Herramientas para El Desarrollo de La Ingeniería de La Resiliencia en Las Organizaciones

Herramientas para el desarrollo
de la ingeniería de la resiliencia
en las organizaciones
Ricardo Montero Martínez, Ing., PhD
Universidad Autónoma de Occidente
¿Qué es la resiliencia?
• "Resiliencia" del latín “resilio“: volver atrás, volver en un salto,
rebotar.
• Tradicionalmente la palabra se usa en el campo de la física y se
refiere a la capacidad que tienen los cuerpos para volver a su
forma original luego de haber sufrido deformaciones producto
de fuerzas internas o externas.
• El término fue adaptado a las Ciencias Sociales para caracterizar
a los sujetos que a pesar de haber nacidos y vivir en situaciones
de adversidad, se desarrollan psicológicamente sanos y exitosos.
¿Qué es la resiliencia?
Una definición:
• "Una capacidad universal que permite a una persona,

grupo o comunidad prevenir, minimizar o superar los
efectos perjudiciales de la adversidad”
(The International Resilience Project, Canadá 1996).

¿Qué es la Resiliencia?
“…es la habilidad intrínseca de un sistema para ajustar

su funcionamiento, previo o a continuación de cambios
y perturbaciones, de tal modo que pueda sostener sus
operaciones aún después de un acontecimiento grave o
en presencia de estrés continuado.”
http://www.resilience-engineering.org consultado 13/09/16

¿Qué es la “Ingeniería de la
Resiliencia”?
La Ingeniería de la Resiliencia es “un paradigma para la

gestión de la seguridad que se enfoca en cómo ayudar a
las personas a lidiar con la complejidad bajo presión,
para alcanzar éxitos”
Resilience Engineering Network, 2008

¿Qué es la “Ingeniería de la
Resiliencia”?
La Ingeniería de la Resiliencia ofrece los métodos a

través de los cuales un sistema resiliente puede ser
evaluado o medido y las formas por las cuales puede
ser mejorado dicho sistema.
http://www.resilience-engineering.org consultado 13/09/16

Premisas de la Ingeniería de la Resiliencia
• Las condiciones en que el sistema se desempeña siempre están
sub-especificadas.
• Los individuos y las organizaciones deben por tanto ajustar lo
que hacen a las demandas y recursos reales.
• Y dado que los recursos y el tiempo son finitos, los ajustes son
inevitablemente aproximados.
• Algunos eventos adversos pueden atribuirse a la ruptura o al

mal funcionamiento de los componentes o de las funciones del
sistema, pero otros no pueden atribuirse a dichas causas.
• Estos últimos pueden ser entendidos mejor como el resultado
de combinaciones inesperadas de la variabilidad en del
desempeño.
• La Gestión de la Seguridad no puede estar basada exclusivamente en lo

retrospectivo, no puede descansar en el cálculo del error y las
probabilidades de fallo.
• Debe ser tanto prospectiva como retrospectiva (reactiva).
• La Seguridad no puede aislarse del fundamento del proceso del negocio,

ni al contrario.
• La Seguridad es un pre-requisito para la productividad y la productividad
es un pre-requisito para la seguridad.
• La Seguridad debe ser alcanzada por tanto, a través de la mejora
continua más que a través de imponer límites a los procesos.
Objetos de atención de la seguridad
resultados
según los resultados del desempeño
INGENIERIA DE LA RESILIENCIA
positivo
serendipia
“de chiripa” resultados normales
(cosas que salen bien)
Buena
neutral
suerte
incidentes
serios
accidentes casi accidentes
negativo
desastres contratiempo Predictibili-

s dad
muy baja muy alta

SEGURIDAD CLÁSICA
• Si un fallo es del orden del 0,0001 veces por año,
• Entonces el éxito es de 99,9999 veces por año
• ¿Será buena idea estudiar los éxitos para

