Máster en Dirección y Gestión de Proyectos

El Director de Proyectos Profesional

Unidad didáctica 4. Agile y herramientas digitales

UD 4. Agile y herramientas digitales .................................................................................. 3

4.1. La complejidad en los proyectos ............................................................................... 5

4.1.1. Entendiendo la complejidad ................................................................................ 5

4.1.2. Modelo Cynefin ................................................................................................. 6

4.1.3. El diagrama de Stacey ....................................................................................... 8

4.1.4. Elección de la metodología apropiada ................................................................ 10

4.1.5. El concepto de tailoring ................................................................................... 10

4.2. Gestión Agile de proyectos .................................................................................... 11

4.2.1. El concepto de entrega continua ....................................................................... 12

4.2.2. El manifiesto Agile .......................................................................................... 14

4.2.3. El triángulo de hierro ....................................................................................... 16

4.2.4. Gestión Agile en el PMBOK ............................................................................... 17

4.2.5. Gestión Agile en PM² ....................................................................................... 17

4.2.6. Gestión Agile en el estándar ICB ....................................................................... 18

4.3. La filosofía lean .................................................................................................... 18

4.3.1. Lean en el PMBOK ........................................................................................... 21

4.3.2. Scrum ........................................................................................................... 22

4.3.3. Kanban .......................................................................................................... 24

4.4. Modelos de liderazgo. Del Project management 1.0 al 3.0 ......................................... 25

4.5. Herramientas digitales para la dirección y gestión de proyectos ................................. 26

4.5.1. Tipos de herramientas digitales ........................................................................ 27

4.5.2. Factores a tener en cuenta en la elección de herramientas digitales ...................... 27

4.5.3. Aplicaciones destinadas a la comunicación ......................................................... 28

4.5.4. Aplicaciones destinadas a la planificación ........................................................... 30

4.5.5. Aplicaciones destinadas al almacenamiento ........................................................ 31

Resumen ...................................................................................................................... 32

Mapa de contenidos ....................................................................................................... 35

Recursos bibliográficos ................................................................................................... 36

2
UD 4. Agile y herramientas digitales

En el mundo actual cada vez más proyectos se mueven en entornos caracterizados por la
volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA), esto es, son cada vez más
dinámicos y complejos, por lo que el uso de las técnicas de gestión tradicionales puede llegar a
ser insuficiente, requiriéndose algo más para lograr el éxito en la gestión.

Figura 1. VUCA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.

Por ello, se hace necesario utilizar nuevas herramientas bajo nuevos enfoques que permitan
gestionar el aumento de la complejidad y variabilidad de los proyectos y, en definitiva, gestionar
la complejidad.

Recuerda

Cuanto más complejo sea un proyecto, mayores serán las capacidades requeridas por el
gestor de proyectos a cargo, y mayor deberá ser su apertura al manejo de la integración de
la diversidad, es decir, de las disciplinas, recursos y otros elementos bajo su responsabilidad.

Figura 2. Concepto de transformación y reorganización ágil.

3
El enfoque Agile, en contraposición a las metodologías tradicionales, se ha convertido en un marco
de trabajo altamente efectivo para adaptarse a los desafiantes entornos empresariales actuales,
donde los cambios constantes, la incertidumbre y la necesidad de una entrega rápida de valor
son imperativos.

Así, se entiende por proyecto Agile a la aplicación de metodologías para el desarrollo de proyectos
que se realizan con dos características principales: la rapidez y la flexibilidad en su ejecución.
Tradicionalmente es un concepto que se ha relacionado con el sector informático. Sin embargo,
se fundamenta en un concepto previo, la filosofía lean, como veremos.

A, B, C…

¿Qué son las herramientas digitales? Son aplicaciones de software que pueden utilizarse para
automatizar tareas, mejorar la comunicación y colaborar de forma más eficaz. Existe una
gran variedad de herramientas digitales, como herramientas de gestión de proyectos,
herramientas de comunicación y herramientas de colaboración.

4
4.1. La complejidad en los proyectos

La palabra complejidad hace referencia a la cualidad de aquello que está compuesto de diversos
elementos interrelacionados. Cuantos más elementos conformen un objeto, proceso o sistema,
mayor será su complejidad.

Este concepto encaja perfectamente en la realidad a la que se enfrenta un director de proyectos:

un proyecto es un sistema complejo, pues para poder llevarlo a cabo hay numerosos elementos
implicados.

El PMBOK ya en la versión sexta, aunque recogía una gestión basada en procesos, en cascada,
incorporó en un anexo la gestión Agile dado que son metodologías muy interesantes para para
proyectos complejos. Ahora su séptima edición, el PMBOK ha cambiado radicalmente ya que ha
pasado de centrarse en los procesos (49 en la versión 6.ª) a centrarse en doce principios que
resumen el qué y el porqué de la gestión de proyectos y que busca un sistema de entrega de
valor al cliente.

En definitiva, el PMBOK 7 plantea una visión más ambiciosa con una gestión que debe adaptarse
para cada proyecto, industria y organización y que se encuentra basada en unos principios ágiles
del proyecto, lo que da idea de la importancia que ha tomado la gestión de proyecto bajo
metodologías Agile, lo que se hace más patente en grandes proyectos y también de proyectos de
dimensión internacional.

Figura 3. Guía práctica Agile PMBOK v6 y Guía PMBOK v7. Fuente: PMI.ORG. y PMI.ORG.

4.1.1. Entendiendo la complejidad

Tradicionalmente los directores de proyectos se apoyan en enfoques de liderazgo convencionales

sin tener en cuenta que solo funcionan bien en determinadas circunstancias, pero que se quedan
cortos en otras.

5
¿Por qué estos enfoques fallan incluso cuando parecen lógicamente adecuados para prevalecer
en la dirección de proyectos? La respuesta reside en un supuesto fundamental de la teoría y la
práctica de la dirección de proyectos tradicional: la suposición de que existe un cierto nivel de
previsibilidad y orden en el mundo de los proyectos.

¿Quién dijo…?

«La inteligencia de un individuo se mide por la cantidad de incertidumbre que es capaz de

soportar». Emmanuel Kant.

Esta suposición, influenciada por la gestión científica y sus bases en la ciencia newtoniana,
fomenta simplificaciones que son útiles en proyectos con condiciones estables y predecibles pero
que, sin embargo, a medida que los proyectos se vuelven más complejos, cambiantes e inciertos,
dichas simplificaciones pueden resultar inadecuadas. La dirección de proyectos eficaz no puede
ser abordada con un enfoque de talla única, ya que requiere adaptabilidad, flexibilidad y una
comprensión profunda de las dinámicas específicas del proyecto.

Sin embargo, a medida que los proyectos se vuelven más complejos, inciertos y dinámicos, estas
simplificaciones pueden fallar. Aquí es donde el modelo Cynefin y la matriz de Stacey entran en
juego.

Figura 4. La oportunidad del caos.

4.1.2. Modelo Cynefin

Para entender y responder a situaciones complejas Dave Snowden, consultor galés especializado
en gestión del conocimiento que trabajó en IBM, donde desarrolló el modelo Cynefin (1999), que
sirve de ayuda para comprender la naturaleza de los problemas en los proyectos y es muy útil
para la toma de decisiones.

6
 Figura 5. Contextos del marco Cynefin. Fuente: Snowden, 1999, Liberating Knowledge (adaptación).

El modelo o marco Cynefin distingue entre cinco dominios o contextos, de tal forma que se puede
entender que un proyecto concreto se puede enmarcar en uno de ellos, dependiendo de la
naturaleza y las interrelaciones de los elementos del proyecto.

