Startup

CUBICOMES

Jessica Donoso
Aníbal Méndez
Danitza Ponce
ao
Académico: Dr. Enrique Marin
Ayudante: Katherine Correa
 Historia

El proyecto surge debido a que se ha observado un gran

consumo de cubiertos plásticos que son utilizados en las
heladerías, cafeterías y, en algunas ocasiones, por
habitualmente en los hogares. Lo que ocasiona una gran
cantidad de residuos de este tipo, por ello nos dimos a la tarea
de crear cubiertos que sean comestibles, orgánicos y
biodegradables, ofreciendo así un P* que tenga un sabor
agradable y que no contamina de manera agresiva mediante
uso de tecnologías limpias y bajo los más altos estándares de
calidad.
 Self concept

El selfconcept de Cubicomes está enfocado en

ser reconocidos como una marca de cubiertos
veganos, ecofriendly y residuo cero,
comprometida con el cambio climático y la
contaminación ambiental, permitiendo brindar
una experiencia única al C* con un sistema
alimentario que pueda proporcionar nutrición y
goce, en conjunto con la sostenibilidad,
humanidad y cambios de hábitos.
Logo
Logo
El logo representa tal cual lo que pretendemos demostrar en nuestra
startup, una cuchara comestible ecológica, funcional, rica y nutritiva, sobre
un fondo café claro en referencia a la tierra y los productos nutritivos que
salen de ella.

Isotipo
El logo contiene una cuchara de color café claro, con un fondo negro para
permitir mayor contraste, haciendo referencia que es un cubierto
comestible.

Logotipo
La palabra CUBICOMES escrita con fuente de letra “Poppins” en
mayúscula con letra color negro. Representa la abreviación de dos
palabras; Cubi de cubierto y Comes de comestible.
 Contexto Industria
La producción orgánica ha seguido aumentando su crecimiento desde el Si se analiza el aumento de la superficie orgánica agrícola certificada a
año 2014 en un contexto de desarrollo de prácticas de producción más nivel mundial, entre 2014 y 2016 (cuadro 1), se puede observar que todas
sustentables, donde este tipo de producción contribuye al cumplimiento las regiones del mundo con superficie orgánica certificada a nivel
de 9 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y donde ya hay mundial muestran un crecimiento sostenido en su superficie orgánica
evidencia científica que la agricultura orgánica contribuye a la
mitigación del cambio climático.

Los alimentos orgánicos son demandados por consumidores más

informados y conscientes, que buscan alimentos que sean más sanos y
nutritivos, y que al mismo tiempo protejan el medio ambiente.

Se espera que las ventas globales de productos orgánicos podrían superar

los USD 150 mil millones en los próximos 5 años.

En Chile, el aumento de la superficie orgánica certificada da cuenta del

crecimiento de la producción y de las exportaciones de estos productos,
que en 2020 superaron los USD 311 millones, llegando a más de 50
países. 

Fuente: elaborado por Odepa con información de FIBL E IFOAM, 2018

https://www.odepa.gob.cl/wpcontent/uploads/2018/07/agriculturaOrganica2018-1.pdf
 Contexto Mercado
Una de las empresas trasnacionales que usa contenedores y vasos En base a una encuesta realizada por la Oficina de Estudios y Políticas
comestibles es “Kentucky Fried Chicken (KFC)”, la cual pone a Agrarias del Ministerio de Agricultura, Gobierno de Chile. Podemos observar
disposición de los consumidores vasos comestibles para café hechos de el consumo de productos orgánicos, segmentado por clase social, sexo, edad
galleta, papel de azúcar y chocolate blanco. y zonas de Santiago.
España cuenta con la marca “Sorbos”, que desarrolló bombillas 100 por
ciento comestibles que no alteran el sabor ni olor de la bebida que se
consume. Sus productos son de sabores diferentes, en su mayoría de
frutas.
En Chile, actualmente no existe ninguna empresa o marca que
comercialice cubiertos comestibles orgánicos, pero cualitativamente, se
puede distinguir los siguientes canales de comercialización de productos
orgánicos en el país:
o El retail, que agrupa a los supermercados y otros establecimientos de
grandes cadenas, tales como grandes tiendas, farmacias, cadenas de
cafeterías, tiendas de conveniencia (minimarket, panaderías, entre
otros);
o Las tiendas especializadas (físicas y virtuales)
o Las ferias orgánicas y otras formas de comercialización directa de
productores a consumidores (venta de canastas, venta al menudeo,
entre otros)
o Los hoteles y restaurantes Indican diferencias estadísticamente significativas a un 95% de confianza con respecto al
total
(Noviembre de 2019) Odepa, Caracterización de la Cadena Nacional de Productos Orgánicos
 Estrategia pretendida y emergente

Producir y comercializar cubiertos

comestibles orgánicos, ya que no
solo son sustentables, sino que
también pueden ser comestibles, •Pretendida
brindando una solución innovadora
y nutritiva

Crear un vinculo o colaboración con

alguna marca ecofriendly que
comercialice helados orgánicos, con el •Emergente
fin de que se venda el helado más la
cuchara comestible como pack

Por medio de nuestros P* transmitir el

concepto que brindamos sobre la
protección del medio ambiente,
ofreciendo nuestro producto de la •Realizada.
mano de otros y también
independientemente a terceros
 Cambio incremental
Eliminar por completo el plástico de nuestras vidas es un reto difícil de
cumplir a corto plazo. Pero no imposible. Una medida que no cuesta de tomar
y que puede ser muy beneficiosa para la sostenibilidad es sustituir los  de usar
y tirar que nos llevamos cuando compramos cubiertos de plásticos algún
producto en heladerías por ejemplo por otros de bambú. A medida que pasan
los años la sustentabilidad se va poniendo más de moda y los C* están
tomando más conciencia sobre ello.
• A mediados del año 2020, aparecieron en el mercado estos cubiertos de
bambú que desde el punto de vista medioambiental es muy sostenible ya
que no contaminan y se puede considerar que, en general, los utensilios que
se elaboran con él son orgánicos al 100%, lo que significa que no se han
utilizado ni pesticidas ni derivados del petróleo ni fertilizantes en las
plantaciones.
• Actualmente en el año 2022, gracias a la ayuda de la tecnología, nuestra
idea es darle un plus a estos cubiertos de bambú, creando cucharas también
sostenibles, orgánicas, libres de pesticidas y preservante pero comestibles,
ricas y nutritivas.
Cantidad de Cambio

Tiempo
Modelo de planificación
estratégica
 Objetivos

S Reducir el consumo de plástico en Chile en un 30% con respecto al consumo del año
anterior

M Por medio de la página web de CUBICOMES conseguir 100 clientes en un periodo de

un año

A Expandirnos como proveedores en distintas regiones de Chile, en un periodo de dos años

R Aumentar las ventas en un 40% durante el próximo trimestre considerando que se acerca
la temporada de verano, por lo que existe más flujo en las heladerías

T Expandir en un 20% el mercado de nuestras distribuciones, tales como cafeterías,

heladerías, restaurantes, supermercados y tiendas orgánicas.
 Nosotros

Misión Visión Valores

Ayudar a la reducción del plástico de un
solo uso en la industria de alimentos, a
través de la creación e implementación
de cubiertos comestibles de calidad,
siendo un producto novedoso y una
alternativa sostenible para conservar
nuestro planeta.
Lograr posicionarnos en el mercado o Respetuosos
Chileno entre las 5 primeras marcas o Coherentes
nacionales que contribuyen a un mundo o Responsabilidad social
sostenible, siendo referente en productos o Confianza
de calidad, autenticidad, inspiración y o Comprometidos
reputación. o Eficientes
 Nuestro P*

Básico: Cuchara comestible, orgánica, y biodegradable. Es

decir 100% natural, no tienen ni químicos ni preservantes.

