Unidad 2

 La planeación agregada está relacionada con la

determinación de la cantidad y el tiempo de la
producción para el futuro inmediato, a menudo
de 3 a 18 meses de anticipación.

 Se intenta determinar la mejor manera de

cumplir con la demanda pronosticada al ajustar
las tasas de producción, los niveles de mano de obra,
los niveles de inventario, el trabajo extra, las tasas
de subcontratación y otras variables controlables.
 El objetivo del proceso es el de minimizar los
costos sobre el periodo de planeación.

 Otros objetivos pueden ser el de minimizar la

fluctuación en la fuerza de trabajo o los
niveles de inventario u obtener un cierto
estándar en el desempeño del servicio.
 Los pronósticos a largo plazo ayudan a los
administradores a tratar con temas de
capacidad y estratégicos, que son
responsabilidad de la alta administración.

 La administración formula preguntas

relacionadas con las políticas, como la
localización de las instalaciones y su
expansión, el desarrollo de un producto
nuevo, los fondos para la investigación y la
inversión sobre un periodo de varios años.
 La planeación a mediano plazo principia una
vez que se han tomado las decisiones de
capacidad a largo plazo.

 Las decisiones de programación incluyen la

planeación mensual o trimestral, con el fin d
sincronizar la productividad con las
demandas fluctuantes.
 Todos estos planes necesitan ser
consistentes con la estrategia a largo plazo y
trabajar dentro de los recursos asignados por
decisiones estratégicas anteriores.

 El corazón del plan a mediano plazo o

intermedio es el plan de producción
agregada.

 Los horizontes de tiempo y las características

de la planeación a corto, mediano y largo
plazo, se muestran a continuación.
 Planes a
corto plazo
Asignación de
trabajos
Órdenes
Programación de los
trabajos
despachos

Planes a mediano plazo

Planeación de las ventas

Planeación y presupuesto de producción
Establecimiento de niveles de empleo,
inventarios y subcontratación
Análisis de los planes de operación
Planes a largo
plazo
IyD
Planes para nuevos
productos
Gastos de capital
Localización
Expansión de las
instalaciones

Hoy 3 meses 1 año 5 años

 Un plan agregado involucra la combinación
de los recursos apropiados en términos
generales o globales.

 Una vez que se determinan el pronóstico de

la demanda, la capacidad de las instalaciones,
los niveles totales de inventario, el tamaño de
la fuerza de trabajo y los insumos relativos,
el planeador debe pronosticar la tasa de
salida para las instalaciones en los próximos
3 a 18 meses.
 La planeación agregada es sólo una parte del
sistema de planeación de la producción más
grande, por lo tanto, es necesario el
entendimiento de las interfases entre el plan
y los factores internos y externos.
 Hay varias preguntas que el administrador de
operaciones debe contestar cuando genere
un plan agregado:

1. ¿Deben utilizarse los inventarios para

absorber los cambios en la demanda?

2. ¿Deben acomodarse los cambios mediante

la variación del tamaño de la fuerza de
trabajo?
3. ¿Deben utilizarse los trabajadores de medio
tiempo, o deben absorber las fluctuaciones el
tiempo extra y el tiempo ocioso?

4. ¿Deben ser utilizados los subcontratistas en

las órdenes fluctuantes para mantener la
fuerza de trabajo estable?

5. ¿Deben cambiarse los precios u otros

factores para influenciar la demanda?
1. Cambio de niveles de inventario. Los
administradores pueden incrementar el inventario durante
periodos de demanda baja para satisfacer la demanda alta
en periodos futuros. Al seleccionar esta estrategia,
aumentarán los costos asociados con faltantes, seguros,
manejo, obsolescencia, robos e inversión de capital.