• Obvio/simple: se caracteriza por la certidumbre y la previsibilidad. Existen normas y

procedimientos bien definidos, y los problemas se resuelven con métodos tradicionales.
Es el contexto de la causa-efecto, orientado a la gestión de procesos, donde solo hay que
categorizar y responder a la situación, las directrices son sencillas, las funciones están
automatizadas y las decisiones se pueden delegar sin problema. Es el terreno de las
mejores prácticas, y los métodos probados donde se utilizan las soluciones conocidas para
problemas conocidos.
• Complicado: se caracteriza por existir múltiples respuestas. En este contexto es necesario
percibir, analizar y responder, para lo que hay que investigar varias opciones (pudiendo
ser buenas todas). Es el terreno de los expertos, pues es difícil enfocar adecuadamente
este tipo de proyectos y para ello se requiere experiencia. No hay normas ni
procedimientos claros y los problemas se resuelven con métodos analíticos.
• Complejo: se caracteriza por la ambigüedad y la incertidumbre, pero existe al menos una
respuesta correcta. Aquí los problemas son inherentemente inciertos y dinámicos, con
múltiples factores interconectados. No hay reglas ni procedimientos claros y los problemas
no pueden resolverse con métodos analíticos, por lo que se deben utilizar patrones,
pruebas, etc., para experimentar y responder. Es el terreno donde actualmente están
muchos de los negocios y de las actuales actividades tecnológicas, donde solo se puede
entender por qué suceden las cosas en retrospectiva por lo que es necesario esperar a que
el camino se revele, de tal forma que hay que sondear primero, sentir después y
finalmente responder. Los directores de proyectos que en un entorno complejo traten de
imponer el orden fracasarán, pero aquellos que por el contrario establezcan las
condiciones, se mantengan flexibles y permitan que emerjan los patrones deseados
lograrán el éxito.

7
 • Caótico: se caracteriza por el desorden y la volatilidad. No tiene sentido buscar respuestas
correctas porque cambian constantemente. Se requiere respuesta inmediata para
establecer un orden y transformar ese caos en complejidad y poder abordarla.
• Desorden: se utiliza cuando no está claro qué otro dominio aplica, y se caracteriza por el
misterio y la imprevisibilidad. No se pueden medir las situaciones ni determinar la forma
de actuar, no hay reglas ni procedimientos claros, y los problemas no pueden resolverse.

Es necesario resaltar que, en contextos simples, puede haber problemas por diversos factores:

• Por clasificar incorrectamente como simple lo que no lo es, lo que es muy habitual cuando
se trabaja recurrentemente con información resumida, sin profundizar.
• Cuando el director de proyecto utiliza el «pensamiento encarrilado», respuesta
condicionada que le impide ver nuevas perspectivas por experiencias pasadas, formación
o anteriores éxitos.
• Por estar en la zona de la complacencia, donde el líder se confía cuando todo va bien y
ante un cambio no actúa o reacciona demasiado tarde. Por eso el contexto simple se sitúa
al lado del caos, ya que estos casos pueden llevar a una catástrofe.
• El camino contrario, del caos a lo simple, no es directo, existe un grueso muro que los
divide y para ir de uno al otro se debe recorrer el camino completo, pasando del caos a lo
complejo, y de este a lo complicado para finalmente llegar a lo simple.

También es importante comprender la diferencia entre un contexto complicado y uno complejo

se asemeja a la diferencia entre un coche de F1 y un bosque. Un coche de F1 es una máquina
compleja pero que un experto puede desmontar y volver a montar (esto es, el todo es la suma
de sus partes). En contraste un bosque es un ecosistema vivo que tiene relaciones de
interdependencia con sus animales, los cambios climáticos, el agua y, en definitiva, en el que el
todo es mucho más que las partes.

Viaja

Profundiza en los trabajos sobre la gestión de la complejidad de Snowden y Boone.

4.1.3. El diagrama de Stacey

Una forma de entender la complejidad en la toma de decisiones nos la proporciona el diagrama

desarrollado por Ralph Douglas Stacey, que es una matriz basada en dos dimensiones: la certeza
de los resultados y la estructura de las relaciones.

Esta matriz o diagrama de Stacey, partiendo de la base de que no existe un enfoque único para
la toma de decisiones en todas las situaciones; ayuda al director de proyecto a evaluar la
naturaleza de un problema o situación para comprender y abordar su complejidad, lo que la
convierte en una potente herramienta conceptual para la toma de decisiones.

8
Figura 6. Modelo de incertidumbre y complejidad inspirado en el modelo de Stacey. Fuente: Agile practice guide (PMI).

El diagrama se basa en dos dimensiones principales: la certeza de los resultados y la estructura

de las relaciones. Se representa en un gráfico con cuatro partes, cada una asociada a un tipo
específico de problema o situación. Así tendremos:

• Problemas simples, en los que la certeza de los resultados es alta y la estructura de las
relaciones es clara y bien definida. Los problemas simples son aquellos que se pueden
abordar utilizando métodos y enfoques establecidos, con soluciones conocidas y una causa
y efecto lineal. En este caso, la toma de decisiones es relativamente directa y se puede
seguir un plan preestablecido.
• Problemas complicados, en los que la certeza de los resultados sigue siendo alta, pero la
estructura de las relaciones es más compleja. Requieren experiencia y conocimientos
especializados para analizar y resolver por lo que las soluciones pueden necesitar un
enfoque más detallado y un análisis exhaustivo, con la participación de expertos y la
consideración de múltiples variables.
• Problemas complejos, en los que la certeza de los resultados disminuye y la estructura de
las relaciones se vuelve más dinámica y cambiante. Son aquellos en los que hay múltiples
factores interconectados y variables inciertas y las acciones pueden tener efectos
impredecibles y emergentes. En este caso, se requiere una exploración continua,
experimentación y adaptación constante para encontrar soluciones efectivas.
• Problemas caóticos, en los que tanto la certeza de los resultados como la estructura de las
relaciones son altamente impredecibles. Se caracterizan por una situación de crisis o
emergencia, donde es necesario actuar rápidamente para restablecer el equilibrio y la
estabilidad. En ellos la toma de decisiones busca encontrar un nuevo orden y se basa en
la acción inmediata y la experimentación.

9
4.1.4. Elección de la metodología apropiada

Tanto el marco Cynefin como el diagrama de Stacey se recogen en el PMBOK v7 para ayudar a
los equipos a elegir el enfoque más adecuado para cada proyecto en concreto. Así, si un proyecto
pertenece al ámbito de lo simple un enfoque de gestión de proyectos tradicional puede ser el
adecuado, mientras que si se trata de un proyecto complicado lo adecuado puede ser un enfoque
más analítico y si se está ante un proyecto complejo el enfoque ágil seguramente sea el más
óptimo. Finalmente, si un proyecto se sitúa en el ámbito del caos un enfoque más experimental
puede ser lo más conveniente y si se está en el ámbito de lo desconocido un enfoque más
exploratorio puede ser la respuesta.

Figura 7. Diagrama de Stacey. Versión adaptada. Fuente: Digital transformation in construction.

4.1.5. El concepto de tailoring

A, B, C…

Adaptación/tailoring. Adecuación deliberada del enfoque, la gobernanza y los procesos con

el fin de que resulten más adecuados para el entorno dado y el trabajo en cuestión.

10
A veces algunas características del proyecto requieren un enfoque más personalizado para
adaptarse mejor. Uno de los conceptos clave para esto y que se incluyó en versiones anteriores
del PMBOK y en la guía Agile del PMI es el concepto de adaptación o tailoring.

