EL CICLO GERENCIAL ©

UN SISTEMA
PARA LA PLANEACION
Y EL CONTROL DE LA
GESTION GUBERNAMENTAL

FASE 2 = EJECUCIÓN

GERENCIAL LTDA - Héctor Sanín Angel ©

EL CICLO GERENCIAL : 3 FASES 3 RESULTADOS

FASE 2

PLAN
1 2
FORMULACION EJECUCION

PRESENTE
GERENCIA

PROYECTOS
Y PROCESOS
REALIZADOS

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 EL CICLO GERENCIAL
FASE 2: EJECUCION

3 OBJETOS DE TRABAJO

• PROYECTOS

• PROCESOS/SERVICIOS

• MANTENIMIENTO
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 EL CICLO GERENCIAL
FASE 2: EJECUCION

3 ACCIONES

• ORGANIZAR

• PROGRAMAR

• CONTROLAR

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 EL CICLO GERENCIAL
FASE 2: EJECUCION

3 HERRAMIENTAS

* ADMINISTRADORES
DE PROYECTOS (MsProject)
•Tiempos y Costos

* ANÁLISIS DE PROCESOS

* TABLERO DE GESTIÓN
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ADMINISTRADORES DE PROYECTOS
(MsProject)
PREPARACION DE LA EJECUCION
• CARTA DE NAVEGACION: C4
• Fijar INDICADORES de desempeño
• Asegurar VIABILIDAD
• Propiciar CAPACIDAD de ejecución
• ORGANIZACIÓN
– Recursos
– Responsabilidades
– Articulaciones
• PROGRAMACION
– Tiempos
– Costos
 CONTROL DE LA EJECUCION
• Objetivos del CONTROL:
– Asegurar cumplimiento de la ejecución
de conformidad con el rumbo: C4
– Asegurar de capacidad de ejecución.

• El control exige:
– Verificar sistemáticamente lo
realizado versus lo programado
– Corregir oportunamente para evitar desvíos y
recuperar capacidad de ejecución
– Reprogramar para mantener metas originales o
mejorarlas
 Control de Ejecución de Proyectos

FASE RESULTADO

EJECUCIÓN DE LA OBRA OBRA TERMINADA

CRONOLOGÍA COSTO CANTIDAD CALIDAD

Resumen de Control = C4
 Administrador de Proyecto (MsProject)

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Análisis de Procesos
 Gerencia Municipal
Tipos de Procesos
• Prestación de servicios
• Trámites
• Mantenimiento
• Funciones urbanas
 ¿Qué es un proceso?
• “CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE RECIBE
INSUMOS Y ENTREGA UN PRODUCTO DE VALOR
PARA EL CLIENTE”

• Los procesos se han vuelto invisibles:

– Porque no tienen nombre
– Porque se pierden dentro de las estructuras
organizacionales, en los departamentos y cargos y
funciones, que sí tienen nombre y son los que se ven
– Porque no tienen jefes ni responsables
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 El proceso atraviesa la pirámide
ALTA GERENCIA (ALCALDE)

F
SUBGERENTES (SECRETARIOS, DIRECTORES)
U
N
GERENTES
C FUNCIONALES
I
PRODUCTOS
O REQUERIMIENTOS SUPERVISORES O SERVICIOS
DEL CLIENTE
N
E
S
PERSONAL DE PRIMERA LINEA

SERVICIO
AL CLIENTE VENTAS PRODUCCION CONTABIL. PAGADURIA ALMACEN

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PROCESOS
 TRAMITOMANÍA Y DESARROLLO
EMPRESARIAL

Examinemos tres gráficos por países:

• Requisitos para creación de
empresas
• Requisitos vs Ingreso per cápita
• Facilidad para comenzar empresas
vs Distribución del Ingreso (Gini)
[Archivo Excel]

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 RESTRICCIONES A LA CREACIÓN DE EMPRESAS

Canadá

Estados Unidos
Reino Unido
Panamá

Uruguay
Argentina

Chile
País

Ecuador

Perú
Brasil
México

Venezuela
Colombia

Bolivia

0 5 10 15 20 25
Gerencial Ltda - Héctor Sanín Angel Número de trámites
Número de requisitos para crear empresas Ingreso parcápita (logaritmo)

25

20

15

10

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 Facilidad para comenzar empresas vs Desigualdad en el ingreso

2.5

1.5

0.5

0
Suecia España Canadá Estados Bolivia Ecuador Argentina Perú Venezuela México Colombia Brasil
Unidos
-0.5

-1

-1.5

-2

-2.5

Indice de "start ups" Indice de Gini de desigualdad del ingreso

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 Tramitomanía y Desarrollo Empresarial
• Alta discrepancia entre países en requisitos para crear
empresas
• Donde se exigen muchos requisitos para crear
empresas, el ingreso percápita es menor
• Donde más facilidades se brinda para comenzar
empresas la desigualdad en el ingreso es menor
• Los países Latinoamericanos exigen más requisitos que
los del Norte y de Europa
• Esto tiene dos lecturas recíprocas:
– A mayor desarrollo socioeconómico, menos complicaciones para
facilitar el surgimiento empresarial
– Donde se crean menos complicaciones para el surgimiento
empresarial, hay mayor desarrollo socioeonómico