Real: Variación en sabores, olores agradables, cubiertos de

fácil consumo

Aumentado: Experiencia de compra, información al cliente

sobre el producto, recomendaciones al ingerirlo, bot
personalizado a través de la pagina web de Cubicomes para
atender dudas, reclamos, felicitaciones etc.
 Nuestro C*
Tenemos dos tipos de C* → Uno B2B (heladerías, cafeterías,
restaurantes eco-friendly) y B2C (consumidor final que puede
comprar las cucharas para uso personal).
B2B: Nuestra marca va dirigida para todo tipo de persona que
consuma alimentos fuera del hogar (específicamente en heladerías de
servicio limitado de la categoría de heladerías, u cafeterías y
restaurantes), que tenga compromiso, cuide el medio ambiente o que
quiera empezar a hacer cambios en sus consumos, evitar el uso del
plástico y mantengan una vida saludable.
B2C: Este producto se enfoca en posicionarse mayoritariamente en la
mente del consumidor hombre y mujer entre los 18 a 55 años de la
Región Metropolitana, Santiago de Chile. Este segmento es conocido
como generación millennials y generación “x”.
Considerando que los millennials son una generación consciente del
medio ambiente, aman las tendencias y la ecología”. En cuanto a la
generación “x” se adaptan a los cambios, ya que tuvieron la transición
de vivir la tecnología lo que permite que su mentalidad este enfocada
y dispuesta al concepto del medio ambiente.
 Proceso ventaja competitiva
$

Ventaja Competitiva

Ventaja Comparativa

Know How
Economía de
Escala
Ley de
Experiencia
Ley de
Aprendizaje

0
T°
Teniendo en consideración que este proceso consta de 6 etapas para generar
una experiencia suprema para el consumidor, hemos estructurado lo
siguiente.
Ley de aprendizaje: Entrando al mercado, debemos estar en conocimiento
del mundo orgánico, los costos de las materias primas y las desventajas de
este proyecto
Ley de experiencia: ¿Cómo se logra? Teniendo compromiso con la ley de
aprendizaje, enfocándonos y reforzando las ventajas y oportunidades de
nuestro P*
Economía de escala: Es el resultado de la ley de experiencia, entraríamos
con una escala pequeña de producción, lo que implicaría costos unitarios
muy importantes. Llegando a mejorar la estrategia que nos permita reducir
los costos, de manera que a largo plazo la rentabilidad aumente.
Know-how: Es la esencia de nuestro p* que sería; tener más conciencia con
el medio ambiente.
Ventaja comparativa: En relación a otras empresas que podrían estar en el
mismo mercado nosotros vamos a optar por comprar insumos orgánicos de
pequeños agricultores apoyando a los emprendedores locales y utilizaremos
fuentes de energías de bajo costo.
Ventaja competitiva: calidad de nuestros productos y en servicio de venta,
ofrecer precios menores que los que ofrece la competencia y a su vez,
mantener los mismos beneficios o en mejor medida, dentro del mercado para
que así se pueda ejercer una compensación en función de los precios, esto
con el fin de que el C* diga ¡NO PUEDO CAMBIARME A OTRO P*!.
 Necesidades de Maslow

Autorrealización

Reconocimiento

El microtarget al cual queremos hacer llegar

nuestro producto, se encuentra en las
Sociales necesidades de seguridad y fisiológicas.
Necesidades de seguridad: Una necesidad
de seguridad es saber qué tenemos un medio
ambiente libre de contaminación para vivir y
Seguridad poder desarrollarnos.
Necesidades fisiológicas: Porque la comida
es una necesidad básica y que mejor que
Fisiológicas comer productos saludables, orgánicos y
ricos.
 Lifetime value

Datos Iniciales Tasa de Interés 5%

Clientes Año 1 100
Tasas de Descuentos
Precio Promedio por Unidad $ 7.021
Año 1 1

Promedio Unidades Vendidas al año por Cliente 5 Año 2 1,1025

Promedio de Compra Anual por Cliente $ 35.105
Año 3 1,1576

Tasa de Retención de Clientes sin Estrategia 50% Año 4 1,2155

% Costos 30% Año 5 1,2763

 Lifetime value

Ingresos Totales Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

N° Clientes 100 120 156 187 225
Tasa de Retencion 50% 50% 50% 50% 50%
Ventas Anuales Promedio $ 3.510.500 $ 3.510.500 $ 3.510.500 $ 3.510.500 $ 3.510.500
Ingresos Totales $ 351.050.000 $ 421.260.000 $ 547.638.000 $ 657.165.600 $ 788.598.720

Costos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

% de Costos 30% 30% 30% 30% 20%

Costos Totales 105.315.000 126.378.000 164.291.400 197.149.680 157.719.744

Utilidades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Utilidad Bruta 245.735.000 294.882.000 383.346.600 460.015.920 630.878.976

Tasa de Descuento 1 1,1025 1,1576 1,2155 1,2763

Utilidad VPN 245.735.000 267.466.667 331.156.358 378.458.182 494.303.045

Utilidad Acumulada 245.735.000 513.201.667 844.358.025 1.222.816.206 1.717.119.251

% Anual por Cliente 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001

LTV por Cliente* 245.735 513.202 844.358 1.222.816 1.717.119

 Lifetime value
AÑOS LTV X CLIENTE

1 245.735
LTV POR CLIENTE
2 513.202

3 844.358

Aporte Neto x Cliente

4 1.222.816

5 1.717.119 1,717,119

Total 4.543.230 1,222,816

844,358
Nuestro lifetime value fue de un total de 513,202
$4.543.230. 245,735
1 2 3 4 5
Este total es la suma de todos los valores que 1 2 3 4 5
gastará el cliente durante el periodo de 5 años.
Años
 TECNOLOGÍA
Matriz de
= 54Abell ó gic a
or
a
ol d
MICROSEGMENTO Ec ova ble
In
n da
S S alu

Mujeres y Hombres de la
Generación milenials y
Apto para todo Generación X
consumidor

Mujeres y hombres de clase media – alta

que sean ecofriendly
Disminución de
residuos

Personas de clase media – alta que busque

proteger el medio ambiente
Experiencia de sabor

Pers
ona
s de
MERCADO
teng c
Pers an u lase m
NECESIDAD ona
s di
n a vi edia –
da s
cafe Helade agn
o alud alta qu
ter ia rías d s t i c ab l e e
s ec y i abet a
ofri es d as co n
end
ly
Etapa Insumos
 MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS
         