potenciarlos?
• En vez de sólo analizar los fallos para
evitar que se repitan
• El objetivo de la Ingeniería de la Resiliencia no es solamente
prevenir que las cosas vayan mal, sino asegurarse que las cosas
vayan bien, por ejemplo facilitar los resultados normales.
• Poniéndolo simple: si las cosas van bien, menos probable es que
vayan mal.
• Y hay claramente un valor agregado en tratar de facilitar los
resultados normales y en descartar la separación tradicional entre
seguridad y productividad.
Ingeniería de la Resiliencia
• Característica distintiva: el énfasis en entender cómo

se alcanza el éxito, más que en cómo evitar el fracaso
• Entender cómo las personas aprenden y se adaptan
ellas mismas al garantizar la seguridad en un
ambiente el cual presenta fallos, peligros, cambios y
objetivos múltiples
Hollnagel & Woods, 2006
Gestionando la resiliencia
El objetivo de la gestión
de la resiliencia es
Se …más que reducir el
incrementar el número gu ro
ro u número de cosas que
de cosas que van seg
bien…. In van mal
Cosas que van Cosas que van
bien mal
Muchas de las técnicas

y herramientas
existentes se pueden
La Ingeniería de la usar, pero enfocadas
Resiliencia busca el con una perspectiva
resultado general, más diferente
que buscar los fallos
También…”se asocia con la habilidad de una

organización para mantener, o recobrar rápidamente,
un estado estable, permitiéndole continuar sus
operaciones durante y después de un acontecimiento
desafortunado importante, o en presencia de un estrés
significativo y continuo.”
Wreathall, 2006
Un sistema resiliente (individuo u organización) debe
tener las 3 habilidades siguientes:
1. Responder, rápida y eficientemente, a perturbaciones y amenazas

frecuentes.
2. Monitorear continuamente las perturbaciones y amenazas, y revisar
las bases para éste monitoreo cuando sea necesario.
3. Anticipar los futuros cambios en el ambiente que puedan afectar la
habilidad del sistema para funcionar, y la voluntad de prepararse
contra esos cambios aún si los resultados son inciertos.
• Puede ser considerada como los resultados de un sistema en respuesta
a sus demandas a través del tiempo, o sea:
• La forma en que responde el sistema puede determinar su habilidad
para
– no satisfacer la demanda
– satisfacer la demanda,
– tener una demora en la respuesta para satisfacerla o,
– reestructurarse para satisfacer una nueva cualidad o un nuevo nivel de
demanda que no fue anticipado previamente.
Lograr hacer cambios en los sistemas anticipándose a las necesidades para
satisfacer demandas futuras es Ingeniería de la Resiliencia.
En términos de seguridad y salud esto significa

anticiparse a los peligros y a las medidas de control
de los mismos de modo que se interrumpa el curso
evolutivo de los incidentes.
Ingeniería de la Resiliencia Principios
• No hay un conjunto aceptado.

• Se proponen por Costella et al (2009) los cinco siguientes:
1. Compromiso de la alta dirección
2. Flexibilidad en el diseño de los sistemas de trabajo
3. Aprendizaje tanto de los accidentes como del trabajo normal
4. Estar consciente del estatus del sistema
5. Capacidad de anticipar problemas, necesidades o cambios que guíe
las acciones que cambian los límites de los ambientes
5 Características destacadas de una
Organización Resiliente
1. En circunstancias difíciles, sea debido a crisis,
recesiones, accidentes, problemas de mercado, etc., es
capaz de operar más eficientemente que otras,
convirtiendo los problemas en oportunidades.
2. En circunstancias “normales” es capaz, sin evitar los
grandes retos y presiones, de reducir las tensiones entre
los componentes de sus sub-sistemas, permitiendo
aumentar la eficiencia global.
5 Características destacadas de una
Organización Resiliente
3. Entiende que las dinámicas humanas son fuente de su
desarrollo y le prestan atención a sus personas de forma
integral.
4. Entiende que las causas de las perturbaciones van más allá del
individuo.
5. Es democrática, se valora la creación e innovación colectiva, la
transparencia en las comunicaciones, la participación en la
toma de decisiones y se cree y confía en sus trabajadores.
¿Qué hacer para desarrollar una
Organización Resiliente?
• Enfatizar la anticipación de futuros incidentes y el
aprendizaje de las acciones que mitigaron, o
permitieron la rápida recuperación, de incidentes
pasados.
– Desarrollar la gestión del conocimiento
– Hacer análisis predictivos
– Modelación de sistemas y simulación
– Análisis de brechas en diferentes procesos del sistema
• Enfatizar la anticipación de futuros incidentes y el aprendizaje de las acciones
que mitigaron, o permitieron la rápida recuperación, de incidentes pasados.
– Los operarios que tienen una comprensión profunda de una área de aplicación son
una fuente importante de resiliencia.
– Esto es “experiencia en acción”
– La comprensión profunda facilita al menos dos fuentes de resiliencia:
• Una es darse cuenta rápidamente cuando “las cosas van a ir mal” a través de captar
los síntomas primarios de problemas de funcionamiento
• La otra es tener un buen conocimiento de los recursos disponibles para desarrollar
habilidades adaptativas “al vuelo”
• Medir continuamente las variables del estado del