Se trata de un concepto recogido también en el Open PM² de la Comisión Europea que consiste
en que el director de proyecto y su equipo sean los que confeccionen el enfoque de gestión más
adecuado a los objetivos, contexto y naturaleza del proyecto. Así, el PMBOK se define como la
adecuación deliberada del enfoque, la gobernanza y los procesos con el fin de que resulten más
adecuados para el entorno dado y el trabajo en cuestión.

En la misma línea define el concepto el estándar Open PM², comprendiendo el concepto como el
cambio/adaptación de procesos, de la metodología, los contenidos o los roles de un proyecto para
adaptarse a las necesidades específicas del contexto. Se facilitan las siguientes pautas:

• Comprender el propósito y valor de la metodología que se adapta.

• Evitar simplificar la metodología en exceso.
• Equilibrar el nivel de control requerido por un proyecto con el esfuerzo que supone
realizarlo.
• Eliminar el desperdicio (filosofía lean).
• Mantener el concepto de integración de la metodología, evitar desviaciones.

4.2. Gestión Agile de proyectos

Como veníamos viendo, en la gestión de proyectos tradicionales se utiliza un método de desarrollo

secuencial, en cascada, que fluye de arriba a abajo. Se partía de unos requisitos que se pactaban
con el cliente, y los requisitos estaban claros. Se conocían el cómo y el qué.

Sin embargo, en la actualidad, tanto el «qué» como el «cómo» cambia muy rápidamente (ver
diagrama de Stacy). Hemos pasado de unos proyectos con requisitos claros y métodos conocidos
(proyectos simples) a métodos menos conocidos (menor certeza) y los requisitos del cliente
evolucionan ya que el mundo cambia rápidamente, los usos cambian, las infraestructuras se
modernizan, la parte social cambia muchísimo, por lo que el qué cambia cada vez más. En
definitiva, se tiende a proyectos complicados e incluso complejos.

Sin llegar a la zona del caos, las metodologías Agile funcionan muy bien y son muy productivas
tanto para proyectos complicados como para complejos. En los complicados porque se necesitan
expertos o mayor negociación en los requisitos y en los complejos se utilizan directamente
métodos nuevos, no conocidos (de prueba y error), e incluso cuando son muy complejos hay que
llegar a acuerdos con el cliente para valorar cómo son los requisitos en continuo cambio del
proyecto.

11
 Figura 8. Gestión tradicional de proyecto. Fuente: W. Royce, 1970 (adaptación).

Importante:

¿Qué es la gestión ágil de un proyecto? En definitiva, la gestión ágil de

proyectos es un conjunto de enfoques diseñados para ayudar a los equipos
a ofrecer valor a los clientes de forma más rápida y eficaz.

Los enfoques ágiles se basan en la idea del desarrollo iterativo, en el que el equipo trabaja en
ciclos cortos para entregar software que funcione. Los enfoques ágiles también hacen hincapié en
la colaboración y la comunicación entre el equipo y el cliente.

4.2.1. El concepto de entrega continua

Cada vez se hace más complejo y complicado todo lo que son los proyectos como los procesos.
La gestión ágil de proyectos ha revolucionado la forma en que se abordan y ejecutan las iniciativas
empresariales en diversos sectores y disciplinas.

En un proyecto tradicional, según se va trabajando poco a poco nos vamos alejando del éxito,
por diversos problemas (coordinación, requisitos no alcanzados, etc.) Al final hay una diferencia
sustancial entre la entrega final y el éxito.

12
 Figura 9. Proyecto tradicional (en cascada) frente a proyecto Agile. Fuente: Planview.

En los proyectos ágiles no hay una entrega final, que se aplica una entrega continua. Para ello se
divide el proyecto en periodos de tiempo llamados sprint, en los que se hacen mini-entregas de
cómo se va desarrollando el proyecto. Hay un diálogo con el cliente para reevaluar los requisitos,
ver los siguientes métodos a utilizar, etc., de tal forma que tras varias entregas se estará mucho
más cerca de la entrega de valor para el cliente.

Figura 10. Concepto de entrega continua.

En definitiva, la diferencia principal es que en los métodos agile se trabaja en ciclos de tareas de
mejora continua dentro del proyecto, de forma que en cada uno de ellos se hace una entrega al
cliente y se continua posteriormente haciendo otro ciclo de mejora continua del proyecto. Por
tanto, se tendrán diferentes ciclos y procesos dentro del proyecto.

13
Todo esto significa un cambio absoluto dentro de la gestión de proyectos: la inclusión del cliente
y el concepto de entrega continua.

Figura 11. Sprint Agile.

4.2.2. El manifiesto Agile

Las metodologías Agile surgieron ya hace tiempo, evolucionando desde 1970, cuando Winston
Royce habló de los modelos de gestión en cascada (waterfall model) y se comenzaron a
desarrollar diferentes modelos en el desarrollo tecnológico del software, principalmente en los
años 80-90 (Scrum, ASD, FDD, etc.), para que en 2001 todos los desarrolladores de esas
metodologías Agile tomaran conciencia de que se estaban desarrollando metodologías con
principios muy parecidos, por lo que elaboraron lo que se conoce manifiesto Agile, que cambió
radicalmente la gestión de proyectos ya que, aunque en un primer momento estaba centrado en
el desarrollo de software, pronto se unieron muchas más industrias.

Figura 12. Historia del Agile. Fuente: wikimedia.

14
 Viaja

Conoce el Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software.

El manifiesto Agile consta de doce principios, que recoge una serie de conceptos clave muy
interesantes. Así, se tienen cuatro valores principales:

• Individuos: cómo se relacionan más que seguir procesos y herramientas específicas.

• Software funcional: que se traduce para todas las industrias en tener un proyecto
realmente útil para el cliente, más que multitud de modelos, planos y documentación
exhaustiva.
• Colaboración de los clientes: incorporación del cliente en la gestión del proyecto. Hay
que colaborar con él e ir entregándole las partes del proyecto para ir dialogando y que vea
paso a paso cómo evoluciona y no esperar al final para que diga si es, o no, lo que necesita
(manejo de las negociaciones).
• Respuesta ante el cambio: se puede cambiar el alcance, el proyecto, durante el
desarrollo, sin tener que llegar al final del plazo.

Los pilares sobre los que se sustenta la metodología Agile son:

• Equipos autoorganizados y multidisciplinares.

• Desarrollo iterativo e incremental.
• Entrega de valor funcional.
• Flexibilidad ante el cambio.
• Diálogo y comunicación.
• Transparencia y visibilidad.

Existen además muchos marcos de trabajo en metodologías Agile, entre los que hay que
escoger el más apropiado para la forma de trabajar del director de proyecto y mejor se adapta a
la tipología concreta del proyecto (Scrum, Kanban, Lean, eXtreme Programming, etc.)

Figura 13. Tendencias de uso de herramientas Ágil. Fuente: State of Agile Report, 2022.

15
Es necesario por último poner de manifiesto que las metodologías Agile, por sus características
de entrega continua mediante ciclos (sprint) son muy apropiadas para las prácticas colaborativas
y la consiguiente mejora en la entrega de valor al cliente respecto a las metodologías
tradicionales.

Recuerda

¿Qué es Agile? Es una metodología de gestión de proyectos que hace hincapié en el desarrollo
iterativo e incremental. En Agile, los proyectos se dividen en tareas pequeñas y manejables
que se completan en sprints cortos. Esto permite a los equipos adaptarse más fácilmente a
los cambios y entregar software funcional con mayor frecuencia.