2. Variando el tamaño de la fuerza de trabajo

mediante la contratación o el despido. Una
forma de satisfacer la demanda es contratar o despedir
trabajadores de producción para ajustar las tasas de
producción. Sin embargo, los empleados nuevos deben
capacitarse y la productividad promedio baja
temporalmente mientras se integran a la empresa.
3. Variando las tasas de producción mediante
el tiempo extra o el tiempo ocioso. A veces es
posible mantener una fuerza de trabajo constante mientras se
varían las horas de trabajo, reduciendo el número de horas
trabajadas cuando la demanda baja y aumentándolas cuando
sube. Aún así, cuando la demanda sube demasiado, existe un
límite en el número realista de horas extra. El pago de horas
extra significa más dinero y el exceso de tiempo extra quizá
agote a los trabajadores al grado de disminuir la productividad
global.
4. Subcontratando. Una empresa puede adquirir
capacidad temporal subcontratando el trabajo en los periodos
de demanda pico. Sin embargo, la subcontratación tiene varias
desventajas. Primero, tal vez sea costosa; segundo, se corre el
riesgo de abrir la puerta de su cliente a un competidor; tercero,
a menudo es difícil encontrar al subcontratista perfecto, uno
que siempre entregue puntualmente un producto de calidad.
5. Utilizando trabajadores de medio tiempo.
Especialmente en el sector servicios, los trabajadores de tiempo
parcial llegan a satisfacer las necesidades de mano de obra no
calificada. Esta práctica es común en restaurantes, tiendas y
supermercados.
1. Influenciando la demanda. Cuando la demanda es
baja, una compañía puede tratar de incrementarla mediante
publicidad, promociones, ventas personales y descuentos.
Las líneas aéreas y los hoteles ofrecen, desde hace mucho,
descuentos en fines de semana y tarifas especiales en
temporada baja; las compañías telefónicas cobran menos
en la noche; algunas universidades ofrecen descuentos a
personas mayores, y los aparatos de aire acondicionado
son más baratos en invierno.

Sin embargo, aún con publicidad, promociones, ventas y

precios especiales, no siempre es posible balancear la
demanda con la capacidad de producción.
2. Órdenes pendientes durante los periodos de
demanda alta. Las órdenes pendientes son pedidos de
bienes o servicios que la empresa acepta pero que no es capaz
de satisfacer en ese momento (a propósito o por casualidad). Si
los clientes están dispuestos a esperar sin perder su confianza
o afectar los pedidos, entonces las órdenes pendientes son una
estrategia posible. Muchas empresas acumulan órdenes
atrasadas, pero este enfoque suele resultar en pérdida de
ventas.
3. Mezcla de productos contraestacionales.
Para nivelar las actividades, una técnica muy común aplicada entre fabricantes
consiste en elaborar una mezcla de productos con estacionalidad opuesta. Entre
los ejemplos se encuentran compañías que fabrican calentadores y equipos de
aire acondicionado o podadoras de pasto y máquinas quita nieve. Sin embargo,
las compañías que aplican este enfoque en ocasiones se involucran con
productos y servicios que no están dentro de su área de experiencia o de su
mercado meta.
 Las estrategias mixtas involucran la combinación
de dos o más variables controlables para
establecer un plan factible.

 Por ejemplo una empresa puede utilizar una

combinación de tiempo extra, subcontratación y
niveles de inventario, como su estrategia. Debido a
que puede haber una gran combinación de
estrategias posibles, mezcladas en forma diferente,
los administradores encuentran que la planeación
agregada puede ser una tarea retadora.
Sin embargo, cuando usa las cinco alternativas
de capacidad que tiene a su alcance, todavía
cuenta con una multitud de posibles planes. En
un extremo estos planes pueden representar
una estrategia de persecución y en el otro una
estrategia por nivelar la programación, también
pueden quedar en algún punto intermedio.
Esta intenta lograr tasas de producción para cada pedido que
corresponde al pronosticó de demanda para ese periodo,
existen varias formas de aplicar esta estrategia.

Por ejemplo: el administrador de operaciones varia los niveles

de la fuerza de trabajo contratando o despidiendo empleados,
o varia la producción mediante tiempo extra, tiempo ocioso,
empleados de tiempo parcial o subcontrataciones. Muchas
organizaciones de servicios están a favor de esta estrategia de
perseguir la demanda por que es difícil o imposible adaptar la
alternativa de mantener inventarios. Algunas empresas que lo
aplica son educación, turismo y construcción.
Es una estrategia popularizada por los japoneses que
involucra los planes agregados, en los cuales las
capacidades diarias son uniformes de mes a mes.

En efecto, las empresas como Toyota y Nissan

mantienen sus sistemas de producción en niveles
uniformes y pueden (1) dejar que su inventario de
bienes terminados de automóviles suba o baje para
limar la diferencia entre la demanda mensual y el
nivel de producción o (2) encontrar trabajo alterno
para los empleados de producción.
 Su filosofía es que el empleo estable conduce a
mejorar la calidad de los automóviles, menos
rotación, menos ausentismo y más compromiso del
empleado hacia las metas corporativas.