Calificaci
Factores claves del éxito Peso ón Peso Ponderado
Fortalezas      
Se ofrece un producto innovador, con alto valor agregado apto a
1 las nuevas tendencias ambientalistas. 0,07 4 0,28
Amigable con el medio ambiente.
2 0,10 4 0,40
Es aplicable para un amplio segmento de mercado.
3 0,25 3 0,75

EFI 4
Disponibilidad de la materia prima durante todo el año.
0,18 4 0,72
Aumento de la cadena de valor de un residuo agrícola.
5 0,01 3 0,03
       
Debilidades    
El precio es más elevado en relación a los productos de plástico.
1 0,13 1 0,13
Tecnología chilena limitada.
2 0,05 2 0,10
Utilización de un embalaje más costoso para proteger el producto.
3 0,04 1 0,04
El producto es perecedero.
4 0,09 1 0,09
Nulo posicionamiento al ser un producto nuevo.
5 0,08 2 0,16
       
Total 1,00   2,70
 MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS

 Factores claves del éxito

Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades      
1 Oportunidad de expansión de sabores. 0,12 4 0,48

Oportunidad de creación de nuevas líneas de productos.

2 0,19 4 0,76
3 Expansión a diferentes mercados. 0,15 4 0,6
4 Constitución de una marca más sólida. 0,18 4 0,72

EFE 5
No existen empresas que fabriquen este producto
0,01 3 0,03
         
Amenazas      
Entrada de productos sustitutos producidos de materiales
1
agrícolas como el maíz, trigo, etc. 0,09 1 0,09
Tecnologías avanzadas por parte de la competencia.
2 0,09 1 0,09
Un rebrote de COVID-19 que afecte la comercialización del
3
producto. 0,04 2 0,08
Campañas agresivas de ventas efectuadas por las compañías de
4
desechables nocivos. 0,04 2 0,08
5 Baja fidelización del mercado. 0,09 1 0,09
         
Total 1,00   3,02
 MPC
Actualmente en Chile no tenemos competidores de fabricantes de cucharas
comestibles.
A nivel mundial, el mercado se ha desarrollado a grandes pasos. Aquí algunos
Bio Bite, Empresa Costa Risense: Su competidores.
propuesta con la marca, es reducir la
generación de desechos en la venta
de alimentos con una línea de
productos naturales comestibles y
compostables.

Bakey¨s, es una empresa India, fundada

en el año 2010. Su propuesta con la
marca, es reducir la generación de
desechos en la venta de alimentos con una
línea de productos naturales de bambú y
madera.

Valorable, empresa Colombiana. Es el

espacio de compra responsable para
América Latina. Eligiendo cuidar nuestro
planeta y controlando nuestra huella sobre
él. Volviéndose una experiencia que nos
produce felicidad el sabernos coherentes
con nuestros valores.
 MPC

Factores Claves

Peso      

Factores Externos Críticos   CA TCA CA TCA CA TCA

Calidad 0,15 3 0,45 3 0,45 3 1,35

Innovación 3 0,75 3 0,75

0,25 4 3

Posicionamiento Marca en el Mercado 0,35 2 0,7 4 1,4

4 2,8

Satisfacción Clientes 0,25 2 0,5 4 1

4 2
TOTALES 1,00 2,4 3,6 9,15

Cubicomes esta con un posición competitiva muy baja con respecto a sus competidores Latinoamericanos de Valorable y Bio Bite, pero
aún así puede desarrollar sus objetivos Smart, enfocados en obtener en un año 100 clientes anuales y aumentar sus ventas en un 40%, ya
que no tiene competidores directos en Chile.
Etapa adecuación
 Matriz Foda
Fortalezas Oportunidades
Se ofrece un producto innovador, con alto valor
agregado apto a las nuevas tendencias
ambientalistas. Oportunidad de expansión de sabores.
1 1

2
Amigable con el medio ambiente. 2 Oportunidad de creación de nuevas líneas de productos.
Es aplicable para un amplio segmento de
Expansión a diferentes mercados.
3 mercado. 3
Disponibilidad de la materia prima durante todo
Constitución de una marca más sólida.
4 el año. 4

Matriz Foda

EXTERNOS
Cumplimiento Ley 20606, sobre composición
INTERNOS

No existen empresas que fabriquen este producto

nutricional de los alimentos
5 5
  Debilidades Amenazas

El precio es más elevado en relación a los Entrada de productos sustitutos producidos de materiales
productos de plástico. agrícolas como el maíz, trigo, etc.
1 1
Tecnología chilena limitada. Tecnologías avanzadas por parte de la competencia.
2 2
Utilización de un embalaje más costoso para Un rebrote de COVID-19 que afecte la comercialización del
proteger el producto. producto.
3 3
Campañas agresivas de ventas efectuadas por las compañías de
El producto es perecedero.
4 4 desechables nocivos.
Nulo posicionamiento al ser un producto nuevo. Baja fidelización del mercado.
5 5
 Fortalezas Debilidades
Se ofrece un producto innovador, con alto valor agregado apto a las
nuevas tendencias ambientalistas. El precio es más elevado en relación a los productos de plástico.
1 1

2 Amigable con el medio ambiente. 2 Tecnología chilena limitada.

Matriz FODA
Es aplicable para un amplio segmento de mercado. Utilización de un embalaje más costoso para proteger el producto.
3 3
4 Disponibilidad de la materia prima durante todo el año. 4 El producto es perecedero.

5 Aumento de la cadena de valor de un residuo agrícola. 5 Nulo posicionamiento al ser un producto nuevo.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Oportunidad de expansión de
1 sabores.
Oportunidad de creación de
Desarrollar Tecnologías sustentables que permitan aumentar la
2 nuevas líneas de productos. Diseñar una campaña de marketing donde nos enfoquaremos y
producción de estos y otros productos, aumentando la disponibilidad de
Expansión a diferentes
materia prima y ala vez, aumentando la segmentación de mercado.(O1- se muestre la relación precio-beneficio del producto. (D1-D2-
3 mercados.
O2-03-F4-F2) D4-O4-O5)
Constitución de una marca
Etapa 4 más sólida.
No existen empresas que
adecuación foda 5 fabriquen este producto
Amenazas
Entrada de productos
sustitutos producidos de Estrategias FA Estrategias DA
materiales agrícolas como el
1 maíz, trigo, etc.
Tecnologías avanzadas por
2 parte de la competencia.
Un rebrote de COVID-19 que Realizar estudios de mercado para comprender las ultimas tendencias de
afecte la comercialización del los clientes y poder satisfacer sus necesidades. (F3-F5-A1-A5)
3 producto.
Campañas agresivas de ventas Orientar todas las condiciones para reducir costos para poder
efectuadas por las compañías ser competidores. (D1-D2-D3-A2-A3)
4 de desechables nocivos.

