Calidad en Los Servicios de Enfermeria

Calidad en los Servicios de Enfermería
Tema 1. Bases Conceptuales y Antecedentes de la Calidad

1.1 Concepto de Calidad
1.2 Antecedentes y percusores de la calidad
1.3 Cultura de la Calidad
1.4 Calidad de los servicios de salud
Tema 2. Mejora de la Calidad de los Servicios de Salud

2.1 La Calidad en la atención medica según Avedis Donabedian
2.2 Auditoría médica
2.3 El sistema de garantía de calidad en salud (Modelo C-DOPRI)
Tema 3. Métodos, Estándares e Indicadores para la Evaluación de la Calidad de Servicios de Salud, por Nivel de Atención
3.1 El primer nivel de atención
3.1.1. Garantía de calidad en salud pública
3.1.2. La garantía de calidad en prevención y promoción
3.1.3. Indicadores y estándares de la calidad de la atención médica en el primer nivel de atención.
MTRO. LUIS ANGEL PADRO TORRES

l.padro@univermilenium.edu.mx
3.2 El segundo y tercer nivel de atención
3.3 La epidemiología como fundamento para la calidad en la atención hospitalaria
3.4 Indicadores y estándares de la calidad de la atención médica hospitalaria
3.5 Calidad administrativa en las instituciones hospitalarias
3.6 Política y garantía de calidad hospitalaria
3.7 Indicadores de gestión
3.8 Métodos para evaluar la calidad de la atención hospitalaria
3.9 Cruzada Nacional por la calidad de los servicios de salud
3.10 Indicadores Nacionales de calidad en las intervenciones de enfermería
Tema 4. Requisitos para la acreditación en unidades de salud y certificación de la practica profesional

4.1 Líneas de acción del sistema integral de calidad y componentes (calidad técnica, calidad percibida, calidad en las organizaciones de
salud)
4.2 Proceso de acreditación de los establecimientos para la prestación de los servicios de salud
4.3 Aplicación de la norma ISO 9001, en los sistemas de gestión de calidad en organizaciones prestadoras de servicios de salud
4.4 Declaración de Helsinki de la Asociación Médica, Mundial (principios)

CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA
Objetivo general de la asignatura:
El alumno conocerá y aplicará el proceso de evaluación de la calidad de los servicios de salud en los tres niveles de
atención y el proceso de evaluación de enfermería, así como los lineamientos para la acreditación de los establecimientos
que otorgan servicios de salud.

1. “La calidad no es un arte, es un hábito”. Aristóteles.

2. “Calidad es cumplir con los requerimientos”. Philip Crosby.
3. “Una promesa de que el proceso va a resultar en productos o servicios que serán vendidos a clientes que estarán definitivamente
satisfechos”. Edwards Deming.
4. “Calidad es adecuación al uso”. Joseph Juran.
5. “Quality in a product or service is not what the supplier puts in. It is what the customer gets out and is willing to pay for”. Peter Druker.
6. “La calidad es la mínima pérdida causada a la sociedad desde que el producto es embarcado ”. Genichi Taguchi.
7. “La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y movimiento, a través de
los cuales, el producto o servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente”. Armand Feigenbaum.
8. “La no dispersión de las características de calidad”. Kaoru Ishikawa.
9. “Calidad es la totalidad de las características o rendimiento, que puede ser usado para determinar si un producto cumple o no su
aplicación prevista o intencionada”. Japanese Industrial Standard JIS z8110-1981.
10. “La totalidad de las características de una entidad que le otorgan su aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implícitas”. ISO
8402.

W. Edwards Deming
“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y
fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente”.
Joseph M. Juran
“La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más representativos.
1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan
satisfacción del producto.
2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”.
Kaoru Ishikawa
“De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de
la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos, etc.”

Philip B. Crosby
“Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya
malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos; la no
conformidad detectada es una ausencia de calidad”.
En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de errores y
defectos.
Qué es Calidad:
La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implícitas o explícitas según un parámetro, un
cumplimiento de requisitos de cualidad.
Calidad es un concepto subjetivo. La calidad está relacionada con las percepciones de cada individuo para comparar una cosa con
cualquier otra de su misma especie, y diversos factores como la cultura, el producto o servicio, las necesidades y las expectativas influyen
directamente en esta definición.

El término calidad proviene del latín qualitas o qualitatis.
La calidad puede referirse a la calidad de vida de las personas de un país que se define como la comparación de los recursos necesarios
para acceder a determinados bienes y servicios básicos.
La calidad del agua que bebemos o la calidad del aire que respiramos también es comparativa a los parámetros ideales del agua y del
aire en relación a otros países.
La calidad del servicio prestado por una determinada empresa es asociado a su cualidad en relación a la percepción de satisfacción y la
calidad de un producto en general se refiere a la cualidad y durabilidad del bien.
La calidad, en relación a los productos y / o servicios, tiene varias definiciones, como que el producto se ajuste a las exigencias de los
clientes, el valor añadido, algo que no tienen los productos similares, la relación costo / beneficio, etc.
Una visión actual del concepto de calidad en Marketing indica que calidad no es entregar al cliente lo que quiere, sino entregar lo que
nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.

Existe también el control de calidad, la garantía de calidad y la gestión de calidad son conceptos que están relacionados con la calidad en
la industria y los servicios. Estos conceptos se utilizan en diversas áreas a través de indicadores de calidad, como los estándares o normas
de calidad, por ejemplo, ISO 9000, ISO 14000, y otros, definidos por la Organización Internacional de Normalización desde 1947.
Significado de ISO
La palabra ISO, es la abreviatura de varios vocablos en inglés que hace referencia a la International Organization for Standardization, que
traduce al español Organización Internacional de Estandarización, la cual se encarga de conformar y promover un sistema que permite
la normalización internacional de una gran cantidad de productos y que además abarca diversas áreas.
El nacimiento de la Organización Internacional de Estandarización se remonta al año 1946, cuando varios representantes de distintos
países, aproximadamente unos veinticinco delegados, en virtud de la globalización que ya se asomaba para la fecha y el intercambio
comercial que ya existía, surge la necesidad de adoptar medidas que regularan la estandarización de varias características de los
productos como la seguridad, el entorno, la salud, etc.

La organización se encarga de promover los parámetros y normas que deben cumplir la fabricación, comunicación y comercio de varias
ramas industriales y que sirven también para la calidad de los procesos productivos, control de las empresas y de las organizaciones
internacionales que se dedican al perfeccionamiento de la calidad y seguridad de productos en el mundo.
Es importante destacar que la aplicación y adaptación de las normas y parámetros referentes a la calidad y seguridad en los procesos
productivos y de comercialización de los bienes y servicios son de carácter voluntario, es decir, que únicamente la aplican aquellas
industrias y empresas que realmente desean mejorar su control de producción y de seguridad industrial, lo que a su vez siempre le
brinda un valor agregado al producto final, que le permite incursionar en los más diversos mercados internacionales, ya que cumplen con
dichos parámetros y normas de seguridad y producción.
Actualmente, la organización está constituida por la unión de 157 instituciones o colaboradores, además se encuentra ubicada en Suiza
específicamente en la ciudad de Ginebra, donde trabajan conjuntamente tanto delegaciones de varios gobiernos del mundo, así como
entidades privadas que se dedican a la especialización y mejoramiento del control de producción, normas de calidad y seguridad de las
distintas variedades de productos que podemos encontrar en nuestro universo.

ISO 9000 y 9001
La Organización Internacional de Estandarización es la que se ha encargado de desarrollar y promover las normas que sirven de
parámetros en el ámbito internacional de calidad en los productos, servicios, sistemas de producción y materiales que sirven para la
evaluación del producto terminado, así como la evaluación de los procesos y la puesta en práctica de nuevos procedimientos que
brinden mayor seguridad y calidad según la materias del producto, bien o servicio.
En este sentido, ISO 9000 y 9001 son un conjunto de acciones preventivas, para garantizar un servicio o un producto. Lo que traduce
esto, es que el producto, bien o servicio que están ofreciendo cumplen con la normativa relacionada a calidad y seguridad, lo cual
brinda una mayor confianza y seguridad en el producto ya que siguió con lo establecido en el Comité de la Organización Internacional de
Estandarización y es certificado por los distintos organismos en el mundo que se dedican a avalar dicho cumplimiento.
Es de resaltar, que las normas ISO son muy común en nuestro día a día, lo que significa que su uso, conocimiento y/o aplicación las
podemos hallar en contextos muy básicos de nuestra cotidianidad, como por ejemplo en una publicidad de algún producto, en los
organismos encargados de proteger a los consumidores de un país específico ya que esto puede marcar la diferencia entre un producto y
otro, específicamente en su calidad y por consiguiente en su valor o precio destinado al público en general.

La elevación del nivel de vida y la concentración en grandes organismos de prestaciones que anteriormente se realizaban de forma
individual, como por ejemplo las que hace tiempo desempeñaban individualmente el médico y el maestro y hoy se desarrollan en
grandes centros de salud o de enseñanza, han dado un gigantesco impulso a las empresas de servicios.
El campo de las empresas de servicios es tan amplio que abarca actividades tales como los bancos, la hostelería, la ingeniería, el
comercio y su distribución, los servicios públicos, los transportes y los anteriormente citados de salud y enseñanza.
La comunicación y estandarización han conseguido que los productos equivalentes sean iguales o similares, por lo que el campo de
batalla de la competencia se centra muchas veces en el servicio. El servicio representa así un arma estratégica formidable, mediante la
que una empresa puede conseguir una ventaja diferencial en el mercado.
Las personas son en general cada vez más sensibles a una prestación de calidad, pero al ser el servicio un elemento más subjetivo y
menos afectado por las nuevas tecnologías, el cliente aplica su capacidad crítica con mayor intensidad a los servicios que recibe que a los
productos que consume.
Medir los resultados de la calidad del servicio resulta más difícil y complicado que poder apreciar la perfección de un producto, porque el
servicio lo dan las personas y se percibe de una forma mucho más subjetiva.

ENFOQUE AMERICANO
W. Edwards Deming y la administración de la calidad.
Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City , Iowa, Estados Unidos. Hijo de Williams Deming, abogado, y de Irene Edwards. A los 17
años terminó un bachillerato en ingeniería en la Universidad de Wyoming; en 1927 se recibió como doctor en física en Yale.
En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawthorne, Chicago, Illinois, para llevar estadísticas de los procesos
productivos. Deming considera que las conclusiones hechas por Elton Mayo le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teorías, ya
que Mayo encontró que la motivación y participación funcionan mejor que el miedo; y que los procesos productivos de esa época eran
monótonos.
En esa época Deming conoció a Walter Shewart, quien lo alentó a estudiar las teorías del Ingles Sir Ronald Fisher, quien en la universidad
de Londres había desarrollado el muestreo aleatorio. En 1938 Shewart publico un libro sobre control de calidad en el cual, además de
incluir los gráficos de proceso y el muestreo aleatorio, se describió el ciclo ahora conocido como ciclo Deming.

El ciclo Deming es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases:

1. PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo.
2. HACER. Ejecutar el proyecto.
3. CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y
comercialización.
4. ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de
producción y comercialización para lograr la mejora continua.
Este ciclo rompía la vieja filosofía de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptación del
consumidor.
Durante la segunda guerra mundial colabora con Robert McNamara en asuntos relativos a la logística de la armada americana.
McArthur, en 1950, lo invito a colaborar con industriales japoneses con el fin de elevar la calidad de los productos. En aquel entonces
Deming les hablo de calidad en términos de cumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepción tradicional de que solo los
productos caros tienen calidad, lo cual les permitió a los japoneses perfeccionar todas sus industrias. En Japón se estableció el premio
Deming a la calidad. Deming conoció también a Shigeru Kobayashi, famoso autor de administración creativa.

Deming propone catorce principios para administrar la calidad:

1) Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión.
2) Adoptar la nueva filosofía de la calidad, por la alta dirección y todos como parte de la cultura organizacional.
3) Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos.
4) Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del precio.
5) Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios.
6) Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes ) con base en un sistema y en las necesidades.
7) Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua.
8) Expulsar el temor.
9) Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff.
10) Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11) A) eliminar las cuotas numéricas de producción y B) eliminar APO. (Administración por objetivos)
12) Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura.
13) Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida.
14) Emprender la acción para lograr la transformación.

ENFOQUE AMERICANO
Joseph M. Juran.
De nacionalidad rumana , nación en 1908. Graduado en ingeniería, fue gerente de calidad en la Western Electric Co. En 1954 brindó
asesoría en Japón sobre productividad, fue asesor de calidad en Estados Unidos.
Juran define la calidad como: “adecuación al uso; es también el cumplimiento de las especificaciones “. Afirma que es posible planificar la
calidad a alcanzar en la producción.
Considera que los principales aspectos de la calidad son:

• Técnicos, relativamente fáciles de cumplir.
• Humanos, hoy en día los más difíciles de cumplir.
Señala específicamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación.
Considera que todo programa de calidad debe tener:

1) Educación (capacitación) masiva y continua.
2) Programas permanentes de mejora.
3) Liderazgo participativo para la mejora continua.

Juran propone 10 pasos para la mejoría de la calidad:

1) Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.
2) Determinar metas de mejoramiento.
3) Organizarse para logra estas metas.
4) Proporcionar entrenamiento.
5) Desarrollar proyectos para resolver problemas.
6) Reportar los problemas sin ocultar errores.
7) Dar reconocimiento.
8) Comunicar los resultados.
9) Mantener consistencia en los registros.
10) Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía.
Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el término cliente en un sentido más amplio , de tal forma que pueda servir para
lograr el mejoramiento continuo de la calidad. Sostiene que el cliente no es sólo aquella persona que compra los productos de una
empresa, el concepto de cliente debe incluir a todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos y nuestros productos
(aunque no sean compradores).

ENFOQUE AMERICANO
Phillip B. Crosby.
Norteamericano, creador del concepto “cero defectos”(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de
los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y
aplico las bases de su método.
De acuerdo con Crosby existen tres componentes básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento
de calidad:
a) Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)

· Pleno involucramiento de la dirección
· Administración profesional de la calidad
· Programas originales
· Reconocimiento

b) Cinco principios de la dirección por calidad

 Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
 No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
 No existen ahorros al sacrificar la calidad.
 La única medida de desempeño es el costo de calidad.
 El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.

c) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de calidad.

1) Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad
2) Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad
3) Determinar el nivel actual de la calidad
4) Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad
5) Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad
6) Detección de oportunidades de mejoramiento
7) Establecimiento de un comité ad hoc para llevar a cabo un programa de cero defectos.
8) Capacitar a los líderes formales
9) Llevar a cabo el día cero defectos
10) Convertir los compromisos en acciones
11) Búsqueda de las causas
12) Implantar programas periódicos de reconocimiento
13) Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad
14) Iniciar nuevamente todo el ciclo

ENFOQUE JAPONES
Kobayashi: Administración creativa.
Shigeru Kobayashi, japonés autor de varias obras administrativas, entre las cuales destaca administración creativa. Maestro de la
universidad de Tokio, fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School. Gracias a Kobayashi, la Sony Corporation
fue una de las primeras empresas japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con
las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas típicos en aquel tiempo en el Japón y que habían sido copiados del modelo
estadounidense.
Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total.
Ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del concepto de calidad total. Su teoría se distingue por dos aspectos
básicos:
a) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
 Planear a su vez es determinar objetivos y métodos.
 Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de los ejecutores.
 Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfacción del cliente.
 Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria.

ENFOQUE JAPONES
b) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido como “espina de pescado” o diagrama de
causa efecto.
Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, métodos y
máquinas; los que a su vez deben analizarse descomponiéndolos para asegurarse de no ver los síntomas como si se tratara del problema,
sino llegar a las causas que lo originan.
Señala que el control de calidad puede apoyarse en siete herramientas básicas:

Gráfico del proceso. Gráfico aplicado como herramienta de la calidad total que permite analizar los procesos paso por paso, desde su
inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas más comunes en que se incurre.
Hoja de registro y lista de verificación. Hitoshi kume lo define como “un formato preimpreso en el cual aparecen los ítems(datos) que
van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente”
Diagrama de Pareto. Gráfica de barras que muestra la distribución de los datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas
con base en los de mayor frecuencia o incidencia.

ENFOQUE JAPONES
El diagrama causa-efecto (espina de pescado). Lleva ese nombre ya que a través de un diagrama parecido a un pescado se busca
conocer la raíz del problema.
Análisis de correlación y dispersión. Muestra la relación de correspondencia entre dos variables.
Gráfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a través del tiempo.
Histogramas. Representación gráfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia
de las desviaciones.

ENFOQUE JAPONES
Teoría Z de William Ouchi.
Es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente a la desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque
directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de
empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades
empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las
técnicas administrativas japonesas.
Según el autor, “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es considerado la base de su teoría.
A continuación se muestran las características básicas de los diferentes tipos de empresas que estudio Ouchi:

TIPO A (EMPRESA AMERICANA) TIPO Z TIPO J (EMPRESA JAPONESA)
Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo de por vida
Evaluación y promoción rápidas (corto Evaluación y promoción lentas (largo Evaluación y promoción rápidas (largo
plazo) plazo) plazo)
Carreras especializadas Carreras medianamente Carreras no especializadas
especializadas
Mecanismos explícitos de control Mecanismos implícitos e informales Mecanismos implícitos de control
de control con medición explicita
formalizada
Toma de decisiones individuales Toma de decisiones mediante Toma de decisiones colectiva
consenso
Responsabilidad individual Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva

ENFOQUE JAPONES
Teoría Z de William Ouchi.
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de
esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
• Confianza en la gente y de ésta para la organización

• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
• Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo
que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la
gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía
corporativa congruente con los principios de su teoría.

Es necesario identificar que es cultura y que es la calidad total. Existen viarias definiciones de ambos conceptos, sin embargo, el más
certero es:
CULTURA: es el conocimiento adquirido que las personas utilizan para interpretar y generar comportamiento que proviene y son parte de
la idiosincrasia de los pueblos.
CALIDAD TOTAL: es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de
sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales,
tecnología, sistemas productivos, etc.
Tomando en cuenta la definición de cultura y de calidad total, podemos decir que en conjunto es un proceso que implica cambios
constantes en la forma de pensar, actuar y verificar de una persona, de un grupo de personas o de una organización. Es importante en la
actualidad o en una civilización globalizada que las organizaciones enfoquen la cultura de la calidad hacia la satisfacción completa del
consumidor. Este puede ser tanto un cliente interno o externo.

La organización que actúa y trabaja con la filosofía de la calidad total, realiza su planeación a largo plazo y las equivocaciones o errores lo
considera como una oportunidad de mejora de realizar mejor sus actividades y como parte de un aprendizaje de la vida productiva y no
como un problema social o laboral y está en comparación con las mejores empresas de su área o ramo.
Con esto logra determinar el comportamiento de los líderes mundiales, facilitando, así la planificación de las metas y objetivos para ser
mas eficientes en todas las áreas de la organización.
La resolución inmediata a través de la cultura de calidad total es muy importante; pero, los resultados a mediano y largo plazo causados
por el proceso de mejoramiento continuo, son de gran interés para la organización, porque así se responde a los retos que
constantemente surgen.
Por lo tanto, la cultura de calidad se considera como una herramienta generalizada de suma importancia para enfrentar diversos
problemas de la organización y abarca mas mercado del que normalmente tiene. Una organización que no se encuentre basada sobre la
cultura de la calidad, con toda seguridad, no tendrá la fortaleza para enfrentar esos retos futuros.
En concreto, cultura de calidad significa hacer las tareas siempre lo mejor posible desde la primera vez, a un nivel mas económico, con
mucho entusiasmo y ofreciendo al consumidor la satisfacción completa.

Características:
 Un control de los errores que se van cometiendo para edificar un sistema que los evite antes de que sucedan.
• Consiste en el apoyo total de la dirección de la empresa hacia una dinámica de mejora en la calidad y productividad.
• Se trata de medir la calidad con instrumentos o métodos adecuados y conseguir que cada una de las personas de la empresa se
sienta comprometida personalmente en una nueva forma de trabajar hacia la fiabilidad.
 Asegurar en cada fase del proceso productivo que las acciones llevadas a cabo y las características incorporadas en el producto van a
contribuir a un resultado final que esté conforme con las necesidades del cliente.
 Establecer un lenguaje y unas comunicaciones tales entre personas y empresas que permita transmitir los conceptos sin que existan
malentendidos.
 Optimización continua del proceso de forma que se vaya reduciendo la variabilidad de los parámetros que intervienen.
 Tolerancia cada vez inferior en cuanto a las variaciones del nivel de calidad final de la imagen de los productos.
 Un seguimiento estadístico de los resultados obtenidos, a ser posible por Departamento, para valorar el éxito del progreso.
 Cumplir con los plazos de entrega convenidos con el cliente.
 Disponer de una atmósfera de cordialidad y trato satisfactorio con proveedores y clientes.
 Conseguir una mejora creciente de los resultados económicos.