sistema
– Enfatizar la medición prospectiva versus la retrospectiva
– “Leading Indicators”
– Aporte de la medición de los comportamientos en
seguridad
– Sistemas de detección de desviaciones y análisis CAPA
– Mediciones del clima organizacional
• Investigar para aprovechar las diferencias entre el
trabajo prescrito y el trabajo real
– Estimular un clima de reporte
– Estimular el respeto mutuo entre gerencia y trabajadores
– Lograr que los ejecutores directos propongan los
procedimientos y participen en la creación de las políticas
– Estimular las sugerencias, especialmente por aquellos con
menos estatus o autoridad
• Motivar a aprender
– Capacitar continuamente, tanto a ejecutores como a jefes
• Estimular la flexibilidad en la aplicación de lo
aprendido bajo reglas organizacionales
– Generar la confianza en que los procedimientos, reglas,
etc. pueden ser mejorados si es necesario
• Demostrar la voluntad de temporalmente cambiar la

ponderación de diferentes objetivos
– Por ejemplo de producción versus seguridad o versus
impacto ambiental
• Lograr un estado de preparación en recursos

– Especialmente para enfrentar eventos negativos serios si
llegasen a ocurrir
– Recursos implican personas preparadas y con
conocimientos de qué hacer
• Lograr un estado de vigilancia organizacional

– Que se traduzca en no complacencia con lo logrado
– Por ejemplo que no disminuyan las acciones preventivas
ni las inversiones aún cuando no hay historia reciente de
incidentes
– Es bien conocido el tema de los riesgos latentes o la teoría
de las condiciones patógenos.
¿Cómo se relaciona la IR con otros
métodos de gestión de la seguridad?
d O r ga nizacional
Segurida
Seguridad Técnica
Factores
Humano
s
I ngen
iería
de l a
Resil
ie ncia
Ampliando el alcance de la gestión de la seguridad

Una herramienta conocida que aporta a la
Los Procesos de Gestión de la Seguridad

Basados en Comportamientos
Procesos de Gestión de la Seguridad
Basados en los Comportamientos
(PGSBC)
• ¿Qué son?
Son procesos que, mediante la aplicación de técnicas y

principios de las ciencias del comportamiento a la gestión,
tratan de obtener un mejoramiento continuo en los
resultados de la seguridad
33
Recordar: un comportamiento inseguro
Generalmente es un síntoma, no es la causa
Pobre diseño del puesto
Presión de trabajo
Pobre diseño de la tarea
Pobre supervisión
Presiones de sus compañeros
Procedimiento confuso
Poca comunicación
Entrenamiento insuficiente
Organización deficiente
Malos hábitos Gerencia insuficiente
Actividades Generales de un PGSBC
Participantes Actividades Generales
Diseño Implementación
Alta Gerencia Controla
Inicio del Aprueba el Se resulta-dos
proceso proceso Aprueban entrena de divisio-
CCs nes Refuerza,
celebran
éxitos
Gerencia Media Organi-zan Retroalimen-tan
Se y ejecutan sobre el proceso
entrena planes de
medidas
Diseñan el
Facilitador y/o proceso entrena
Consultor
Especialistas en Se Procesan Prepa-ran