5
Baja fidelización del mercado.
 Matriz interna externa
Matriz GE
  Fuerte Promedio Débil

Total Ponderado EFI 2,70

Atractivo de la Industria
Alto
1 2 3
Medio

5 6
Bajo

7 8 9

Fortaleza del Negocio, Total Ponderado EFE 3,02

 Matriz Peyea
Fuerza Financiera Calificación Estabilidad del ambiente Calificación
Retorno sobre la inversión 5 Ingreso de nuevas tecnologías -2
Precio promedio de la
Liquidez 5 -4
competencia
Utilidad 5 Cambios en la demanda -2
Capital de trabajo 6 Preferencia del consumidor -2
Riesgo Industrial 6 Presiones Competitivas -3
  27   -13
       

Matriz peyea Fuerza Industrial

Capacidad adaptación a los cambios
Calificación
6
Ventajas Competitivas
Calidad del producto
Calificación

-2
Calidad del servicio al cliente 5 Estrategias de Marketing -1
Posicionamiento en el mercado 6 Fidelización de los clientes -3
Potencial de crecimiento 4 Participación de Mercado -3
Utilización de la capacidad en la productividad 5 Ciclo de vida del producto
-2
  26   -11
       
El promedio para la EA es -13/5 -2,6 El promedio para la FI es 26/5 5,2
El promedio para la VC es -11/5 -2,2 El promedio para la FF es 27/5 5,4
       
  Eje X -2,2 + (5,2) = 3  
  Eje Y -2,6 + (5,4) = 2,8  
 Matriz de la gran estrategia
Rápido
crecimiento

II I

Débil posición MATRIZ DE LA GRAN Fuerte posición

competitiva competitiva
ESTRATEGIA

Lento
III crecimiento IV
 Matriz de la posición estratégica (Peyea)
FF

Conservador Agresivo

VC FI

Defensivo Competitivo

EA
Etapa decisión
 MCPE
FO: Desarrollar Tecnologías sustentables que permitan
DO: Diseñar una campaña de marketing donde nos
aumentar la producción de estos y otros productos, aumentando DA: Orientar todas las condiciones para reducir costos
Factores Claves Peso enfocaremos en la relación precio-beneficio del
la disponibilidad de materia prima y a la vez, aumentando la para poder ser competidores. (D1-D2-D3-A2-A3)
producto. (D1-D2-D4-O4-O5)
segmentación de mercado.(O1-O2-03-F4-F2)

Factores Externos Críticos   CA TCA CA TCA CA TCA

Entrada de productos sustitutos producidos de materiales agrícolas
1 0,06 3 0,18
como el maíz, trigo, etc.
0,06 4 0,24
Tecnologías avanzadas por parte de la competencia. 4 0,32 4 0,32
0,08 4 0,32
Un rebrote de COVID-19 que afecte la comercialización del producto. 1 0,01 4 0,04
0,01 4 0,04
Campañas agresivas de ventas efectuadas por las compañías de
1 0,02 4 0,08
desechables nocivos.
0,02 3 0,06
Baja fidelización del mercado. 0,04 4 0,16 4 0,16 1 0,04
Oportunidad de expansión de sabores. 4 0,16 4 0,16
0,04 3 0,12
Oportunidad de creación de nuevas líneas de productos. 4 0,36 4 0,36 1
0,09 0,09
Expansión a diferentes mercados. 0,07 1 0,07 4 0,28 1 0,07
Constitución de una marca más sólida. 0,08 1 0,08 4 0,32 1 0,08
No existen empresas que fabriquen este producto 0,01 0,01
0,01 1 1 1 0,01
Factores Internos Criticos     0   0 1 0
Se ofrece un producto innovador, con alto valor agregado apto a las
0,03 0,12
nuevas tendencias ambientalistas.
0,03 1 4 1 0,03
Amigable con el medio ambiente. 0,04 1 0,04 4 0,16 1 0,04
Es aplicable para un amplio segmento de mercado. 0,08 4 0,32 4 0,32 1 0,08
Disponibilidad de la materia prima durante todo el año. 0,28 0,07
0,07 4 1 4 0,28
Aumento de la cadena de valor de un residuo agrícola. 0,03 0,01
0,01 3 1 2 0,02
El precio es más elevado en relación a los productos de plástico. 0,36 0,36
0,09 4 4 4 0,36
Tecnología chilena limitada. 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2
Utilización de un embalaje más costoso para proteger el producto. 0,16 0,16
0,04 4 4 4 0,16
El producto es perecedero. 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24
Nulo posicionamiento al ser un producto nuevo. 0,05 1 0,05 4 0,2 1 0,05
TOTALES 1,00 52 2,96 70 3,75 50 2,53
Análisis estructural
 Matriz de Ansoff
Productos actuales Productos nuevos
Mercados
actuales

Penetración de mercado Desarrollo de productos

Mercados
nuevos

Desarrollo de mercados Diversificación

 Ciclo de vida del producto
Investigación de Introducción Crecimiento Declive
Madurez
Desarrollo e
Ventas

innovación

En el ciclo de vida del producto nos encontramos en la etapa de introducción,

debido a que nuestro P* será lanzado al mercado después de un estudio realizado
en el mercado, dónde esperamos desarrollar estrategias de negocio mediante las Tiempo
plataformas digitales como nuestra Web o nuestras redes sociales, esto permitirá
atraer a nuestro C* de tal manera que se pueda divulgar por las características de
nuestro P*.
Matriz Bcg

Nuestro producto se encuentra en signo de

interrogación, ya que si bien el consumo de helados
en chile es el más grande a nivel de Sudamérica
(participación en el mercado), tenemos una gran
incertidumbre económica en la actualidad, la cual a
muchas empresas les dificultará en su desarrollo. Pero
a la vez el % de su crecimiento en el mercado
aumentará a medida que se de a conocer el producto,
ya que protege el medio ambiente y al mismo tiempo
es innovador.
 Ejemplo matriz BCG

Para realizar el ejemplo de la matriz BCG utilizamos este gráfico como

referencia de la investigación más reciente de consumo de productos
(Noviembre de 2019) Odepa, Caracterización de la Cadena Nacional de Productos
Orgánicos orgánicos en Chile, realizada específicamente en la región
Metropolitana, encuesta que respalda considerablemente el producto
que lanzaremos al mercado, ya que tiene un gran nivel de aceptación en
los segmentos principales que queremos llegar (grupo de personas de
clase C1 y C-2, Clase media – alta).
 Introducción Crecimiento Madurez Declive

BCG VS CVP

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Conforme a la matriz BCG con relación al CVP,

podemos sostener que nuestra estrategia es promulgar
mediante redes sociales y página Web nuestro P*,
teniendo como elemento diferenciador su capacidad de
no contaminar el medio ambiente, dándole un gran
sentido a nuestra misión como marca.
Investigación Introducción Crecimiento Madurez Declive
de Desarrollo
e innovación
 Snow flake
N° Variable Pasado Presente Futuro
1 Entorno político 1,5 3 4 SNOWFLAKE
2 Entorno Económico 2 4 4 pasado presente futuro
3 Entorno Social 2 4 4
Entorno político
4 Entorno Tecnológico 1 3 4
4
5 Entorno Ambiental 2 3 4
Entorno Sanitario Entorno Económico
6 Entorno Legal 4 4 2
7 Entorno Sanitario 3 4 4 2