Características:
 Aumentar la propia capacidad de producción reduciendo progresivamente las ineficacias en los tiempos muertos.
 Aumentar la satisfacción personal de los empleados de la empresa.
 Crear una actitud para dar preferencia a la calidad por encima de la productividad.
 Detener los errores antes de que sucedan.
 Es un programa global de la empresa en el que cada persona y departamento asume que es cliente y proveedor.
 Progreso continuo hacia la obtención de cero defectos en los impresos, cero retrasos en las entregas, cero defectos en las oficinas,
cero averías en las máquinas y cero stocks en los almacenes.
Objetivo
Para una organización, el objetivo de Calidad Total consiste en dos aspectos importantes, tales como:
Minimizar costos.
Maximizar la satisfacción del cliente.

Para la norma ISO 901, su objetivo es: Satisfacer al consumidor
El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña, produce y mantiene al menor costo posible.
Implementación:
Implementar. Es Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo.
Existen diversos metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la calidad, y en todas sus autores coinciden en
considerar a la elaboración de la documentación como una etapa importante, pero existe una tendencia a reducir el enfoque de esta
cuestión a ofrecer algunos consejos para la elaboración de documentos ( fundamentalmente del Manual de Calidad y los
procedimientos), cuando no se trata sólo de confeccionarlos sino de garantizar que el sistema documental funcione como tal y pase a ser
una herramienta eficaz para la administración de los procesos.

La implementación se puede llevar a cabo con los siguientes pasos:

1) Determinación de las necesidades de documentación
2) Diagnóstico de la situación de la documentación en la organización
3) Diseño del sistema documental
4) Elaboración de los documentos
5) Implantación del sistema documental
6) Mantenimiento y mejora del sistema
Factores que inhiben y que favorecen la implementación de una cultura de calidad
Los factores que inhiben la implementación de una cultura de calidad, son aquellos que impiden que se lleve de mejor forma la puesta
en marcha de las acciones que conlleven a un cambio positivo en las personas y en la organización y pueden ser los siguientes:
 Resistencia al cambio
 Falta de entrenamiento y sensibilización hacia la calidad
 Directivos impacientes
 Rotación del personal

 Nivel educativo del personal

 Objetivos y planes mal definidos aunados a la falta de seguimiento
 Ignorancia
 Manejo de la empresa solo en cifras
 Evaluación del desempeño según méritos
Los factores que favorecen la implementación de una cultura de calidad, son aquellos que ayudan a que se lleve de mejor forma la
puesta en marcha de las acciones que conlleven a un cambio positivo en las personas y en la organización y pueden ser los siguientes:
 Dirección comprometida
 Líderes dentro de la empresa
 Globalización
 Valores que forman la filosofía de la empresa
 Clientes
 Educación
 Deseos de superación
 Estructura de la organización
 Reconocimiento del desempeño de los trabajadores y el trabajo en equipo

A pesar que todos quienes ejercemos alguna profesión de la salud entendemos muy fácil y claramente a qué nos referimos con el
enunciado de “Calidad en Salud”, son muchos los conceptos que queremos hacer emerger en primer lugar.
No es fácil describir qué entendemos corporativamente por “calidad en salud”. Hay muchas respuestas por que son muchos los ámbitos a
los que nos podemos estar refiriendo.
En principio entendemos por: “Calidad, la totalidad de funciones, características (ausencia de deficiencias de un bien o servicio) o
comportamientos de un bien producido o de un servicio prestado, que les hace capaces de satisfacer las necesidades de los
consumidores. Se trata de un concepto subjetivo dado que cada individuo puede tener su propia apreciación o su particular juicio de
valor acerca del producto o servicio en cuestión.”
La definición expresa tres conceptos que estimamos de vital importancia: el primero que Calidad “es la totalidad de funciones,
características o comportamientos de un bien o servicio ”. No hay calidad que se pueda medir por solamente la apreciación o el análisis
de alguna de las partes constitutivas del servicio recibido. La calificación se hace con carácter integral, es decir, evaluando “todas las
características, funciones o comportamientos ”.

El segundo concepto que deseamos destacar, (por que lo consideramos de suma importancia), es que “se considera un bien o un servicio
con calidad cuando logra su fin, que es satisfacer las necesidades de los consumidores”.
Aquellos que no lo logra, no se consideran que son de calidad. Cliente que no sale satisfecho de un consultorio de un médico, no
percibirá que fue atendido de buena manera (como a él le hubiera gustado, habiendo satisfecho sus expectativas) no habrá recibido una
atención “de calidad”.
No importa lo que el profesional piense o de lo que esté convencido.
Tampoco importarán ante los ojos del paciente, los resultados médicos que obtenga del tratamiento recomendado. El profesional de la
salud podrá creer que trabajó calificadamente, pero si no satisfizo las necesidades del paciente, éste no lo volverá a buscar por sobre
todos los demás.
Lógicamente que ante una menor percepción de haber sido atendida adecuadamente, la persona estará convencida que no recibió
calidad, habrá menos satisfacción y más desagrado.

El tercer elemento fundamental de la definición es que la calidad es un concepto subjetivo, ya que lo que para una persona es bueno,
para otra inclusive puede ser considerado como “de mala calidad”. El grado de exigencia depende de una serie de circunstancias siendo
fundamentalmente aquellas de orden cultural, social y económico.
En salud sabemos que las personas de bajo nivel social se conforman con ser atendidos por el profesional, no importándoles en muchos
casos tener que sufrir largos períodos de espera y que le sean otorgadas citas muy espaciadas y otras circunstancias que no son
aceptadas por personas de otro nivel quienes están acostumbradas a otro tipo de atención y que por ende, exigen más.
El concepto de calidad para ambas, simplemente es diferente.
Todo producto, bien o servicio, tiene dos maneras como puede percibirse su nivel de calidad:
Existe un primer criterio denominado como “calidad técnica” y otro conocido como “calidad funcional”.
La primera está referida al cumplimento de todos los requisitos indispensables que se desarrollan acordes con lo estrictamente científico,
es decir, con el cumplimiento de los protocolos de atención analizados desde la óptica técnico-científica.
La segunda, la calidad funcional es conocida “como la manera como es brindado el servicio ”, como la persona percibe que es atendida.

Hablar sobre la condición “ técnica ” de la calidad en salud, creemos que sería innecesario ya que toda acción profesional debe ser
siempre aplicada guardando los más altos índices de refinamiento en lo que concierne al contenido técnico-científico del acto médico
prestado.
Respecto a la identificación de la calidad funcional en salud, las cosas las vemos un poco difusas por que no conocemos que hayan sido
definidos los parámetros en los que nos podríamos fundamentar para calificar si determinado servicio profesional ha guardado
adecuados estándares de calidad funcional o subjetiva.
Cuantificar el nivel de calidad percibido por un paciente, al entrar en los marcos de la subjetividad, es más difícil, salvo que se encuentren
caminos para ello. Realizar Encuestas de Satisfacción a los pacientes es un modo de lograrlo.
Una segunda definición de Calidad nos seria muy provechosa:
“Consiste en satisfacer o superar las expectativas de manera congruente. Es juzgar una realidad frente a una referencia, cuadro o
contexto, seguida de evaluaciones sistemáticas. Exige siempre un estándar básico de referencia y un Indicador para verificar si ese
estándar fue alcanzado o no ”.

No todas las personas tienen iguales exigencias sobre la calidad y a la vez introduce varios conceptos interesantes: concebir algo como
“de calidad” es juzgar una realidad frente a una referencia, seguida de evaluaciones sistémicas. Esto nos lleva a establecer que es exigible
realizar una comparación y recién después emitir juicios, entre una realidad tangible y un estándar de comparación.
Pensamos que es bastante complejo que no exista en nuestras profesiones médicas, parámetros de referencia para calificar a nuestros
servicios de que “ disponen de calidad ”. Si la calidad es subjetiva para los pacientes, también lo será para nosotros los profesionales y
gran problema tendremos si lo que nosotros conceptuamos como tal, no es coincidente con lo que piensan los pacientes.
Aparte de toda estas consideraciones, tenemos una situación adicional y es que los servicios no son considerados como bienes tangibles,
aunque esta antigua percepción ha cedido el paso ante una nueva manera de conceptuarlos.
Siempre lo intangible es más difícil de calificar como bueno o malo, por que no se repite regularmente con resultados exactos y por que
el usuario es parte intrínseca de la prestación.

Productos y Servicios se encuentran dirigidos para satisfacer las necesidades y deseos de un mismo público, que constituye el Mercado.
Se considera que en todo producto existe un componente muy importante de “servicios” ( ej: la forma de vender algo, no vender papeles
sino información cuando se vende un periódico) y que a su vez en todo “servicio” encontramos un gran componente de “productos” ( ej:
el material empleado en una restauración dentaria que forma parte sustancial del servicio propiamente dicho, las calidad del yeso que se
usa para inmovilizar un miembro fracturado).
Para establecer un estándar de comparación que sea de gran utilidad para todos quienes ejercen profesiones médicas, debemos recordar
una definición del vocablo: “Estándar es un enunciado establecido por comités de expertos de expectativas que definen las estructuras,
procesos y resultados que deben estar firmemente establecidos en una organización para que esta preste atención de calidad.”
Si a “Estándar” es asociado el concepto de “Indicador” recordemos que este es “una variable objetiva, bien definida utilizada para
controlar la calidad y/o propiedad de un aspecto de la atención médica”. Son las medidas de hasta qué punto se están satisfaciendo las
necesidades y expectativas razonables de los clientes”.

Tema 2. Mejora de la Calidad de los Servicios de Salud
La calidad es la esencia de cualquier tipo de acción o actividad y la encontramos implícita en todas las áreas del desarrollo del individuo y
de la sociedad, de tal modo que la salud no es una excepción. A pesar de todos los conocimientos, avances y esfuerzos realizados por la
sociedad, la deficiencia de calidad o de garantía de la calidad es una constante que representa un reto para la sociedad misma, pero
sobre todo, para aquellos países cuyos niveles de desarrollo no han alcanzado estándares deseables y sostenidos que repercutan en su
progreso sanitario y social.
La ausencia de calidad se manifiesta de múltiples maneras: servicios inefectivos e ineficientes, acceso limitado a los servicios de salud,
incremento de costos, quejas médicas, insatisfacción de los usuarios y de los profesionales de la salud, afectación de la credibilidad de los
servicios de salud por parte de los usuarios y lo peor, pérdidas humanas.
Es importante señalar que en materia de salud, no sólo los factores demográficos y epidemiológicos son los encargados de motivar
cambios sustantivos en la demanda y prestación de los servicios de salud en los últimos tiempos, sino también el fenómeno de la
globalización. En efecto, la globalización está propiciando la implantación de sistemas de atención de servicios de salud con
características similares que contemplen y cumplan con estándares de calidad internacional. Dichos estándares están apoyados en
métodos y reglamentaciones que, para tal efecto, promueven diferentes organismos internacionales y cuyo objetivo está orientado hacia
la evaluación del desempeño de las políticas o programas de la calidad de la atención.

Para América Latina, las Funciones Esenciales de Salud Pública (FESP) son consideradas como una estrategia para la medición y mejora de
la salud de la población desde 1997, cuando el Comité Ejecutivo de la Organización Mundial de la Salud (OMS) recomendó aplicarse
como punto de apoyo para la renovación de la política de la Salud para Todos en el año 2000.
Una de las once categorías de las FESP se definió para el tema de calidad y se denomina “La seguridad de la calidad en los servicios de
salud”. Según los propios reportes que ha emitido la propia Organización Panamericana de la Salud (OPS), es la función que presenta el
menor desempeño para la Región de las Américas.
Estos resultados se confirmaron en la XXVII Conferencia Sanitaria Panamericana, donde se señaló que “la calidad es una cualidad esencial
de la atención médica y que es fundamental para la consecución de los objetivos nacionales en salud, la mejora de la salud de la
población y garantizar el futuro sostenible de los sistemas de atención en salud”
Es uno de los desafíos de los servicios de salud de las Américas, en donde se identificó claramente que la prestación de servicios de salud
son de baja efectividad y calidad técnica, lo cual identifica como el reto futuro el garantizar que los usuarios de los servicios de salud
reciban los beneficios máximos que cubran sus expectativas al interactuar con los sistemas de salud.
Bajo esa premisa, se establece que la política y estrategia para la garantía de la calidad de la atención sanitaria, incluyendo la seguridad
del paciente, lleve a cabo una serie de acciones inmediatas para que los sistemas de salud presten atención efectiva, segura, eficiente,
accesible, apropiada y satisfactoria para los usuarios y en pro de la seguridad del paciente y la calidad de la atención.

México y su Sistema Nacional de Salud (SNS) presentan una larga historia de esfuerzos durante las últimas cinco décadas por lograr un
avance paulatino y permanente en la mejora de la prestación de los servicios de salud. No obstante, aún se identifica que la calidad de
los servicios es heterogénea y su eficiencia es reducida, lo que hace que prevalezca la insatisfacción de los usuarios y de los prestadores
de servicios.
Algunos autores han reconocido que los esfuerzos colectivos por desarrollar la calidad de la atención se han transformado en una “ruta
para la construcción de la calidad de la atención”, donde a lo largo de los últimos 50 años, México ha impulsado distintas iniciativas que
atraviesan al menos cuatro etapas:
• La primera, donde los esfuerzos fueron centrados en el resultado, es decir, un abordaje que privilegió la productividad de las
acciones.
• Una segunda donde el énfasis fue atender los procesos bajo un estricto control estadístico.
• La tercera, donde se influyó notablemente el conocimiento y satisfacción de los usuarios de los servicios de salud y donde se
incorpora como mecanismo de garantía de calidad la acreditación y la certificación de unidades.
• Finalmente, ahora vivimos una cuarta etapa donde se enfatiza el papel central de la gestión de calidad (operada obviamente por
Gestores de Calidad) y se focaliza a la satisfacción de los usuarios externos e internos.

Para evaluar la calidad en los servicios de salud, se tiene como referencia obligatoria la propuesta del médico Avedis Donabedian, quien
en 1966 establece las dimensiones de estructura, proceso y resultado, además de sus respectivos indicadores para evaluarla.
Esta relación entre proceso y resultado, y la sistematización de criterios, genera reflexiones importantes sobre la responsabilidad en la
calidad de este tipo de servicio.




La estructura describe las características físicas, de organización y otros rasgos del sistema asistencial y de su entorno; el proceso es lo
que se hace para tratar a los pacientes, finalmente el resultado es lo que se consigue, normalmente traducido en una mejora en la salud,
aunque también en la actitud, los conocimientos y en la conducta adoptada para una salud futura.
Donabedian (1984) define calidad de la atención en términos de resultados, medidos como las mejorías esperadas en el estado de salud.
Esta calidad puede evaluarse en dos dimensiones interrelacionadas e interdependientes: la técnica y la interpersonal.
La atención técnica se refiere a la aplicación de la ciencia y la tecnología médica de manera que rinda un máximo de beneficio para la
salud, sin aumentar con ello sus riesgos.
La atención interpersonal mide el grado de apego a valores, normas, expectativas y aspiraciones de los pacientes.
Losada y Rodríguez (2007) consideran, para el caso de este modelo, que la calidad del servicio concebida desde un enfoque técnico
obliga que su evaluación sea competencia de los profesionales de la salud, y escasamente mida la perspectiva de los pacientes, esto es, la
calidad funcional percibida.

En su esencia, "calidad" significa conformidad con normas, y al respecto, hace más de medio siglo Lee y Jones reconocieron, en su
admirable exploración del concepto de calidad, que tales normas no son absolutas, sino que varían de una sociedad a otra.
EL AMBIENTE FÍSICO DE LA ATENCIÓN
El ambiente de la atención se refiere a las características del medio dentro del cual se proporciona ésta, que las hacen aceptables o
deseables.
Nos es posible aceptar, casi intuitivamente, que lo que se estima aceptable o deseable en este respecto, tiene que variar de una sociedad
a otra. Ello se debe en parte a diferencias de riqueza material y de nivel de vida. De una manera más fundamental, lo aceptable o
deseable del medio ambiente en que se proporciona la atención, depende de nociones culturales determinadas de lo que es bueno o
correcto. Son ejemplos obvios la separación de las mujeres de los hombres, o de los enfermos de sus familiares.
EL MANEJO DE LA RELACIÓN INTERPERSONAL
Es fácil ver que lo que se considera bueno en la relación entre el paciente y el proveedor de la atención médica, también tiene que variar
entre un lugar y otro. Los valores que incorporan la cultura y las costumbres locales determinan lo que es correcto, propio o moral en las
transacciones paciente proveedor.

Estos valores influyen, a su vez, en cuáles estilos de los que se usan para manejar las transacciones lograrán que los pacientes participen
con la mayor efectividad en su propia atención.
Por ejemplo, al variar la estructura y dinámica familiares variarían de conformidad los derechos de confidencialidad y de autonomía
familiar. Asimismo, en algunas sociedades la plena revelación y la negociación pueden representar el sello distintivo de lo bueno,
mientras que en otras, es posible que se espere del personal médico ser distante y omnisapiente, si no oracular y misterioso, y que gire
instrucciones que deben ser obedecidas sin cuestionamiento.
ATENCIÓN TÉCNICA: LA BASE CIENTÍFICO-TECNOLÓGICA
Cuando pasamos a considerar variaciones en lo que podría considerarse lo bueno en la atención técnica, primero observamos que en
muchos lugares pueden coexistir dos sistemas, ninguno de ellos totalmente homogéneo: uno es nativo y el otro lo que podemos llamar
"occidental". En sus puntos extremos, estos sistemas difieren entre sí marcadamente, pero entre ambos puede haber influencias mutuas:
algunos elementos de la medicina occidental son empleados por los curanderos indígenas, mientras que algunos elementos de la
medicina indígena han sido adoptados por los practicantes de la medicina occidental.

En cuanto a la gente que busca la atención, algunos pueden estar acostumbrados a la medicina indígena exclusivamente, otros a la
occidental exclusivamente; pero es posible que muchos recurran a ambas. Cuando se usan los dos sistemas, a veces se debe a que se
asignan a uno y a otro tipos de eficacia bastante definidos, o bien porque se hace el intento con un sistema después de que el otro ha
fallado, o debido a que se cree que el uso simultáneo de ambos hará aumentar las posibilidades de éxito.
ATENCIÓN TÉCNICA: RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES
Entre las circunstancias locales que pueden influir en cómo se evalúa la atención técnica, se encuentran diferencias en la disponibilidad y
las características de los recursos humanos y materiales.
Es preciso calificar la calidad tomando en cuenta lo que es razonablemente posible dentro de un ambiente determinado. Pero, al mismo
tiempo, debe establecerse una norma más universalista, por lo menos como una meta que se propone alcanzar. Mientras tanto, se
podría aprender mucho al comparar lo que realmente ocurre con lo que razonablemente se podría esperar que ocurriese, y también con
lo que debería suceder si se eliminaran las limitaciones de recursos.

LA ATENCIÓN TÉCNICA: CARACTERÍSTICAS Y PREFERENCIAS DE LOS PACIENTES
Las evaluaciones de la atención técnica también pueden variar debido a que los pueblos que la reciben varían en tres maneras: (1) en sus
características biológicas, (2) en su comportamiento y (3) en sus preferencias.
Bajo el encabezado de características biológicas, yo incluyo diferencias en riesgo y susceptibilidad, así como en reacción a terapia. Estas
podrían surgir, en parte, de diferencias genéticas y, en parte, de diferencias en exposición pasada y actual a patógenos infecciosos y no
infecciosos. Estas diferencias deben tomarse en cuenta al diseñar las estrategias de atención más efectivas y eficientes, ya sea en el
diagnóstico o en el tratamiento.
Las diferencias en el comportamiento de los pacientes durante la atención de su salud surgen de las diferencias en valores, cultura,
conocimiento y situación. A su vez, estas diferencias deben influir en la elección entre las estrategias de atención disponibles. Por
ejemplo, hay que considerar si el paciente se presta a una observación prolongada, si llegará a las citas y si se someterá realmente a un
régimen de atención, ya que todo eso ayudará a determinar si las investigaciones deben iniciarse inmediatamente o si pueden
posponerse, si los medicamentos se darán oralmente o se inyectarán, y si la intervención elegida será el tratamiento quirúrgico o médico.

La tercera manera en que los pacientes suelen variar entre sí, alteran el significado de calidad del modo más fundamental. Después de
todo, es lo que los pacientes valoran lo que determina cuáles objetivos y logros de la atención vale la pena alcanzar. Las diferencias en
preferencia surgen en parte de valores culturalmente determinados. El apego a la vida, miedo a la muerte, aceptación del riesgo,
aceptación de la incapacidad y el valor del futuro en relación con el presente, son todas diferencias que probablemente están
determinadas culturalmente, por lo menos en parte. Otras diferencias en preferencias reflejan lo que es funcional o útil en una sociedad
dada, según el estilo de vida dominante, los papeles sociales y las ocupaciones. Los resultados que son funcionales para los trabajadores
urbanos pueden ser inadecuados para trabajadores rurales o para una población de nómadas.
ATENCIÓN TÉCNICA: OBJETIVOS SOCIALES
Las diferencias en objetivos sociales representan la última fuente de variaciones en las evaluaciones de la atención técnica.
Los dos principios relevantes al caso son la eficiencia de asignación y la equidad; La eficiencia de asignación tiene que ver con el logro del
mayor mejoramiento en el bienestar humano, empleando recursos limitados según un sistema de prioridades basadas en la relación
entre costo y efectividad. La equidad depende de la asignación de recursos de acuerdo con algún principio de justicia o imparcialidad.
Ambos objetivos suelen influir en cómo uno califica la calidad de la atención proporcionada a pacientes determinados. Ambos pueden
variar de una nación a otra de acuerdo con diferencias en valores religiosos, sociales y políticos, así como a diferencias en los problemas
que una sociedad dada tiene que atacar y de los medios de que dispone para ello.