 La programación nivelada generalmente provoca un

mayor descenso en costos de producción que las
otras estrategias. Los trabajadores tienden a ser
más experimentados, de tal forma que la
supervisión es más fácil, los costos de
contratar/despedir y el tiempo extra son
minimizados y la operación es más suave con
menos arranques y paradas dramáticas.
1. Enfoque intuitivo

2. Método gráfico y de diagramas

3. Métodos matemáticos:

a) Método de transportación de programación lineal

b) Reglas lineales de decisión
c) Modelo de coeficiente administrativo
d) Simulación
 Es el método menos deseable para la
planeación, consiste en un enfoque intuitivo
no cuantitativo.

 Los conflictos entre los departamentos en las

grandes organizaciones son comunes. Por
ejemplo, los gerentes de mercadotecnia
desean tener una amplia línea de productos
para vender y mucho inventario en almacén
para cumplir las demandas de sus clientes.
 Los gerentes financieros prefieren minimizar
el inventario para reducir los costos de su
mantenimiento. El trabajo de los gerentes de
manufactura es más fácil cuando hay pocos
productos que manufacturar.

 Debido a conflictos como estos, la

planeación y las políticas pueden basarse en
el individuo más fuerte, más que en el mejor
plan.
 Los métodos gráficos y de diagramas son
populares debido a que son fáciles de
entender y de utilizar.

 Básicamente estos planes trabajan con unas

cuantas variables a la vez, permitiendo a los
planeadores comparar la demanda
proyectada con la capacidad existente.
Son sistemas de prueba y error que no
garantizan un plan de producción óptimo,
pero tienen la ventaja de utilizar solamente
algunos cálculos sencillos, que pueden ser
realizados por el personal administrativo de
oficina.
1. Determinar la demanda de cada periodo.

2. Determinar cuál es la capacidad para el tiempo regular,

tiempo extra y la subcontratación en cada periodo.

3. Encontrar los costos de la mano de obra, los costos de

contratar y despedir y los costos de mantenimiento del
inventario.

4. Considerar políticas de la compañía que se puedan aplicar a

los trabajadores o a los niveles de inventario.

5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.

 Un fabricante de abastos para techos de
Charlotte ha desarrollado pronósticos
mensuales destinados a un importante
producto y presentó el periodo de enero a
junio. La compañía desearia comenzar un
plan agregado.
Mes Demanda Días de Demanda por
esperada producción día
Enero 900 22 41
Febrero 700 18 39
Marzo 800 21 38
Abril 1200 21 57
Mayo 1500 22 68
Junio 1100 20 55
Total 6200 124
La demanda por día se calcula simplemente dividiendo la
demanda esperada, entre el número de días laborables de
cada mes.

Para ilustrar la naturaleza del problema de planeación agregada,

la empresa genera una gráfica de la demanda diaria cada mes.

La línea punteada a través de la gráfica representa la tasa de

producción que se requiere para cumplir la demanda
promedio.

* Se calcula:

Requerimiento promedio= demanda total

número de días de producción

* gráfica
 La gráfica muestra la diferencia entre el pronóstico y la
demanda promedio.

 Algunas estrategias para cumplir el pronóstico pueden ser

tomar personal para generar una tasa de producción que
cumpla con la demanda promedio (como se indica en la línea
punteada).

 O bien producir una tasa estable de, por ejemplo 30 unidades

y después subcontratar la demanda excedente a otros
proveedores de artículos para techos.

 Un tercer plan puede ser combinar el tiempo extra con alguna

subcontratación para absorber la demanda.
Una estrategia posible o plan 1 para el fabricante es mantener
una fuerza de trabajo constante, a través del periodo de 6
meses.

Un segundo plan mantiene una fuerza de trabajo constante a

un nivel necesario para el mes de la demanda más baja
(marzo) y cumplir la demanda sobre este nivel por
subcontratación.