seguridad Hacen u entrena informa- reporte
ofrecen ción del
análisis de Definen o proceso
riesgos, redefinen
Comité de Proceso estadís-ticas CCs Se Analizadat Revisa el proceso
seguri-dad entrena os, propone y perfecciona
medidas,
controla
Observadores Se Observan, Analizn y

entrena retroalimentan, propo-nen
refuerzan medida
Trabajadores de Aprueban Se Reciben

línea CCs entrena retroalimenta-ción
y refuerzo positivo
CCs nes Refuerza,
celebran
éxitos
entrena planes de
medidas
Diseñan el
Consultor

ofrecen ción del
riesgos, redefinen
medidas,
controla

refuerzan medida

y refuerzo positivo
CCs nes Refuerza,
celebran
éxitos
entrena planes de
medidas
Diseñan el
Consultor

ofrecen ción del
riesgos, redefinen
medidas,
controla

refuerzan medida

y refuerzo positivo
CCs nes Refuerza,
celebran
éxitos
entrena planes de
medidas
Diseñan el
Consultor

ofrecen ción del
riesgos, redefinen
medidas,
controla

refuerzan medida

y refuerzo positivo
Diseño
Alta Gerencia Inicio del Aprueba el diseño
proceso
Gerencia Media Aprueban CCs
Facilitador y/o Consultor
Especialistas en seguridad Diseñan el Hacen u ofrecen Definen o

proceso análisis de riesgos, redefinen CCs y
estadísticas Formatos
Comité de Proceso
seguridad
Observadores
Trabajadores de línea Aprueban CCs
CCs: Comportamientos Críticos

Implementación
Alta Gerencia Se entrena
Gerencia Media Se entrena
Facilitador y/o Consultor Entrena
Especialistas en seguridad
Se entrena
Comité de Proceso Se entrena
Observadores Se entrena Observan, retroalimentan, Analizan y
refuerzan proponen
medidas
Trabajadores de línea Se entrena Reciben retroalimentación y
refuerzo positivo
Implementación
Alta Gerencia Controlan resultados
de divisiones
Refuerzan,
celebran éxitos Retroalimentan sobre el
Gerencia Media Organizan y proceso
ejecutan medidas
Facilitador y/o Consultor
Especialistas en seguridad Procesan Preparan