2.2 Auditoría médica
La auditoría es un procedimiento que revisa sistemáticamente que se realice lo planeado, tal como se esperaba; cuando se efectúa
oportunamente, en forma sistemática y constante, previene graves problemas posteriores. Su aplicación durante casi cuatro décadas
ha disminuido la incidencia de error y las causas del mismo al aprender de éste. Abate costos y evita complejas querellas judiciales tan
perjudiciales en prestigio y dinero para los hospitales.
Modificar la idea que tienen los médicos respecto a la auditoría ayudará a desterrar la percepción inquisitiva y persecutoria que generan
dichos procedimientos, porque no persiguen, exclusivamente, fraudes, ni médicos negligentes.
Mediante la revisión de la bibliografía se destacan las características principales del sistema de auditar, así como la definición correcta del
mismo; las diferencias con otros sistemas de evaluación de los cuidados médicos y los objetivos del procedimiento.
El 80% de las actividades laborales que desempeñan las personas, las realizan en la industria de servicios. El ámbito de la atención
médica se encuentra en este rubro.

Al igual que toda actividad humana, deben fijarse estándares de calidad para satisfacer la demanda del paciente y sus familiares.
El problema de auditar a empresas de servicios radica en poder fijar dichos estándares, dado que un servicio es un producto intangible
por naturaleza. Es algo que se consume de manera más o menos simultánea, por lo que el margen de error al brindarlo debe ser mínimo.
La vigilancia de la calidad debe ser muy estrecha: “debe fabricarse bien porque se consume de inmediato”. El usuario del servicio no
puede “probar” el producto antes de consumirlo, sino que se forma una opinión del mismo al recibirlo.
Cuando no se actúa con eficiencia, el desperdicio de recursos humanos y materiales es muy alto.
En las organizaciones de servicios la reputación es decisiva, debido a que gran parte de la imagen de calidad se logra por las
recomendaciones de los usuarios.
Por lo general, en este tipo de unidades “el beneficiario del servicio” no es sólo el paciente y sus familiares, sino también el grupo de
médicos que llevan a dichas organizaciones a sus pacientes para ser atendidos.

¿CUÁNDO NACIÓ LA AUDITORÍA MÉDICA?
Los orígenes de la auditoría médica datan, quizá, del siglo XIX, cuando la enfermera Florence Nightingale comparó la mortalidad de los
hospitales de Crimea y los de Londres.
Los métodos para valorar sistemáticamente el trabajo de los médicos se originaron en Estados Unidos, hacia el año 1914, impulsados por
Ernest Codman, presidente del comité de estandarización de hospitales del Colegio Americano de Cirujanos, donde se daba
reconocimiento y calificación a los hospitales de Estados Unidos.
Uno de los pilares de la orientación médica en aspectos de calidad, son los trabajos de A. Donabedian, que desde el decenio de 1960 se
preocupó por crear modelos de gestión de calidad aplicados a la medicina. La trascendencia de sus trabajos radica en la aportación
teórica, además del acercamiento de la rama médica a las cuestiones de calidad y seguridad.
¿QUÉ ES AUDITAR?
Los médicos tienen la creencia errónea de que una buena práctica médica depende de la pericia, que se trata de una cuestión puramente
técnica. Esto es, si conocen los aspectos técnicos, entonces son infalibles. Esto implica dejar prácticamente a la deriva la práctica médica.

Donabedian considera que la capacidad profesional (conocimiento y experiencia) es sólo uno de los múltiples factores que repercuten en
la calidad; también son importantes la infraestructura médica (equipamiento), la oportunidad (momento de atención adecuado) y el
costo de la misma.
Entonces, la estrategia correcta para evaluar la calidad y sostenerla debe efectuarse en tres pasos:
1. Establecer guías de acción y protocolizar actividades

2. Auditoría médica permanente
3. Encuestas a pacientes y familiares (satisfacción)
Uno de los errores en nuestros tiempos radica en confiar que los procesos de certificación empresariales, tan de moda en la actualidad,
son garantía de una atención de salud de calidad. Estos famosos instrumentos de evaluación pretenden revisar la existencia de una
constancia por escrito de lo que cada departamento va a realizar, y que todos sus integrantes lo conozcan. Esto es, que todos hagan lo
mismo y al mismo nivel.
Una de las herramientas más valiosas para sostener un servicio de calidad es la auditoría y la evaluación constantes.

Auditar proviene del verbo oír. Se trata de una confrontación entre una situación observada (procedimiento de evaluación) y el marco
referencial normado técnica y administrativamente (parámetros e indicadores preestablecidos).
Las eventuales desviaciones se registran en un informe (dictamen y recomendaciones) para corregir una situación observada.
Se hace una revisión sistemática y objetiva del trabajo profesional en relación con la atención médica, efectuada por los profesionales de
la salud, sobre la base de la historia clínica. Se debe dejar en claro que se trata de una revisión de la práctica médica, y no del que la
practica.
Se trata finalmente de un mecanismo de mejoramiento y perfeccionamiento médico.
Auditar es una revisión sistemática y objetiva del trabajo profesional y de la atención médica; en cambio, hacer análisis de calidad en la
atención médica es un proceso analítico y a priori de un acto médico, que compromete de forma global a las personas que ejecutan los
procedimientos.
La investigación médica busca lo que hay que hacer o lo que es correcto hacer, la auditoría si es correcto lo que se hace o lo que se había
planeado.

¿QUÉ OBJETIVOS SE PERSIGUEN?
Dicho procedimiento debe responder las siguientes preguntas:
1. ¿Qué atención brindamos?

2. ¿Hicimos lo que proyectamos hacer?
3. ¿Qué deberíamos haber hecho?
4. ¿Hacemos lo que debemos hacer?
5. ¿Podemos mejorar lo que hacemos?
El resultado que se persigue es mejorar la práctica médica y la calidad de la atención (satisfacción del paciente).
La misión institucional de la auditoría médica es garantizar la habilidad técnica de los profesionales, el empleo eficiente de los recursos y
lograr la satisfacción de las demandas y expectativas de los pacientes y familiares.
Es una herramienta de gestión clínica muy valiosa, con aplicación en varias áreas y abarca diferentes aspectos del quehacer médico:
asistencial, administrativo, financiero, ético, docente y de investigación. Se trata de un buen mecanismo de retroalimentación para
garantizar calidad.

La finalidad es hacer un análisis crítico y sistemático de la calidad de los cuidados, incluyendo los procedimientos utilizados para el
diagnóstico y tratamiento, el uso de recursos y el efecto resultante en la calidad de vida del paciente. En consecuencia, el ciclo debe
comprender tres niveles:
1) Fijar estándares,
2) Medir el desempeño (comparar prácticas con normas)
3) Instrumentar cambios.
¿QUIÉN DEBE AUDITAR?
Para evitar sesgos, lo ideal es que sea personal externo y ajeno a la institución, debidamente capacitado en los aspectos técnicos y
administrativos que evaluará.
¿CÓMO SE HACE UNA AUDITORÍA?
Se trata de un análisis sistemático no necesariamente retrospectivo, que puede ser dinámico; esto es, evaluar con el paciente que está
actualmente internado. La auditoría basa sus actividades en los registros, éstos en consecuencia deben ser de buena calidad para poder
evaluarse, de hecho también deben auditarse.

El programa de auditoría debe materializarse y definirse en documentos por escrito, incluyendo por lo menos los siguientes puntos:
a. Planificación: objetivos debidamente definidos y alcances de la auditoría.

b. Examen y evaluación de la información: captura e interpretación de datos.
c. Presentación de resultados: produce conclusiones y recomendaciones.
d. Fase de seguimiento: se determina si las acciones correctas se aplican o no, y si éstas alcanzan los objetivos deseados.
Una auditoría debidamente realizada debe arrojar los siguientes datos:
e. Conocimiento de errores cometidos y sus causas.

f. Prontitud de acción y reacción.
g. Conciencia informada por parte del personal de salud de los resultados de su trabajo.
h. Estado de registros, como notas e historias clínicas, con miras a perfeccionarlos.
i. Herramienta de educación de posgrado.
j. Información administrativa a directivos del hospital.

¿CUESTIONES ÉTICAS?
La auditoría genera información confidencial y potencialmente controvertida. Es un informe formal de errores en la atención de la salud.
Puede, incluso, utilizarse contra la institución para procesos judiciales; es un documento en poder del adversario. Este factor “conspira”
en contra de la institucionalización del procedimiento. Por esto, el auditor médico, externo o interno, debe actuar siempre con lealtad,
sinceridad y buena fe, además de estar debidamente actualizado.
El auditor no es un enemigo de su colega. La figura de este personaje se ha ligado con fantasías persecutorias como un inquisidor en
busca de fraudes y negligencias.
Por desgracia, muchos profesionales dedicados a ello son ambiciosos y asfixiantes, pues sólo quieren castigar o bajar costos. En
condiciones ideales es un aliado, el cual contribuirá en forma importante al mejor desempeño del servicio.
¿Está debidamente demostrada la utilidad de auditar?
Si bien es cierto que institucionalizar las actividades a realizar por algún servicio clínico reduce en mucho el margen de error, nada
garantiza que se está haciendo realmente lo que ahí dice, y que al paso del tiempo eso siga siendo lo más conveniente. El análisis
sistemático y actualizado es la clave en el logro de la calidad y su permanencia constante.

2.3 El sistema de garantía de calidad en salud (Modelo C-DOPRI)
Es un modelo que resume una serie de esfuerzos tendientes a facilitar la evaluación de los facilitadores de medicina y de ciencias de la
salud, los servicios de salud y los procesos de integración docente – asistencial.
Cuenta con dos vertientes:
A. Evaluación asistencial
B. Docente: que sirve de sustento para la reprogramación de los servicios asistenciales y de educación en la salud.
El modelo de evaluación integral C-DOPRI presenta una estructura que está constituida por seis componentes, los cuales son:
1) Contexto,
2) Demanda,
3) Oferta,
4) Proceso,
5) Producto o resultado
6) Impacto o efecto de las acciones de salud (C-DOPRI).

1.- Contexto, se define como aquellos fenómenos, circunstancias y elementos que constituyen el entorno o ambiente del sistema de
educación en la salud.

1.- Contexto, se define como aquellos fenómenos, circunstancias y elementos que constituyen el entorno o ambiente del sistema de
educación en la salud.
Las variables o características que se consideran importantes, tienen en cuenta dentro de este compartimiento, no sólo el análisis de los
sistemas educativos y de salud existentes, sino las características y evolución de los servicios, el proceso de desarrollo económico y social
dentro del sistema político vigente, la actitud comunitaria hacia la salud y su atención, las políticas educativas y los principios básicos de
la enseñanza, aceptados en general por los gobiernos del mundo y los objetivos y metas de las entidades de los sectores educativos, y de
la salud que concretamente dirigen y orientan programas de educación y de salud.
2.- Demanda, Dentro del componente de necesidad y demanda se incluyen aspectos tanto cuantitativos como cualitativos.
En este componente, se analizan las características de los diferentes programas, principalmente aquéllas que pueden incidir
positivamente o negativamente en el rendimiento académico y posterior desempeño profesional.
Desde el punto de vista asistencial se analizan las características de los usuarios de los servicios, principalmente a través de los
problemas de salud que son motivo de consulta y la severidad de los mismos procesos.
Se puede considerar las necesidades del cliente, como las características del producto en este caso de servicio, que representan
dimensiones importantes. Se trata de las dimensiones en que los clientes basan sus opiniones respecto al servicio y a la necesidad que se
presenta en una entidad hospitalaria.

El tipo de herramienta que se utiliza son encuestas, y el estudio profundo del comportamiento humano y las razones que lo gobiernan;
de la formación de los recursos profesionales, técnicos, auxiliares y administrativo, en el área de ciencias de la salud y las necesidades y
demandas que exige la sociedad en aspectos de consulta externa, urgencias, hospitalización, cuidado crítico, enfermedades transmisibles
y ocupacionales, además de la severidad de los diagnósticos que llegan a las instituciones asistenciales.
3.- Oferta o estructura, En los aspectos de educación y de salud, busca dar respuesta a los requerimientos establecidos por el
componente anterior o de necesidad y demanda. Establece en primer lugar lo que determina el perfil, constituido especialmente por el
programa educativo o por el plan de salud vigente.
Este componente estudia por medio de encuestas la manera en que se llevará a cabo una buena organización para brindar un mejor
servicio y funcionamiento de los programas educativos esenciales.
Igualmente, incorpora sistemas de información vigente desde el punto de vista de contenido, frecuencia y niveles de agregación de
datos. Así como las diferentes fuentes bien sea la misma investigación o los registros sistemáticos establecidos.
4.- El proceso de diagnóstico (del incidente al elemento de satisfacción, y del elemento de satisfacción a la categoría de necesidad del
cliente), es muy importante para entender las dimensiones de la calidad en el área de salud.

Puesto que las necesidades resultantes de los clientes se derivan del proceso de asignación de los incidentes cruciales, resulta
fundamental determinar la calidad de este proceso de diagnóstico.
El proceso de diagnóstico está dirigido a la evaluación de los programas de educación y de asistencia médica.
Estudia características de los programas académicos, en términos dinámicos y funcionales, establece medidas de productividad y
rendimiento mediante cotejo de los insumos propios de las actividades, tanto académicas como asistenciales y enfrenta los programas
con base en lo realizado.
En síntesis, confronta los recursos humanos, físicos, tecnológicos y financieros, bajo determinada organización, con las actividades
intermedias o finales obtenidas de los procesos educativos y asistenciales.
Este componente se identifica plenamente con la “evaluación del monitoreo” y por tanto, permite el ajuste periódico de los programas
de educación y de salud preestablecidos.
El monitoreo y control son funciones administrativas complementarias y esenciales en las operaciones diarias de un sistema de
educación y de salud; incluye el seguimiento permanente, para identificar posibles desviaciones de lo programado y ejecutado, de
manera que permita instituir su corrección oportuna y precoz.

5.- Productos o resultados, analiza en la parte educativa el volumen en cuanto a calidad y cantidad de los egresados y las características
de ellos en términos de conocimientos, actitudes, valores y destrezas que hayan podido desarrollar a lo largo de su capacitación y
formación.
Desde el punto de vista asistencial, evalúa las actividades intermedias y finales de la asistencia médica, tales como: cirugía, atención de
enfermos, atención psicológica para familiares (cónyuge e hijos), despacho de fórmulas o de medicamentos especializados, estudio de
laboratorio y pruebas médicas y en síntesis el volumen de egresos, de consultas y de pacientes atendidos en urgencias.
En el campo preventivo incluye aspectos tanto de inmunización como de saneamiento básico y educación en salud general y específica
de la problemática de los pacientes.
6.- Impacto o efecto de las acciones de salud, este componente de evaluación en el campo educativo se refiere al efecto medido a través
del desempeño de los profesionales, técnicos, auxiliares y administradores relacionados con las habilidades necesarias para el buen
funcionamiento o desempeño dentro de la unidad de enfermos, conocimientos y actitudes que posean y con los efectos que ellos
puedan producir en el medio de trabajo en el que se desenvuelven.
En el campo asistencial se incluyen aspectos tales como; la modificación del riesgo de enfermar, incapacitarse o morir de la población, el
cumplimiento de los programas, actividades o tareas previstas por el sector salud y los cambios de actitud de los usuarios en los mismos
servicios.

El modelo permite hacer un contraste entre los perfiles epidemiológicos o situación de salud en el país, región o comunidad, el perfil
de los servicios de salud y el perfil del trabajador de los mismos.
También permite introducir cambios, tanto en los programas educativos como en los programas asistenciales.

Para la elaboración de este modelo, se debe tomar en cuenta la organización y funcionamiento de un sistema de salud, y en general, de
organismos de salud ambulatorios y hospitalarios, para lo cual se identificaron siete componentes susceptibles de ser evaluados:
• El primer componente, se refiere a la organización y funcionamiento del organismo de salud, sea este un hospital o una unidad de
enfermos, dentro del cual se pueden analizar los niveles de autoridad, la complejidad de la organización, las funciones y mecanismos
de coordinación.
• El segundo componente, hace relación a los “recursos humanos” vinculados a la institución, donde se puede explorar el volumen y
las características de los recursos del personal que dispone la institución, lo cual permite realizar análisis cuantitativos y cualitativos
de los diferentes profesionales, técnicos y auxiliares en el cumplimiento de las funciones a ellos asignadas.
• El tercer componente, aborda los recursos de la entidad relacionados con la “planta física y dotación” correspondientes; igualmente
dentro de estas características se pueden explorar el tamaño, especialidad y nivel de regionalización de la institución.
• El cuarto elemento, se refiere a los recursos financieros derivados del estudio de los presupuestos de funcionamiento de inversión de
la institución, con posibilidades de evaluar los flujos económicos.
• El quinto componente, hace relación a las “actividades intermedias”, que cumplen los organismos de salud, tales como: cirugías,
inmunizaciones, estudios radiológicos, exámenes de laboratorio, etc.

• El sexto componente, se refiere a las “actividades finales”, que dispensan en último término este tipo de instituciones que
básicamente se traducen en: consultas externas, emergencias, etc.
• El séptimo componente, hace relación a las características de la misma comunidad receptora de servicios, sería la comunidad y la
población del área analizada del país y dentro de la cual los estudios de necesidades y demandas tienen amplia aplicación.

La experiencia más remota claramente identificable en México fue el esfuerzo concreto para auditar expedientes médicos en el Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS) a finales de la década de los años cincuenta del siglo XX. Esta acción corresponde a lo que ha sido
considerado como una estrategia de “aseguramiento” de la calidad, es decir, la necesidad de verificar el cumplimiento de requisitos que
aseguren que se hizo lo que debió haberse hecho a los pacientes para manejar adecuadamente su episodio de enfermedad, en este caso,
a través de los expedientes de cada uno de ellos.
Más adelante, al inicio de la década de los setenta, bajo los auspicios de la Academia Nacional de Medicina se estableció la certificación
de especialistas que 30 años después se extendería hacia los médicos generales y que creó un punto de referencia para otros
profesionales en este país.
Al principio de la década de los noventa, la Asociación Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina fundó el sistema de acreditación
de estos establecimientos y se convirtió así en una de las primeras experiencias, si no la primera, de acreditación entre pares de la
educación universitaria en México.
En 1999, el Consejo de Salubridad General retomó una iniciativa fallida del principio de esa década, empezó todo de nuevo y dio origen a
la Comisión para la Certificación de Establecimientos de Atención Médica, con lo cual comenzó la certificación de hospitales y más
adelante, de otro tipo de servicios de salud.

En 2003, como parte de la reforma a la Ley General de Salud para crear el Sistema de Protección Social en Salud, se introdujo la
obligatoriedad para que las unidades de atención que otorgaran servicios cubiertos por el Seguro Popular debiesen ser acreditadas. En
ese momento, la acreditación a cargo de la Subsecretaría federal denominada entonces de Innovación y Calidad, fue concebida como un
primer escalón de requisitos a ser cumplidos y demostrados para facilitar que el siguiente paso fuese lograr la certificación del Consejo
de Salubridad General.
Es interesante señalar que, durante muchos años y no solamente en México, existió la creencia de que por el mismo hecho de cumplir
estándares o normas, se mejora lo que se hace. En otras palabras, evaluar fue sinónimo de mejorar por el mero hecho de evaluar. Podría
decirse que aún ahora prevalece esta creencia entre algunos.
Este paradigma se rompió en los servicios de salud de nuestro país como resultado de la implantación de “círculos de calidad” en el
Instituto Nacional de Perinatología (INPer) en 1985. Se trató de la primera experiencia de “mejora continua”. Ésta fue la primera en
demostrar en México los resultados de mejora como producto de una intervención diseñada para tal propósito. Además, fue también la
primera documentada en el mundo en la que participaron médicos y enfermeras pues las pocas experiencias existentes, particularmente
en los Estados Unidos de América, se habían realizado en servicios de apoyo hospitalario, no clínicos.

Se define niveles de atención como una forma ordenada y estratificada de organizar los recursos para satisfacer las necesidades de la
población. Las necesidades a satisfacer no pueden verse en términos de servicios prestados, sino en el de los problemas de salud que se
resuelven.
El primer nivel es el más cercano a la población, o sea, el nivel del primer contacto. Está dado, en consecuencia, como la organización de
los recursos que permite resolver las necesidades de atención básicas y más frecuentes, que pueden ser resueltas por actividades de
promoción de salud, prevención de la enfermedad y por procedimientos de recuperación y rehabilitación. Es la puerta de entrada al
sistema de salud. Se caracteriza por contar con establecimientos de baja complejidad, como consultorios, policlínicas, centros de salud,
etc. Se resuelven aproximadamente 85% de los problemas prevalentes. Este nivel permite una adecuada accesibilidad a la población,
pudiendo realizar una atención oportuna y eficaz.
En el segundo nivel de atención se ubican los hospitales y establecimientos donde se prestan servicios relacionados a la atención en
medicina interna, pediatría, ginecoobstetricia, cirugía general. Se estima que entre el primer y el segundo nivel se pueden resolver hasta
95% de problemas de salud de la población
El tercer nivel de atención se reserva para la atención de problemas poco prevalentes, se refiere a la atención de patologías complejas
que requieren procedimientos especializados y de alta tecnología. Su ámbito de cobertura debe ser la totalidad de un país, o gran parte
de él. En este nivel se resuelven aproximadamente 5% de los problemas de salud que se planteen.