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Facilidad para el Desarrollo Empresarial

El Indice de Facilidad para el Desarrollo

Empresarial (“Start up”) se mide por:
• Número de requisitos y dificultad de
trámites para creación de empresas
• Acceso al capital para la formación de las
nuevas empresas
• Desigualdad en el ingreso
• Desigualdad desarrollo de capital humano

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¿Qué puede hacer el municipio para
facilitar el desarrollo empresarial?
• Reingeniería a la tramitomanía
• Impulsar mecanismos para promoción y
financiación de nuevas empresas, especialmente
incubadoras, microempresas y pymes
• Promover el desarrollo económico y social para
disminuir la desigualdad en el ingreso
• Invertir en formación de capital humano
(educación y salud).
Naturalmente, el grado de gobernabilidad es función del grado
de descentralización del país.

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 Mantenimiento
• El pequeño hueco que apareció en la vía:
1. Valía $1 taparlo cuando apareció
2. Costó $1,000 cuando se tapó
3. Y...¿Cuál fue el costo social entre 1 y 2? Haga una lista
• Invertir en mantenimiento preventivo sale menos
costoso
• Al tomar la decisión de invertir en un proyecto
debe asegurarse la capacidad real para mantenerlo.
• Una comunidad se merece sólo la infraestructura
que sabe usar y mantener. Y nada más.
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 El éxito del mantenimiento depende de:
• Incorporar sus costos y asegurar sus fuentes desde la
formulación de los proyectos
• Educar a la ciudadanía para el buen uso de la infraestructura
y de los bienes públicos
• Incorporar objetivo obligatorio de educación ciudadana a
todos los proyectos municipales.
• Asegurar apropiación y control ciudadano en el uso de los
bienes públicos y cogestión en el mantenimiento
• Realizar los proyectos con estrategias participativas para
asugurar PERTi/eNENCIA y se incorpore el mantenimiento
como condición de sostenibilidad.
• Establecer sistemas de mantenimiento preventivo
• Establecer sistemas de señales para detectar con
oportunidad demandas de mantenimiento correctivo
• Asignar responsabilidades claras para el mantenimiento
• Nunca dejar crecer el problema
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 ¿Cuándo pierde competitividad a la
ciudad
1. Cuando hay mucha tramitomanía
2. Cuando es costoso para la empresa crearse y mantenerse
3. Cuando las interrupciones y caidas en los servicios son
frecuentes
4. Cuando hay gasto improductivo del tiempo del ciudadano
5. Cuando se exigen desplazamientos costosos e innnecesarios
6. Cuando la distribución del equipamiento urbano es ineficiente
7. Cuando los radios de atención son inadecuados
8. Cuando la infraestructura está deteriorada y mal mantenida
9. Cuando las obras incomodan y se demoran más de la cuenta
10. Cuando el capital humano es precario
11. Cuando la conectividad es baja
12. Cuando los servicios públicos son deficientes

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 El Tablero de Gestión

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 Tablero de Gestión
• Objetivos estratégicos (fines)
• Objetivos operacionales (de área)
• Indicadores
• Rangos de alerta y Metas
• Frecuencias de control
• Responsable

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 Ojetivos estratégicos
SISTEMA: ASEO URBANO

Objetivos Estratégicos
• Mejorar la calidad ambiental
• Mantener limpia la ciudad
• Generar cultura ciudadana de limpieza

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 Contribución de Objetivos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBETIVOS
OPERACIONALES MEJORAR LA MANTENER GENERAR
CALIDAD LIMPIA LA CULTURA
AMBIENTAL CIUDAD CIUDADANA

OPTIMIZAR
DISPOSICIÓN X

ESTABLECER
RECICLAJE X X X

OPTIMIZAR
RECOLECCIÓN X X

EDUCAR A LA
COMUNIDAD X X X

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 TABLERO DE GESTIÓN

RESULTADO RANGOS DE ALERTA FRECUENCIA

INDICADOR RESPONSABLE
ESPERADO DEL CONTROL

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 TABLERO DE GESTIÓN
RESULTADO RANGOS DE ALERTA FRECUENCIA
INDICADOR RESPONSABLE
ESPERADO DEL CONTROL

PRESENCIA DE
CIUDAD LIMPIA
BASURAS EN E.P.
< 2% 2-5% > 5% QUINCENAL Juan Cordero

Frecuencia de
c/3 c/4 >4 semanal María Fonseca
Recolección Recolección (días)
optimizada Viviendas
>90% 70-90 <70% semanal María Fonseca
cubiertos
Porcentaje de
Establecido >50% 30-50 <30% quincenal Hugo Reyes
domicilios
reciclaje
en fuente Número de
>40 20-40 <20 mensual Hugo Reyes
distritos

Nota: las metas y las frecuencias de control se revisan y modifican según su evolución

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