información del reportes
proceso
Comité de Proceso Controlan Revisa el proceso y
perfecciona
Analizan datos,
proponen medidas,
Observadores Reciben retroal Recibe retroal
Trabajadores de línea Reciben Recibe retroal
refuerzos
Procesos de Gestión de la Seguridad
Basados en los Comportamientos
• La implementación de estos procesos en la práctica de la seguridad
cambia exitosamente el comportamiento hacia la seguridad de individuos
y grupos.
• Un meta-anánlisis de Krause, Seymour und Sloa (1999) encontró una
reducción en los accidentes del 26% después de 1 año y del 69% después
de 5 años de la introducción de tales procesos. .
• Referencias: Sulzer-Azaroff, Harris and McCann (1994), Komaki, Coombs,
Redding & Schepman (2000), Montero (2010, 2011), Zimolong & Elke
(2005)
Mina a cielo abierto
43
Resultados de accidentalidad
44
Datos de accidentalidad a lo largo del tiempo
45
Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) Ecuador S.A.
• Es una empresa Ecuatoriana, dedicada a operar un sistema de transporte de crudos
pesados de manera eficiente y segura.
• La empresa empezó sus actividades en el año 2001 con la construcción del oleoducto y
desde noviembre de 2003 inició su operación
• El OCP tiene una capacidad de transporte de hasta 450 000 barriles diarios, en una
extensión de 485 kilómetros de recorrido desde la amazonía hasta la costa ecuatoriana.
46
Tasa de accidentalidad 2008
Tendencia de Accidentabilidad
9.21 Contratistas
8.00
6.81
Combinada
6.00
4.72
4.00
3.55
3.06
2.36
2.08
2.00
1.62 1.53
1.30
1.09 0.94
0.87 0.79 0.73 0.68
Meta 0.67 0.67 0.67 1.21 1.03 0.86 0.75 0.69 0.67 0.67 0.67
0.67 0.67 0.67 0.67 0.67 0.63 0.58
OCP
0.00 0.00 0.00 0.00 0.54
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
47
¿ Por qué los PGSBC contribuyen a la
resiliencia en las organizaciones donde
se implementen ?
¿ Por qué ?
• Porque propician analizar las diferencias entre trabajo prescrito y
trabajo real
• Porque facilitan el estudio del éxito
• Porque facilitan la detección de las condiciones latentes que
producen un comportamiento inseguro
• Porque aumentan la comunicación entre todos sobre la seguridad
• Porque facilitan la gestión del conocimiento sobre seguridad
49
¿ Por qué ?
• Generan información prospectiva y predictiva respecto a la
seguridad
• Estimulan la generación de un clima de reporte, que facilita
anticiparse a resultados negativos para corregir sus contribuyentes
• Facilitan la capacitación continua
• Estimulan la vigilancia organizacional sobre todos los factores
contribuyentes a los incidentes
• Generan climas de confianza
50
¿ Por qué ?
• Porque facilitan el perfeccionamiento de la cultura de la
seguridad en las organizaciones
• La cual está siendo desde hace tiempo señalado como la forma
más prospectiva de perfeccionar el desempeño en materia de
seguridad.
51
Otra herramienta conocida que aporta a la
Intervenciones en la cultura de
la seguridad
Dado que la Cultura de la Seguridad es
una manifestación de la Cultura
¿Qué es la CULTURA en primer lugar?

¿Qué es la cultura?
Utilizando un símil relacionado con la computación:

• La CULTURA es parte del “software mental con que
funcionamos los humanos”,
• El cual puede describirse que funciona en 3 niveles,
• Los cuáles van de lo general a lo específico
CULTURA: parte
de un software en
3 niveles:
1. Software Básico: “Sistema
Operativo” que nos permite
operar como seres humanos
a todos nosotros, TODOS LO
TENEMOS
CULTURA: parte de I
un software en 3 I
M
EN AD
CO LID
N NA
niveles: Ú
Y O
SO ERS
P
3. Software específico: La
Personalidad: propio de
cada uno de nosotros
CULTURA: parte de
un software en 3
niveles:
1. “Sistema Operativo” que nos
permite operar como seres
humanos
2. Cultura : Software de un
grupo de nosotros
3. Personalidad: Software
específico de cada uno de
nosotros
Cultura de la seguridad: difícil de
definir, fácil de sentir
Etapas del desarrollo de la cultura de la seguridad
(Hudson, P., 2003. Applying the lessons of high risk industries to health care. Quality & Safety in Health Care 12, I7–I12)
GENERATIVA
Incremento de la Seguro es como se actúa aquí
información
PROACTIVA
Trabajamos en lo que encontramos
CALCULATIVA
Hay sistema para manejar riesgos
REACTIVA
Actuamos cuando hay accidentes Incremento de la
confianza
PATOLÓGICA
Buena mientras no nos atrapen
Cultura de la seguridad
1. La idea es realizar intervenciones que mejoren

dicha cultura de la seguridad,
2. Tratando de respetar los principios de la ingeniería
de la resiliencia
3. Pero, ¿cuál es un problema suficiente general como
para enfrentarlo y cumplir con el punto 1?
Un problema a resolver en el marco
del mejoramiento cultural: la falta
de comunicación en seguridad
– Una de las formas más efectivas de desarrollar a la cultura de la
seguridad es a través de la comunicación en toda la
organización.
– Desafortunadamente, y aunque la mayoría de los trabajadores
reconocen que deberían hablar con quien está realizando un
comportamiento riesgoso, en la práctica no lo hacen
La falta de comunicación en seguridad
– Usualmente esto se debe a que temen que se cree un