Sistema de referencia y contrarreferencia
Para que los niveles de atención funcionen adecuadamente debe existir un sistema de referencia y contrarreferencia que permita la
continencia o capacidad operativa de cada uno de los mismos. Para que el proceso de atención a los usuarios se pueda dar
ininterrumpidamente por parte del sistema de salud, los niveles de atención deben de funcionar con una adecuada referencia y
contrarreferencia y para esto es fundamental la coordinación entre los diferentes niveles.
La referencia constituye un procedimiento administrativo - asistencial mediante el cual un establecimiento de salud, (de acuerdo al nivel
resolutivo que le corresponda), transfiere la responsabilidad del cuidado de la salud de un paciente o el procesamiento de una prueba
diagnóstica, a otro establecimiento de salud de mayor capacidad resolutiva.
La contrarreferencia es el procedimiento administrativo - asistencial mediante el cual el establecimiento de salud de referencia, una vez
resuelto el problema de salud, devuelve la responsabilidad del cuidado de salud de un paciente o el resultado de una prueba diagnóstica,
al establecimiento de salud referente (de menor complejidad) para su control y seguimiento necesario.
NIVELES DE COMPLEJIDAD
Se entiende como complejidad el número de tareas diferenciadas o procedimiento complejos que comprenden la actividad de una
unidad asistencial y el grado de desarrollo alcanzado por ella. Cada nivel de atención condiciona el nivel de complejidad que debe tener
cada establecimiento.

El grado de complejidad establece el tipo de recursos humanos, físicos y tecnológicos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de
la unidad asistencial, sus servicios y organización.
El primer nivel de Complejidad se refiere a policlínicas, centros de salud, consultorios y otros, donde asisten profesionales como Médicos
Familiares, Pediatras, Ginecólogos, Médicos Generales.
En el segundo nivel de Complejidad se ubicaría, al igual que en el nivel de atención, a los hospitales con especialidades como Medicina
Interna, Pediatría, Ginecología, Cirugía General, etcétera.
El tercer nivel de complejidad se refiere a establecimientos que realizan prestaciones médicas y quirúrgicas con presencia de
subespecialidades de éstas, que se caracterizan por un uso intensivo de recursos humanos y equipamientos, con la realización de
procedimientos complejos y uso de alta tecnología.
NIVELES DE PREVENCIÓN
La Prevención se define como las “Medidas destinadas no solamente a prevenir la aparición de la enfermedad, tales como la reducción
de factores de riesgo, sino también a detener su avance y atenuar sus consecuencias una vez establecida” (OMS, 1998).

Las actividades preventivas se pueden clasificar en tres niveles:
Prevención Primaria
Son “medidas orientadas a evitar la aparición de una enfermedad o problema de salud mediante el control de los factores causales y los
factores predisponentes o condicionantes” (OMS, 1998, Colimón, 1978).
“Las estrategias para la prevención primaria pueden estar dirigidas a prohibir o disminuir la exposición del individuo al factor nocivo,
hasta niveles no dañinos para la salud. Medidas orientadas a evitar la aparición de una enfermedad o problema de salud, mediante el
control de los factores causales y los factores predisponentes o condicionantes” (OMS, 1998, Colimón, 1978).
El objetivo de las acciones de prevención primaria es disminuir la incidencia de la enfermedad. Por ejemplo: uso de condones para la
prevención del VIH y otras enfermedades de transmisión sexual, donación de agujas a usuarios de drogas para la prevención del VIH y la
hepatitis, programas educativos para enseñar cómo se trasmite y cómo se previene el dengue, prohibición de la venta de bebidas
alcohólicas a menores de edad.

Prevención Secundaria
Está destinada al diagnostico precoz de la enfermedad incipiente (sin manifestaciones clínicas). Significa la búsqueda en sujetos
“aparentemente sanos” de enfermedades lo más precozmente posible. Comprende acciones en consecuencia de diagnóstico precoz y
tratamiento oportuno. Estos objetivos se pueden lograr a través del examen médico periódico y la búsqueda de casos (Pruebas de
Screening).
En la prevención secundaria, el diagnóstico temprano, la captación oportuna y el tratamiento adecuado, son esenciales para el control de
la enfermedad.
La captación temprana de los casos y el control periódico de la población afectada para evitar o retardar la aparición de las secuelas es
fundamental. Lo ideal sería aplicar las medidas preventivas en la fase preclínica, cuando aún el daño al organismo no está tan avanzado y,
por lo tanto, los síntomas no son aún aparentes. Esto es particularmente importante cuando se trata de enfermedades crónicas.
Pretende reducir la prevalencia de la enfermedad”6 (OMS, 1998, Colimón, 1978).
Ejemplo es el tratamiento de la hipertensión arterial en sus estadios iniciales realizando un control periódico y seguimiento del paciente,
para monitorear la evolución y detectar a tiempo posibles secuelas.

Prevención Terciaria
Se refiere a acciones relativas a la recuperación ad integrum de la enfermedad clínicamente manifiesta, mediante un correcto diagnostico
y tratamiento y la rehabilitación física, psicológica y social en caso de invalidez o secuelas buscando reducir de este modo las mismas. En
la prevención terciaria son fundamentales el control y seguimiento del paciente, para aplicar el tratamiento y las medidas de
rehabilitación oportunamente. Se trata de minimizar los sufrimientos causados al perder la salud; facilitar la adaptación de los pacientes
a problemas incurables y contribuir a prevenir o a reducir al máximo, las recidivas de la enfermedad. Por ejemplo en lo relativo a
rehabilitación ejemplificamos: la realización de fisioterapia luego de retirar un yeso por fractura.

3.1 El primer nivel de atención
ATENCIÓN PRIMARIA DE LA SALUD (APS)
Es una estrategia definida en la conferencia de Alma Ata en 1978, donde se estableció un avance para superar los modelos biomédicos,
centrados en la enfermedad que privilegian servicios curativos, caros, basados en establecimientos de segundo y tercer nivel por
modelos basados en la promoción de salud y preventivos de la enfermedad a costos razonables para la población.
La APS fue definida como: “la asistencia sanitaria esencial, basada en métodos y tecnologías prácticos científicamente fundados y
socialmente aceptables, puesta al alcance de todos los individuos de la comunidad, mediante su plena participación y a un costo que la
comunidad y el país puedan soportar en todas y cada una de las etapas de su desarrollo, con espíritu de autorresponsabilidad y
autodeterminación”
En México, los esfuerzos para mejorar el acceso, la calidad y la eficiencia del primer nivel de atención son compromisos pendientes. Las
necesidades de salud y la situación demográfica del país mantienen una dinámica constante de cambio, sin embargo, los servicios de
atención primaria dirigidos a la población sin seguridad social no evolucionan paralelamente. La escasez de inversión en intervenciones
orientadas a mejorar la calidad indica la necesidad de mejorar la eficiencia de asignación del gasto en salud.

Para un médico que no trabaja en el sector público los tres niveles de atención sólo existen en la teoría que pudo haber leído alguna vez
y no se aplica a su práctica clínica, sin embargo los médicos particulares también participan en el sistema de salud del país y forman
parte de los niveles de atención en salud.
El primer nivel o atención primaria representa el primer contacto con los pacientes y consiste en llevar la atención médica lo más cerca
posible al paciente, ya sea a su comunidad, a su trabajo o a donde lo requieran.
Está integrado por unidades médicas ambulatorias y su estructura puede ser desde un solo consultorio o muchos de ellos, algunos
cuentan con laboratorio y estudios de imagen, siendo su principal característica el hecho de ser ambulatorio.
La red de consultorios privados también entra en este primer nivel de atención, este es el de mayor importancia para el sistema de salud
ya que es donde se realizan más esfuerzos para la prevención, educación, protección y detección temprana de enfermedades .
Se trata hasta el 80% de los padecimientos , atendiendo patologías frecuentes y con gran extensión como diabetes, hipertensión y
obesidad por mencionar algunas.

La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos garantiza el derecho a la protección de la salud en su artículo cuarto. Este
derecho, con carácter de derecho social y garantía individual, se aprobó en 1983 con el propósito de que todas las mexicanas y
mexicanos tuvieran acceso a los servicios de salud en sus vertientes de educación para la salud, promoción de la salud, prevención de
enfermedades, detección y tratamiento de enfermedades y rehabilitación.
El artículo citado establece que el Estado debe garantizar la protección, respeto, promoción y garantía de la salud mediante el Sistema
Nacional de Salud (SNS) que incluye a los sectores público, privado y social. Posteriormente, en 2011, se reformó el artículo primero
constitucional sobre los derechos humanos entre los cuales está incluido el derecho a la salud.
El mandato de garantizar el derecho a la protección de la salud se refiere específicamente a los servicios de salud que, en el
ordenamiento de la Administración Pública federal, corresponde a la Secretaría de Salud (SS) que ejerce la rectoría, regulación,
planificación y coordinación del SNS.
El sector público de salud se compone, por un lado, de la SS y los Servicios Estatales de Salud (SESA) y, por el otro de los servicios médicos
o de salud de los institutos de seguridad social (IMSS, ISSSTE, PEMEX, ISSFAM). Es un sistema descentralizado, segmentado y
fragmentado que se fundamenta en dos diferentes artículos constitucionales (4º y 123º apartados A y B) con sus correspondientes leyes
reglamentarias.

Para avanzar hacia la cobertura y acceso universal en salud (Laurell, 2015) se hizo una reforma a la Ley General de Salud (LGS) añadiendo
el artículo 77 bis. En ésta se introduce el Sistema Nacional de Protección Social en Salud (SNPSS), conocido como el Seguro Popular (SP),
que entró en vigor el 1º de enero de 2004. Este seguro público se completó con la creación del Seguro Médico Siglo XXI en 2007,
destinado a la atención de los niños nacidos a partir de este año y hasta cumplir cinco años de vida.
Los objetivos explícitos del SNPSS fueron:

a) Atender los desequilibrios financieros y garantizar un financiamiento justo;
b) Hacer frente a la segmentación del acceso a la atención a la salud;
c) Disminuir el gasto de bolsillo en salud de los hogares mexicanos y reducir la prevalencia de gastos catastróficos por motivos de salud
d) Incrementar la cobertura del aseguramiento en salud.
Se presentó el SNPSS como un esquema de financiamiento tripartito semejante al de seguridad social con una aportación federal, una
aportación de cada estado federado (patrón) y de la familia (trabajador).

APS: CAMINOS DIVERGENTES
La APS original ha transitado por distintos caminos y se bifurca en dos grandes corrientes: una basada en paquetes de servicios costo-
efectivos y otra, particularmente actual en América Latina, que mantiene los planteamientos básicos de la APS y la aspiración de lograr el
acceso universal, efectivo y equitativo a los servicios de salud.
La primera corriente inició como una APS restringida promovida por ejemplo por el UNICEF , esta corriente se desliza posteriormente
hacia la propuesta del Banco Mundial, publicada en 1993 bajo el nombre de “Invertir en Salud” (Banco Mundial, 1993). Esta propuesta es
el fundamento conceptual de las propuestas basadas en el aseguramiento y paquetes costeados y restringidos de servicios de salud con
énfasis en la atención médica al paciente o la persona (Laurell y Giovanelli, 2018). Otra de sus características básicas es la separación
entre el financiamiento y la prestación de los servicios para abrir el espacio para la competencia entre los administradores de fondos-
compra de servicios y los prestadores, públicos y privados.
La otra vertiente de la APS, desarrollada particularmente en América Latina, es la APS Integral e Integrada (APS-I) o APS-Renovada (APS-
R) adoptada por la OPS en 2009 que recupera los planteamientos originales de la declaración de Alma Ata renovándola.
Es una política de salud territorializada con una participación social y organizada fuerte; está centrada en la persona, la familia y la
comunidad y parte de las necesidades de salud de la población; considera los determinantes sociales; enfatiza la educación, promoción y
prevención; cuenta con una red de prestación de servicios con la coordinación asistencial entre el primer nivel de atención y los
servicios especializados y complejos extra e intrahospitalarios.

3.1.1. Garantía de calidad en salud pública
Estrategias para la mejora de la calidad en Servicios de Salud
Liderazgo: Fomento del liderazgo y ejercicio, y reconocimiento de la responsabilidad correspondiente para la calidad en los diversos
niveles del sistema
Sistema de información: Diseño o rediseño de sistemas de información capaces de medir cambios en proceso y resultados, útiles y
utilizados para la gestión de la calidad
Participación de pacientes/población: Fomento y atención explícita al papel de pacientes y comunidades en la mejora de la calidad
Regulación y estándares: Desarrollo de normas e indicadores. Normalmente para ser utilizados en procesos de certificación,
acreditación, supervisión o monitoreo externo. Se incluye también el desarrollo e implementación de normas o guías para la práctica
clínica
Capacidad organizacional: Desarrollo de infraestructura y recurso humano adecuados para los servicios que se ofrecen y para el ejercicio
de la función de calidad

Modelos de atención: Diseño integral de las actividades para la atención a problemas de salud o grupos de población específicos,
incluyendo todas las dimensiones de la calidad, incorporando la evidencia y buenas prácticas existentes e integrando todos los niveles y
responsabilidades del sistema de salud
El trabajo sobre la Calidad del primer nivel de atención de los Servicios Estatales de Salud está sustentado en un marco de referencia
general que abarca (i) liderazgo, (ii) sistemas de información, (iii) participación de pacientes/población, (iv) regulación y estándares, (vi)
capacidad organizacional y (vi) modelos de atención.
I. Liderazgo. En el tema de liderazgo, la evaluación destaca que el país cuenta con el andamiaje legal para la función de la calidad,
aunque también hace patente la gran heterogeneidad de estructuras burocráticas y jerárquicas en los ámbitos federal y estatal, lo cual
limita la capacidad de liderazgo y afecta el desempeño de la estructura directiva para la mejora de la calidad. Este componente resulta
sustancial, pues la mejora del liderazgo contribuiría a incrementar el valor público de las acciones encaminadas a la calidad.
II. Sistema de información. El componente de sistema de información se enfocó en realizar el diagnóstico del Sistema Nacional de
Indicadores de Calidad (Indicas). Los resultados muestran los importantes esfuerzos que se han realizado para mejorar la información
relacionada con la calidad; sin embargo, también es patente que todavía existen serias limitaciones técnicas y operativas.

III. Participación de pacientes/población. La participación de pacientes y población como parte de las estrategias de mejora de la calidad
es un componente sustantivo. El abordaje sobre la dimensión de calidad centrada en el paciente y las principales formas de participación
activa y de participación solicitada por el sistema brindan una nueva perspectiva para el contexto de los servicios de atención primaria.
existe el marco jurídico y normativo para apoyar a la población como sujeto de derecho a la salud y facilita la participación del paciente y
la comunidad en la gestión de la calidad de los servicios de salud; el segundo hallazgo destaca la complejidad de la realidad operativa, la
falta de coordinación y la duplicación en las formas de participación, lo que se refleja en heterogeneidad de información y de resultados
con escasa utilidad práctica.
IV. Regulación y estándares. Este apartado busca aportar en dos elementos relacionados con la rectoría: 1. Certificación y acreditación
de unidades de primer nivel de atención y 2. Estándares de práctica clínica (guías de práctica clínica).
Con respecto a la certificación, el análisis indica avances y problemas sobre su factibilidad y aplicabilidad en establecimientos de
atención primaria. En la práctica, un número minúsculo de establecimientos de atención primaria cuenta con certificación (312 de 21 516
establecimientos públicos), por lo que resulta razonable afirmar que la certificación no logrará ningún impacto positivo en la calidad de
los servicios, situación que pone en tela de juicio su utilidad para los servicios de atención primaria.
La acreditación se derivó de la creación del Sistema de Protección Social en Salud (SPPS) y se convirtió en requisito para que los
establecimientos de salud ingresaran como prestadores de servicios del SPSS. El proceso indica carencias de infraestructura,
equipamiento, personal, insumos y medicamentos. Una conclusión relevante de este apartado es que la acreditación se percibe como un
trámite para obtener recursos y no como un medio para mejorar la calidad y seguridad.

La situación de las guías de práctica clínica indica que la construcción y publicación son los primeros peldaños de un proceso largo,
complejo y que involucra múltiples actores.
El esfuerzo por institucionalizar la construcción de las guías de práctica clínica es patente, aunque al profundizar este aspecto, fue posible
identificar limitaciones serias como los criterios para seleccionar los temas, la población a la que van dirigidas y las acciones de búsqueda
y valoración de evidencia.
Un hallazgo relevante es la discontinuidad de los procesos relacionados con la calidad formal, adaptación del contexto local y la carencia
de estrategias claras de implementación. En otras palabras, es posible construir las guías pero no es posible garantizar que se
implementen, evaluar que se utilicen ni medir su impacto en los resultados en salud. Los resultados de este análisis permiten identificar
los pasos que se han de seguir para que las guías de práctica clínica contribuyan a mejorar la calidad de la atención.
V. Capacidad organizacional. Este apartado comprende aspectos esenciales de la provisión de los servicios y de la calidad de la atención.
Describe la situación actual e identifica las brechas en los tópicos relacionados con infraestructura física, equipamiento y recursos
humanos, abasto de medicamentos, financiamiento e incentivos para mejorar la calidad.
El análisis de los recursos humanos y la infraestructura confirma, al igual que otros estudios similares, que los servicios estatales de salud
carecen de recursos suficientes para atender la demanda y que además existe asimetría importante entre las entidades federativas en su
capacidad de oferta de servicios.

Las carencias más importantes se reflejan en las unidades rurales. En comparación con los indicadores internacionales, la densidad de
profesionales de la salud es de 11.9 por 10 000, cifra inferior a los 25 por 10 000 recomendados por la Organización Panamericana de la
Salud. Este hallazgo es relevante puesto que representa que la plantilla de personal médico y de enfermería prácticamente se duplique
para lograr cubrir la demanda esencial. Adicionalmente, marca la necesidad de ampliar las bases para otorgar capacitación al personal de
salud.
VI. Modelos de atención. El apartado de modelos de atención argumenta la necesidad de desarrollar propuestas de estrategias de
mejora basadas en modelos integrales de atención. El análisis y recuento de los distintos modelos de atención reflejan la preocupación
permanente de equilibrar la oferta de servicios en función de las características y necesidades de la población; sin embargo, también
identifican lentitud de los servicios para responder oportunamente ante una sociedad en constante cambio. El capítulo presenta una
revisión de los distintos modelos que se han implementado en las áreas rural y urbana para distintos tipos de población.

3.1.2. La garantía de calidad en prevención y promoción
La ampliación de la cobertura y el incremento en la calidad de los servicios de atención a la salud son objetivos que, de satisfacerse,
lograrán para los pacientes un mayor beneficio con un menor riesgo. Es pertinente que esta estrategia se desarrolle en todas las
instituciones de atención a la salud, ya que son necesarias líneas de acción que aseguren que las condiciones bajo las cuales se
proporcionan los servicios sean las más propicias a fin de otorgar la mejor atención con los recursos disponibles; es decir, su
instrumentación y desarrollo van encaminados a abatir los costos y disminuir los riesgos en la prestación de los servicios.
Las necesidades de atención a la salud de la población podrán ser satisfechas en forma óptima cuando la calidad técnica y las relaciones
interpersonales en los servicios sean acordes con su nivel de desarrollo, con un diseño y un desarrollo organizacional satisfactorio y con
los valores socialmente establecidos. Todo ello, con el fin de detectar problemas oportunamente y propiciar un ambiente que favorezca
un cambio en los trabajadores, así como la creación de una cultura organizacional dirigida a salvaguardar y promover la calidad.
Asimismo, cabe mencionar que la ventaja real para las instituciones de salud al desarrollar programas de garantía de calidad en los
servicios, es que permite el ahorro de recursos al detectar problemas oportunamente, analizarlos objetivamente, proponer soluciones y
dar seguimiento a las acciones propuestas al asignar responsabilidades, pero, sobre todo, al lograr un trabajo más eficiente para otorgar
el mayor beneficio a los pacientes.

