ADMINISTRACIÓN

ESTRATEGICA

CAPITULO 3
El análisis es el punto de partida
crítico del pensamiento
estratégico.

Las cosas siempre son distintas; el

arte es descubrir cuáles son las
diferencias significativas.
 OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
Conocer y dominar los conceptos básicos
y herramientas analíticas ampliamente
utilizadas para diagnosticar las
condiciones competitivas en la industria
de una compañía

Aprender cómo diagnosticar los factores

que moldean la dinámica de una
industria y a pronosticar sus efectos en la
rentabilidad futura de la industria.dio.

Adquirir el hábito de ubicar las

posiciones de los grupos de rivales clave
en el mercado.
 COMPONENTES
ESTRATEGICAMENTE DE
UNA EMPRESA

Todas las empresas operan en un ambiente

mayor que rebasa con mucho la industria en
que opera; este macroambiente incluye
siete componentes principales:
características demográficas; valores y
estilos de vida de la sociedad; factores
legales, políticos y regulatorios; factores
ecológicos y medioambientales; factores
tecnológicos; condiciones económicas
generales, y fuerzas globales.
 PRESIONES
COMPETITIVAS

La más fuerte de las cinco

fuerzas competitivas es casi
siempre la maniobrabilidad en
el mercado y la competencia
por la preferencia del
comprador, presentes entre los
vendedores rivales de un
producto o servicio.
PRESIONES COMPETITIVAS DE
VENDEDORES DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

Las empresas de una industria

resienten una presión
competitiva por las acciones de
las compañías de una industria
relacionada cuando los
compradores consideran los
productos de ambas industrias
buenos sustitutos.
 PRESIONES COMPETITIVAS
PROVENIENTES DEL PODER DE
NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR

Los proveedores de los

miembros de la industria
representan una fuerza
competitiva fuerte o débil
dependiendo de si tienen el
poder de negociación
suficiente para influir en los
términos y condiciones de la
oferta en su favor.
 AJUSTE DE LA ESTRATEGIA DE LA
EMPRESA A LAS CONDICIONES
COMPETITIVAS

1. Buscar posiciones que blinden a la empresa de la mayor cantidad

posible de presiones competitivas.

2. Emprender acciones calculadas para modificar las fuerzas

competitivas en favor de la empresa alterando los factores que
impulsan las cinco fuerzas.

3. Detectar áreas atractivas para la expansión, donde las presiones

competitivas en la industria sean un poco más débiles.