4.2.3. El triángulo de hierro

Como es sabido, las tres variables básicas de un proyecto son su alcance, su presupuesto y el
tiempo que se tarda en ejecutar.

Pues bien, en el enfoque tradicional de proyectos, enfocado hacia la planificación, el alcance es

invariable, mientras que el tiempo y el presupuesto son las variables estimadas. De acuerdo a la
experiencia, lo que sucede es que, en la realidad, a la hora de la ejecución, se alargan los tiempos
y aumenta el presupuesto.

Sin embargo, en las metodologías Agile es, al contrario, el presupuesto y el tiempo de ejecución
son los invariables, no se pueden variar nunca, mientras que es el alcance la variable estimada y
que se puede redefinir conjuntamente con el cliente a lo largo del desarrollo del proyecto
buscando el alcance real que este, el cliente, necesita. Se busca, por tanto, llegar al objetivo que
el cliente necesita mediante un enfoque centrado en la calidad.

Figura 14. Triángulo de acero.

16
4.2.4. Gestión Agile en el PMBOK

La integración de los principios de gestión ágil en la actual versión séptima del PMBOK del Project
Management Institute (PMI) refleja la creciente popularidad de la gestión ágil de proyectos. En
ella se incluyen una serie principios de gestión ágil, entre los que destacan:

• Desarrollo iterativo e incremental: los proyectos se dividen en incrementos más pequeños

y manejables, y el trabajo se entrega en iteraciones.
• Entrega temprana: el software de trabajo se entrega con frecuencia, normalmente cada
2-4 semanas.
• Colaboración con el cliente: los clientes participan activamente en el proyecto, aportando
comentarios y opiniones durante todo el proceso de desarrollo.
• Respuesta al cambio: los cambios son de esperar y se acogen como una oportunidad para
mejorar el proyecto.

También el PMBOK v7 incluye una serie de herramientas y técnicas de gestión ágil. Entre ellas:

• Planificación de sprints: al principio de cada iteración, el equipo planifica el trabajo que se

realizará en esa iteración.
• hStandup diario: cada día el equipo se reúne para debatir en qué trabajaron ayer, en qué
piensan trabajar hoy y los bloqueos a los que se enfrentan.
• Retrospectiva: al final de cada iteración, el equipo reflexiona sobre el trabajo realizado e
identifica áreas de mejora.

4.2.5. Gestión Agile en PM²

Al igual que el PMBOK, el estándar de PM² de la Unión Europea introduce la gestión ágil de
proyectos. Este estándar la define como «un enfoque para la gestión de proyectos basado en un
conjunto específico de principios y prácticas, que promueven la planificación adaptativa, el
desarrollo progresivo, la entrega rápida incremental y la mejora continua. Fomenta respuestas
rápidas y flexibles al cambio». Se está, por tanto, ante una nueva manera de entender los
proyectos idóneos que ha de ser utilizada por el director de proyectos frente a la dificultad que
implican los proyectos en la actualidad.

A continuación, se listan las características clave que identifica para realizar una gestión ágil:

• Un enfoque en la entrega de valor desde el principio y frecuentemente a lo largo de un

proyecto.
• Decisiones tomadas con base en lo que se conoce.
• Estrecha cooperación entre todas las partes implicadas.
• Intervención continua de las partes interesadas en todos los niveles.
• Implicación de los miembros del equipo en la planificación.
• Desarrollo incremental por ciclos cortos.
• Gestión del alcance a través de la (re)priorización continua de tareas.
• Aceptación del cambio, el aprendizaje continuo y la mejora.
• Documentación y control establecidos en el mínimo necesario.

17
4.2.6. Gestión Agile en el estándar ICB

El estándar ICB 4 de la International Project Management Association (IPMA) incluye una serie
de competencias de gestión ágil, entre las que se encuentran:

• Mentalidad ágil: capacidad de pensar y actuar de forma ágil, aceptando el cambio y la

incertidumbre.
• Planificación ágil: capacidad de planificar proyectos de forma ágil, dividiendo los proyectos
en incrementos más pequeños y entregando el trabajo en iteraciones.
• Comunicación ágil: capacidad de comunicarse eficazmente con las partes interesadas en
un entorno ágil, compartiendo información de forma regular y abierta.
• Trabajo en equipo ágil: capacidad de trabajar eficazmente con un equipo en un entorno
ágil, colaborando y resolviendo conflictos.
• Resolución ágil de problemas: capacidad de resolver problemas eficazmente en un entorno
ágil, utilizando enfoques iterativos e incrementales.

Igualmente, el ICB 4.3 también incluye una serie de herramientas y técnicas de gestión ágil,
como por ejemplo la planificación de sprints al principio de cada iteración; el standup diario por
el que el equipo se reúne para discutir en qué trabajaron ayer, en qué piensan trabajar hoy y los
bloqueos a los que se enfrentan; y la retrospectiva al final de cada iteración para que el equipo
reflexione sobre el trabajo realizado e identifique áreas de mejora.

4.3. La filosofía lean

Como decíamos ya en la introducción, la gestión Agile se fundamenta en un concepto previo: la

filosofía lean, también conocida como Lean Thinking o Pensamiento Lean y cuyo objetivo es
eliminar todas aquellas actividades que aportan valor. Y es que, tal y como sostiene el PMBOK,
agile es un término genérico para muchos enfoques que cumplan el manifiesto ágil.

Figura 15. Ágil es un término genérico que engloba muchos enfoques. Fuente: Agile practice guide.

18
 1990 1996 2000

Figura 16. Bibliografía de la historia del lean.

La idea del concepto lean es la entrega del valor al cliente sin desperdiciar nada y optimizando
toda la cadena productiva. La metodología lean proviene del mundo de la manufactura, de la
filosofía del trabajo que incorporó Toyota en los años 80 del siglo pasado y que se extendió
posteriormente a toda la industria. Así existen lean manufacturing (adaptado a la industria), lean
office (aplicado a los entornos de trabajo de oficinas), lean healthcare (aplicado a los entornos de
hospitales), lean construcción (aplicado a las obras de construcción) y lean service (adaptado a
las empresas de prestación de servicios).

Han transcurrido casi treinta años desde que en 1990 se publicara The Machine that Changed the
World, primer libro donde se hablaba de la filosofía lean, denominándola así. Desde entonces,
son varios los autores que han definido este modelo de producción. Se incluyen, a continuación,
dos de las definiciones más aceptadas.

James Womack y Daniel Jones, en Lean Thinking (1996), definen lean como la filosofía que tiene
por objetivo esencial la eliminación sistemática por parte de los miembros de los desperdicios de
la organización en todos los procesos. Esta filosofía se centra en conseguir que las organizaciones
sean más competitivas en el mercado mediante el aumento de la eficiencia y la disminución de
costes a través de la eliminación de las actividades de los procesos que no generan valor.

Recuerda

La producción lean sigue el precepto de «construir lo necesario, cuando es necesario, en la

cantidad necesaria y entregarlo cuando es necesario, con la calidad necesaria».

19
Lean, por tanto, tiende a la sencillez y a la optimización. Su forma de trabajar básica es la de
incorporar unos datos de los que aprendemos y en base a ellos surge una idea que construimos
para luego fabricar el producto, medirlo posteriormente y obtener nuevos datos de los cuales
volvemos a aprender, iniciando de nuevo el ciclo lean.

Figura 17. Lean.