En 1986, Freak y colaboradores publicaron un modelo basado en una conceptuación innovadora sobre el universo de operación de la
investigación en salud pública, cuyo marco conceptual se encuentra representado por tres áreas que confluyen en una matriz
tridimensional que las representa; las áreas son: sustantivas, metodológicas y del conocimiento. Una de las áreas sustantivas claramente
identificada en el modelo es la calidad de la atención como uno de los factores mediadores entre la utilización de los servicios y su
capacidad para satisfacer las necesidades de salud.
Con la creación de este modelo se generó la oportunidad de constituir una línea de investigación que orientara sus esfuerzos a mejorar la
calidad de la atención y a generar metodologías para lograrlo.
El término garantía de calidad significa asegurar que las condiciones bajo las cuales se proporciona atención médica -estructura y
proceso- sean las más propicias para lograr que el paciente reciba el mayor beneficio al menor riesgo y costo, es decir, que reciba una
atención de calidad.
Es indispensable mencionar que el término garantía está compuesto por cinco conceptos: monitoria, evaluación, diseño, desarrollo y
cambio. No tiene valor el término garantía si no está compuesto al menos por los cuatro primeros.

Se puede afirmar que la garantía de calidad establece acciones correctivas en forma permanente o continua; sin embargo, para poder
establecer dichas acciones correctivas se requiere conocer previamente el grado de desviación de los procesos o de los fenómenos con
respecto a un estándar o con respecto a lo programado, lo cual se logra a través de la monitoría y la evaluación. El proceso de atención,
al ser dinámico y variable, requiere de una medición periódica de los fenómenos o del desempeño de los procesos, es decir, requiere de
la monitoría; sin embargo, para poder comparar el resultado que presenta la monitoría y emitir un juicio de valor se requiere de la
evaluación. Es por ello que se puede afirmar que la monitoría es un paso pertinente y previo a la evaluación, y que ésta lo es de igual
forma con respecto a la garantía.
Por otra parte, no sería posible identificar problemas y establecer acciones correctivas en forma oportuna sin una estructura apropiada
complementada con un desarrollo organizacional acorde con las características de cada entidad. El primer concepto permite definir la
responsabilidad, la autoridad y la información en una organización; el segundo, definido brevemente, podría considerarse como una
estrategia educativa encaminada a optimizar los procesos de atención.
El cambio en los individuos y en las organizaciones es posible que se logre una vez desarrollados los conceptos antes mencionados, y es
necesario para mantener y/o incrementar la calidad de la atención que se presta en las instituciones de salud.
De lo anterior, se desprende la necesidad de desarrollar un programa que enlace todos estos conceptos: el programa de Garantía de
Calidad,

Un programa de este tipo, se define como el conjunto de acciones sistematizadas para identificar problemas oportunamente,
analizarlos objetivamente, proponer soluciones y dar seguimiento a las acciones propuestas.
Esta definición muestra claramente que el programa interrelaciona sus conceptos con el de garantía de calidad. No basta, pues, con
evaluar, si no existen los mecanismos diseñados para asegurar que los problemas identificados sean corregidos.
En el ámbito de operación de la Unidad de Garantía de Calidad, es indispensable integrar de manera coherente sus actividades:
sustantivas, metodológicas y unidades "blanco" o niveles de acción en las instituciones de salud.
Áreas sustantivas. Ruelas y Frenk hacen referencia a la importancia de la evolución que ha tenido la garantía de calidad en México, sobre
todo en los últimos diez años: su definición ha sufrido múltiples cambios a fin de presentar claramente su significado y con ello
diferenciarla de los conceptos de monitoria y evaluación; se han desarrollado algunos criterios y estándares en la estructura, el proceso y
los resultados de la atención, y por último, el grado de descentralización y participación del personal se ha visto incrementado.
Estos aspectos se constituyen como elementos rastreadores para identificar el grado de avance del concepto de garantía. Estos
elementos rastreadores muestran que, de acuerdo con el estadio en el que se encuentra actualmente el aseguramiento de calidad en
México, es necesario el desarrollo de estrategias para su implantación y operacionalización a través de una estructura formal que
impulse su realización.

La calidad de la atención se refiere por medio de una Unidad que, en primer término, coordina los esfuerzos que se realizan en el ramo,
dentro de la institución; en segundo término, conjunta para su difusión la información y experiencias desarrolladas dentro y fuera del
mismo, así como a nivel nacional e internacional; en tercer lugar, desarrolla el conocimiento en calidad de la atención, y por último,
fomenta la aplicación de dicho conocimiento en los servicios de salud.
Con estos antecedentes se crean cuatro estrategias que constituyen los objetivos sustantivos de la acción de la Unidad:
• enseñanza,
• investigación,
• asesoría
• y un banco de información;
Estos se proponen porque responden a la necesidad de desarrollar estrategias que fomenten la garantía de calidad, como una exigencia
impuesta por el grado de madurez que ha alcanzado el Sector Salud mexicano, y porque la garantía de calidad sólo puede ser
desarrollada con apoyo en la investigación y la enseñanza (actividades complementarias); porque su mecanismo concreto de aplicación y
retroalimentación es la asesoría, y por último, porque para llevar a cabo todo lo anterior se requiere conocer los avances existentes en el
mundo y se requiere de la difusión de dichos conocimientos a todos los niveles de la atención médica, a través de un banco de
información.

Áreas metodológicas. La metodología para garantizar la calidad en la atención médica incluye, como pasos previos, la monitoria y la
evaluación; asimismo incluye el diseño, el desarrollo y el cambio organizacionales ya que constituyen la infraestructura sobre la cual se
desarrollan programas en este campo, y conforman las áreas metodológicas en el universo de acción de la Unidad de Garantía de
Calidad.
En donde mediante la monitoría y la evaluación se detectan desviaciones, y a través del diseño y del desarrollo organizacionales es
posible llevar a cabo, en forma oportuna, la prevención de problemas y las acciones correctivas necesarias para resolver dichas
desviaciones. Lo anterior permite favorecer un cambio individual y colectivo en las organizaciones, necesario para lograr la calidad
deseada y los objetivos de calidad de los servicios de salud, al tomar como premisa la necesidad de la participación de todos los
integrantes de las instituciones para la consecución de estos objetivos.
La calidad se logra a través de la integración oportuna y eficaz de todos estos elementos metodológicos, que conducen a garantizarla en
la atención al paciente.
Áreas de influencia. El derecho a la salud elevado a rango constitucional, implica el reto de continuar los esfuerzos para incrementar la
cobertura de los servicios de atención a la salud; sin embargo, se hace evidente que se transita de una preocupación por lo cuantitativo a
una preocupación que incluye lo cualitativo. Es decir, se reconoce la necesidad de que no sólo es necesario proporcionar más servicios
sino de asegurar que esos servicios, en efecto, satisfagan las necesidades de la población de la mejor manera posible.

3.1.3. Indicadores y estándares de la calidad de la atención médica en el primer nivel de atención.
Dimensión Significado:
Efectividad: Atención basada en evidencia que produce mejora en los resultados a nivel individual y comunitario
Eficiencia Atención sanitaria que maximiza los recursos y evita despilfarro
Seguridad Atención sanitaria que minimiza riesgos y daño a los pacientes
Aceptabilidad/ Atención sanitaria que tiene en cuenta las preferencias y aspiraciones de los usuarios y la cultura
Atención centrada de la comunidad
en el paciente
Equidad Atención sanitaria que no varía en su calidad según características personales tales como género, raza, etnicidad,
ubicación geográfica o estatus socioeconómico
Accesibilidad Atención sanitaria oportuna en el tiempo, geográfica razonable, y provista en entornos y con personal adecuados a
las necesidades
El análisis de los indicadores que integran el Sistema Nacional de Indicadores de Calidad (Indicas) evidencia retos importantes en los
atributos básicos considerados: validez, fiabilidad y utilidad. Los indicadores son los mismos para cualquier nivel del sistema de salud,
con la única distinción de primer y segundo nivel de atención en algunos de ellos.

3.2 El segundo y tercer nivel de atención
El Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en Salud (INDICAS) es una herramienta que permite registrar y monitorear indicadores de
calidad en las unidades de los servicios de salud, además de darles seguimiento y la oportunidad de establecer comparaciones entre las
unidades de atención médica en el país.
Objetivo General:
Contar con un sistema integral de medición para el Sistema Nacional de Salud que integre evidencias de mejora de la calidad técnica,
calidad percibida y calidad en la gestión adecuado a las necesidades de información y evaluación de líneas de acción del Sistema Integral
de Calidad en Salud (SICALIDAD).
Objetivos Específicos:
Incorporar a las instituciones del sector salud al Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en Salud (INDICAS).
Fomentar el registro de la información al sistema de forma consistente y completa.

Hacer del INDICAS un instrumento de apoyo en la toma de decisiones para mejora de los servicios de salud dentro de cada unidad
médica.
Hacer uso y análisis de la información obtenida del sistema, así como retroalimentación por parte del sistema.
Opera a través de dos sistemas, uno local y uno nacional:
Sistema Local
Realizar el levantamiento de encuestas, con preguntas claras y entendibles.
Registrar la información en el Sistema INDICAS de manera local.
Analizar la información.
Definir e implantar acciones de mejora.
Evaluar las acciones de mejora.
Publicar los resultados de las acciones de mejora implantadas.

Sistema Nacional (Sistema Web)
Una vez registrada y enviada la información a través de la plataforma nacional, se hace el análisis de los resultados de periodos
anteriores para poder evaluar la unidad y realizar comparaciones entre las unidades, jurisdicciones y estados, para conocer cómo está el
proceso en cada unidad médica y así tomar decisiones e implantar acciones de mejora jurisdiccional, delegacional o estatal.
¿Quién lo opera a nivel Federal?
El programa es operado por la Dirección General de Calidad y Educación en Salud.
¿Quién lo opera a nivel Estatal?
El Responsable Estatal de Calidad coordina la operación del programa a través de los Gestores de Calidad en las unidades médicas del
Sector Salud.
¿Qué genera?
El Sistema INDICAS genera información con periodicidad cuatrimestral de indicadores de calidad en salud, para la toma de decisiones y
mejora de los servicios de salud dentro de cada unidad médica.

El INDICAS está constituido de la siguiente manera:
1.- Organización de los Servicios en Consulta Externa Urbano.
1.1 Tiempo de espera en Consulta Externa medio urbano.

1.2 Porcentaje de Usuarios que Esperan Tiempo Estándar para Recibir Consulta.
1.3 Surtimiento Completo de Medicamentos.
2.- Organización de los Servicios en Primer Nivel Rural.
2.1 Tiempo de espera en Consulta Externa medio rural.

2.3 Surtimiento Completo de Medicamentos.
3.- Organización de los Servicios Urgencias.
3.1 Tiempo de espera en Urgencias.


4.- Atención Médica Efectiva Consulta Externa.
4.1 Atención Prenatal.

4.2 Atención al menor con Enfermedad Diarreica Aguda (EDA).
4.3 Atención al menor con Infección Respiratoria Aguda (IRA).
4.4 Atención al Paciente Hipertenso.
4.5 Atención al Paciente Diabético.
5.- Atención Médica Efectiva en Segundo Nivel.
5.1 Diferimiento Quirúrgico en Cirugía General.

5.2 Tasa de Cesáreas.
5.3 Tasa de Infecciones Nosocomiales.
6.- Atención de Enfermería en Segundo Nivel.
6.1 Trato Digno en Enfermería

6.2 Ministración de Medicamentos Vía Oral (MMVIO).
6.3 Prevención de Infección Nosocomial en Vías Urinarias (PIVUPSVI).

6.4 Prevención de Caídas a Pacientes Hospitalizados (PCPH).
6.5 Vigilancia y Control de Venoclisis Instalada(VCVI).
6.6 Prevención de Ulceras por Presión a Pacientes Hospitalizados (PUPPPH).
7.- Infecciones Asociadas a la Atención de la Salud (Se incluyen en el año 2015).
7.1 Tasa de Neumonías Nosocomiales Asociadas a Ventilación Mecánica.

7.2 Tasa de Infección de Vías Urinarias Asociada a Uso de Sonda Vesical.
7.3 Tasa de Bacteriemias Asociadas a Uso de Catéter Venoso Central.
7.4 Tasa de Infección de Sitio Quirúrgico.
¿Cuál es su impacto en la salud?
Monitorea los procesos de la atención a los usuarios mediante el uso de indicadores para facilitar la toma de decisiones encaminadas a la
mejora en las diferentes unidades médicas del Sector Salud.

3.3 La epidemiología como fundamento para la calidad en la atención hospitalaria
El diccionario de la Real Academia Española (RAE) define a la epidemiología como el tratado de las epidemias. Se trata de una disciplina
científica dedicada al estudio de los determinantes, la distribución, la frecuencia, las predicciones y el control de los factores vinculados a
la salud y la enfermedad de los seres humanos.
La epidemiología, por lo tanto, utiliza recursos de las ciencias de la salud (como la medicina) y de las ciencias sociales para estudiar el
bienestar de las personas de una comunidad determinada. Forma parte de la medicina preventiva y ayuda a la formulación de las
políticas de salud pública.
Las epidemias constituyen el mayor punto de interés para la epidemiología. Se conoce como epidemia a la enfermedad que afecta a una
gran cantidad de personas a la vez y que se expande en un área geográfica determinada durante un determinado periodo temporal.
La aparición de una epidemia supone un número de enfermos que supera la media prevista por los especialistas. Por ejemplo: si en un
país X se detectan 20 casos de una enfermedad al mes, durante una pandemia ese número puede multiplicarse varias veces, lo que
supone un mayor nivel de incidencia del esperado.
La epidemiología intenta determinar la relación de causa y efecto entre la exposición y la enfermedad. Al analizar las causas sociales que
llevan al desarrollo de una epidemia, la epidemiología permite desarrollar campañas de prevención y atender con mayor eficacia a los
enfermos. Por eso esta disciplina es clave para la salud comunitaria.

El área de Epidemiología, integra y propone investigaciones en el campo de la salud interactuando con diferentes disciplinas y
especialidades médicas. Cultiva las líneas de investigación correspondiente a enfermedades infecciosas y crónico degenerativas y
mantiene una interacción académica con ramas afines como la biología molecular y la salud bucal y comunitaria.
La investigación en epidemiología es el eje de investigaciones operativas que abordan problemas en salud en diversos ámbitos de
población abierta.
Investigaciones en tuberculosis, diarreas infecciosas, SIDA, enfermedades de transmisión sexual, dengue, son solo algunas de las
patologías que se estudian en el campo de la enfermedades transmisibles.
Con relación a las enfermedades crónicas se hace un énfasis especial en la población infantil, por lo qué, patologías como la diabetes,
dislipidemias y obesidad se estudian son el grupo blanco de la investigación epidemiológica.
Se proporciona asesoría en investigaciones de diversas disciplinas interactuando en el quehacer médico epidemiológico con los
problemas de salud mas frecuentes.

La epidemiología es una disciplina cuyo ámbito de actuación es la medición de la frecuencia y distribución de las características en
estudio en o entre las poblaciones, y los factores que la determinan. Medir, contar, clasificar y comparar son las herramientas que
emplea la epidemiología.
Es precisamente eso lo que un clínico hace delante de un enfermo: mide, mediante instrumentos que van desde la historia clínica a las
pruebas más sofisticadas, ciertas características que le permiten clasificar a su paciente en un grupo que comparte esas características, y
en función de la pertenencia a ese grupo y las experiencias acumuladas con él, es decir, de la efectividad en el grupo de las
intervenciones, prescribe un tratamiento que pretende modificar el curso de la historia natural de la enfermedad. Y con los mismos u
otros instrumentos vuelve a medir y clasificar el estado de salud de su paciente para evaluar el efecto de las intervenciones.
¿Cómo puede la epidemiología contribuir metodológicamente a la gestión de la calidad?
En las organizaciones sanitarias la calidad total sólo puede aplicarse cuando se gestionan correctamente los procesos operativos,
relacionados con los pacientes, empleando las intervenciones diagnósticas y terapéuticas adecuadas y oportunas. A tal efecto es
necesario orientar los procesos para conseguir la satisfacción de los pacientes, evaluando sus preferencias, el grado de satisfacción frente
a una intervención sanitaria, los factores que determinan la toma de decisiones, etc.
No debemos olvidar que para lograr la satisfacción del cliente es un prerrequisito que el resultado de la intervención realizada sea
positivo, y que es sólo entonces cuando buscamos el valor añadido de la satisfacción.

Un ejemplo claro de la indudable contribución de la epidemiologia a la gestión de la calidad es la capacidad de definir indicadores,
criterios y estándares para la monitorización y mejora de procesos.
El desafío es encontrar un instrumento, o conjunto de ellos, que permita medir aspectos críticos y reales del proceso que queremos
controlar y mejorar; nada mejor que la EC para definir cuáles funcionan y cuáles no, cuáles son pertinentes y cuáles no lo son. Las
preguntas que surgen indefectiblemente son:
• ¿qué capacidad de información tiene este indicador –en cuanto a su validez y reproducibilidad– sobre el fenómeno que medimos?,
• ¿cuál es su valor añadido en relación con otros que ya estamos utilizando?
La tendencia a recolectar un número largo de indicadores con la esperanza de que, mediante la contribución parcial de cada uno al
conjunto, se pueda conocer la realidad probablemente no conduzca más que al gasto innecesario y a la confusión:
• ¿Quién va a utilizar dichos indicadores?,
• ¿Realmente van a servir para algo?
Es por ello que se debe seleccionar cuidadosamente los indicadores, definiendo su capacidad de información, y se debe poner especial
atención a la calidad de su recolección. Esto es especialmente importante cuando se quiere medir dimensiones de la calidad como la
accesibilidad, satisfacción de los pacientes, adherencia al tratamiento, calidad de vida relacionada con la salud, continuidad de cuidados,
resultados en salud (signos y síntomas, determinaciones de laboratorio, mortalidad, etc.) o resultados económicos relativos a la
utilización de los recursos y a su coste y efectividad.

3.4 Indicadores y estándares de la calidad de la atención médica hospitalaria
El enfoque de calidad debe ser integral en la medida que es incluyente y fomenta la participación responsable y ética de todos los actores
e instituciones que prestan los servicios de salud, que impulsa la participación ciudadana con el involucramiento pleno y debidamente
informado del paciente y su familia, y que considera la equidad y la oportunidad en la prestación de los servicios de salud.
Para medir y dar seguimiento es indispensable contar con indicadores de salud como herramientas esenciales para el monitoreo de las
transformaciones deseadas, los avances logrados y los retos pendientes por alcanzar, es importante considerar que por su complejidad,
el conocimiento de la dinámica y velocidad de cambio de las transformaciones requeridas no puede obtenerse a partir de un indicador
único, sino que debe ser reflejo de las modificaciones señaladas por un conjunto de indicadores que muestren los cambios que de
manera simultánea se den en las diferentes áreas programáticas del quehacer médico y cuya “sumatoria” aporte como resultado el
avance consolidado de todo el sistema de salud.
De manera óptima esperaríamos que este conjunto de indicadores estuviese agrupado en un Sistema Nacional de Indicadores
de Calidad en Salud, sin embargo formalmente éste no existe en México.
En su lugar se cuenta con diversas estrategias de seguimiento implementadas para disminuir los rezagos y contribuir al logro de mejores
condiciones de salud para la población, haciendo posible avanzar y garantizar estándares de calidad en los programas de salud. Cada
proyecto de medición está conformado por distintos agrupamientos de indicadores (no excluyentes entre sí), provenientes de
instituciones diferentes, con criterios de construcción heterogéneos y que persiguen objetivos también distintos.

Un indicador es simplemente un instrumento de medición, que se expresa como una relación estandarizada entre dos o más variables.
Su propósito es medir u objetivar en forma cuantitativa o cualitativa sucesos colectivos, en este caso de carácter bio demográficos y de
salud pública. Estos indicadores constituyen instrumentos de evaluación que aportan información, directa o indirecta respecto a una
condición determinada, y cuyo seguimiento a través del tiempo permite tomar decisiones sobre las estrategias relativas a la potencial
modificación hacia el comportamiento deseado.
Existen indicadores de diferentes tipos, siendo los más comunes los de impacto (por ejemplo tasas de mortalidad, años promedio de
vida,…), de cobertura (porcentaje de población con acceso a servicios de salud, porcentaje de menores de cinco año con esquemas
completos de vacunación,…), de eficiencia (consultas por hora, intervenciones quirúrgica por día,…), de calidad (porcentaje de usuarios
satisfechos, promedio mensual de infecciones nosocomiales…), de recursos (habitantes por médicos, estudios por equipo,…), entre
muchos otros tipos.
Según el modelo de evaluación desarrollada por Avedis Donabedian, el cual señala que el análisis de la calidad de la atención deba
realizarse desde tres dimensiones diferentes:
 Estructura disponible, es decir definir los recursos con los que se cuenta para prestar la calidad, sea en términos de recursos físicos
(unidades médicas, laboratorios); recursos humanos (médicos, enfermeras); y recursos materiales (equipos, insumos, instalaciones);
es decir es conocer el ¿con que? Realizar la atención.

 La disponibilidad que tiene la institución u organización de salud para asegurar el cumplimiento adecuado de su actividad sustantiva,
lo que médicos y otros proveedores de los servicios de salud hacen por los pacientes, lo anterior implica conocer el ¿Cómo se lleva a
cabo la atención?
 Conocer los resultados o el impacto de las acciones realizadas, sean como productos obtenidos o como efectos observables en la
atención de los usuarios; es decir: todo aquello que se obtiene para el paciente en términos de un cambio de estado de salud, ya sea
de manera positiva o negativa y que pueda atribuirse a la atención. Responde a la pregunta ¿para que? se realizaron acciones.
El proceso de evaluación en sí, inicia con la medición de lo observado respecto a lo deseado (metas), lo que nos conduce a toma de
decisiones para la mejora de los procesos, tratando de lograr los mayores impactos positivos en cuanto a las metas propuestas, con la
mejora de la calidad que ello conlleva.
El trinomio información-evaluación-mejora de la calidad implica tres requisitos esenciales:
o Contar con sistemas de información confiables y oportunos

o Disponer de metodologías de evaluación adecuadas y
o Llevar a cabo la toma de decisiones que permita las mejora de la calidad en salud.

