GESTIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS EN EL
MANTENIMIENTO

Realizado por:
Ing. Victoria Portillo C.I: 26.709.836
Ing. Bruno Añez C.I: 28.400.741
 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Años 60-70 Mano de obra

Materiales y
repuestos

En la Mano de obra
actualidad
Materiales y
repuestos
Puestos indirectos
Son aquellos que no estan
relacionados directamente
con la ejecucion del trabajo
Apoyo
Planificacion
Control o preparacion de
las tareas del personal
directo
Objetivo
Reducir al minimo los
puestos de trabajo
indirecto
PUESTOS DE TRABAJO
Tipos
Director de mantenimiento
Responsable de la oficina tecnica
de mantenimiento
Jefe de mantenimiento
Encargados y jefes de equipos
Planificador
Preparador
Verificador
Analista de averias
Jefe de taller
Tecnico en seguridad
Responsable de compra
Responsable del deposito de
herramientas
 Puestos directos

Especialidad Subespecialidad
Estan directamente
relacionado con la Mecánica • Montador
actividad de mantener. Su • Ajustador
salario contempla la • Soldador
realizacion de un numero • Tubero
de horas anuales cuyo • Matricero
exceso se convierte en • Calderero
horas extras • Especialista hidráulico
• Especialista neumático
• Tornero
• Fresador
Electricidad • Electricista alta tensión
• Electricista baja tensión

Electrónica • Electrónico
• Instrumentista electrónico
• Instrumentista neumático
ORGANIGRAMAS EN MANTENIMIENTO
Se refiere a como esta organizada la plantilla de mantenimiento.
Su estructura jerarquica

Organigrama Basico
ORGANIGRAMAS EN MANTENIMIENTO
Estructura Avanzada
ORGANIGRAMAS EN MANTENIMIENTO
Organigrama Complejo
MANTENIMIENTO CENTRALIZADO Y DISTRIBUIDO
Centralizado
En plantas donde hay varias
zonas de producccion, se
puede centralizar el
mantenimiento en un unico
departamento de
mantenimiento y en un taller
unico para dar servicio a las
diferentes areas
Distribuido
Consiste en un
mantenimiento por areas,
montando talleres,
almacenes y oficinas en
cada zona
Ventajas
El personal esta mas cerca de los
puntos que debe intervenir, lo que
hace mas facil la localizacion del
personal y el tiempo del
desplazamiento
El personal conoce mejor los
equipos, teniendo a mano los
repuestos de cada equipo
Desventajas
Requiere personal de todas las
especialidades en cada zona,
aumentando el personal directo e
indirecto
Hay menos personal especializado
para el mantenimiento de los equipos
Materiales y repuestos repetidos
Hay mas personal imprescindible
MANTENIMIENTO A TURNOS ROTATIVOS
Plantas de proceso continuo
Plantas con 1 turno de trabajo
Se debe tomar en cuenta los
siguientes factores:
• Disponibilidad minima para los
equipos principales (criticos)
• Numero de equipos criticos de la
planta y numero de equipos de
atencion inmediata
• Estado de las instalaciones
• Costo de una parada
Plantas productivas
a 2 o 3 turnos
ESPECIALIZACION Y POLIVALENCIA
Especializacion Polivalencia

Ventajas Ventajas
Personal capacitado para
Se puede tener un
intervenir en tareas de diversa
conocimiento mas
indole relacionada con
profundo de los equipos
mantenimiento
Soluciona los problemas de la
Desventajas especializacion
Reduce costos
Cuando se requiere varias
especialidades el
rendimiento disminuye
Desventajas
Aumento del numero de
Se debe realizar una transicion
personas imprescindibles
de la especializacion hacia
Aumento del numero de
operarios de mantenimiento
operarios en el
que puedan efectuar multiples
departamento de
funciones
mantenimiento
 FLEXIBILIDAD
Es la disposicion para realizar el numero de horas hombre dedicadas al
mantenimiento de acuerdo a paradas programadas o a hechos fortuitos de gran
alcance. Para dimensionar la plantilla si la carga de trabajo es variable

Ventajas
La plantilla flexible consigue
optimizar el coste, se gasta mas
cuando hay mas trabajo y el
rendimiento de la plantilla no se
ve afectado en periodos de baja
actividad
Desventajas
El personal contratado no conoce la
planta como el personal habitual en
consecuencia su rendimiento es
menor
El costo de la hora hombre de
personal subcontratado es mayor
que la plantilla habitual al igual que
las horas extras
El personal ocasional es mas
susceptible a sufrir accidentes que
los operarios habituales
 “La tarea de un lider no
es saberlo todo, sino
atraer personas que
sepan lo que el no sabe”
John C.Maxwell
MOTIVACIÓN
El personal de mantenimiento es personal algo más complicado que el personal de
producción o el administrativo. Tiene unas características peculiares que deben ser tenidas
en cuenta a la hora de decidir la política de gestión de este personal.
En primer lugar, este personal no es fácilmente sustituible. No es fácil ir al mercado laboral
y encontrar técnicos con formación y experiencia en los equipos concretos de nuestra
instalación.
En segundo lugar, el nivel de tensión es más alto que en otros departamentos, pues
mantenimiento suele estar en el centro de los problemas de una fábrica.
En tercer lugar, entre el personal de mantenimiento suele existir mayor nivel de
competencia entre compañeros que en otros departamentos.