Como se ve, se trata de una filosofía de producción, que busca optimizar los procesos y lograr la
satisfacción del cliente mediante la minimización de los desperdicios generados en cada proceso
que conforma el flujo de trabajo, eliminando o minimizando al máximo las actividades que no
aportan valor añadido al producto final para conseguir mantener un nivel de inventario mínimo y
considerando desde el principio cuál es el valor solicitado por el cliente.

Figura 18. Concepto de lean.

20
Entre las ventajas de utilizar lean en la gestión de proyectos destacan las siguientes:

• Mayor eficiencia: los proyectos lean suelen ser más eficientes que los tradicionales, ya que
son capaces de eliminar el despilfarro y centrarse en actividades de valor añadido.
• Mejora de la calidad: suelen producir productos o servicios de mayor calidad, ya que están
diseñados para eliminar defectos.
• Reducción de costes: habitualmente con estos proyectos se pueden reducir los costes, ya
que son capaces de eliminar los residuos y mejorar la eficiencia.
• Mayor satisfacción del cliente: debido a que frecuentemente con ello se entrega al cliente
productos o servicios que cumplen o superan sus expectativas.

Como hemos visto, tanto lean como Agile hacen hincapié en la flexibilidad y la adaptabilidad, y
ambas metodologías se centran en aportar valor al cliente. Sin embargo, también existen algunas
diferencias clave entre ambas metodologías. Así, lean es una metodología de gestión de proyectos
más tradicional que se centra en eliminar el despilfarro y maximizar el valor mientas que Agile es
una metodología más reciente que hace hincapié en el desarrollo iterativo y la mejora continua.

4.3.1. Lean en el PMBOK

Los proyectos lean suelen tener más éxito que los proyectos tradicionales, ya que son capaces de
eliminar el despilfarro y maximizar el valor. Entre los principios lean que incluye el PMBOK v7
destacan los siguientes:

• Identificar el valor: es el primer paso en cualquier proyecto lean: identificar el valor que
el proyecto pretende crear, para lo que es conveniente comprender las necesidades tanto
del cliente como de la empresa.
• Identificar los residuos: el siguiente paso es identificar los residuos del proyecto que
pueden ser cualquier cosa que no añada valor al proyecto, tales como pasos innecesarios,
retrasos o defectos.
• Eliminar los residuos: una vez identificados los residuos, es necesario eliminarlos, lo que
se realiza cambiando la forma de planificar el proyecto, de ejecutarlo o de controlarlo.
• Mejora continua: lean es un proceso de mejora continua. Una vez eliminados los residuos,
el equipo del proyecto debe seguir buscando formas de mejorar el proyecto.

Además, como ya hemos dicho, la guía PMBOK v7 reconoce que no existe un enfoque único para
la gestión de proyectos y que el mejor enfoque variará en función del proyecto concreto.

De hecho, se indica que las integraciones de los principios lean y ágiles es una buena opción a
tener en cuenta para mejorar la eficacia, la calidad y la rentabilidad de sus proyectos.

Para ello la guía ofrece orientación sobre cómo integrar los principios lean y ágiles en un marco
de gestión de proyectos más eficiente, eficaz y adaptable.

En definitiva, el PMBOK v7 recomienda integrar los principios lean y ágiles, lo que permite a los
directores de los gestores de proyectos y para ello indica que se utilicen los principios lean para
identificar y eliminar el despilfarro en el proyecto (identificando pasos, retrasos o defectos
innecesarios) y los principios ágiles para ofrecer valor al cliente en incrementos (lo que puede
hacerse dividiendo el proyecto en tareas más pequeñas y manejables) y para promover la mejora
continua (revisando periódicamente el proyecto e introduciendo los cambios necesarios).

21
Para finalizar, se indican las ventajas principales de integrar lean y Agile:

• Mayor eficiencia: los proyectos lean y ágiles a menudo pueden ser más eficientes que los
proyectos tradicionales, ya que son capaces de eliminar los residuos y centrarse en
actividades de valor añadido.
• Mejora de la calidad: los proyectos lean y ágiles a menudo pueden producir productos o
servicios de mayor calidad, ya que están diseñados para eliminar defectos y mejorar
continuamente.
• Reducción de costes: los proyectos lean y ágiles a menudo pueden reducir los costes, ya
que son capaces de eliminar los residuos y mejorar la eficiencia.
• Mayor satisfacción del cliente: los proyectos lean y ágiles a menudo pueden resultar en
una mayor satisfacción del cliente, ya que son capaces de ofrecer productos o servicios
que cumplen o superan las expectativas del cliente.

4.3.2. Scrum

Scrum es una metodología lean ágil, probablemente la más utilizada, que aplica un conjunto de
buenas prácticas para trabajar de manera colaborativa y extraer el máximo rendimiento a los
proyectos.

Figura 19. Proceso de desarrollo Scrum.

Se realizan paquetes de trabajo pequeños, con un principio y un final (sprint), programando

entregas parciales que ayuden a realizar un seguimiento más exhaustivo y que favorezcan una
mayor productividad del proyecto. Hay tres grandes conceptos dentro de esta metodología de
trabajo:

1. El equipo Scrum (roles): se establecen en equipos no jerárquicos (máximo diez personas),

cada uno tiene su papel, se autoorganizan y es un trabajo colaborativo. Los roles son:

a. Propietario de producto (Product Owner - PO) la persona con más experiencia, muy
cercano al cliente, da la prioridad de las tareas para cada sprint y el que tiene que decir
no al cliente para no cambiar en cada ciclo las prioridades hasta que no estén hechas.
b. Equipo Scrum. Se autoorganizan para realizar en cada sprint las tareas que se le van a
dar. Es un trabajo colaborativo.

22
 c. Scrum máster. Es un líder servicial, que facilita que el equipo de desarrollo que trabaje y
mantiene enfocados a sus miembros en los principios y prácticas Scrum. Es un coach,
teacher o mentor que da a cada uno del equipo lo que necesita para desarrollar bien su
trabajo, a crecer y a mejorar.

2. Los artefactos Scrum:

a. Pila de trabajo (backlog), que ordena el PO por valor, para irlas incorporando en cada ciclo,
o desechando si se entiende en un momento dado que no son útiles (desperdicios).
b. Pila del sprint (sprint backlog), que ordena el PO dentro de cada sprint. Nadie puede
cambiar las tareas durante el sprint, ni añadir nuevas ni quitarles. Es muy útil utilizar aquí,
en cada sprint, tableros Kanban (herramientas digitales: Trello, MS Planner, etc.).
c. Incremento de valor. Qué hemos mejorado en cada sprint del proyecto.

3. Los eventos Scrum (de cada sprint).

a. Sprint (evento principal). No se planifica en cascada sino en periodos (sprint). Cada sprint
suele durar entre dos y tres semanas.
b. Sprint planning: primer día de cada sprint, donde se planifica este. Así en el backlog se
dice qué se va a hacer, quién, cómo lo va hacer, si tiene toda la información, etc.
c. Daily Scrum: reunión diaria corta (de menos de 15’) donde se ve qué hace cada uno ese
día, si necesita algo, etc.
d. Sprint review: se revisa todo lo que se ha hecho en cada sprint, para ver si está hecho
todo lo previsto.
e. Sprint retrospective: se ve cómo ha funcionado el equipo al final de cada sprint, analizando
qué ha funcionado y qué no de cada equipo.

Scrum es escalable a grandes proyectos. Para integrar Scrum en una gran empresa se utilizan
varios equipos Scrum (máximo ocho o diez personas por equipo Scrum) que realizan cada uno
sus propias tareas. Se organizan en escuadrones y se coordinan transversalmente entre
miembros de todos los equipos que se dedican a una misma tarea (por ejemplo, calidad,
prevención, etc.). Además, si la empresa es muy grande se pueden crear tribus o gremios de
varios grupos Scrum que tienen intereses similares.

