecto, así como las opciones para navegar por las diversas formas de
incertidumbre.

5 v1.0
¿Qué es la Incertidumbre?

• La incertidumbre puede surgir durante todo el ciclo de vida.

Pueden existir limitaciones de recursos

Planificación del Restricciones de tiempo y presupuesto
proyecto Comprensión incompleta de los requisitos del proyecto

Cambios en los requisitos del proyecto, lo que requiere ajustes en el alcance o en los
entregables.
Ejecución del
Riesgos inesperados pueden aparecer, como problemas técnicos, conflictos entre las partes
proyecto
interesadas o cambios en el entorno empresarial.

• Estos factores inciertos pueden dificultar la determinación precisa de la duración de las tareas, la
asignación de recursos adecuados y la estimación realista de los costos, como también, dar lugar
a retrasos, desviaciones en los costos y problemas de calidad, afectando el resultado final del
proyecto.

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6 v1.0
 ¿Qué es la Incertidumbre?
• Conceptos relacionados con la Incertidumbre

• V = Volatilidad = Volatility.
La volatilidad hace referencia a entornos
cambiantes, donde los cambios ocurren a
gran velocidad y muchas veces
son inesperados.

• C = Complejidad = Complexity.
La complejidad corresponde a la dificultad
que se tiene para tomar decisiones, ejecutar
acciones y entender el sistema. También
hace referencia a la gran cantidad de
variables que pueden encontrarse en un
sistema.

• A = Ambigüedad = Ambiguity.
La ambigüedad se refiriere a la duda y
desconfianza.

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7 v1.0
Ambigüedad

Hay dos categorías de ambigüedad: ambigüedad conceptual y ambigüedad situacional.

• La ambigüedad conceptual — la falta de comprensión efectiva— se produce cuando las personas

utilizan términos o argumentos similares de maneras diferentes. Por ejemplo:

¡perfecto!
El Entonces, vamos
cronograma a tiempo.
fue
reportado a
tiempo la
semana
pasada

No queda claro si el cronograma estaba a tiempo la semana pasada o si fue reportado la semana
pasada. Además, podría haber alguna duda sobre lo que significa “a tiempo”. La ambigüedad de este
tipo puede reducirse estableciendo formalmente normas y definiciones comunes de los términos,
como lo que significa “a tiempo”.

8 v1.0
Ambigüedad

La ambigüedad situacional surge cuando es posible más de un resultado. Tener múltiples opciones
para resolver un problema es una forma de ambigüedad situacional.

Ingresar más recursos

Disminuir actividades de calidad

Paralelizar actividades

Renegociar el alcance.

¡El proyecto está atrasado!

9 v1.0
Ambigüedad

Las soluciones para la exploración de la ambigüedad incluyen:

1. Elaboración progresiva. Este es el proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un

plan para la dirección del proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y
con estimaciones más precisas.

2. Experimentos. Una serie de experimentos bien diseñados puede ayudar a identificar las
relaciones de causa y efecto o, al menos, puede reducir la cantidad de ambigüedad.

3. Prototipos. Los prototipos pueden ayudar a diferenciar las relaciones entre diferentes variables.

10 v1.0
COMPLEJIDAD

• La complejidad es una característica de un

programa o proyecto o de su entorno, que es
difícil de gestionar debido al comportamiento
humano o el comportamiento del sistema.

• La complejidad existe cuando hay muchas

influencias interconectadas que se comportan e
interactúan de diferentes maneras.

• El efecto de la complejidad es que no hay

manera de hacer predicciones precisas sobre la
probabilidad de cualquier resultado potencial o
incluso de saber qué resultados podrían surgir.

11 v1.0
Volatilidad

La volatilidad existe en un entorno que está sujeto a un cambio rápido e impredecible. La volatilidad
puede ocurrir cuando hay fluctuaciones continuas en los conjuntos de habilidades o materiales
disponibles. La volatilidad generalmente afecta el costo y el cronograma.

12 v1.0
Volatilidad

El análisis de alternativas y el uso de la reserva de costos o de cronograma abordan la volatilidad.