Una de las claves de su rendimiento está indudablemente en su motivación. Al personal

de mantenimiento no se le debe exigir ni imponer.
HECHOS QUE MOTIVAN AL PERSONAL
 Que sus opiniones sean escuchadas.
 Que cuando solicita algo que necesita se
la facilite con rapidez.
 Notar que la empresa le considera un
trabajador valioso, y no un simple
número.
 Que sus mandos le tratan con respeto.
 Que la cantidad de dinero que gana le
permite cubrir sus necesidades, y que
comparativamente con otros
departamentos, en su salario están
considerados tanto su nivel de
especialización como las condiciones de
tensión habituales en mantenimiento.
MOTIVACIÓN
FORMAS DE MOTIVAR AL PERSONAL
 Escuchar sus sugerencias. Establecer un
sistema que permita documentar y
evaluar sus propuestas de mejora, tanto
de la instalación como de la
organización del departamento.
 Darle formación, y si es posible, durante
su jornada laboral. Un técnico (sobre
todo si es joven) es una persona ávida de
nuevos conocimientos, de desarrollar
nuevas destrezas.
 Interesarse de manera periódica por las
dificultades de su trabajo.
HECHOS QUE DESMOTIVAN AL
PERSONAL
 Adquirir compromisos con este personal que
después no se cumplan.
 Que el volumen de trabajo sea muy superior al
personal disponible para realizarlo.
 Que las averías sean siempre las mismas, y no se
haga nada para cambiar esta situación.
 La inseguridad sobre su futuro profesional, sobre
todo en momentos de reajuste de plantillas.
 Dirigirse a él habitualmente de forma brusca y poco
respetuosa.
 No tener apoyo cuando se encuentra ante una avería
que no es capaz de resolver.
 No tener en cuenta sus opiniones, ignorar sus
quejas.
 Que su superior se aproveche de sus sugerencias
para presentarlas como propias ante otras personas
de la organización.
MOTIVACIÓN
QUÉ HACER ANTE UN OPERARIO
DESMOTIVADO
Si nos encontramos con un técnico de mantenimiento
con moral baja, que ha perdido el interés por la empresa
y por su trabajo, podemos hacer tres cosas: tratar de
reconducir su situación para que recupere la ilusión por
su trabajo, despedirle o invitarle a que abandone la
empresa.
Si no es posible reconducir la situación, las opciones son
el despido o la invitación al cese voluntario. El despido
puede argumentarse con relación a su bajo rendimiento,
pero hemos de tener en cuenta la dificultad para
demostrar este bajo rendimiento ante una posible
demanda por despido improcedente.
Por último, la invitación al cese voluntario puede hacerse
de manera incentivada, ofreciendo al trabajador una
cierta indemnización, o convenciéndole para que
abandone la empresa voluntariamente sin más.
PROCESOS ADITIVOS: LA CONTRATACIÓN DEL
PERSONAL

Reclutamiento Pruebas: Entrevista final Contratos:

 Conocimientos  En practica
técnicos sobre  A tiempo parcial
el puesto a  Duración
cubrir determinada
 Disponibilidad  Por obra o
 Personalidad servicio
 Idiomas determinado
 Remuneración  Indefinido
PERIODO DE ADAPTACIÓN
Con un buen proceso de selección aún no hemos garantizado que la incorporación será
exitosa. Al incorporar un nuevo miembro a la organización debería establecerse cómo va a
realizarse el proceso de «aterrizaje». Al nuevo contratado habrá que explicarle al menos:
proceso productivo, instalaciones, normas de seguridad, todos los procedimientos de trabajo
que puedan afectarle, normas no escritas y tareas que deba realizar y no conoce.