Llega más lejos

Conoce a fondo qué es Scrum, profundiza en sus conceptos y organiza equipos Scrum.

23
Figura 20. Organización de diversos equipos Scrum en escuadrones y gremios o tribus. Fuente: Modelo Agile de Spotify.

4.3.3. Kanban

Viaja

¿Qué es Kanban? ¿Y Scrumban?

Kanban es una técnica lean que mejora la comunicación a través de una gestión visual. Kanban
significa en japonés 'tarjeta' o 'signo visual'. Se basa en cuatro principios:

• Visualizar el trabajo.
• Limitar el trabajo en proceso.
• Centrarse en el flujo.
• Buscar la mejora continua.

Para lograr estos principios, se utiliza un tablero, dividido en tres columnas: «registro», «en
proceso» y «terminado». Las diferentes actividades que realizar en el proceso del modelo CsP-
BIM avanzan a través de este tablero conforme van ejecutándose. Su aplicación resulta sencilla;
sin embargo, es difícil de manejar cuando el volumen de trabajo es elevado o la dificultad de las
tareas por realizar va en aumento.

Figura 21. Tablero Kanban.

24
4.4. Modelos de liderazgo. Del Project management 1.0 al 3.0

La profesión del director de proyectos está evolucionando en este escenario complejo. La

globalización, los avances tecnológicos, los equipos multidisciplinares y deslocalizados, los
megaproyectos, etc., están marcando la tendencia de una nueva generación de director de
proyectos, que pasa del rol de simple técnico que confirma el estado del proyecto a un rol más
estratégico y de liderazgo en la organización (Langley, 2012).

El liderazgo de proyectos es el proceso de dirigir a un equipo de personas para alcanzar un

objetivo específico. Se trata de una tarea compleja y difícil, y no existe un enfoque único. Sin
embargo, existen diversos modelos de liderazgo de proyectos que pueden utilizarse.

El Liderazgo PM 1.0 es un modelo tradicional de liderazgo de proyectos. Se basa en la idea de

que el líder del proyecto es el experto que sabe lo que hay que hacer y cómo hacerlo. El jefe de
proyecto es responsable de crear un plan detallado para el proyecto, que incluya el alcance, el
calendario y el presupuesto. También es responsable de garantizar que el proyecto se ejecute
según lo previsto. Este tipo de liderazgo se utiliza en proyectos bien definidos y con un alcance
claro. Puede ayudar a garantizar que los proyectos se completen a tiempo, dentro del presupuesto
y con los estándares de calidad requeridos. Sin embargo, el Liderazgo PM 1.0 puede ser inflexible
y difícil de adaptar al cambio y puede centrarse demasiado en los detalles y no permitir suficiente
creatividad e innovación.

Por todo ello surgió el Liderazgo PM 2.0, que es un modelo más colaborativo de liderazgo de
proyectos. Se basa en la idea de que el líder del proyecto no es el único experto y que los
miembros del equipo tienen valiosos conocimientos y experiencia que pueden utilizarse para
mejorar el proyecto. El líder del proyecto es responsable de crear un entorno de colaboración en
el que los miembros del equipo puedan compartir sus ideas y trabajar juntos para alcanzar los
objetivos del proyecto. Este tipo de liderazgo se utiliza en proyectos complejos y con mucha
incertidumbre dado que ayuda a generar confianza y cooperación entre los miembros del equipo.
También es útil para la búsqueda de soluciones más creativas e innovadoras. Sin embargo,
también puede requerir más tiempo y esfuerzo por parte del jefe de proyecto, a lo que se une la
posible dificultad de llegar a consensos entre los miembros del equipo.

Sabías que:

Concepto de cliente

Una definición clásica considera al cliente como aquel quien define el valor (cliente final). En
la actualidad, el concepto de cliente va más allá y se considera que clientes pueden ser tanto
el cliente externo final como los clientes internos, propios de la empresa.

25
 Figura 22. Utilización de entornos virtuales.

El Liderazgo PM 3.0 es un modelo más ágil de liderazgo de proyectos que va un paso más allá.
Se basa en la idea de que el líder del proyecto no es el único responsable de la toma de decisiones
y que los miembros del equipo son los más indicados para tomar decisiones sobre su trabajo. El
jefe de proyecto es responsable de crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan
capacitados para tomar decisiones y asumir riesgos. Por su parte, el líder del proyecto también
se centra en aportar valor al cliente y en mejorar continuamente la forma en que se gestiona el
proyecto. Es un modelo eficaz en proyectos complejos y con mucha incertidumbre que ayuda a
generar confianza y cooperación entre los miembros del equipo. También puede dar lugar a
soluciones más creativas e innovadoras. También puede responder mejor a los cambios. Sin
embargo, el Liderazgo PM 3.0 puede requerir más tiempo y esfuerzo por parte del director del
proyecto y es un modelo en el que resulta difícil gestionar el cambio.

A, B, C…

El liderazgo en el entorno virtual o virtual leadership es la capacidad de influir y liderar

a un equipo de personas normalmente deslocalizadas trabajando en el mismo proyecto. La
normalización del uso de entornos virtuales conlleva el uso de nuevas habilidades por parte
del director de proyectos, que en el espacio virtual se hacen más complejas.

4.5. Herramientas digitales para la dirección y gestión de proyectos

La guía PMBOK v7 reconoce la importancia de las herramientas y técnicas digitales de gestión de

proyectos y ofrece orientación sobre cómo seleccionar y utilizar herramientas digitales para
mejorar la eficiencia y eficacia de la gestión de proyectos.

26
Dentro de las ventajas en general de utilizar las herramientas digitales para la dirección y gestión
de proyectos se destaca:

• Mayor eficiencia, dado que ayudan a directores y gestores de proyectos a automatizar

tareas, hacer un seguimiento del progreso y comunicarse con los miembros del equipo de
forma más eficaz, lo que permite liberar tiempo y, por tanto, recursos y al director de
proyecto le permite centrarse en la planificación estratégica y la toma de decisiones.
• Mejora de la calidad, ya que ayudan a identificar y mitigar riesgos, mejorar la comunicación
y procurar completar el proyecto en tiempo y dentro del presupuesto.
• Reducción de costes, dado que se ahorran recursos humanos, viajes, impresiones, etc.
• Mayor satisfacción del cliente: las entregas de proyectos pueden cumplir o incluso superar
las expectativas de los clientes más fácilmente.

4.5.1. Tipos de herramientas digitales

Existen muchas herramientas digitales para la gestión de proyectos. Mientras que algunas de son
más especializadas, otras ofrecen una amplia gama de funciones y unas tienen unos puntos
fuertes y otras, otros. En definitiva, existen muchos tipos de clasificaciones, siendo los tipos más
comunes de herramientas digitales para la gestión de proyectos los que cubren las siguientes
funciones:

• Funciones de visualización de datos (ya vistos en el tema anterior).