En México, cuando se habla de indicadores de calidad en salud, es evidente que no existe un solo conjunto proyecto de medición ni un
conjunto único de indicadores básicos seleccionados para los procesos de evaluación de los servicios de salud. Lo anterior se debe en
parte por la fragmentación del sistema de salud mexicano así como a la diversidad de enfoques e intereses encontrados entre las
diversas instituciones, tipos de población según aseguramiento y programas sustantivos, entre otros.
Entre los principales proyectos sobre indicadores se encuentran los siguientes:
 Indicadores de Calidad (INDICAS)

 Indicadores del PROSESA
 Indicadores de Resultado
 Indicadores de Caminando a la Excelencia
 Indicadores del Observatorio del Desempeño Hospitalario
 Indicadores sobre PREVENIMSS
 Indicadores sobre los objetivos de la OCDE

 INDICADORES DE CALIDAD (INDICAS)
El objetivo general de este conjunto de indicadores es contar con un sistema integral de medición para el Sistema Nacional de Salud que
integre evidencias de mejora de la calidad técnica, calidad interpersonal y calidad en la gestión. Como parte de sus objetivos específicos
se señala, entre los más importantes, el incorporar a las instituciones del sector salud al sistema de indicadores de Calidad (INDICAS) y
hacer de éste un instrumento de apoyo en la toma de decisiones para la mejora de los servicios de salud dentro de cada unidad médica.
El sistema INDICAS está conformado por 8 índices, 28 indicadores y 111 variables (que en realidad permiten el seguimiento de 111
indicadores y 36 índices), correspondiendo a tres grandes categorías de análisis: Trato Digno, Atención Médica efectiva y Organización de
los Servicios de Salud.
En todos los casos el universo de observación se ubica en la unidad médica (de primer y segundo nivel) y la información se presenta a
nivel local (unidad médica), jurisdiccional, por entidad federativa y a nivel nacional. En conjunto, el análisis de los indicadores pretenden
dimensionar valores de tipo cualitativo, mediante el monitoreo y la evaluación de la satisfacción de las expectativas de los usuarios al
sistema de salud.
 INDICADORES DEL PROSESA

Los indicadores del Programa Sectorial de Salud (PROSESA) constituyen una herramienta que fortalece los mecanismos de rendición de
cuentas y de acceso a la información pública, apoyando la gestión de un buen gobierno. Se conforman en 16 indicadores organizados a
su vez en seis objetivos, con 39 estrategias y 274 líneas de acción.

Entre los objetivos señalados, se encuentran los siguientes puntos:
a) Protección, promoción y prevención de enfermedades;
b) Acceso efectivo a servicios de salud con calidad.
c) Riesgos que afectan la salud de la población.
d) Reducción de brechas entre grupos sociales y regiones del país.
e) Asegurar la generación y uso efectivo de recursos y
f) Avanzar en la construcción del Sistema Nacional de Salud Universal.
Se trata de un conjunto seleccionado de indicadores cuya importancia se ubica en el más alto nivel de la política de salud en México.
Incluye el seguimiento de las coberturas de vacunación en los menores de un año, la prevalencia de obesidad en niños entre 5 y 11 años,
la dinámica de casos nuevos de VIH, tasas de hospitalización por diabetes no controlada, la razón de muertes maternas y las tasas de
mortalidad infantil, por cáncer cérvico uterino y de mama, por accidentes de tráco de vehículos de motor; considera además el
porcentaje de gasto público en atención médica y salud pública, así como el porcentaje de surtimiento completo de recetas.
En el documento oficial se encuentran claramente descritas las 39 estrategias que deberán implementarse para alcanzar cada uno de los
objetivos señalados, incluyéndose además las fichas técnicas para la construcción de cada uno de los 16 indicadores (descripción,
periodicidad, fuente de información, referencias e institución responsable).

 INDICADORES DE RESULTADO
Los indicadores de resultado son una herramienta para la evaluación en salud que permite verificar cuantitativamente el nivel del logro
alcanzado respecto a los objetivos intermedios y finales de los sistemas de salud a nivel nacional y estatal.
En su primera versión, este grupo de indicadores fue definido a mediados de los años 90, se inició con un proyecto con 47 indicadores, en
los cuales se incluían principalmente información referente a las estadísticas vitales (nacimientos, defunciones y esperanzas de vida)
algunos de disponibilidad de recursos (camas, médicos, enfermeras…) y de atención médica referente a consultas médicas en menores
de cinco años (EDAS; IRAS). Una característica importante es que durante esa primera etapa, las metas por alcanzar no fueron
determinadas por el nivel nacional, sino que cada entidad federativa determinaba las metas y con base en ello se conformaba la meta
nacional.
Actualmente el proyecto continúa, habiéndose incrementado a 57 el número de indicadores, los cuales están clasificados en diversos
tipos: condiciones de salud (22), disponibilidad (15), calidad de la atención (5), accesibilidad y aceptabilidad (2), eficiencia (2) y
sustentabilidad (11). De lo anterior se desprende que la mayor parte de estos indicadores (4 de cada 10) se refiere a las condiciones de
salud de la población, con un marcado señalamiento en cuanto a los niveles de mortalidad por causas y grupos de edad específicas:
destacan por su importancia el seguimiento de la mortalidad infantil, la de menores de cinco años, y para éste mismo grupo etéreo las
muertes por enfermedades diarreicas y por infecciones respiratorias; para mujeres de 25 años y más se da seguimiento a la mortalidad
por cáncer cérvico uterino y de mama; así como a la mortalidad materna a cualquier edad.

 INDICADORES DE CAMINANDO A LA EXCELENCIA
El objetivo de este proyecto es asegurar el monitoreo y la evaluación continua de los sistemas de vigilancia epidemiológica
correspondientes a los Programas de Acción vigentes en el ámbito de las salud pública, asegurando en todos los casos que la
problemática vinculada con dichos proyectos se detecte y atienda con oportunidad, eficiencia y efectividad.
Su propósito particular es identificar las áreas de oportunidad de los 23 Programas de Acción adscritos a la Subsecretaría de Prevención y
Promoción a la Salud; El proyecto incluye un promedio de 7 indicadores por programa, los cuales se integran en un solo índice de
desempeño mediante la metodología vectorial.
Dicho índice compuesto mide el avance integral de cada uno de los programas analizados.
La evaluación se realiza trimestralmente y presenta una desagregación a nivel estado y nacional.

La selección del número y tipo de indicadores depende del responsable nacional del Programa, cuidando en todos los casos que cada
indicador mida determinados aspectos, sean de estos de impacto, de proceso y/o de resultado. Considerando que este proyecto incluye
más de 160 indicadores y que no es fácil determinar los de mayor relevancia, nos limitaremos a comentar los programas a los cuales
pertenecen: Vigilancia epidemiológica, la Red de laboratorios, prevención y control de dengue, de cólera, lepra, tuberculosis, rabia, VIH/
SIDA, accidentes, adicciones, salud bucal, diabetes y riesgo cardiovascular, programa de planificación familiar, salud materna y perinatal,
cáncer de mama y cérvico uterino, violencia familiar y de género, programa de vacunación, salud de la adolescencia, cáncer en la
infancia, programa de envejecimiento y evaluación de la gestión.

 INDICADORES DEL OBSERVATORIO DEL DESEMPEÑO HOSPITALARIO
Este proyecto representa el esfuerzo federal que describe y analiza el desempeño del sistema hospitalario, siendo su objetivo contribuir a
la toma de decisiones gerenciales y a mejorar el desempeño de las instituciones. A partir de los análisis obtenidos al interior de las
unidades hospitalarias (realizados cada tres años) da seguimiento a procesos y a resultados clave del quehacer hospitalario, creando
espacios de discusión sobre retos en materia de atención médica especializada en el segundo y tercer nivel de atención.
Los temas que con mayor frecuencia son abordados (generalmente a través de conjuntos de indicadores) se refieren a recursos y
servicios referentes a las unidades del sector público, problemas vinculados con la medicación, temas relativos al binomio salud de la
madre y del recién nacido, calidad y eficiencia clínicas, satisfacción y trato adecuado, seguridad del paciente y mortalidad
intrahospitalaria.
Basta mencionar entre algunos de los indicadores los siguientes: médicos y/o enfermeras por cada mil habitantes, camas censables, y/o
quirófanos por cada mil habitantes, razón de médicos y/o enfermeras por cama censable, razón de enfermeras por médico, razón de
egresos por médico, egresos por cama censable (incluyendo o no los egresos obstétricos), promedio de días estancia, ocupación
hospitalaria, promedio diario de intervenciones quirúrgicas por quirófano, nivel de la mortalidad hospitalaria (y su estimación para
diversos padecimientos como infarto agudo al miocardio, accidentes cerebrovasculares,…).

 INDICADORES SOBRE PREVENIMSS
A partir de 2003 el IMSS incorpora, mediante la utilización del Sistema de Información de Atención Integral de la Salud (SIAIS), el registro
nominal de acciones preventivas que se realizan a los usuarios de los servicios médicos por parte de los diferentes profesionales de la
salud de las unidades médicas de primer nivel de atención, lográndose con ello la medición de coberturas a nivel de cada consultorio,
unidad médica y entidad federativa (delegación).
Cabe señalar que la estrategia PrevenIMSS tiene como característica el cambio de enfoque de los programas orientados hacia la
prevención de enfermedades y riesgos específicos por el de la protección de la salud de grupos poblacionales.
La información recabada por este proyecto de medición representa hasta el momento un ejercicio único en el país, ya que permite la
obtención de aproximadamente 30 indicadores de periodicidad mensual que se desagregan según lo establecen las acciones preventivas
en las cinco cartillas de salud correspondientes a los siguientes grupos de edad y sexo: población de niños menores de 9 años,
adolescentes de 10 a 19 años, mujeres de 20 a 59 años, hombres de 20 a 59 años y adultos de 60 años y más.
Algunos de los indicadores de mayor seguimiento son: las coberturas de vacunación por edad desagregada (menores de 5 años), de
detección de hipotiroidismos, de prevención de anemia (menores de 1 y menores de cinco años), de medición de peso y talla (10 a 19
años), de detección de cáncer cérvico uterino y de mama (mujeres de 25 años y más), de detección de diabetes mellitus e hipertensión
arterial, de cobertura de vacunación antineumocócica y anti influenza (población mayor a 60 años), entre los más relevantes.

 INDICADORES SOBRE LOS OBJETIVOS DE LA OCDE
El marco general que sustenta los indicadores incluidos en este proyecto de medición se centra particularmente en el desempeño del
sistema de salud en el contexto amplio de la salud pública, basado en un esquema revisado y aprobado en reuniones específicas llevadas
a cabo en el seno de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos es una organización internacional cuya
misión es diseñar mejores políticas para una vida mejor. Nuestro objetivo es promover políticas que favorezcan la prosperidad, la
igualdad, las oportunidades y el bienestar para todas las personas).
Dicho marco reconoce que la meta de los sistemas de salud es mejorar el estado de salud de la población, el cual es influenciado por una
variedad de factores incluyendo algunos independientes de los sistemas de salud, como el ambiente físico en el que vive la gente o los
estilos de vida y comportamientos individuales.
La información que se presenta enfatiza el desempeño en cinco dimensiones: 1) estado de la salud; 2) factores de riesgo para la salud; 3)
acceso a servicios de salud; 4) calidad del servicio; 5) recursos para el cuidado de la salud.
Para cada una de estas dimensiones, se presentan indicadores clave (de 4 a 7), sugiriéndose no excederse nunca de un total de 50
indicadores.
La selección de éstos se basa en tres criterios principales: 1) relevancia de la política; 2) disponibilidad de datos; y 3) interpretabilidad
de los datos; es decir, que no exista ambigüedad acerca de que un valor mayor o menor signifique mejor o peor desempeño.

3.5 Calidad administrativa en las instituciones hospitalarias
De acuerdo con Crosby (1991). “la calidad no cuesta”, de manera que los gastos adicionales para capacitar al personal y hacer bien las
cosas a la primera, son mucho más reducidos que los costos asociados a la no calidad: costos de reprocesos, de rechazo y sobre todo de
costo asociado a la pérdida de clientes, ya que es menos costoso mantener a uno ya cautivo, que atraer a uno nuevo.
En la moderna administración de calidad total, todo empleado es importante por su individualidad y por las sugerencias de mejora que
pueda aportar, ya que la calidad total exige fundamentalmente participación de todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada
trabajador debe ser responsable de su propia actuación, sabiendo analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y rediseñar,
lo anterior dará origen a una nueva organización en la que todos piensan y cada uno se autocontrola.
El hospital se considera como una empresa productora de servicios, que busca el máximo bienestar del enfermo mediante acciones que
son de su responsabilidad.
El hospital es una organización compleja, aunque sea pequeña, porque es un taller permanente de actividad docente y asistencial, donde
interactúan en forma simultánea una serie de factores, diversidad de actividades y variados intereses donde confluyen todo tipo de
situaciones, y por consiguiente diversas clases de problemas.

Las clínicas representan un complejo universo de trabajo de disímiles características en comparación de otras organizaciones donde
(Fajardo, 2008):
a) Se brinda atención hotelera
b) Se desarrolla labor asistencial
c) Se practican procedimientos quirúrgicos de la más variada complejidad
d) Se hacen pruebas de laboratorio y gabinete
e) Se realizan procedimientos diagnósticos
f) Se aplican exigentes parámetros de educación
g) Se desarrolla investigación
h) Se estimulan iniciativas de crear técnicas y procedimientos de atención médica en un marco ético.
i) Se maneja un grupo de personal heterogéneo de profesionales, semiprofesionales y no profesionales.
j) Se atiende el problema personal y colectivo.
k) Se elaboran alimentos para trabajadores y pacientes.
l) Se desarrollan actividades industriales de fabricación de materiales de curación, medicamentos y ropa de uso institucional.
m) Se administran recursos humanos, materiales y financieros.
n) Se realizan actividades de ingeniería y mantenimiento.
o) Se ventilan problemas laborales, comerciales, morales, jurídicos, científicos, educativos, de áreas físicas, problemas sindicales.

En suma, el centro hospitalario debe tener en cuenta que su objetivo más importante es la atención del paciente. Para conseguirlo, el
papel de la gerencia hospitalaria es prioritario.
Las 5 claves para dirigir instituciones de salud o centros de salud que busquen la excelencia y cuya finalidad sea ofrecer a pacientes y
familiares la mejor atención posible precisamente cuando más lo necesitan serian:
 Vocación: la clave está en el principio, al margen de que el centro de salud sea público o privado, la vocación de servicio y atención al
prójimo en materia de salud debe ser el punto de partida para la calidad y la excelencia. La vocación, que puede ser al mismo tiempo
pasión y compromiso, es un valor que el director debe transmitir al personal sanitario, al personal administrativo y, en general, a
cualquier equipo que intervenga en el trabajo habitual de un centro hospitalario.
 La prioridad es el paciente: La administración hospitalaria reconoce cuatro áreas o campos de acción en su trabajo habitual: la
atención médica, la administración, el mantenimiento y los servicios. En todos los casos, la prioridad del gerente hospitalario es que
esas cuatro áreas se coordinen con base en un eje prioritario: la atención a las necesidades del paciente. Desde la perspectiva de
usuarios y profesionistas del sector, en México es prioritario que las áreas de los servicios y la administración adquieran la cultura de
la atención al paciente. En la actualidad sigue siendo frecuente encontrar testimonios que hablan de personal administrativo
ineficiente, sin preparación e incluso déspota y agresivo. En ese sentido, el reto del gerente hospitalario es estimular un cambio en la
cultura de la atención al paciente. Para ello la selección, formación y estímulo del personal en estas áreas es fundamental.

 Conocimientos de los procesos administrativos: La administración hospitalaria es la organización e integración de los recursos
disponibles en una planeación con objetivo específicos. Coordinar y gestionar procesos administrativos en el ámbito de los servicios
sanitarios requiere una serie de conocimientos que pasan por la administración y la gerencia, pero también por el sector de la salud,
la organización y los procesos hospitalarios y clínicos. De esta manera, el director del centro hospitalario debe contar con un perfil de
profesionista capaz de realizar proyectos a mediano y largo plazo, con intención de mejorar procesos y romper paradigmas. De la
misma manera, el administrador de hospitales y clínicas debe contar con capacidad negociadora, cuidar los recursos y buscar el
crecimiento y el desarrollo de la organización que dirige.
 Planeación estratégica y proyección de la institución: Forme parte del sector público o del sector privado, el director de centros
sanitarios es el responsable de planear a mediano y largo plazo una estrategia que permita incrementar el prestigio y la proyección de
la institución que dirige. Para conseguirlo, es necesario contar con conocimientos en las áreas de la administración, pero también de
la mercadotecnia, de la organización corporativa y de los negocios. El punto de partida será siempre el conocimiento de los productos
que ofrece la institución, del lugar que ocupa en el contexto de su especialidad y de los peligros o las amenazas a las que debe
enfrentarse. Si bien es cierto que la calidad del servicio sanitario y el trato al paciente son factores de prestigio innegable, también es
verdad que la prosperidad y el crecimiento de una institución de salud depende de su capacidad para mantener los logros, mejorarlos
y darlos a conocer.
 Valoración del factor humano: La excelencia de una institución sanitaria pasa necesariamente por uno de los recursos más
importantes de toda organización: el factor humano. Lograr que una institución de atención sanitaria se posicione como una
referencia de calidad demanda un gerente con capacidad de liderazgo, que solucione conflictos y reduzca el estrés laboral. De la
misma manera, el personal de una institución sanitaria será más eficiente cuando más cálido, respetuoso y amable sea el trato que
recibe. Su motivación y el reconocimiento de su desempeño son factores que abonan y repercuten en la calidad de su trabajo.

3.6 Política y garantía de calidad hospitalaria
La "garantía de calidad" puede ser definida como un subprograma de la programación local de los servicios de salud, que garantiza a
cada paciente recibir atención diagnóstica o terapéutica específicamente indicada, para alcanzar un resultado óptimo, de acuerdo
con los avances recientes de las ciencias médicas, y en relación a la enfermedad principal o secundaria, a la edad y al régimen
terapéutico asociado. Para ello, se utilizará el mínimo de recursos necesarios, con el nivel más bajo de riesgo de lesiones adicionales o
incapacidades consecuentes independientemente que el nivel institucional de atención sea primario, secundario o terciario.
Para desarrollar efectivamente un programa de garantía de calidad será necesario que estén presentes las siguientes variables: (1)
calidad técnica de los profesionales; (2) uso eficiente de los recursos; (3) minimización de riesgos de lesiones asociadas por los servicios
de salud ofrecidos; (4) satisfacción del paciente en sus demandas, expectativas y accesibilidad a los servicios de salud; y (5) un sistema
Local de Salud donde los servicios intra y extrahospitalarios estén coordinados e integrados.
Para la implementación de un Programa de Garantía de Calidad es de fundamental importancia:
 Que todos los profesionales del equipo de salud, no solamente los médicos y enfermeras, estén motivados y comprometidos con el
Programa "Garantía de Calidad“, exige un mayor grado de profesionalismo y, consecuentemente, un mejor desarrollo técnico, por la
permanente identificación de deficiencias en la atención médica, observada no sólo por el ángulo individual, sino también de todo el
grupo profesional.

 Que la presión externa a los servicios de salud, o sea su entorno social, tenga un importante rol para forzar la implementación de
programas de garantía de calidad. Con el aumento de los medios de comunicación, es imposible dejar de reconocer que el público
cada día observa más críticamente sus servicios médicos, y esta difusión de la conciencia popular deberá ser estimulada por una
mayor participación social en las decisiones del sector salud.
 Que las instituciones proveedoras de servicios deban recibir la ayuda financiera necesaria del sector público y privado, para
monitorear y evaluar las acciones de salud en sus propios servicios.