Aun, un tercer plan es contratar y despedir trabajadores según

sea necesario para producir exactamente los requerimientos
mensuales.
 La siguiente tabla muestra los costos para el
análisis:

Costo de manejar el inventario $5/unidad/mes

Costo de subcontratación (costo marginal por unidad sobre el $10 /unidad

costo de manufacturarse en nuestra empresa)

Tasa promedio de pago $5/hora($40 por día)

Tasa de pago de tiempo extra $7/hora (sobre 8 horas)

Horas de mano de obra necesarias para producir una 1.6 horas/unidad

unidad
Costo de incrementar la tasa de producción $10/ unidad
(entrenamiento y contratación)

Costo de disminuir la tasa de producción (despidos) $15/ unidad

 Al analizar este intento, el cual asume que se producen 50
unidades por día, se tiene una fuerza de trabajo constante,
sin tiempo extra ni tiempo ocioso, sin inventario de
seguridad y sin subcontratistas.

 La empresa acumula inventario durante el período con

holgura en la demanda, de enero a marzo, y lo agota durante
la estación de calor de mayor demanda, de abril a junio.

 Se supone un inventario inicial de 0 y que el inventario final

sea 0.
 Cambio
Producción a 50 Pronóstico de Inventario
Mes mensual del
unidades/día la demanda final
inventario
Enero 900
Febrero 700
Marzo 800
Abril 1200
Mayo 1500
Junio 1100
Total

Total de unidades llevadas en el consecutivo mensual = unidades

Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades/día =10 trabajadores

(debido a que cada unidad requiere de 1.6 horas de mano de obra para producirse, cada trabajador puede hacer 5
unidades en un día de 8 horas. Por lo tanto, para producir 50 unidades se requieren 10 trabajadores)
 Costos Cálculos
Llevar el inventario
Mano de obra de tiempo regular
Otros costos (tiempo extra, contratación,
despidos, subcontratación)

Costo Total
 Cambio
Producción a 50 Pronóstico de Inventario
Mes mensual del
unidades/día la demanda final
inventario
Enero 1100 900 +200 200
Febrero 900 700 +200 400
Marzo 1050 800 +250 650
Abril 1050 1200 -150 500
Mayo 1100 1500 -400 100
Junio 1000 1100 -100 0
Total 1850

Total de unidades llevadas en el consecutivo mensual = 1850 unidades

Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades/día =10 trabajadores

(debido a que cada unidad requiere de 1.6 horas de mano de obra para producirse, cada trabajador puede hacer 5
unidades en un día de 8 horas. Por lo tanto, para producir 50 unidades se requieren 10 trabajadores)
 Costos Cálculos
Llevar el inventario $ 9,250 (1850 unidades x $5/unidad)

Mano de obra de tiempo regular $ 49,600 (10 trabajadores x $40/día x 124 días)

Otros costos (tiempo extra, contratación, 0

despidos, subcontratación)

Costo Total $ 58,850

 Una fuerza de trabajo constante también se
mantiene en el plan 2, pero establecida lo
suficientemente abajo como para cumplir la
demanda en marzo, el mes más bajo.

 Para producir 38 unidades por día internamente, se

necesitan 7.6 trabajadores. Todo el resto de la
demanda se cumple mediante subcontratación ( se
puede pensar en 7 trabajadores de tiempo
completo y 1 trabajador de medio tiempo).
Entonces la subcontratación se requiere cada mes.
 En el plan 2 no se incurren en costos de
mantenimiento de inventario.

 Debido a que se requieren 6200 unidades durante

el período del plan agregado, se deben calcular
cuántas se pueden hacer por medio de la empresa
y cuántas se deben subcontratar:

Producción interna=38 unidades/día x 124 días de producción=4712

Unidades subcontratadas=6200-4712=1488 unidades

 Costos Cálculos
Mano de obra de tiempo regular $37,696 (7.6 trabajadores x $40/día x 124 días)

Subcontratación $14,880 (1488 unidades x $10/unidad)

Costo total $ 52,576

 Esta plan involucra una variación en la fuerza de
trabajo mediante la contratación y el despido de
acuerdo con los requerimientos. La tasa de
producción será igual a la demanda .