N° Entornos 0
0
Plácido
1 Entorno Legal Entorno Social
2 Flexible
3 En Ebullición
4 Turbulento
Entorno Ambiental Entorno Tecnológico
 Fuentes Pestals
Político
Complejidad política debido a la emergencia
sanitaria causada por el coronavirus Covid-19. La
sociedad chilena dejó en claro que los
representantes del gobierno presentan escasa
legitimidad política, por lo que, con un presidente
impopular, debieron asumir la difícil tarea de
controlar la gran emergencia sanitaria de la
historia moderna.
https://www.bcn.cl/leychile/navegar?i=1181370&f=2022-09-15
Económico
La elevada inflación, condiciones financieras más restrictivas y
la retirada de medidas fiscales extraordinarias limitan el
consumo de los hogares. El endurecimiento de las condiciones
financieras y la incertidumbre en torno a la nueva Constitución
frenan la inversión de las empresas. 
El FMI pronostica que la tasa de desempleo en Chile tiene
efectos negativos por el impacto causado por el Covid-19, en el
año 2019 desempleo tuvo un decaimiento leve del 7,3%, para el
término del 2020 el desempleo aumentará en 9,7% y bajará a
8,9% para el 2021 (Santander, 2020).
https://santandercl.gcs-web.com/financials/annual-reports
 Fuentes Pestals
Social
La capacidad de recuperar una cantidad muy
importante de empleos perdidos durante la pandemia.
Este crecimiento tiene una perspectiva positiva desde
la mirada de mayores ventas, esta misma creación de
empleos, que, para muchas empresas significó una
recuperación importante en términos de actividad
económica respecto de previo al estallido social y la
pandemia.
https://www.emol.com/noticias/Economia/2021/12/31/1042601/
economistas-analisis-2021-proyecciones-2022.html
Tecnológico
La pandemia provocó un gran impacto en
la transformación digital; aumentando el ritmo de
despliegue de los sistemas de ésta y aumentando
el uso de aplicaciones de fácil uso para satisfacer
las expectativas de los clientes.
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/45360/4/
OportDigitalizaCovid-19_es.pdf
 Fuentes Pestals
Ambiental
Chile cuenta con un Programa Nacional de
Consumo y Producción
Sustentable en el cual, por medio del Ministerio
del Medio Ambiente, impulsa
modelos económicos que contribuyen a la
protección ambiental y equidad social para
modificar los actuales patrones de consumo y
producción que degradan el medio ambiente del
país.
https://mma.gob.cl/wp-content/uploads/
2017/08/20160905_PNCPS.pdf
Legal
En las leyes de protección medioambiental se
establece un marco general de regulación del
derecho a vivir en un medio ambiente libre de
contaminación, la protección del medio
ambiente, la preservación de la naturaleza y la
conservación del patrimonio ambiental (Ley
sobre Bases Generales del Medio Ambiente (Ley
19300), 2016)
https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=30667
 Fuentes Pestals
Sanitario

Evolución de pandemia;  avance de la

vacunación, los casos de la variante Ómicron y la
declaración de alerta sanitaria.
https://www.minsal.cl/wp-content/uploads/
2022/03/2022.03.03_LIBRO-COVID-19-EN-CHILE-1-1.pdf
 Punto de equilibrio

PUNTO DE EQUILIBRIO
Total Costos de operación $ 5.200.865

Costo operacional por unidad $ 5.201

Precio venta 28% utilidad $ 7.021 3,000,000

2,500,000
   
2,000,000
Punto de Equilibrio en Unidades     1,500,000
1,000,000

UAII
     
PE= 419 Unidades se deben producir para cubrir sus costos fijos 500,000
0
     
-500,000 P1 P3 P5 P8 P1
0
P1
2
Punto de Equilibrio en Valores     -1,000,000
     
-1,500,000

PE= $ 2.941.799 Ingresos o ventas necesarias   Periodos (Años)

para cubrir sus costos variables más costos
fijos  
Volumen
     
Exponential (Volumen)
UAII *
 Punto de equilibrio acumulado

Al analizar el punto de
PUNTO DE EQUILIBRIO ACUMU-
equilibrio acumulado, LADO
podemos señalar que
podremos cubrir los gastos 25,000,000
a un menor plazo.
20,000,000
15,000,000
UAII

10,000,000
5,000,000
0
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P8 P9 P10 P11 P12 P13
-5,000,000
Periodos (Años)

Volumen acumulado Exponential (Volumen acumulado)

UAII *

El nivel de negociación del proveedor es
bajo porque
existen diferentes marcas de la materia
prima en el mercado, así que si deciden
aumentar sus precios es fácil encontrar
otro proveedor con precios similares.
Proveedores
DENTRO DE LA
Esta amenaza es alta debido a la
disponibilidad de alternativas a las cucharas
comestibles, como artículos de plata,
utensilios de plástico y también de
materiales que no generan perjuicios o
consecuencias negativas al medio ambiente
como fibra de bambú, bagazo de caña y
trigo o almidón de maíz.
Matriz Porter
No existe rivalidad entre competidores
Nuevos porque no hay otra empresa reconocida o
participantes posicionada en el mercado chileno que
haga este tipo de producto con las mismas
características o concepto que ofrecemos
que son, en particular, las cucharas y
bombillas comestibles.
RIVALIDAD
Compradores
INDUSTRIA
El poder de negociación de los clientes
es alta debido a que en el mercado
existen productos sustitutos a un precio
Disponibilidad de menor como las cucharas hechas a base
de plástico, de madera, y otros desechos
sustitutos agrícolas biodegradables.
 Porter barreras de entrada

Cinco fuerzas de Porter Grado Rentabilidad

Rivalidad entre los competidores Bajo Media- Alta

Poder de negociación con los proveedores Alto Alta

Poder de negociación con los clientes Alto Media- Alta

Barreras de entrada Bajo Baja

Barreras de salida Bajo Media- Baja

Video Mix Marketing 4 P
 Diversificación de
conglomerados
Cubicomes además de vender un producto ecológico y
orgánico como lo es la cuchara comestible, lanzaría al
mercado también una línea de helados veganos, sin
lactosa, sin huevo, sin soya, ni gluten. Diversificación
que desarrollaríamos para que todos puedan disfrutar de
estos exquisitos helados.

Sería una categoría completamente distinta,

experimentando en una industria totalmente diferente a la
de Cubicomes y que no tenemos mayor conocimiento
sobre ella, ya que no tiene relación con el enfoque
principal de nuestra marca.
 Gallen Business
Model
What?

En el modelo Gallen Business Model, podemos

hacer una interconexión para fortalecer cada
una de nuestras estrategias de marketing
teniendo en cuenta que se emplearán cuatro
dimensiones para describir nuestros tres
modelos de negocios, las cuales son what?, Propuesta
Value?, How?, Who? Como las podemos ver de valor
segmentadas en la pirámide.