• Funciones de comunicación: que ayudan a comunicarse con los miembros del equipo y las
partes interesadas (envío de mensajes, comunicación virtual, reuniones, compartir
archivos, colaborar, etc.).
• Funciones de planificación de proyectos, para planificar, seguir y gestionar dichos
proyectos (diagramas Gantt, calendarios, presupuestos, control costes ejecución, etc.)
• Funciones de gestión de tareas, que ayudan a seguir y organizarlas. Pueden ayudar a fijar
plazos, asignar tareas y controlar el progreso.
• Funciones de colaboración, para colaborar con y entre el equipo y las partes interesadas.
Ayudan a compartir archivos, chatear y trabajar juntos en proyectos.
• Funciones de gestión de costes: para realizar un seguimiento y gestionar sus costes.
• Funciones de control del tiempo, para controlar cuánto tiempo se dedica a los proyectos.
Ayuda a identificar áreas en las que se puede mejorar la eficiencia.
• Funciones de informes, para generar informes sobre los proyectos (seguimiento del
progreso, identificar riesgos, tomar decisiones, etc.).
• Funciones específicas de gestión de riesgos, calidad, etc.

En todo caso, es importante investigar las distintas opciones disponibles y elegir la herramienta
más adecuada para su equipo.

4.5.2. Factores a tener en cuenta en la elección de herramientas digitales

La Guía del PMBOK v7 también ofrece orientación sobre cómo seleccionar y utilizar herramientas
digitales, para lo que, como para cualquier otro recurso, entiende que es necesario realizar una
planificación y por tanto una estimación.

27
En definitiva, al seleccionar herramientas digitales, el director del proyecto debería tener en
cuenta factores tales como:

• Las necesidades del equipo del proyecto, que deben estar en consonancia con el tamaño
y la complejidad del proyecto.
• Las funciones de la herramienta, que debe tener las características que se necesiten para
gestionar eficazmente el proyecto.
• El presupuesto disponible para adquirir la herramienta y su coste.
• El nivel de asistencia o de apoyo que se ofrece por si se necesita ayuda para utilizarlas.

Una vez que haya elegido una herramienta digital de gestión de proyectos, es importante la
formación de quienes vayan a utilizarla para de este modo ser más productivos y eficientes. Para
ello es necesario crear un plan de formación, ofrecer formación práctica y apoyo continuo.

Posteriormente, y una vez seleccionadas las herramientas digitales, los directores de proyecto
deberían elaborar un plan para su utilización, que debe incluir:

• La finalidad de la herramienta.
• Las tareas que se automatizarán.
• Los datos que se rastrearán.
• Los informes que se generarán.

En síntesis, mediante el uso de herramientas digitales de gestión de proyectos, los gestores de

proyectos pueden mejorar la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad de sus proyectos.

Para su estudio, dividiremos las aplicaciones en tres grupos diferenciados (para comunicación,
para planificación −en genérico− y para el almacenamiento), si bien, como se ha dicho, muchas
herramientas incorporan diversas funciones por lo que es difícil clasificarlas en uno u otro grupo.

4.5.3. Aplicaciones destinadas a la comunicación

Un error común surge al considerar las nuevas plataformas sociales como lugares de colaboración
social. La diferencia radica en que, mientras que las redes sociales conectan individuos y se
destinan más a un uso relacionado con el ocio, las plataformas de colaboración social proporcionan
una plataforma para resolver problemas y mejorar los rendimientos de los equipos de proyectos
de una organización, lo que no impide que las redes sociales tengan aplicación en determinados
proyectos puesto que a través de ellas los usuarios intercambian más rápidamente todo tipo de
información que pueda ayudar al proyecto.

La comunicación por correo electrónico

Si se opta por utilizar la comunicación vía correo electrónico, se recomiendan unas pautas y
consejos que seguir (Lindsell-Roberts, 2008):

• Determinar cuándo y cómo el equipo utilizará el correo electrónico.

• Decidir sobre temas para la distribución masiva frente a envío selectivo.
• Establecer estándares de tiempo de respuesta.
• Crear una línea de asunto que sea clara, concisa e informativa.
• Adelantarse a las posibles preguntas de los lectores.
• Anticiparse a la posible reacción de lectores para evitar la negatividad.

28
Aplicaciones de comunicación virtual
Existen otras aplicaciones que aportan una mayor versatilidad e instantaneidad en la
comunicación entre los equipos que el correo electrónico. Entre ellas destacan:

• WhatsApp: por su perfil de uso, y a pesar de ser una buena herramienta instantánea,
WhatsApp tiene una consideración más de red social que de plataforma de colaboración.
• Slack: aplicación social que permite la comunicación de manera sencilla y cómoda. Desde
su creación, ha revolucionado la manera de comunicarse de las empresas. Una de las
ventajas que posee frente al correo electrónico es que este aísla la información: solo se
pueden ver las conversaciones en las que se está incluido. Además, Slack se conecta con
todas las herramientas de trabajo para que se pueda encontrar información o realizar
acciones rápidas sin abandonar las conversaciones.
• Podio: de funcionamiento similar a Slack, es una aplicación que almacena el contenido,
contexto y conversaciones en un único lugar. Organizada por carpetas, va más allá de la
mera comunicación, ya que aporta una infraestructura potente que facilita la gestión de
reuniones, planificación y seguimiento de los proyectos.
• Fleep: de interfaz similar al resto de aplicaciones, es un programa de colaboración entre
equipos, que posee una zona de chat, mensajes y gestión de tareas. Permite organizar las
conversaciones y gestionar los permisos de cada chat.

Llega más lejos

Existen muchas más herramientas de comunicación online y cada año surgen nuevas.

Figura 23. Aplicaciones de comunicación 2.0.

Aplicaciones para realizar reuniones de equipo

Las aplicaciones anteriores no están optimizadas para realizar reuniones de equipo. Para estas
situaciones, existen otros tipos de programa, con amplia experiencia en el mercado, como son,
por ejemplo, Google Meet, Skype y Microsoft Teams.

• Skype: programa de llamadas de audio y videollamadas de alta definición. Posee una gran
nitidez de audio y una gran calidad de imagen, permitiendo realizar tanto llamadas
individuales como grupales.

29
 • Microsoft Teams. Es un programa de videollamadas con un alto potencial que permite
búsquedas y chats ilimitados, reuniones online y videollamadas, almacenamiento de
archivos, colaboración en tiempo real con Office, pantalla compartida, desenfoque fondo,
acceso de invitado, etc. y tiene más de 250 aplicaciones conectadas e integradas.
• Google Meet. Tiene unas características similares en cuanto a la calidad de audio y
llamada y tiene conexión con el resto de las aplicaciones de Google.

Figura 24. Aplicaciones de videollamada.

4.5.4. Aplicaciones destinadas a la planificación

En la realización de las actividades relacionadas con la planificación hay un alto componente de

comunicación, ya que esta planificación sirve para transmitir información al resto de agentes
participantes. Por ello, resulta muy importante que la elección de programas informáticos para la
planificación vaya en línea y sea coherente con la propuesta de trabajo de la empresa.

El software de planificación más tradicional es rígido y se centra en las necesidades de

planificación de siempre, de tal forma que, hasta que no se finaliza su trabajo, el resto de personas
no son partícipes en la planificación. Entre ellos se pueden citar Microsoft Project, Primavera P6
o Presto, todos ellos con diversas funciones (planificación, costes, etc.). No obstante resaltar que
poco a poco han ido incorporando funciones de planificación colaborativas.

Figura 25. Programas de planificación tradicionales.

Frente a este tipo de programas, surgen otras aplicaciones alineadas con el pensamiento de
metodologías Agile, como por ejemplo las ya vistas Trello, Asana o Notion. Son programas donde
se hacen partícipes a todos los integrantes del proyecto y la planificación es colaborativa.

Figura 26. Aplicaciones de planificación colaborativa.

30
4.5.5. Aplicaciones destinadas al almacenamiento

Se han analizado aplicaciones de comunicación y de planificación colaborativa. Queda pendiente

cerrar el triángulo que sostiene las relaciones entre equipos con los espacios de almacenamiento
comunes.