 Recuerde que al reducir el nivel de producción del

mes anterior, la unidad fabricada tiene un costo de
$15 y $10 adicionales por unidad al incrementar la
producción mediante la contratación.
 Costo básico de
Costo extra para Costo extra para
producción
Pronóstico aumentar la disminuir la
Mes (demanda x 1.6 Costo total
(unidades) producción (costos producción (costo de
horas/unidad x
de contratación) despido)
$5 hora)
Enero 900

Febrero 700

Marzo 800

Abril 1200

Mayo 1500

Junio 1100

Total
 Costo básico de
Costo extra para Costo extra para
producción
Pronóstico aumentar la disminuir la
Mes (demanda x 1.6 Costo total
(unidades) producción (costos producción (costo de
horas/unidad x
de contratación) despido)
$5 hora)
Enero 900 $ 7,200 - - $7,200

Febrero 700 5,600 - $3,000(200x$15) 8,600

Marzo 800 6,400 $1,000(100x$10) - 7,400

Abril 1200 9,600 4,000(400x$10) - 13,600

Mayo 1500 12,000 3,000(300x$10) - 15,000

Junio 1100 8,800 - $6,000(400x$15) 14,800

Total $49,600 $8,000 $9000 $66,600

 Plan 2 (fuerza Plan 3
Plan 1 ( fuerza
de trabajo de (contratación y
de trabajo
Costo 7.6 trabajadores despido para
constante de 10
más cumplir con la
trabajadores)
subcontratación) demanda)
Manejo de $9250 0 0
inventario
Mano de obra 49,600 37,696 49,600
regular
Mano de obra 0 0 0
extra
Contratación 0 0 8,000

Despidos 0 0 9,000

Subcontratación 0 14,880 0

Costo total $58,850 $52,576 $66,600

 El fabricante de techos desea considerar aún una
cuarta estrategia de planeación, donde se
mantiene una fuerza de trabajo constante de 8
personas y considera el utilizar tiempo extra
cuando sea necesario para cumplir con la
demanda. Suponga que los inventarios inicial y
final son iguales a cero.

 1 unidad en 1.6 hr. En 8hr 5 unidades x 8

trabajadores = 40 unidades por día
 Producción Producción
Inventario Demanda
a 40 con tiempo Inventario
Mes al principio pronosticada
unidades extra final
del mes este mes
por día necesaria
Ene
Feb
Mzo
Abr
May
Jun
Total
 Producción Producción
Inventario Demanda
a 40 con tiempo Inventario
Mes al principio pronosticada
unidades extra final
del mes este mes
por día necesaria
Ene 880 (40x22) - 900 20 0
Feb 720 (40x18) 0 700 0 20
Mzo 840 (40x21) 20 800 0 60
Abr 840 (40x21) 60 1200 300 0
May 880 (40x22) 0 1500 620 0
Jun 800 (40x20) 0 1100 300 0
Total 6200 1240 80
Costos Cálculos
Costo de mantener
Mano de obra regular
Tiempo extra
Contratar o despedir
Subcontratar
Costos totales
Costos Cálculos
Costo de mantener $ 400 (80 unidades manejadas x $5/unidad)
Mano de obra regular $ 39,680 (8 trabajadores x $40/día x 124 días)
Tiempo extra $ 13,888 (1240 x 1.6 horas x $7/hora)
Contratar o despedir 0
Subcontratar 0
Costos totales $53,968
 Desarrolle otro plan para el manufacturista de
techos, considerando que la empresa desea
mantener una fuerza de trabajo constante de seis
personas y pagar tiempo extra para cumplir con la
demanda, ¿es preferible este plan?

 La empresa considera además un sexto plan, en el

cual se selecciona una fuerza de trabajo constante
de siete personas y el resto de la demanda se llena
por subcontratación, ¿es este un mejor plan?
Soda Pop, Inc., de Missouri, tiene una nueva bebida
de frutas en la que ha puesto grandes esperanzas.
Steve Allen, el planificador de producción, recabó los
siguientes datos de costos y pronósticos de
demanda:
La tarea de Steve es desarrollar un plan agregado. Las tres
alternativas iniciales que quiere evaluar son:

• Plan A: una estrategia de persecución que contrata y despide

personal conforme se requiere para cumplir con el pronóstico.

• Plan B: una estrategia de nivelación.

• Plan C: una estrategia de nivelación que produce 1,200 cajas

por trimestre y satisface la demanda pronosticada con
inventario y subcontratación.

a) ¿Cuál estrategia representa el plan de menor costo?

b) Si usted fuera el jefe de Steve, el vicepresidente de
operaciones, ¿qué plan aplicaría y por qué?
 No es un método de prueba y error como el
método gráfico, sino que produce un plan óptimo
para minimizar los costos.