Who?

Modelo de Cadena de
ingresos valor
Value? How?
 Gallen Business Model
Qué/Cuál: Ofrecemos cubiertos orgánicos comestibles y biodegradables
con sabores dulces para ser consumidos posterior a su uso. Fomentando
el cuidado del medio ambiente y la reducción de los altos niveles del uso
del plástico. Lo que sería un plus de fidelización para los C*
Valor: La primera alternativa a seguir es tener un financiamiento a través
de los socios. Debido, a que es una Startup nueva donde es dificultoso
acceder a un préstamo bancario, por lo que, el financiamiento con
entidades financieras no sería factible al no contar con un historial
crediticio. Por otro lado, cada fundador de Cubicomes tendrá un
porcentaje equitativo con relación a las acciones del negocio.
Para fortalecer nuestra estrategia, aumentaríamos el valor de vida del
cliente y su repetición de compra.
CUSTOMER
LOYALTY(QUÉ/
CUÁL, VALOR)
Qué/Cuál: Trabajar en conjunto con proveedores (pequeños agricultores) que
serían claves para lograr la producción de calidad de nuestras cucharas, trabajar
también con clientes que se interesen en nuestros productos a tal punto de
comercializarlo en su empresa o pyme de modo de crecer ambos negocios.
Quién: Nuestro C* objetivo se segmentan en dos tipos uno B2B (heladerías,
cafeterías y restaurantes eco-friendly) y B2C (consumidor final que puede
comprar las cucharas para uso personal).
Valor: Esto será viable cuando nuestro presupuesto de inversiones (para poner
en marcha nuestra marca) se encuentre cubierto por el presupuesto de
financiación. Cuando obtengamos un beneficio (Ingresos – Gastos) suficiente.
También tengamos liquidez prevista positiva todos los años y todos los meses
del primer año. Esto lo analizaremos a través del presupuesto.
OPEN BUSINESS
MODEL (QUÉ/
CUÁL,QUIÉN
VALOR)
 Gallen Business Model

Qué/Cuál: Nuestra marca también produce y comercializa cubiertos orgánicos

comestibles y biodegradables para empresas externas como cafeterías, heladerías,
restaurantes, etc. Al ellos comercializarlas con sus productos, el C* no sabrá que esa
cuchara comestible corresponde a una marca externa a la empresa en la que ellos están
consumiendo.
Cómo: En base a una gran interconexión con esta estrategia de marketing para
promocionar nuestros P*, Es necesario crear alianzas y cerrar tratos con
restaurantes/cafeterías y heladerías ecofriendly, que tienen nuestros mismos valores y
que nos ayudarán a hacernos más conocidos, para lograr vínculos y llegar a captar la
atención de estas posibles empresas colaboradoras. Una de ellas es realizar
un evento, invitando a empresas (cafeterías y heladerías)a probar nuestros productos,
ofreciendo precios especiales y promociones únicas para los asistentes. Para impactar
a quienes deseamos atraer, debemos emocionar de verdad. Y ese es nuestro BIG
TOUCH

WHITE LABEL
(QUÉ/CUÁL,
CÓMO)
 Estrategias Marketing War
Dirección estratégica incrementalismo lógico

a) Cambio Incremental
Nuestra lógica de análisis estratégico está enfocado
en el grafico de cambio incremental, ya que
Ajustes intentamos adelantarnos a los movimientos
Continuos sustentables que están ocurriendo en nuestro mercado
e industrias. Dándonos el soporte para las estrategias
organizacionales que nos van a permitir enfrentar de
Cantidad de Cambio

mejor manera el proceso estratégico desde una

mirada más integral y holística de lo que está
ocurriendo en términos de nuestra industria, mercado,
y C*.

Cambios en el Entorno

Cambio Estratégico
Tiempo
ESTRATEGIAS BACK OFFICE

Estrategia Organizacional

• Prospectores

Cubicomes posee un perfil prospector debido a que se

encuentra en una búsqueda constante de avances sostenibles
y amigables para/ con el medio ambiente, esto con el fin de
encontrar y aprovechar nuevas oportunidades y poder
desarrollarse continuamente.
La marca resalta la importancia de adquirir y trabajar con
materias primas de calidad y empaques reciclables para
reducir la contaminación del medioambiente; la calificación
del personal de industrias alimentarias y el personal
comercial; así como los equipos y maquinarias óptimos para
lograr que el proceso de producción cumpla con el ciclo de
economía circular en el sector industrial. Esto, con el
objetivo de crear y mantener una reputación como marca
innovadora dentro del mercado para poder de estar en
sincronía con nuestro P.
ESTRATEGIAS BACK OFFICE

Marketing de Guerra
• Ataque de desvío

Cubicomes se centra en realizar ataques indirectos a las grandes cadenas de supermercados que comercializan productos
orgánicos y ecofriendly. Si bien, nuestro P* es único y no se encuentra en el mercado chileno. Por lo que ingresaríamos en un
segmento de mercado diferente al del líder (que como podemos ver en el recuadro , el enfoque es Jumbo) pero entra en la
categoría de productos orgánicos por lo que se convierte en una amenaza para la empresa líder que es Jumbo ubicado en Avda.
Francisco Bilbao, Las Condes, Santiago de Chile. Ya que es la empresa que cuenta y dispone de gran variedad de productos
orgánicos, pero no similares a nuestro P*, lo que sería una ventaja para nosotros por el publico objetivo que tiene Jumbo, que es
similar al segmento nuestro.

Fuente: Oficina de Estudios y Políticas Agrarias www.odepa.gob.cl

Principio de Marketing de Guerra

• Guerrilla

Enfocados en la matriz de Abell, identificaríamos nuestros micro target que van a

facilitar espacios estratégicos. Este proceso lo haríamos sigilosa y recatadamente
haciendo un merchandising digital explosivo para desarrollar la página web de
Cubicomes con el objetivo de lograr persuadir a nuestro C*, para que finalmente
realice la compra. Este implica;
1. Microsegmentación: Desarrollaríamos acciones personalizadas para cada tipo de
C* que visite la página, en función de sus intereses personales (ecofriendly) y datos
demográficos. Una información que cualquier herramienta de analítica web nos
facilita. De este modo, la promoción que se le ofrece está mucho más ajustada a sus
gustos. 
2. Realizar promociones aplicando el tradicional 2 x 1 y enviar cucharas de
muestra gratis: Para dar a conocer nuestra marca; ya que crea conexiones
emocionales con los clientes y en la medida que se apliquen de una manera
frecuente, puede ayudar a obtener fidelización de más C*.
3. Mejorar la visualización del sitio web donde se vende el producto: La
ambientación y decoración de nuestra pagina donde se vende nuestro P* estaría
adaptada a una pagina de carácter ecofriendly, esto puede causar efectos positivos
en los usuarios que lo visiten, invitándolos a permanecer durante más tiempo en el
recinto e incrementando las posibilidades de que las personas lo adquieran.
ESTRATEGIAS FRONT OFFICE