La empresa debería tener establecidos una serie de mecanismos estándar para las nuevas
incorporaciones. Estos mecanismos deberían contemplar:
 Formación genérica sobre la planta y el proceso.
 Formación sobre el departamento de mantenimiento.
 Formación en seguridad.
 Formación sobre cada una de las tareas a realizar.
PROCESOS DE SUSTRACTIVOS: REDUCCIÓN DE LA
PLANTILLA

En los procesos de optimización y de cambio, nos encontramos a menudo con la necesidad

de prescindir de los servicios de determinadas personas o de una parte del personal. Esta
necesidad puede surgir por diversos motivos:
 Optimización de la plantilla.
 Necesidad de una disminución de costes.
 Desaparición de un puesto.
 Procesos de Outsourcing (externalización).
 La empresa desea prescindir de los servicios de una determinada persona, por razones
económicas, laborales, de rendimiento, de adaptación, etc.

Bajas Solicitud de Cambio de Jubilaciones

Despido
incentivadas baja voluntaria departamento anticipadas
BASE DE DATOS DEL PERSONAL
Los datos relevantes el personal deben ser registrados en la Base de Datos de Personal. Esta base de datos
puede ser informática o puede ser en soporte papel, mediante fichas o documentos similares. Puede ser como
las del resto del personal de la empresa, o pueden ser específicas para el Departamento de Mantenimiento.

Entre los datos que deberían figurar en esta base de datos estarían los siguientes:
 Datos personales
 Datos de seguridad social
 Experiencias profesionales anteriores
 Formación académica
 Cursos anteriores
 Conocimientos de idiomas
 Formación recibida en la empresa
 Cargos ocupados en la empresa
 Polivalencia
 Valoración de actitudes
NECESIDAD DE ESTABLECER UN PLAN DE
FORMACIÓN
Cuando contratamos un nuevo operario de
mantenimiento, tratamos de que este tenga una
formación acorde al puesto a cubrir. No obstante,
cada planta es un mundo diferente, por lo que,
por muy alta que sea la formación de partida de
cada operario, siempre debemos diseñar un plan
para adecuar los conocimientos y entrenamiento
de toda la plantilla a las necesidades de la planta.
Cursos y sesiones que forman el plan.
Referencias de cada curso.
Personas que deben recibir cada uno de ellos.
Nombre de los monitores, si estos son internos o
externos.
Fecha y lugar de realización.
PLANES DE FORMACIÓN
CURSOS GENÉRICOS
Para aumentar los conocimientos generales
del personal en el área de mantenimiento
hay una serie de cursos genéricos que
habitualmente están presentes en muchos de
los Planes de Formación de este
departamento.
CURSOS ESPECÍFICOS
Los cursos específicos son cursos útiles en
una única planta o instalación. Es formación
concreta en la planta a mantener y, en
general, no es trasladable a otras plantas.
FORMACIÓN EN PROCEDIMIENTOS DE
TRABAJO
Una de las formas de optimización en
mantenimiento es trabajar con
Procedimientos de Trabajo, en los que se
indiquen detalladamente cada una de las
tareas a realizar, los materiales y
herramientas necesarios, las precauciones a
tener en cuenta, los ajustes y
comprobaciones que debemos realizar para
asegurar que el trabajo ha quedado
correctamente terminado, etc.
Una de las claves para lograr implantar de
manera efectiva un procedimiento de trabajo
es dar una formación específica en ese
procedimiento.
PLANES DE FORMACIÓN
SESIONES BREVES (1-3 HORAS)
Son sesiones en las que se estudia una
instalación, una red, un aspecto concreto de
una máquina, etc.
DOCUMENTANDO EL PLAN DE
FORMACIÓN
Para documentarlo convenientemente es
necesario preparar los siguientes
documentos:
 Fichas de cursos.
 Listado de cursos.
 Listado de personal.
 Fichas de personal.
OTRAS FORMAS DE OPTIMIZACIÓN
 Diferenciación de actividades
Sobre el departamento de mantenimiento recaen habitualmente no solo las tareas propias de
este departamento, sino que en muchas plantas industriales se asigna a este personal la
realización de otras actividades.

Reducción del Centralización Comprobación

personal de determinado continua de Subcontratación
indirecto personal rendimientos
OTRAS FORMAS DE OPTIMIZACIÓN
 TPM
El TPM (Total Productive Maintenance) es un tipo de gestión de mantenimiento basado en la
implicación del personal de producción en el mantenimiento de los equipos. Esta mayor
implicación se traduce en que las tareas de mantenimiento básicas y la solución de pequeños
problemas corre por cuenta del personal que normalmente opera los equipos. Las tareas que se
delegan en este personal son las siguientes:
 Limpieza.
 Lubricación.
 Reapriete de tornillos.
 Comprobación, lectura y registro de parámetros.
 Resolución de pequeñas averías.
Una buena implementación de TPM consigue, pues, una reducción de costes, un aumento de
producción y un aumento en la disponibilidad de los equipos.
!!MUCHAS GRACIAS!!