• Análisis de alternativas. Encontrar y evaluar alternativas, tales como buscar diferentes

maneras de cumplir un objetivo, como usar una mezcla diferente de habilidades, volver a
secuenciar el trabajo, o subcontratar el trabajo. El análisis de alternativas puede incluir la
identificación de las variables a considerar en la evaluación de opciones y la importancia o el peso
relativo de cada variable.

• Reserva. La reserva de costos puede utilizarse para cubrir los sobrecostos presupuestales debido
a la volatilidad de los precios. En algunas circunstancias, la reserva del cronograma puede
utilizarse para hacer frente a los retrasos debidos a la volatilidad asociada con la disponibilidad de
recursos. Navegar eficazmente por la incertidumbre, la ambigüedad, la complejidad y la
volatilidad mejora la capacidad de anticipar situaciones, tomar buenas decisiones, planificar y
resolver problemas

13 v1.0
Matriz de Stacey – Contexto Simple

• Contexto simple - Requerimientos

definidos y procesos conocidos: En
este cuadrante están bien definidos los
requerimientos del proyecto y los procesos
que se deben llevar a cabo en él, es decir,
“El Qué” y “El Cómo” son indiscutiblemente
claros.

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14 v1.0
Matriz de Stacey – Contexto Simple

Por ejemplo, en un proyecto de reparación de

baches en una avenida principal de la ciudad.
 Toda la ejecución es predecible y poco
variable.

 Existen conocimiento, estándares y

mejores prácticas para realizar el trabajo.

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15 v1.0
Matriz de Stacey – Contexto Complicado

• Contexto complicado -
Requerimientos definidos y procesos
desconocidos: Este es el cuadrante de la
incertidumbre objetiva. Aquí no es posible
tener certeza de los eventos, solo se
puede calcular la probabilidad con la que
pueden suceder, debido a que los
requerimientos están definidos pero el
proceso, el camino a seguir, no es
totalmente claro.

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16 v1.0
Matriz de Stacey – Contexto Complicado

Por ejemplo, en un proyecto para la

construcción de un puente que conectará 2
ciudades divididas por un río.

 El requerimiento es bastante evidente pero

seguramente antes y durante la ejecución
se tendrá que incluir a uno o varios
expertos que vayan retroalimentando el
proyecto para terminar de definir “El
Cómo” y gestionar los probables cambios.

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17 v1.0
Matriz de Stacey – Contexto Complejo

• Contexto complejo - Requerimientos no

definidos y procesos conocidos: Este es
el cuadrante de la incertidumbre subjetiva. A
este nivel de incertidumbre ni siquiera se
puede conocer la probabilidad de los
eventos, sin embargo, un grupo
interdisciplinario de expertos podrían tener
las habilidades (“El Cómo”) para realizar el
trabajo, “descifrando” juntos los
requerimientos más viables a través de la
experimentación y prácticas emergentes,
todo esto en busca del cumplimiento de los
objetivos del proyecto.

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18 v1.0
Matriz de Stacey – Contexto Complejo
Por ejemplo, en un proyecto para la reducción de la
congestión vehicular en la ciudad.

 Existe una infinidad de variables relacionadas con

el problema como la hora, época del año,
condiciones climáticas, relación entre calles
circundantes, afluencia de peatones, cultura vial
de cada conductor, etc.

 Aquí, se desconoce “El Qué” se hará, por eso lo

más recomendable es realizar entregas continuas,
rápidas y listas para poder experimentar con ellas.

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19 v1.0
Matriz de Stacey – Contexto Caótico
• Contexto caótico -Requerimientos no
definidos y procesos desconocidos

• En este cuadrante no podríamos hablar de un

proyecto, porque por lo regular es un estado
temporal de emergencia e incógnitas
absolutas. Nadie sabe “El Qué”, ni “El Cómo”,
pero, en medio de la crisis hay quienes actúan
en favor de controlar y normalizar la situación
para poder llevarla a un cuadrante de menor
incertidumbre y así lograr la concepción de un
proyecto a realizar.

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20 v1.0
Matriz de Stacey – Contexto Caótico

Por ejemplo, en un desastre vial, de inicio no vas a

hacer un plan, trabajar por iteraciones o definir un
Sprint de 2 semanas; primero simplemente actúas y
una vez controlada la situación das paso a una solución
más estructurada.