Uno de los mayores problemas que surgen en los proyectos son las versiones de un archivo.
Funcionar mediante el envío de documentación vía mail puede no ser óptimo ya que realizar una
trazabilidad de la documentación llega a ser, en algunas circunstancias, una odisea. Por ello, el
utilizar espacios de almacenamiento comunes se convierte en una necesidad.

Existen alternativas como la generación de VPN y accesos personales, pero requieren, o bien de
una empresa que se dedique al mantenimiento, o estar especializado en la materia. Sin embargo,
desde hace años hay una alternativa: el almacenamiento en la nube.

Su funcionamiento es simple, funciona como un disco duro, pero está ubicado en Internet. La
ventaja que tiene es que se puede acceder desde cualquier tipo de dispositivo (ordenador, tablet
o smartphone) y desde cualquier ubicación, por lo que se convierte en una herramienta
interesante para el trabajo en equipo.

La cantidad de oferta de plataformas que da este servicio ha ido en aumento en los últimos años,
y existen desde empresas que dan un servicio gratuito limitado a una cantidad de
almacenamiento, programas de pago con infinidad de características. A continuación, se explican
algunas de las principales ofertas del mercado.

• Google Drive: aplicación gratuita que se vincula con la cuenta de Google y que aporta
una capacidad de almacenamiento de 15 GB. Una de sus principales ventajas es la
conexión al resto de aplicaciones de Google (calendario, Gmail, hojas de cálculo,
formularios…).
• Dropbox: fue uno de los primeros servicios de almacenamiento en la nube y, a pesar de
que en los últimos años ha perdido fuerza frente a otros competidores, sigue siendo una
solución óptima para el almacenamiento virtual. Una de sus principales características es
su versatilidad y compatibilidad con diferentes sistemas operativos.
• One Drive: incluido de serie en Windows, se trata de un almacenamiento en la nube con
cuentas gratuitas con hasta 5 GB de almacenamiento.

Figura 27. Aplicaciones de almacenamiento.

31
Resumen

Las herramientas colaborativas y de comunicación en los entornos digitales son de uso en el

ejercicio actual de la profesión, y facilitan una avanzada y práctica gestión de proyectos.

• Los avances tecnológicos, la deslocalización de los equipos, los diferentes perfiles de

trabajo o la globalización marcan el contexto actual en el que trabajan los nuevos
directores de proyectos.
• Ante esta situación surgen diferentes enfoques que permiten dotar a los proyectos de
mayor rapidez y flexibilidad mediante las metodologías Agile. Relacionadas con el sector
informático, estas metodologías se fundamentan en el pensamiento lean desarrollado por
Toyota.
• El uso de estas metodologías Agile viene acompañado de software y aplicaciones virtuales
que potencian la comunicación y las relaciones del equipo, empoderando a los agentes
partícipes y fomentando una mayor participación, buscando generar beneficios al proyecto
y a los propios agentes intervinientes.
• Para ello, es necesario garantizar la calidad de la comunicación mediante la creación de
un plan de comunicación que se adapte a las necesidades del proyecto y de las personas
que participan en él.
• Dentro de la gran cantidad de aplicaciones y herramientas virtuales disponibles en el
mercado, se debe utilizar una estrategia que combine aplicaciones de comunicación,
planificación y almacenamiento, garantizando así satisfacer los requisitos establecidos por
los estándares de gestión de proyectos para una buena comunicación virtual.
• La tecnología no es lo más importante en este proceso de colaboración. Se ha de fomentar
la creatividad y el calor humano entre el equipo de proyecto. Se trata de potenciar las
relaciones humanas.

Es posible gestionar los proyectos con herramientas de altísima calidad a un coste bajo e incluso
muchas veces gratis. La interoperabilidad entre dichas herramientas muchas veces ya existe:

Category Functionality Free or freemium Licensed

Business analysis 1. Mind mapping Freemind Mind Manager

2. Business process
Bizagi
modeling

3. Software SARA Erwin; Enterprise

ER/ONE
modeling Architect

4. Software mockups Moqups Balsamiq; Axure

Communication 5. E-mail Gmail; Thunderbird Outlook

6. Notes Evernote Microsoft Notes

32
 Google Drive;
7. File sharing Dropbox; Box; One Sharepoint
Drive; WeTransfer

8. Video sharing YouTube; Vimeo

Google Docs; Office

9. Documents Windows Office
365

Slack; Skype; Microsoft Teams;

10. Conversations
Telegram; WhatsApp Workplace by Facebook

11. Video recording Jing Camtasia

12. Screen shot Lightshot

Zoom; Skype;
GoToMeeting; Webex;
13. Webconference Hangouts; Join.me;
TeamViewer
Appear.in

Productivity Google Calendar;

14. Calendar Outlook Calendar
Doodle; Calendly

Asana; Trello; Jira; MS Planner;

15. Task management
Redmine Basecamp

16. GTD Asana; Evernote OmniFocus; Todoist

Zendesk; Remedy; Jira;

17. Ticketing Google Forms; Asana
ServiceNow

Project MS Project;SmartSheet;
18. Scheduling ProjectLibre; OpenProj
management Merlin; Asana; Gantter

Microsoft Project; WBS

19. WBS
Schedule Pro

20. EVA (valor ganado) Microsoft Project

21. Reporting Excel

Think Cell; Microsoft
22. Financials
PowerBI; Qlik Sense
23. Risk register

33
 Palisade @RISK; Oracle
24. Montecarlo Crystal Ball; Impala
Risk

25. Agile Asana Jira; VSTS; VersionOne

Program/portfolio MSFT Project Online;

management MSFT Project Server;
CA Clarity; Project
Manager.com; Wrike;
26. PPM PMPeople Asana; Planview;
Sciforma; ITM Platform;
TALAIA OpenPPM;
Clarizen; SAP; Oracle
Primavera

Tabla 1. Listado no exhaustivo de herramientas de gestión de proyectos 2.0.

34
Mapa de contenidos

35
Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

European Commission. (2021). PM2 Project Management Methodology. EU Publisher.

IPMA. (2015). ICB4 Individual Competence Baseline for Project, Programme & Portfolio
Management. International Project Management Association.

Project Management Institute. (2017). Agile practice guide. Project Management Institute. Agile
Alliance.

Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(Guía del PMBOK) (6.ª ed.).

Project Management Institute. (2021). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(Guía del PMBOK 7.ª ed.) y El estándar para la dirección de proyectos.

Bibliografía complementaria

Ballard, H. G. (2000). The last planner system of production control (Doctoral dissertation,
University of Birmingham).

David, J. Snowden, D. y Boone, M. E (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard
Business Review.

Latorre, A. (2015). Filosofía lean en la construcción. Universitat Politécnica de Valencia. Escuela

Técnica Superior Ingeniería de Edificación.

Langley, M. A. (2012). Are You Ready to Become a Project Leader? PMI Global Congress 2012 –
North America.

Lindsell-Roberts, S. (2008). 135 Tips on Email and Instant Messages: Plus, Blogs, Chatrooms,
and Texting. Houghton Mifflin.

Royce, W. (1970). Managing the development of large software systems. Proceedings of IEEE
WESCON, 26, 328-388.

Snowden, D. (1999). Liberating Knowledge. Caspian.

Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. y Chaparro, F. O. (1992). La máquina que cambió el mundo
(p. 292). McGraw-Hill.

Womack James, P. y Jones Daniel, T. (1996). Lean thinking. Simon & Shuster. Impreso en USA.

36