 También cuenta con la flexibilidad necesaria para

especificar la producción regular y el tiempo extra
en cada periodo de tiempo, el número de unidades
que se deben subcontratar, los turnos extra y el
movimiento de inventario de periodo a periodo.
 Una planta en Dover Delaware ha desarrollado los
datos relativos a oferta, demanda, costo e
inventario. La empresa tiene una fuerza de trabajo
constante y cumple con todas sus demandas.
Asignar la capacidad de producción para satisfacer
la demanda a un costo mínimo. ¿Cuál es el costo de
este plan?

Capacidad de oferta disponible (en unidades)

Período Tiempo regular Tiempo extra Subcontrato

1 300 50 200
2 400 50 200
3 450 50 200
 Pronóstico de la demanda
Período Demanda (unidades)
1 450
2 550
3 750

Otros datos
Inventario inicial 50 unidades
Costo por unidad de tiempo regular $50
Costo por unidad de tiempo extra $65
Costo por unidad de subcontratación $80
Costo por unidad en un período de manejo $1
En industrias como la bancaria, la del transporte de carga y la de
comida rápida, quizá la planeación agregada resulte más sencilla
de practicar que en la manufactura.

En las empresas de servicio el control del costo de la mano de

obra es crítico. Las técnicas exitosas incluyen:

1. Programación exacta de las horas de mano de obra para

garantizar una respuesta rápida a la demanda del cliente.
2. Una forma de recurso de trabajadores “de guardia” que pueda
sumarse o restarse para satisfacer la demanda inesperada.
3. Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores
que haga posible la reasignación de la mano de obra disponible.
4. Flexibilidad en la tasa de producción o en los horarios de
trabajo para satisfacer la demanda cambiante
Estas alternativas pueden parecer demandantes, pero no son
inusuales en las industrias de servicio, donde la mano de obra es
el vehículo principal para la planeación agregada.

Por ejemplo:
• La capacidad excedente se usa para que los vendedores de
bienes raíces y automóviles tengan tiempo de estudiar y planear.
• Los departamentos de policía y bomberos tienen la posibilidad
de llamar a personal que no está en servicio cuando se presentan
emergencias importantes. Si la emergencia se prolonga, policías o
bomberos pueden trabajar más horas y turnos extra.
• Cuando inesperadamente hay muy poca actividad, los
restaurantes y las tiendas dejan salir temprano a su personal.
• Los almacenistas de supermercados trabajan en las cajas
registradoras cuando las filas son muy largas.
• Las camareras expertas aceleran su actividad y aumentan la
eficiencia del servicio cuando llegan grupos grandes de clientes.
 Restaurantes
En un negocio con demanda muy variable, como los restaurantes, la
programación agregada se dirige a (1) suavizar la tasa de
producción y (2) encontrar el tamaño de la fuerza de trabajo
necesaria.
Usualmente, el enfoque general requiere crear niveles de inventario
muy modestos durante los periodos lentos y agotarlos durante
los periodos pico, pero usando la mano de obra para absorber la
mayor parte de los cambios en la demanda. Como esta situación
es muy similar a la de manufactura, también es posible aplicar a
los servicios los métodos tradicionales de planeación agregada.
Una diferencia notable es que incluso un nivel bajo de inventarios
quizá resulte perecedero. Además, las unidades de tiempo
relevantes pueden ser mucho más breves que en la manufactura.
Por ejemplo, en los restaurantes de comida rápida los periodos
bajo y pico se miden en horas, y el “producto” quizá permanezca
en inventario un tiempo tan corto como 10 minutos.
Hospitales
Los hospitales enfrentan problemas de planeación
agregada en la asignación de dinero, personal y
suministros para satisfacer las demandas de los
pacientes. Por ejemplo, el hospital Henry Ford de
Michigan planea la capacidad de camas y las
necesidades de personal a la luz del pronóstico de
la carga de pacientes desarrollado con promedios
móviles.

El enfoque en la mano de obra de su plan agregado

les ha llevado a la creación de una plantilla de
personal flotante que cubre cada puesto de
enfermería.
 Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio

Con la llegada de las cadenas nacionales de pequeñas

empresas de servicio, como funerarias, talleres de lubricación
rápida, centros de fotocopiado e impresión y centros de
cómputo, surge la pregunta de la conveniencia de la
planeación agregada contra la planeación independiente de
cada establecimiento comercial. Tanto la producción como
las compras se planean centralmente cuando es posible
influir en la demanda mediante promociones especiales. Este
enfoque de planeación agregada tiene ventajas porque
reduce los costos de compras y publicidad, y ayuda a
administrar el flujo de efectivo en los
sitios independientes