Si estás en estado de caos, actúa usando el sentido

común y una vez normalizado elige el Modelo de
Gestión que más se adecue al contexto de tu nueva
situación, por supuesto, basado en La Matriz de
Incertidumbre.

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21 v1.0
Estrategias para enfrentar

1. Los miembros del equipo de proyecto y otros interesados son las principales fuentes de
información sobre la incertidumbre. Pueden proporcionar información, sugerencias y
asistencia para trabajar con todas las diversas formas de incertidumbre.

2. La elección del ciclo de vida y del enfoque de desarrollo influye en la forma en que se abordará
la incertidumbre.
• En un proyecto predictivo donde el alcance es relativamente estable, las reservas en el cronograma y el
presupuesto pueden utilizarse para responder a los riesgos.

• En un proyecto que utiliza un enfoque adaptativo donde es probable que los requisitos evolucionen y
donde puede haber ambigüedad sobre cómo interactuarán los sistemas o cómo reaccionarán los
interesados, el equipo de proyecto puede ajustar los planes para reflejar la evolución de la comprensión o
utilizar las reservas para compensar los impactos de los riesgos materializados

22 v1.0
Trabajo definible vs Trabajo de alta incertidumbre
Trabajo definible
● Se caracterizan por procedimientos claros que
han tenido éxito en el pasado en proyectos
similares.
● Son generalmente bien entendidos y
normalmente existen bajos niveles de
incertidumbre y riesgo de ejecución.
● Ejemplos: Proyectos de producción de un
automóvil, un electrodoméstico, una casa, etc.
después de completar el diseño, son ejemplos
de trabajos definibles.
● Se gestionan mediante proyectos de ciclos
predictivos.
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23
Trabajo de alta incertidumbre
● Se caracteriza por ser un trabajo no realizado
antes, exploratorio, de descubrimiento.
● Altas tasas de cambio, complejidad y riesgo.
● Proyectos para un nuevo diseño, la resolución
de problemas, ingeniería de software,
productos innovadores, nuevas tecnologías,
diseño de productos, etc.
● ¿Se gestionarán mediante proyectos de
ciclos predictivos?
v1.0
Restricciones y la relación con
los ciclos de vida de los
proyectos
¿Qué es un Proyecto?

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único”
PMBOK Guide 6ta ed.

Alcance: Describe y limita el trabajo requerido para

conseguir el producto, servicio o resultado único.

Triple restricción o
Triangulo de hierro

Costos: incluye todos los recursos Tiempo: todos los proyectos vienen
que se necesitan para llevar a cabo el delimitados por el tiempo, siempre hay una
proyecto: personas, equipamientos, fecha que cumplir.
materiales, etc.

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25 v1.0
La triple restricción
En un proyecto tradicional, la definición
y la aprobación del alcance posibilitará
obtener la estimación del tiempo y el
costo necesario para realizar el alcance
definido.
Si se aumenta el Alcance y Si se aumenta el Alcance y no se
no se modifica el tiempo modifica el costo podría aumentar los
podría aumentar los costos tiempos para poder realizar todo el
al incorporar más recursos nuevo trabajo e indudablemente
para cumplir la fecha y el también los costos.
nuevo alcance.
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26 v1.0
El desafío del éxito

• Los proyectos se ven afectados por las limitaciones de tiempo, costo y alcance lo que se conoce
como la triple restricción o triangulo de hierro.

• Sin embargo, existe más restricciones involucradas como lo son: calidad, recursos, riesgos,
capacidades organizativas y otras limitaciones.

• Estas restricciones o limitaciones hacen los proyectos sean difíciles de planificar, ejecutar,
administrar y finalmente tener éxito.

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27 v1.0
El desafío del éxito

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28 v1.0
Ciclo de vida de un proyecto

Un ciclo de vida corresponde a la serie de fases

por la que atraviesa un proyecto desde su inicio
hasta su cierre.

Las fases del proyecto suelen completarse de

manera secuencial, pero en determinadas
situaciones de un proyecto pueden
superponerse o hacer de manera iterativa.

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29 v1.0
Fases de un proyecto
• Las fases del proyecto son divisiones
dentro del mismo proyecto, en donde se
agrupan actividades y trabajos similares,
cada fase finaliza con un entregable y/o
lección aprendida.