3.7 Indicadores de gestión
Los indicadores de calidad en enfermería son muy importantes en muchos campos que suplen nuestras necesidades básicas de todo ser
humano, pero en el campo de la salud los indicadores de calidad son indispensables para prestar un buen servicio que no solamente se
basa en aumentar cifras de pacientes, sino que brinden una atención de calidad.
El objetivo de este servicio es que se preste de manera eficiente y debido a esto en el departamento de enfermería se decidió establecer
unos indicadores de calidad.
Los criterios para seleccionar los estándares de calidad en enfermería fueron basados en una gestión de calidad donde se hizo una
investigación exhaustiva de los servicios que se prestan en el departamento de enfermería, estos indicadores se clasificaron de una
manera medible como lo son en: relevantes, válidos, sensibles y específicos con el objetivo de poder evaluar los resultados.
Hay hasta 16 indicadores de calidad en enfermería y son los siguientes:

꙰ TRATO DIGNO
꙰ ADMINISTRACION DE MEDICAMENTOS VIA ORAL
꙰ VIGILANCIA Y CONTROL DE LA VENOCLISIS INSTALADA
꙰ PREVENCION DE INFECCIONES POR SONDA VESICAL INSTALADA
꙰ PREVENCION DE CAIDAS EN PACIENTES HOSPITALIZADOS
꙰ PREVENCION DE ULCERAS POR PRESION EN PACIENTES HOSPITALIZADOS
꙰ REGISTROS CLINICOS DE ENFERMERIA
꙰ MANEJO DEL RECIÉN NACIDO CON PESO MENOR A 1500 GR.
꙰ VIGILANCIA Y CONTROL AL NEONATO CON RIESGOS PARA HIPERBILIRRUBINEMIA
꙰ TRATO DIGNO EN PACIENTES CON PROBLEMAS DE SALUD MENTAL ADULTO
꙰ TRATO DIGNO CON PROBLEMAS DE SALUD MENTAL PEDIÁTRICO
꙰ VIGILANCIA Y CONTROL DEL NEONATO CON ALIMENTACIÓN A TRAVÉS DE SONDA NASOGÁSTRICA
꙰ VIGILANCIA Y CONTROL DEL NEONATO CON ASPIRACIÓN DE SECRECIONES A TRAVÉS DE CÁNULA ENDOTRAQUEAL
꙰ VIGILANCIA Y CONTROL DEL NEONATO CON CATÉTER INTRA VASCULAR
꙰ ATENCIÓN A PACIENTES CON TRATAMIENTO DE HEMODIÁLISIS
꙰ ATENCIÓN A PACIENTES CON TRATAMIENTO DE DIÁLISIS PERITONEAL

La labor del personal de enfermería debe basarse en actuar con respeto, interés y empatía hacia el paciente, ya que esto contribuir al
bienestar del enfermo, debe existir una relación de confianza y principios éticos del enfermero hacia el paciente, tener todo esto
presente también permitirá que exista una buena comunicación.
¿Por qué son tan importantes los indicadores de calidad en enfermería?
La enfermería desempeña un papel fundamental al ser responsable en reducir riesgos y daños, estos indicadores son una herramienta de
gestión que permite medir los estándares de calidad en el cuidado de la salud.
Aunque siempre ha habido evaluaciones de los servicios asociados con los pacientes de manera directa o indirecta la creación de estos
indicadores permite identificar las debilidades que puedan existir en la prestación del servicio y las mejoras continuas que se deben
hacer.
Por parte de los enfermeros muchos han agradecido la implementación de estos indicadores de calidad en la atención de enfermería
porque les permite evaluar directamente su desempeño en el trabajo.
Por otra parte estos indicadores ayudan a fortalecer las políticas de los hospitales en cuanto a su atención y seguridad al combinarlas
con el conocimiento técnico científico y equipo de protección permite que tanto el personal como el servicio sean de calidad y el
resultado de todo esto es que se puedan enfrentar a situaciones de mucha presión como con la pandemia del COVID-19.

3.8 Métodos para evaluar la calidad de la atención hospitalaria
En el medio hospitalario los comités han sido muy frecuentemente los que han llevado a cabo la valoración de calidad. Estos comités
suponen la presencia de personal médico organizado y cooperativo que efectúa un análisis de los actos del médico.
A continuación se da una lista de los comités de personal médico típicos, muchos de los cuales todavía son una parte importante e
integral de la atención hospitalaria.
 Comité de auditoría médica: examina retrospectivamente la aplicación clínica del conocimiento médico y compara al servicio
prestado con estándares de excelencia.
 Comité de tejidos: es un subelemento de la auditoría médica, que tiene como fin investigar la calidad de la actividad realizada por un
cirujano particular, mediante el examen por parte de un patólogo, de todos los tejidos extirpados.
 Comité revisor de utilización de recursos: decide si los recursos del hospital se emplean adecuadamente en la prestación de servicio,
por ejemplo, revisa que las admisiones y altas sean adecuadas, el uso conveniente de los servicios ambulatorios y de emergencia y el
empleo óptimo de los servicios de diagnóstico y terapia.

 Comité de expedientes médicos: el expediente médico es un documento fundamental en el proceso de la evaluación de calidad y
este comité asegura su integridad y calidad.
 Comité de medicamentos y farmacia, o terapéutico: formula y recomienda políticas y prioridades que aseguran el mejor uso de los
agentes terapéuticos disponibles en cuanto a su empleo óptimo y mínima nocividad para el paciente.
 Comité de educación médica: supervisa y coordina todas las actividades educativas médicas de posgrado.
 Comité de control de infecciones: examina la incidencia de infecciones iatrogénicas y adquiridas en el hospital, así como cualquier
complicación en casos médicos o quirúrgicos.
 Comité de acreditación: examina las calificaciones y credenciales de los médicos y recomienda privilegios o estímulos, principalmente
a cirujanos.

3.9 Cruzada Nacional por la calidad de los servicios de salud
La Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud (CNCSS), lanzada formalmente el 22 de enero de 2001, fue la primera
estrategia de alcance nacional en México y en el mundo que permitió, por una parte, integrar proyectos para mejorar la calidad de la
atención médica que se desarrollaban de manera aislada, tanto en el sector público como en el privado y, por la otra, estimular a
aquellas organizaciones que nunca habían enfocado sus acciones en mejorar la atención para sus pacientes.
De esta manera, la Cruzada se convirtió en una plataforma para la convergencia y el avance que, impulsada desde el Gobierno Federal,
adquirió el rango de política pública, a diferencia de lo que habían sido los programas institucionales, independientes unos de los otros.
La tendencia hacia una cobertura universal efectiva es cada vez más clara en todo el mundo y, por consiguiente, la calidad empieza a ser
reconocida explícitamente como un ingrediente fundamental, por lo que la proyección de la Cruzada ha empezado a ser reconocida
internacionalmente.
El proyecto denominado “Joint Learning Network”, iniciado en 2011 y auspiciado por la Fundación Rockefeller para fortalecer los sistemas
de salud de 10 países de ingresos medios y bajos en África y Asia, y apoyado técnicamente por el Institute for Healthcare Improvement
(IHI) de los Estados Unidos de América, ha considerado a la experiencia mexicana de la Cruzada como punto de partida para definir los
componentes de lo que debiesen ser estrategias de alcance nacional, es decir, de gran escala, para fortalecer los sistemas de salud,
mejorar la calidad y lograr la buscada efectividad.

La Cruzada contempla dos objetivos:
 Promover un trato digno y adecuado para los pacientes y sus familiares,

 Así como brindar servicios médicos más efectivos en todas las instituciones.
Es necesario referirnos a los componentes básicos de los dos objetivos señalados; el trato digno se deberá ver reflejado, tal como lo
establece el documento básico de la Cruzada, en tres aspectos: respeto a los derechos humanos y a las características individuales de las
personas; información completa, veraz, oportuna y susceptible de ser entendida por el paciente o por quienes lo acompañan y,
finalmente, amabilidad por parte de los prestadores de los servicios.
En cuanto al segundo objetivo, brindar servicios más efectivos, la Cruzada se propone impulsar una mayor efectividad; es decir, que los
resultados sean palpables por el usuario; imprimir mayor eficiencia a través del uso óptimo de los recursos disponibles; asegurar una
atención ética, apegada a los valores universales y que ésta sea segura en términos de ofrecer un servicio que involucre los menores
riesgos posibles para el paciente.

Con esta Cruzada, que no es sino una campaña nacional para sensibilizar y encauzar al personal de salud, a las instituciones y a los
propios pacientes hacia este propósito común, se pretende poner de relieve lo siguiente:
 Mejorar los aspectos técnicos de la atención.

 Garantizar el abasto oportuno de medicamentos.
 Asegurar un trato digno a los pacientes y
 Ofrecer mayores oportunidades de realización profesional a médicos, enfermeras y, en general, a quienes participan en los procesos
de atención a la salud.
La idea es posicionar a la calidad como el valor fundamental de la cultura organizacional de los servicios de salud en beneficio de la
población, lo que exige desarrollar procesos permanentes de mejora del desempeño, así como de transparencia al rendir cuentas claras a
todos los mexicanos como una práctica cotidiana.
La Cruzada se ha propuesto elevar la calidad e impulsar un nivel homólogo y aceptable en todo el país, que sea efectivamente percibido
por la población.

Para alcanzar este objetivo se trazaron diez líneas de acción, que es necesario no perder de vista:
1) Elaborar y difundir un código de ética médica.

2) Desarrollar programas sobre, para y de calidad.
3) Contar con información para y sobre el usuario y el desempeño.
4) Instrumentar programas de mejora continua.
5) Establecer un mecanismo de reconocimiento al buen desempeño.
6) Estandarizar procesos y monitorear sus resultados.
7) Certificar profesionales y organizaciones.
8) Desarrollar un proceso de racionalización regulatoria.
9) Realizar mejoras de alto impacto en los procesos de atención.
10) Impulsar mejoras en otros ámbitos que influyan en la calidad.

Resultados de las diez líneas de acción:
1) Códigos de Ética: Código de Conducta para Personal de Salud; Código de Ética para las Enfermeras y Enfermeros de México; Código
de Ética en Hospitales Privados; Código de Conducta de los Avales Ciudadanos; Carta de los Derechos de los Pacientes; Carta de los
Derechos de los Médicos; Carta de los Derechos de las Enfermeras; Código de Ética de los Odontólogos.
2) Educación de, sobre y para la calidad: Aproximadamente 60,000 personas capacitadas en temas de mejora de calidad; emisión de la
Norma Oficial Mexicana NOM-234 que exige a los establecimientos de salud recibir alumnos de escuelas de Medicina siempre y
cuando éstas estén acreditadas.
3) Información: CALIDATEL (sistema de recepción de quejas, sugerencias y felicitaciones de la ciudadanía), certificado por ISO-9000; 17
de los 50 indicadores fueron continuamente monitorizados en aproximadamente 7,500 Unidades en todo el país y de todas las
instituciones.
4) Sistemas de Mejora Continua (estructuras y procesos): 32 Comités Estatales de Calidad instalados; 620 procesos de mejora
documentados.

5) Reconocimiento del Desempeño: Creación del Premio Nacional de Calidad de la Secretaría de Salud federal; Creación del Premio de
Calidad del ISSSTE; Entrega del Premio IMSS junto con las demás instituciones; Premio de Calidad de Hospitales Privados; Acuerdos
de Gestión mediante los cuales se entregaron apoyos por cerca de 110 millones de pesos para la realización de proyectos de mejora.
6) Estandarización de Procesos: Recomendaciones de la CONAMED para la realización de procesos específicos con criterios de calidad;
Estandarización de la atención en unidades de urgencias; diseminación de acciones concretas para la seguridad de los pacientes.
7) Monitorización de Resultados: Además de lo ya mencionado sobre el Sistema INDICA, desde la oficina del Presidente de la República
se estableció un sondeo de la satisfacción de la población con las políticas públicas por medio de encuestas mensuales. La Cruzada
fue monitorizada estrechamente; Monitorización de los niveles de abasto de medicamentos en el sector público que cada mes era
enviado directamente al Presidente de la República.
8) Certificación de Individuos y Organizaciones: Reingeniería del proceso de Certificación del Consejo de Salubridad General;
Certificación por ISO-9000 de la Oficina del Secretario de Salud, de la del Subsecretario de Innovación y Calidad, de la Subsecretaría
de Administración y Finanzas; de la CONAMED, de la COFEPRIS, de la Comisión Nacional de Protección Social en Salud, y de la
Dirección General de Programación y Presupuesto de la Secretaría de Salud.

9) Racionalización Estructural y Regulatoria: rediseño de la estructura organizacional de la Subsecretaría de Innovación y Calidad.

Creación del Centro Nacional de Excelencia Tecnológica en Salud.
10) Participación Ciudadana: 1,170 grupos comunitarios constituidos como Avales Ciudadanos; 1,153 Unidades avaladas en todo el país;
Premio Nacional de Transparencia otorgado por la Secretaría de la Función Pública (SFP) y el Instituto Nacional de Administración
Pública (INAP) a la Subsecretaría de Innovación y Calidad de la Secretaría de Salud por la creación y resultados de la estrategia de
Avales Ciudadanos; creación de una política de interculturalidad en salud con la correspondiente estructura orgánica, la Dirección de
Medicina Tradicional e Interculturalidad.
Conclusiones:
 Tratemos de imaginar lo que podría ser la salud de los mexicanos si enfocamos nuestros esfuerzos para mejorar la atención a los
problemas, no sólo urgentes sino trascendentes.
 Tratemos de imaginar lo que podría ser una prevención efectiva.
 Tratemos de imaginar lo que sería el sistema de salud si aprovechamos las experiencias y fortalecemos las convergencias hacia
prioridades comunes.

 Tratemos de imaginar lo que podría ser para una persona recibir siempre, bajo cualquier circunstancia y en cualquier lugar del país,
en el sector público o privado, la atención que necesite con la mayor calidad.
 Tratemos de imaginar lo que podría ser si eliminásemos estudios innecesarios, procedimientos innecesarios, prescripciones
innecesarias.
 Tratemos de imaginar lo que sucedería si evitásemos causar daños a los pacientes.
 Hay que tratar de imaginar lo que podría ser para cualquier humano ser tratado siempre como tal, cuando más lo necesita.
 Tenemos que atrevernos a imaginar lo impensable para lograr lo imposible.

3.10 Indicadores Nacionales de calidad en las intervenciones de enfermería
Para la Evaluación de los servicios de enfermería se crean 16 indicadores de calidad en enfermería.
Dichos indicadores son herramientas de medición que buscan mejorar la calidad de los servicios de enfermería, definiendo criterios que
garanticen las condiciones indispensables para que los cuidados que proporciona el personal de enfermería se brinden con oportunidad,
en un ambiente seguro, eficiente y humano en todo el sistema nacional de salud (México) y que nacen del Sistema Integral de Calidad en
Salud (SICALIDAD).

꙰ TRATO DIGNO
꙰ MINISTRACIÓN DE MEDICAMENTOS VÍA ORAL
꙰ VIGILANCIA Y CONTROL DE VENOCLISIS INSTALADA
꙰ PREVENCIÓN DE INFECCIÓN ENPACIENTES CON SONDA VESICAL INSTALADA
꙰ PREVENCIÓN DE CAÍDAS EN PACIENTES HOSPITALIZADOS
꙰ PREVENCIÓN DE ÚLCERAS POR PRESIÓN EN PACIENTES HOSPITALIZADO
꙰ REGISTROS CLÍNICOS DE ENFERMERÍA
꙰ MANEJO DEL RECIÉN NACIDO CON PESO MENOR A 1500 GR.
꙰ VIGILANCIA Y CONTROL AL NEONATO CON RIESGOS PARA HIPERBILIRRUBINEMIA
꙰ TRATO DIGNO EN PACIENTES CON PROBLEMAS DE SALUD MENTAL ADULTO
꙰ TRATO DIGNO CON PROBLEMAS DE SALUD MENTAL PEDIÁTRICO
꙰ VIGILANCIA Y CONTROL DEL NEONATO CON ALIMENTACIÓN A TRAVÉS DE SONDA NASOGÁSTRICA
꙰ VIGILANCIA Y CONTROL DEL NEONATO CON ASPIRACIÓN DE SECRECIONES A TRAVÉS DE CÁNULA ENDOTRAQUEAL
꙰ VIGILANCIA Y CONTROL DEL NEONATO CON CATÉTER INTRA VASCULAR
꙰ ATENCIÓN A PACIENTES CON TRATAMIENTO DE HEMODIÁLISIS
꙰ ATENCIÓN A PACIENTES CON TRATAMIENTO DE DIÁLISIS PERITONEAL

Tema 4. Requisitos para la acreditación en unidades de salud y certificación de la practica profesional
En 1992 la Organización Panamericana de la Salud (OPS) inició un proyecto para fomentar la certificación de organizaciones de salud en
América Latina y el Caribe, con este fin se diseñó el Manual de Acreditación OPS que tomó en cuenta la situación real de los hospitales
latinoamericanos, principalmente en cuanto al número de camas y su operación, comparada con los grandes hospitales de países
desarrollados.
El propósito de ello era estimular a los gobiernos de los países de la región para que desarrollaran sus propios criterios y establecieran
sus estructuras certificadoras. Los criterios determinados se basaron en la experiencia norteamericana, que ya para entonces, se
encontraba en pleno proceso de cambio, por lo que el proyecto de la Organización Panamericana de la Salud se hizo pronto obsoleto.
A pocos años de la iniciativa de la Organización Panamericana de la Salud, el resultado no fue favorable, ya que en la mayor parte de los
países latinoamericanos, el proceso se interrumpió por múltiples causas y en aquellos en que aún existen rastros, la certificación como se
planteó originalmente, no adquirió plena presencia en el sistema de salud respectivo.
La medicina de primer contacto de calidad, con las características que requieren las reformas propuestas al sistema de salud necesita
médicos especialistas o generales, certificados y recertificados en base a un programa de capacitación continua no solo de conocimientos
sino también de destrezas con participación de todas las instituciones del sector salud, públicas y privadas.

Mejorar la calidad requiere continuar la certificación de especialistas y ser requisito para desempeñarse como tal, según lo estipulado
por la Secretaria de Salud y la Dirección General de Profesiones. Para cerrar el circulo de la calidad deberán certificarse las escuelas de
enfermería, las enfermeras y todos los servicios relacionados con la salud.
Certificación
de Médicos
Certificación Especialistas
de Servicios
de Salud
Certificación
Certificación
de escuelas
de Hospitales
de medicina
CALIDAD
Certificación
de Educación
Enfermeras continua
Certificación normada
Certificación
de escuelas
de médicos
de
generales
enfermería

Las instituciones del sector público con el IMSS a la cabeza aplican programas internos para evaluar -a través del expediente clínico- la
calidad de la atención que se proporciona a sus derechohabientes; en México, los primeros intentos del proceso de certificación datan de
1992, cuando algunos hospitales públicos y privados, emprendieron acciones tendientes a mejorar los servicios de salud.
Como resultado de ese proceso en 1994 se constituyó la Comisión Mexicana de Certificación de Servicios de Salud, A.C., Organismo No
Gubernamental. Este grupo se dio a la tarea de definir su modelo, los criterios y el mecanismo de certificación. Por diversas razones,
nunca inició sus actividades de manera regular aún cuando se constituyó legalmente ante Notario Público.
A instancias del Dr. Juan Ramón De la Fuente (entonces Secretario de Salud 1999), el Consejo de Salubridad General decidió iniciar
acciones que impulsaran la certificación de los servicios de atención médica, e inducir mecanismos que permitieran a corto y mediano
plazo mejorar la calidad de la atención a la salud.
Se facultó al Consejo de Salubridad General en su sesión reglamentaria, celebrada el 8 de marzo de 1999, instrumentar las bases
para el Programa Nacional de Certificación de Hospitales, el cual llevó a cabo las acciones que se enlistan a continuación:
• Acuerdo por el que se establecen las bases para la instrumentación del Programa Nacional de Certificación de Hospitales, abril 1º,
1999.
• Comisión Nacional de Certificación de Hospitales, abril 1999.
• Criterios para la Certificación de Hospitales, junio 1999.
• Convocatoria a personas físicas o morales para participar en la evaluación de hospitales, julio 1999.

Para cumplir con este encargo el Consejo de Salubridad General estableció la Comisión de Certificación de Hospitales, integrada por
organismos públicos, organizaciones académicas, sociedades profesionales y representantes de la sociedad.
ORGANISMOS PUBLICOS
ORGANIZACIONES ACADEMICAS
Comisión Nacional de Arbitraje Médico
Academia Nacional de Medicina
Asociación Mexicana de Facultades y
Academia Mexicana de Cirugía
Escuelas de Medicina
SOCIEDADES PROFESIONALES
Asociación Mexicana de Hospitales
Sociedad Mexicana de Calidad de la REPRESENTANTES DE LA SOCIEDAD
Atención a la Salud
Tres eminentes representantes
Sociedad Mexicana de Salud Pública
Colegio Mexicano de Licenciados en
Enfermería

Las funciones y actividades que realiza la Comisión son:
• Discutir y aprobar los criterios que serán utilizados para la certificación de hospitales.
• Discutir y aprobar las especificaciones que evaluaran los criterios para la certificación de hospitales
• Discutir y aprobar los mecanismos de certificación.
Discutir y aprobar las características y procedimientos de apelación.
• Discutir y aprobar el perfil de los organismos evaluadores.
• Acreditar a los organismos evaluadores.
• Analizar y aprobar la estrategia de difusión a todos los hospitales.
• Invitar a los hospitales a participar en el proceso de certificación en una primera etapa.
La misión del Programa Nacional de Certificación de hospitales, es asegurar la garantía del derecho a la protección de la salud en la
atención hospitalaria mediante la evaluación del cumplimiento de criterios mínimos aceptables de calidad.
Sus objetivos son:

• Contribuir a garantizar el derecho a la protección de la salud.
• Determinar objetivamente la capacidad de las organizaciones
prestadoras de servicios de salud para garantizar atención de calidad.
• Establecer mínimos homogéneos de calidad en el Sistema Nacional de Salud.
• Promover acciones de mejora de la calidad.