Estrategia Competitiva
Acorde a lo aplicado en las matrices de la etapa de adecuación se
puede inferir que Cubicomes está en una etapa de lucha de tipo
seguidor, ya que es una marca que no ocupa la primera posición
en un mercado, ni estamos en disposición de disputarla. Nuestro
objetivo (sin renunciar al objetivo último de acercarse al retador)
es diferenciarnos del resto de marcas ecofriendly con propuestas
de marketing (tanto de producto como de precio, distribución y
comunicación) que la singularicen para no ser eclipsada entre la
gran masa de marcas.
Nuestra mejor opción para diferenciarnos, sin embargo, es
especializarse en un nicho de mercado con posibilidades, en la
que la marca pueda desarrollarse hasta llegar incluso a
convertirse en líder.
 Miles y Snow v/s Kotler y Singh
Estrategia Competitiva
Estrategia Prospectora
Nuestra estrategia esta enfocada en ser una empresa
reconocida por ayudar a cuidar el medio ambiente,
innovadora, dado que actualmente en nuestro país no hay
fabricas de cucharas comestibles, si bien nuestro segmento
actualmente se encuentra limitado, tenemos la visión de crecer
demográficamente y también socialmente. Capaces de
ponernos metas claras y realizables, dado que nuestro
crecimiento esta estimado a un corto plazo.
Estrategia Seguidor Mercado
Tomando en consideración nuestra ventaja competitiva para generar una
experiencia suprema para el consumidor, hemos estructurado lo siguiente.
Entrando al mercado, debemos estar en conocimiento del mundo orgánico,
los costos de las materias primas, el conocimiento del mundo orgánico y las
desventajas de este proyecto, ¿ Cómo lograrlo?, teniendo compromiso con la
Ley de aprendizaje, enfocándonos y reforzando las ventajas y oportunidades
de nuestro P*, sin perder la esencia que nos entrega nuestro Know-how. Si
bien ya existen un mercado para nuestro producto, nosotros marcaremos la
diferencia al comprar insumos orgánicos a pequeños agricultores, asi
apoyaremos a los emprendedores locales y usaremos fuentes de energías
renovables, la cual va en la línea de nuestra misión y visión. La calidad de
nuestro productos a un precio accesible lograremos que nuestro C* diga "NO
PUEDO CAMBIARME A OTRO P* "
 Innovación disruptiva
Como ocurre con tantas cosas, el ritmo del cambio está
aumentando rápidamente y además el cambio climático ya
esta requiriendo cambios en el manejo de los cultivos
Es por esto, que Cubicomes tiene claro que la innovación
es el camino a romper los limites del comercio orgánico,
de tal forma que la experiencia de compra sea más ágil y
sencilla para todos nuestros C*.
Entre las innovaciones disruptivas se encuentran:
• Los robots: Estos reducen los costos de mano de obra
de nuestros proveedores de materia prima, lo cual sería
beneficioso para nuestro C*. Esto se enfoca en
funcionar de manera autónoma o a través de
instrucciones para tareas repetitivitas que consumen
mucho tiempo.
 Innovación disruptiva
• Realidad aumentada (RA): Es la adición de información por
computadores o sensores, a la del mundo real, es decir, es el
punto medio entre la realidad y la realidad virtual. Nuestros
productores pueden usar RA para diseñar las opciones de
siembra que solicitemos, eso radica en que más que imágenes
en una pantalla nosotros podríamos ver las imágenes virtuales
como parte de la imagen real, pudiendo elegir la mejor
materia prima orgánica para entregar a nuestros C* la mejor
calidad en P*.
Estrategia de precio productos nuevos

Proyección de Precio
Año Valor Unitario
Año 1 7.021
Año 2 7.955
Año 3 9.013
Año 4 10.211
Año 5 11.570
IPC Acumulado noviembre 2022 13,3%
https://www.sii.cl/valores_y_fechas/utm/utm2022.htm
 Cálculo Precio Umbrales
Cálculo Precio Mediante Umbrales
Precio Mínimo 7.021
Precio Máximo 11.570
Niveles 5
Log k= 1,354439631851

Precio Bajo Precio medio /bajo Precio medio /alto Precio Alto
7.021 9.510 12.880 11.570
 Promedio precio de mercado

Productos $ Producto $ Promedio ($ del Producto - $ Promedio)$ Promedio % $ Mercado

Bio Bite 5960 6440 -480 6440 - 7,45
Valorable 6920 6440 480 6440 7,45
$ Promedio 6440
Cubicomes 7021 6440 581 6440 9,02

Al realizar el análisis de precio promedio, entre nuestro producto y la competencia, nos podemos percatar que el
precio no será un factor determinante al momento que nuestros C* nos prefieran. Nuestro ventaja competitiva
jugará un rol determinante, ya que eso logrará diferenciarnos del resto. Actualmente en nuestro país no hay
fabricantes de este tipo de producto, todo viene importado desde afuera.
 Medición clases sociales

Índice de Warner = 29 “Medio – Alto”

I= 4 X 2 + 3 X 2 + 3 X 3 + 2 X 3
Ocupación Ingreso Vivienda Z. Residencia
 Conclusión medición clases sociales
Para determinar el parámetro de nuestra medición de clases
anteriormente mencionada, nos basamos en el “método
objetivo”, ya que de acuerdo a un estudio realizado por la
Oficina de Estudios y Políticas Agrarias del Ministerio de
Agricultura utilizado por nosotros para identificar el consumo
de nuestro C*, los tramos de estudio fueron las clases sociales
C1 y C2, las cuales indicaron una demanda de consumo del
95% de productos orgánicos. En Chile podemos denominar a
este segmento como clase Media – Alta. Cabe destacar también
que ambos grupos en su mayoría reside en las comunas: La
Florida, Vitacura, Ñuñoa, Macul, Providencia, Las Condes, La
Reina y Lo Barnechea.

Clase Socioeconómica C2
Clase Socioeconómica C1
• Ingreso promedio: $1. 360.000
• Ingreso promedio: $2.739.000
• Educación: Profesionales técnicos (45%), Universitarios
• Educación: Universitario (95%), Postgrado (13%)
• (26%)
Ocupación: Directivos (92%) y Profesionales de alto nivel
• Ocupación: Oficios que requieren educación formal (58%),
técnicos y profesionales (47%)
 KPI Marketing

Objetivo MKT: Ventas proyectadas Gracias a la encuesta anteriormente señalada, podemos

observar que podemos cumplir a cabalidad con dos de los
objetivos Smart sin problema el crecimiento de las ventas en un
KPI: 40% Crecimiento proyectado 40% anual, y captación de nuevos clientes.
en las Ventas

P1 P2 P3 P4 P5
Volumen 419 670 1073 1716 2746
Ventas Proyectadas 2.941.799 4.706.878 7.531.005 12.049.609 19.279.374
Costos Variables 1.629.072 2.606.515 4.170.424 6.672.679 10.676.286
Margen Contribución 1.312.853 2.100.489 3.360.707 5.377.056 8.603.214
Costos Fijos 1.312.853 1.312.853 1.312.853 1.312.853 1.312.853
Utilidad - 787.636 2.047.854 4.064.203 7.290.361
 KPI Marketing

• Objetivo Mkt: Visibilidad
• KPI: % Posibles clientes
Al realizar una encuesta pudimos concluir que del 100% de la
muestra, un 42% conoce los cubiertos y que un 33% los
utilizaría, esto permitiría que las ventas se incrementen por lo
tanto aquí se evidencia una oportunidad de mercado para
realizar la comercialización de estos nuevos productos.