• El número de fases, la necesidad de

establecer fases y el grado de control
aplicado dependen del tamaño, la
complejidad y el impacto potencial del
proyecto.

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30 v1.0
Tipos de ciclo de vida

Ciclo de vida Predictivo

(tradicional).
El alcance, el tiempo y el costo del
proyecto se determinan en las fases
tempranas del ciclo de vida. Cualquier
cambio en el alcance se gestiona
cuidadosamente mediante procesos
formales. Los ciclos de vida predictivos
también pueden denominarse ciclos de
vida en cascada.

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31 v1.0
Tipos de ciclo de vida

Ciclo de vida Adaptativo.

Se divide el proyecto en iteraciones de
tiempo fijo, cada iteración es gestionada
como un proyecto. Antes de comenzar
con cada iteración se define el alcance o
requerimientos a realizar. Al finalizar
cada iteración se entrega valor al cliente
con incrementos parciales del producto
o servicio. Los requerimientos son
priorizados para alcanzar el máximo
valor cuanto antes.

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32 v1.0
Ciclo Tradicional (Waterfall)

• El alcance, el tiempo y el costo del

proyecto se determinan en las fases
tempranas del ciclo de vida.

• Cualquier cambio en el alcance se gestiona

cuidadosamente por procedimientos
formales de cambio.

• Los ciclos de vida predictivos también

pueden denominarse ciclos de vida en
cascada.

• Ventajas: Orden lógico.

• Desventaja: Asume predictibilidad

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33 v1.0
Ciclos de vida Adaptativos
Incremental Iterativo
• Al inicio hay una idea completa sobre el alcance del • Al inicio no hay certeza sobre el alcance detallado del
producto final. producto final, sino que se va construyendo a medida que
se avanza y se va viendo el desarrollo del producto
• En las primeras iteraciones se entrega una funcionalidad
básica y se va agregando mayor funcionalidad al producto a • Esta forma de trabajo puede llevar más tiempo debido a
medida que avanzan las fases del proyecto. que está más enfocada en el aprendizaje y adaptabilidad a
los cambios del mercado, en lugar de la velocidad en la
• Los entregables de cada fase son un subconjunto de la entrega
solución completa y pueden ser utilizados inmediatamente
por el cliente. De esta forma se optimiza la velocidad
entregando valor al cliente de manera frecuente en
mercados con cambios relativamente bajos
Ágil
• Combina ciclos iterativos e incrementales, realizando iteraciones sobre un producto para obtener entregables intermedios listos
para usar en cada lanzamiento a lo largo del ciclo del proyecto.

• Este tipo de interrelación es muy utilizado cuando la frecuencia de las entregas y la incertidumbre del mercado son altas. El
principal objetivo no es la velocidad, sino agregar valor para el cliente mediante entregas frecuentes y retroalimentación.

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34 v1.0
El Continuo de los ciclos de vida

• Predictivo: Aprovechan las cosas que son

conocidas y probadas.

• Iterativo: Permite obtener

retroalimentación sobre trabajo parcialmente
terminado o sin terminar, a fin de mejorarlo
o modificarlo.

• Incremental: Proporciona entregables

terminados que el cliente puede utilizar.

• Ágil: Iteran sobre el producto a fin de crear

entregables terminados.

35 v1.0
Trabajo definible vs Trabajo de alta incertidumbre
Trabajo definible
● Se caracterizan por procedimientos claros que
han tenido éxito en el pasado en proyectos
similares.
● Son generalmente bien entendidos y
normalmente existen bajos niveles de
incertidumbre y riesgo de ejecución.
● Ejemplos: Proyectos de producción de un
automóvil, un electrodoméstico, una casa, etc.
después de completar el diseño, son ejemplos
de trabajos definibles.
● Se gestionan mediante proyectos de ciclos
predictivos.
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Trabajo de alta incertidumbre
● Se caracteriza por ser un trabajo no realizado
antes, exploratorio, de descubrimiento.
● Altas tasas de cambio, complejidad y riesgo.
● Proyectos para un nuevo diseño, la resolución
de problemas, ingeniería de software,
productos innovadores, nuevas tecnologías,
diseño de productos, etc.
● ¿Se gestionarán mediante proyectos de
ciclos predictivos?
v1.0
Modelo de Idoneidad

• ¿Qué enfoque debo aplica? En la literatura existen

varios filtros de idoneidad.