La Certificación de Hospitales no es un fin, sino un medio para proteger a la población y para estimular el mejoramiento continuo de la
calidad de los servicios.
La certificación no garantiza que todos los resultados de los procesos de atención van a ser en los mejores términos para el paciente; sólo
acredita que la organización certificada cuenta con una estructura, así como con un diseño y operación de sus procesos de tal manera
que eleva al máximo la probabilidad de producir los mejores resultados a la salud del paciente.

El Modelo de Seguridad del Paciente (MSP) del CSG es un esquema de calidad que pone a la seguridad del paciente como principio
fundamental de la atención sanitaria. Es por ello que se considera como un modelo de gestión de riesgos cuya aspiración es que la
atención sanitaria esté libre de daño accidental, asegurando el establecimiento de sistemas y procesos operativos que minimicen la
posibilidad del error y maximicen la probabilidad de su impedimento.
El MSP cuenta con dos componentes, uno proactivo y otro reactivo que en su conjunto desarrollan en cada organización una cultura
donde la máxima hipocrática de “primero no dañar” es una prioridad.

4.1 Líneas de acción del sistema integral de calidad y componentes (calidad técnica, calidad percibida, calidad en las organizaciones de
salud)
SI calidad Objetivos:
 Calidad técnica y seguridad del paciente. Mejorar la calidad técnica y la seguridad del paciente en la atención a la salud mediante la
mejora continua, la reducción de eventos adversos, la medicina basada en la evidencia y la estandarización de cuidados de
enfermería.
 Calidad percibida por los usuarios. Considerar las expectativas y la voz de los ciudadanos desarrollando acciones destinadas a mejorar
la calidad con la que perciben los ciudadanos los servicios.
 Calidad en la gestión de los servicios de salud. Conducir bajo la rectoría de la Secretaría de Salud transformaciones en la calidad de la
gestión y organización de los servicios de salud, institucionalizando el compromiso por la calidad.
El Sistema Integral de Calidad en Salud SICALIDAD busca la integración de los proyectos de calidad y por eso propone:
 Un sistema de calidad total: de la acreditación a la mejora continua, que garantice la continuidad de las iniciativas de calidad.
 Incluir esfuerzos en todas las dimensiones de la calidad: técnica y seguridad del paciente, percibida y organizacional.
 Entender la calidad como un atributo especial tanto en los programas de salud pública como en los de gestión de las enfermedades.
La falta de integración de estos programas afecta a la eficiencia del sistema.

 Integrar a todo el Sistema Nacional de Salud, lo que incluye al sector público, el sector privado y las organizaciones no lucrativas. Se
trata de contar con una política nacional única de calidad en salud.
 Finalmente, integra proyectos referidos a la calidad, evitando acciones incomunicadas y aprovechando las sinergias de un modelo
integrado de calidad total; el si a favor de la calidad en la atención a la salud que inspira, guía y debe hacer posible el programa.

4.2 Proceso de acreditación de los establecimientos para la prestación de los servicios de salud
Para que los hospitales proporcionen calidad y seguridad a sus pacientes y a los integrantes de los equipos de salud, es necesario que
cumplan con requisitos mínimos en la estructura, las instalaciones, el equipo, los procesos, la preparación básica y la actualización de su
personal, que se reflejen en los resultados tanto a nivel de indicadores de productividad como en la satisfacción de los pacientes.
Para cumplir estas demandas se requiere de un programa que permita verificar que los hospitales tienen la capacidad instalada tanto
físico-técnica como humana y documental de acuerdo al tipo y complejidad de los servicios que ofrecen.
¿Qué significa SiNaCEAM?

Significa “Sistema Nacional de Certificación de Establecimientos de Atención Médica”
¿Qué es la Certificación de Establecimientos de Atención Médica?

Es el proceso por el cual el Consejo de Salubridad General reconoce a los establecimientos de atención médica, que participan de manera
voluntaria y cumplen los estándares necesarios parabrindar servicios con buena calidad en la atención médica y seguridad a los
pacientes.

¿Cuál es el Objetivo del SiNaCEAM?
El objetivo del SiNaCEAM es coadyuvar en la mejora continua de la calidad de los servicios de atención médica y de la seguridad que se
brinda a los pacientes, además de impulsar a las instituciones participantes a mantener ventajas competitivas para alcanzar, sostener y
mejorar su posición en el entorno.
El SiNaCEAM, cuenta hoy con 7 subsistemas:
1.- Certificación de Establecimientos de Atención Médica.

2.- Investigación y desarrollo de indicadores, métodos y estándares de evaluación de la calidad.
3.- Fortalecimiento permanente de los Evaluadores.
4.- Articulación del SiNaCEAM con otras instituciones y organizaciones.
5.- Información, Transparencia, Difusión y Promoción.
6.- Retroinformación y Continuidad de Objetivos y Metas.
7.- Ética.

¿Cuáles son las Ventajas de la Certificación?
Un Hospital certificado por el Consejo de Salubridad General:

• Demuestra que se cumplen estándares que tienen como referencia la seguridad de los pacientes, la calidad de la atención médica, la
seguridad hospitalaria, la normatividad vigente (exceptuando aquella referente a las finanzas) y las políticas nacionales prioritarias en
salud.
• Evidencia el compromiso con la mejora continua que se tiene con el paciente, su familia, el personal de la unidad y la sociedad.
• Refuerza su imagen institucional, ya que la certificación al ser una evaluación externa, demuestra a los pacientes, familiares y a la
ciudadanía, que su organización trabaja con estándares de la más alta calidad.
• Prueba que su Hospital es competitivo internacionalmente.
• Preferentemente será considerado para la asignación de personal en formación.
En el caso de los hospitales privados, pueden:
• Formar parte de una Institución de Seguros Especializada en Salud (ISES).

• Tener el reconocimiento y negocio con alguna Aseguradora.
• Participar en los procesos de adquisición de servicios de atención médica que sean convocados por el Gobierno Federal y los
Gobierno de las Entidades Federativas.

En el caso de los hospitales de la Secretaría de Salud y de los Servicios Estatales de Salud:
• Podrán incorporarse o seguir prestando servicios al Sistema de Protección Social en Salud.
¿Cuáles son las 3 fases del proceso de certificación?
El proceso para la certificación está compuesto de 3 fases mediante las cuales el Consejo de Salubridad General, a través de la Comisión
para la Certificación de Establecimientos de Atención Médica y, de manera operativa, de la Dirección General Adjunta de Articulación,
evalúa el cumplimiento de estándares de calidad y seguridad del paciente en la estructura, procesos y resultados.
Dichas fases son:
• Inscripción y Autoevaluación.
• Auditoría.
• Dictamen.

¿Qué requisitos se debe de cubrir para que un establecimiento de atención médica se inscriba al Sistema Nacional de Certificación de
Establecimientos de Atención Médica (SiNaCEAM)?
El establecimiento de atención médica hospitalaria, ambulatoria, de rehabilitación, de hemodiálisis o psiquiátrica, deberá:

• Tener, por lo menos, un año de funcionamiento.
• Demostrar que cuenta con las Licencias Sanitarias que correspondan a los servicios que brinde.
• En los casos que aplique, haber pasado, por lo menos un año, después de haber recibido un dictamen de “No Certificado” por parte
de la Comisión para la Certificación de Establecimientos de Atención Médica.
• En el caso específico de los hospitales de la Secretaría de Salud y de los Servicios Estatales de Salud que no cuenten con una
Certificación previa, deberán aprobar en primer lugar la Acreditación como prestadores de servicios de salud que atienden a los
beneficiarios del Sistema de Protección Social en Salud.

¿Qué documentación es necesaria para poder inscribirse al SiNaCEAM?
• Para poder inscribirse al SiNaCEAM es necesario llenar la Solicitud de Inscripción y la cédula para autoevaluación del capítulo de
estructura que corresponda (Hospitalaria, ambulatoria, psiquiátrica, hemodiálisis, rehabilitación).
• La Solicitud de Inscripción y la Cédula de Autoevaluación de Estructura deben estar debidamente requisitadas y firmadas por el
Director del Establecimiento.
• Deberá enviar copias fotostáticas de:
• Licencia Sanitaria correspondiente
• Aviso del Responsable del Establecimiento de Atención Médica
• Aviso de funcionamiento
• Aviso de Responsable de los servicios de Laboratorio de análisis clínico
• Aviso de Responsable de los Servicios de Radiología e Imagen
• Aviso de Responsable de Banco de Sangre
• Aviso de Responsable de Farmacia
¿En la primera fase del Proceso de Auditoría, cómo se realiza la Autoevaluación y en qué consiste?
La autoevaluación de estándares de estructura, debe de realizarla la misma unidad y consiste en la revisión de los requisitos mínimos
obligatorios (establecidos en la normatividad vigente) de infraestructura, equipamiento y recursos humanos.

Los estándares se agrupan en tres ponderaciones: Indispensables, Necesarios y Convenientes.
Para que los Establecimientos de Atención Médica accedan a la fase de auditoría, deberán haber cumplido el 100% de los estándares
ponderados como “Indispensables”, el 80% o más de los “Necesarios” y el 50% o más de los “Convenientes”.
Sin importar el tipo de establecimiento, para llevar a cabo las evaluaciones los criterios se agrupan en dos capítulos:
El de Estructura y el de Procesos y resultados.
Criterios de estructura
Contienen la descripción y los estándares aplicables de acuerdo con el establecimiento para recursos humanos, instalaciones físicas,
equipamiento, insumos, expediente clínico, atención y quejas, comités, organización y métodos, y gobierno. Corresponden a la primera
etapa de evaluación que efectúa el personal del propio establecimiento que solicita la certificación.
Estos criterios se encuentran apegados a lo que establece la Ley General de Salud, el Reglamento de la Ley en Materia de Prestación de
Servicios para la Atención Médica y la Norma Oficial Mexicana vigentes. Se clasifican en indispensables, necesarios y convenientes;
tienen por objetivo comprometer a la institución en el desarrollo de acciones de mejora, y deben cumplirse en 100, 80 y 50%
respectivamente.

Entre los diversos criterios a evaluar para garantizar la seguridad del paciente dentro del programa de certificación, se contemplan:
Los de tipo estructural para contar con medios y recursos necesarios que garanticen espacios limpios y seguros; Abasto de materiales
suficientes para la disposiciones de residuos biológico peligrosos; Adecuado aseo del propio personal proveedor de la atención directa a
los pacientes.
Establecimiento y evaluación de procesos enfocados a la capacitación del personal de salud en todos sus ámbitos de participación;
educación y orientación para el paciente y para su familia en cuanto a medidas higiénicas, el suministro adecuado de medicamentos y
soluciones, la identificación oportuna de riesgos para garantizar la seguridad del paciente durante su estancia en los establecimientos de
atención medica; además de todo los relativo a contar con comités específicos para el análisis, estudio e investigación de los factores que
induzcan a la ocurrencia de infecciones intrahospitalarias o accidentes en perjuicio de los pacientes.
Criterios de Estructura indispensables que presentan menor cumplimiento en los hospitales:
 Médico especialista capacitado para resolver urgencias los 365 días del año
 Enfermera capacitada en RCP avanzado adulto en urgencias los 365 días del año
 Desfibrilador en urgencias
 Sistema de intubación en urgencias
 Estuches de diagnóstico en hospitalización y urgencias
 Baumanómetro en hospitalización

Criterios de procesos y resultados
El segundo capítulo contiene los criterios de procesos y resultados, considerados como los más trascendentes para la certificación. Su
enfoque está dirigido a evaluar los mecanismos y las acciones establecidas para la atención de un paciente, de acuerdo con el tipo de
establecimiento, desde el momento de su solicitud de atención hasta el momento de su egreso, así como los procedimientos
administrativos y de apoyo dentro de cada tipo de establecimiento.
Esta parte se dividen en:

o Funciones de atención al paciente.
o Funciones de apoyo a la atención del paciente.
o Proceso para la medición y obtención de indicadores de resultados.
Criterios de Procesos y resultados que identifican cuándo se pone en riesgo la vida del paciente y que presentan menor cumplimiento
en los hospitales
En servicio de urgencias
 Actividades a realizar al recibir pacientes con lesiones que rebasen la capacidad técnica del hospital
 Proceso de referencia contrarreferencia
 Que 90% de los pacientes que llegan a urgencias con lesiones o traumatismos que ponen en riesgo su vida sean atendidos
inmediatamente

En servicio de ginecoobstetricia
 Indicaciones para la realización del legrado uterino instrumentado
 Procedimientos que pueden poner en peligro la vida de la madre o la del producto
 Indicaciones para practicar una cesárea
En el servicio de pediatría
 Reanimación inmediata del recién nacido en tococirugía
 Evaluación oportuna y especializada del recién nacido por personal calificado
En el servicio de imagenología
 Existen procedimientos por escrito que establezcan las acciones a seguir en caso de que un paciente presente reacciones adversas al
medio de contraste.
Al alcanzar la certificación, los establecimientos de atención médica deben continuar su mejora permanentemente, ya que ésta es un
mecanismo que avala dichos esfuerzos, pero sin constancia es imposible mantener el desempeño alcanzado. Es necesario establecer no
sólo procesos adecuados, sino también aquellos sistemas de información necesarios que incluyan registros para el análisis de datos que
permitan la toma de decisiones basadas en hechos reales.

La certificación de los establecimientos de atención médica, como una estrategia hacia la calidad, persigue el establecimiento de
acciones de mejora continua. Esto, tanto de la estructura como de los procesos involucrados en los diferentes servicios que ofrece la
organización, siempre en función de las expectativas de sus usuarios, tanto internos como externos, con una adecuada y comprometida
participación de todos los involucrados y con directivos líderes en la definición, conducción y logro de los objetivos planteados.
4.3 Aplicación de la norma ISO 9001, en los sistemas de gestión de calidad en organizaciones prestadoras de servicios de salud
Las normas ISO, son estándares mayormente certificables, representados en una serie de documentos, que pueden aplicarse en
cualquier tipo de organización de forma voluntaria, los cuales especifican técnicamente los requisitos y la metodología necesaria para
ofrecer productos y/ servicios con los más altos niveles de calidad y seguridad, permitiendo así que la organización se posicione en los
primeros lugares de cualquier mercado.
La calidad es identificada por los pacientes en dos formas en el sistema de salud
La calidad percibida: está directamente relacionada al nivel de satisfacción del servicio recibido, prácticamente evalúa la opinión de los
beneficiarios en cuanto a ciertos factores; como el tiempo, las condiciones administrativas, éticas, psicológicas y materiales que
intervienen en cada una de las actividades presentares en el área de la salud.

La calidad técnica: esta representa la efectividad, seguridad y la utilidad de cada una de las actividades que se realizan para prevenir,
proteger y promover la salud en los beneficiarios, además de considerar una atención oportuna y efectiva al momento de requerir el
servicio.
Modelo de Gestión ISO en el Sector Salud

Para poder aplicar las normas ISO en el contexto de la salud, es necesario que las instituciones enmarquen todos sus esfuerzos, en el
arduo proceso de adaptación y actualización de su sistema de gestión, logrando asi servicios sanitarios más automatizados y con mayor
productividad, para ello su gestión debe basarse en ocho principios fundamentales en cualquier modelo de gestión:
 Organización enfocada al cliente.

 Liderazgo
 Participación del personal.
 Enfoque del proceso.
 Enfoque del sistema hacia la gestión.
 Mejora continua.
 Toma de decisiones en base a datos objetivos.
 Relación beneficiosa con los proveedores.

Que normas ISO son aplicables en el sector de la salud
A pesar de que existen numerosas Normas ISO y catálogos ICS, a continuación nombraremos los más relevantes e inherentes al sector de
la salud:
 La Norma ISO 9000: 2015; estipula toda la terminología y definiciones aplicables a cualquier sistema de gestión de la calidad de
acuerdo a los estándares ISO.
 La Norma ISO 9001: 2015; define todos los requisitos necesarios para poder implementar un sistema de gestión de la calidad en
cualquier tipo de organización.
 La Norma ISO 9004: 2018; establece una guía estrechamente relacionada con la Norma ISO 9000:25015, ya que define la gestión de la
calidad de una organización en pro a lograr un éxito sostenido.
 La Norma ISO 13485: 2016; define los requisitos necesarios para implementar un sistema de gestión de la calidad para productos del
orden sanitario, como dispositivos médicos y servicios relacionados que cumplan con los requisitos reglamentarios necesarios.
 La Norma ISO 45001: 2018; determina los requisitos necesarios y una guía de implementación de un sistema de gestión de la
seguridad y la salud en el trabajo, con el objetivo de optimizar el desempeño en la salud y seguridad ocupacional.
Dado el auge presente en la prestación de servicios de salud la máxima calidad y la necesidad de crear mecanismos que puedan
garantizar una gestión efectiva de los recursos, existen las normas ISO, que permiten especificar la metodología requerida para poder
cumplir los objetivos estratégicos en una organización sin tener la necesidad de sacrificar la calidad y seguridad.

4.4 Declaración de Helsinki de la Asociación Médica, Mundial (principios)
La Declaración de Helsinki fue creada por la Asociación Médica Mundial (AMM) durante la 18ª Asamblea Médica Mundial en1964,
convirtiéndose en uno de los documentos de excelencia en materia de protección y regulación ética de la investigación en seres
humanos.
Para la obtención de conocimientos médicos y el avance de la ciencia tanto en diagnóstico como tratamiento de enfermedades se
requiere de la investigación científica que en muchas ocasiones requiere de la experimentación en sujetos humanos. Dicha
experimentación debe realizarse con apego a principios éticos que protegen a los sujetos que participen en estudios científicos. Los
principios se han publicado en diversas declaraciones y consensos mundiales, uno de los más importantes es la Declaración
originalmente adoptada en junio de 1964 en Helsinki, Finlandia y que se ha sometido a múltiples revisiones y clarificaciones.
La Declaración de Helsinki es un documento que autorregula a la comunidad médica en lo relativo a la investigación y es la base de
muchos documentos subsecuentes.
El principio básico es el RESPETO por el individuo, su derecho a la autodeterminación y derecho a tomar decisiones una vez que se le ha
informado claramente los pros y contras, riesgos y beneficios de su participación o no en un estudio de investigación médica. Para que un
sujeto participe de un estudio debe obtenerse un CONSENTIMIENTO INFORMADO, el cual es un documento donde el sujeto acepta
participar una vez que se le han explicado todos los riesgos y beneficios de la investigación, en forma libre, sin presiones de ninguna
índole y con el conocimiento que puede retirarse de la investigación cuando así lo decida.

Otro precepto de la Declaración es que el BIENESTAR del sujeto debe estar siempre por encima de los intereses de la ciencia y de la
sociedad. Se reconoce que cuando un potencial participante en una investigación es incompetente, física y/o mentalmente incapaz de
consentir o es un menor, el consentimiento debe darlo un sustituto que vele por el mejor interés del individuo.
Principios operativos de la Declaración de Helsinki:
 Es que la investigación se debe basar en un conocimiento cuidadoso del campo científico (Artículo 11),
 Una cuidadosa evaluación de los riesgos y beneficios (Artículos 16 y 17),
 Una probabilidad razonable que la población estudiada obtenga un beneficio (Artículo 19)
 y que sea conducida y manejada por investigadores expertos (Artículo 15) usando protocolos aprobados y sujetos a una revisión ética
independiente.
 Cuando se encuentre en estudio un método de diagnóstico o tratamiento novedoso, éste deberá compararse siempre contra el mejor
método disponible, de no haberlo está justificado el uso de placebo, que son sustancias sin actividad en el cuerpo humano cuyo uso
sólo se justifica si no existen un tratamiento probado (Artículo 29).


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Tema 1. Bases Conceptuales y Antecedentes de la Calidad

Tema 2. Mejora de la Calidad de los Servicios de Salud

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Tema 4. Requisitos para la acreditación en unidades de salud y certificación de la practica profesional

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Objetivo general de la asignatura:

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1. “La calidad no es un arte, es un hábito”. Aristóteles.

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El término calidad proviene del latín qualitas o qualitatis.

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ISO 9000 y 9001

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El ciclo Deming es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases:

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Deming propone catorce principios para administrar la calidad:

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Considera que los principales aspectos de la calidad son:

Considera que todo programa de calidad debe tener:

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Juran propone 10 pasos para la mejoría de la calidad:

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a) Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)

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b) Cinco principios de la dirección por calidad

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c) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de calidad.

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Kobayashi: Administración creativa.

Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total.

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Señala que el control de calidad puede apoyarse en siete herramientas básicas:

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Análisis de correlación y dispersión. Muestra la relación de correspondencia entre dos variables.

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• Confianza en la gente y de ésta para la organización

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Para la norma ISO 901, su objetivo es: Satisfacer al consumidor

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La implementación se puede llevar a cabo con los siguientes pasos:

Factores que inhiben y que favorecen la implementación de una cultura de calidad

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 Nivel educativo del personal

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No importa lo que el profesional piense o de lo que esté convencido.

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El concepto de calidad para ambas, simplemente es diferente.

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Una segunda definición de Calidad nos seria muy provechosa:

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