Conoces los cubiertos Utilizarías los cubiertos

Comestibles. comestibles
33
33
67
67

si no
si no
 KPI Marketing Cantidad visitas

Cantidad de visitas
Cantidad visitas
38
La muestra utilizada tiene la finalidad de 40 27
21
identificar que aceptación tienen los cubiertos 20 14
comestibles dentro de los C* que frecuentan las
cafeterías y heladerías, por lo tanto fue necesario 0
0-50 51-100 101-150 151-más
realizar preguntas tales como la frecuencia con
que visitan estos sitios, el conocimiento sobre Rango
los cubiertos comestibles, los ingredientes con
que son fabricados, si estarían dispuestos a
utilizar este nuevo producto y el valor que Valor dispuesto a pagar
estarían dispuestos a pagar por la utilización de
50
estos, entre otros. Mostrándonos un mercado Precio
muy atractivo. 40 43
30

Valor
20
20
10 15
12 10
0
0-1500 1501- 3001- 4500- Otro,
3000
Rango de precios más
4500 cúal
Distancia del poder: Chile ocupa una posición intermedia
a alta en esta dimensión. Algunos vestigios de nuestro
pasado autoritario y se reflejan en algunos campos. Se
destacan las diferencias de poder y resaltan los bajos
Hofstede’s Cultural Dimensions
grados de delegación, se presenta una estructura social
jerárquica y clases sociales rígidas dónde los privilegios
son comunes.

Individualismo: Se puede inferir que los trabajadores en

Chile tienden a buscar autonomía y dinamismo en sus
puestos de trabajo por lo que no dudan en cambiar de
empleador. El desarrollo económico en Chile ha
fomentado el individualismo sin embargo fuera de
Santiago aún se pueden ver algunas prácticas
paternalistas.

Masculinidad: El bajo puntaje en esta dimensión muestra

que en la sociedad predomina la calidad de vida y el
cuidado de los demás. En una sociedad más femenina el
éxito estaba por la calidad de vida. Aquí podemos ver que Estudio realizado por Hoftstede Insights
la motivación de las personas tiene más a querer hacer lo
que te gusta y menos quieres ser el mejor.
Tanto los chilenos como las chilenas muestran un
comportamiento modesto. En Chile predominantemente Evitación de la incertidumbre: Chile muestra una fuerte necesidad de sistemas legales y reglas que estructuran la
se trabaja para vivir y se necesita un sentido de vida. Se muestra una gran dependencia de expertos y autoridades particularmente entre los empleados con cargos
pertenencia en la sociedad. Se busca la aprobación del no estratégicos.
grupo se valora los vínculos interpersonales y se tiende a
ser miembros de grupos que se apoyan y buscan Orientación a largo plazo: La cultura normativa de Chile se preocupa por establecer la verdad absoluta respeta
consensos. Las personas en Chile valoran la calidad de su tradiciones y se enfoca a lograr resultados rápidos.
vida laboral la igualdad la solidaridad y se aprecian cosas
como la flexibilidad y el tiempo libre. Indulgencia: Dado el alto puntaje The 5th Dimensión en Chile se muestro voluntad de realizar impulsos y deseos
que llevan a ser feliz divertirse y disfrutar la vida. En Chile predomina la actitud optimista y positiva se da mucha
importancia al tiempo libre para hacer lo que a las personas se les plazca y gastar el dinero en lo que se les dé la
gana.
 Presupuesto Marketing
Detalle del Presupuesto

Presupuesto Gastado hasta

Categorías Restante Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octube Noviembre Diciembre
Total Hoy

Google Ad Sense $ 60.000 $ 40.000 $ 20.000 $0 $0 $0 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $0

Eventos (Prueba y aceptación producto) $ 120.000 $ 60.000 $ 60.000 $0 $0 $0 $ 30.000 $0 $0 $0 $ 30.000 $0 $0 $0 $0

Página Web $ 500.000 $ 100.000 $ 400.000 $0 $0 $ 100.000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Agencias de publicidad $ 300.000 $ 150.000 $ 150.000 $0 $0 $ 150.000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Facebook- Instagram- Twitter $ 50.000 $0 $ 50.000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Blogs $ 30.000 $ 10.000 $ 20.000 $0 $ 5.000 $0 $0 $ 5.000 $0 $0 $ 10.000 $0 $0 $0 $0

Total $ 1.060.000 $ 360.000 $ 700.000 $0 $ 5.000 $ 250.000 $ 35.000 $ 10.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 45.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $0
 Distribución Presupuesto MKT

Distribución del Presupuesto

Google Ad Sense

$ 50,000 $ 30,000 $ 60,000 Eventos (Prueba y En el presupuesto de Marketing, su

aceptación pro- principal objetivo esta enfocado en darle
$ 120,000
ducto) un posicionamiento y visibilidad a nuestra
Marca. Por medio de las redes sociales,
Página Web eventos en algunos locales de posibles
Agencias de pub- futuros clientes, y sobre todo en la creación
$ 300,000 licidad e nuestra página web, ya que ese será
nuestro principal canal de distribución.
Facebook- In-
$ 500,000 stagram- Twitter
Blogs
 Presupuesto v/s Gastos
$ 600,000

$ 500,000

$ 400,000
Valores

$ 300,000

$ 200,000

$ 100,000

$0

Gastado hasta Hoy Presupuesto Total

 Conclusiones
La contaminación del plástico alcanza límites que en pocos
años serán insostenibles para el planeta, especialmente por el
crecimiento exponencial de su producción.
Es por esto que, Cubicomes tiene como objetivo ofrecer
cucharas comestibles que reducen la contaminación ambiental
y están hechos a base de insumos naturales, 100% orgánico,
listo para ser usado o consumido en cualquier ocasión por
nuestros C*. Esto se podría hacer posible mediante la
estudiada startup
Asimismo, contaríamos con proveedores de materia prima
(siempre enfocándonos en pequeños agricultores) la variedad
y la gran oferta de estos nos permite manejar costos y
reducirlos lo más conveniente posible para la marca. Al ser los
primeros en introducir al mercado este producto tendríamos la
ventaja de tener un valor agregado el cual ofrecer a los C*, el
cual no se encontraría en otro tipo de negocio o marca.
 Recomendaciones

• Se recomienda implementar un catálogo de nuevos

sabores en el producto para que los clientes
potenciales tengan diversas opciones para escoger.
• Implementar una fuerza de ventas para llegar a más
segmentos del mercado.
• También, posicionar bien el P* para poder venderlo
de manera fija en establecimientos importantes como
tiendas especializadas, orgánicas, supermercados y
poder obtener un mayor tráfico de personas.