• Utilizaremos el modelo propuesto por el PMI.

• El modelo funciona en la evaluación de 3 categorías:

1. Cultura: ¿Existe un ambiente favorable con

aceptación del enfoque y confianza en el equipo?

2. Equipo: ¿Es el equipo de un tamaño adecuado

para tener éxito en la adoptación de Ágil, sus
miembros tienen la experiencia necesaria y el
acceso a los representantes del negocio a fin de
tener éxito?

3. Proyecto: ¿Existe altos índices de cambio? ¿Es

posible la entrega incremental? ¿Qué tan critico es
el proyecto?

37 v1.0
Modelo de Idoneidad

Trabajemos:

Link para acceder

38 v1.0
 Estrategia para enfrentar el
trabajo de alta incertidumbre
Trabajo de alta incertidumbre
¿Qué hacer para enfrentar estos proyectos?

• Cuando se exploran los requisitos de forma iterativa

(planificación basada en iteraciones) se
entregan con mayor frecuencia y de forma
incremental, se adaptan a los cambios más
fácilmente.

• Se reducen el desperdicio y el retrabajo, debido a

que los equipos obtienen retroalimentación mediante
retrospectivas al demostrar/revisar el producto
y la forma en cómo se está trabajando.

• Cuando se entregan pequeños incrementos de

trabajo, se pueden entender mejor los requisitos del
cliente, de manera más rápida y precisa que con una
especificación escrita y estática.

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40 v1.0
Planificación basada en iteraciones

• Las iteraciones ayudan a un equipo a crear una cadencia de entrega y muchos tipos de
retroalimentación.
• Por cada iteración los equipos reciben retroalimentación sobre cómo luce el producto y cómo
funciona a través de una demostración, a su vez, realizan una retrospectiva para ver cómo
pueden inspeccionar y adoptar la forma de trabajar.

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41 v1.0
Retrospectivas

• La retrospectiva permite al equipo aprender, mejorar y adoptar su proceso.

• Las retrospectivas ayudan al equipo a aprender de su trabajo previo sobre el producto y su

proceso. Uno de los principios que respaldan el Manifiesto de Ágil es. “ A intervalos regulares, el
equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo, para a continuación ajustar y perfeccionar su
comportamiento a consecuencia”.

• La retrospectiva no se trata de culpar; es un momento para que el equipo aprenda de trabajos

previos y haga pequeñas mejoras.

• En la retrospectiva se trata de observar los datos cualitativos y cuantitativos, y luego usa esos
data ara encontrar cusas raíz, diseñar respuestas y desarrollar planes de acción.

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42 v1.0
Demostración/Revisión

• Un equipo que no demuestra ni libera, no puede aprender los suficientemente rápido y es

probable que no mejore, su desempeño como el producto.

• Se sugiere demostrar lo que sea que el equipo tenga que mostrar como producto funcional al
menos una vez cada semana. Esta frecuencia es suficiente para la mayoría de los equipos.

• Con una frecuencia baja, el equipo puede obtener retroalimentación que les impida tomar una
dirección equivocada como también mantener el desarrollo lo suficientemente limpio.

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43 v1.0
Lista trabajo pendiente - Backlog

• La lista de trabajo pendiente es una lista ordenada que contiene todo el trabajo requerido para
que el equipo pueda trabajar en al desarrollo del producto.

• A diferencia de la manera tradicional, no es necesario crear la lista con todos los requerimientos
antes de inicia o una vez iniciado el proyecto, solo es necesario los suficiente para comprender la
primera versión.

• Como consideración: La lista de trabajo pendiente nunca está completa, ni terminada. Es una lista
emergente la cual se va perfeccionado conforme el producto comienza a crecer con las sucesivas
liberaciones.

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44 v1.0
Trabajo de alta incertidumbre

¿Qué hacer para enfrentar estos proyectos?

Utilizar un marco de trabajo que posibilite:

 Explorar los requisitos de forma iterativa.
 Entregar con frecuencia y de forma incremental valor para el cliente.
 Adaptarse a los cambios más fácilmente.
 Posibilitar la mejora continua.

¡Bienvenida la agilidad!

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45 v1.0
¿Preguntas?

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46 v1.0