conflicto interpersonal.
– Es común que digan: “no es mi trabajo hablar o advertir
sobre los riesgos”
– Tampoco se sienten competentes dando
retroalimentación o no quieren insultar a colegas que
tienen más experiencia.
5 Justificaciones para el comportamiento inseguro
Grenny y Maxfield (2011) “Five Crucial Conversations That Drive Workplace Safety”, Professional Safety, August, 24-26
1. ¡Hay que hacerlo ya!: prácticas inseguras que se justifican por cumplir
con plazos ajustados.
2. Incompetencia inexcusable: prácticas inseguras que se originan en
déficit de habilidades que no pueden discutirse.
3. Sólo esta vez: prácticas inseguras que se justifican como excepción de la
regla.
4. Hay que saltarse las reglas: prácticas inseguras que ignoran las
precauciones consideradas excesivas.
5. ¿Eres o no de los nuestros?: prácticas inseguras que se justifican por el
bien del equipo de trabajo, la empresa, o el cliente.
Justificación del ¿Cuántas veces ha observado ¿Cuántos accidentes puede ¿Cuántas veces intervino para
comportamiento inseguro comportamientos bajo la citar provocados por estos ayudar a las personas?
premisa anterior? comportamientos?
Hay que hacerlo ya 78 19 -

Incompetencia inexcusable 65 28 26
Sólo esta vez 55 - 25

Hay que saltarse las reglas por 66 22 25
excesivas
¿Eres o no de los nuestros? 63 17 18
La fea realidad que está detrás de las lesiones ocupacionales es que alguien había
advertido el riesgo previamente, pero o no tuvo la voluntad o no tuvo las habilidades para
comunicarse
Justificación del ¿Cuántas veces ha observado ¿Cuántos accidentes puede ¿Cuántas veces intervino para
comportamiento inseguro comportamientos bajo la citar provocados por estos ayudar a las personas?
premisa anterior? comportamientos?
Hay que hacerlo ya 78 19 -

Incompetencia inexcusable 65 28 26
Sólo esta vez 55 - 25

Hay que saltarse las reglas por 66 22 25
excesivas
¿Eres o no de los nuestros? 63 17 18
Pero la minoría que intervino reportó que el 63 % de las veces logró que la situación se
volviese segura: ¡ TREMENDO IMPACTO ¡
5 Justificaciones para el comportamiento
inseguro
• Así que la causa raíz no es que la

comunicación no funciona, sino que la
comunicación no sucede.
• Hay que invertir en cambiar esta causa raíz.
• Lo más importante de una interacción de este tipo es que llega al

corazón del accidente antes de que ocurra
• Una persona con las habilidades para intervenir y comunicarse en
estos momentos cruciales, está esencialmente motivando a la otra
persona a comportarse de forma diferente
• Aquellos que usen esta estrategia, y otras habilidades cruciales de
comunicación, encontrarán que sus colegas están más dispuestos
a oír y resolver el problema
¿ Cómo se relaciona esto con la
Ingeniería de la Resiliencia?
• Mayor comunicación significa mayor aprendizaje
organizacional
• Mayor comunicación sobre seguridad significa ser
capaz de detener la cadena de causas que provocan
incidentes
• Significa aprovechar el aprendizaje en acción
¿Qué pueden hacer los líderes?
HAGA SONAR EL TAMBOR

– Por ejemplo los problemas de comunicación (problemas
cruciales) son tan comunes que ya no se reconocen como
problemas.
– No se podrán mejorar las habilidades de comunicación sin
hacer visible la necesidad.
INVIERTA EN DESARROLLAR HABILIDADES Y COMPETENCIAS

– Muchos no tienen confianza en manejar estos temas sensitivos entre las
personas porque no saben como conducir estas discusiones riesgosas.
– Las organizaciones exitosas entrenan a sus miembros para hablar hábilmente
durante estos momentos cruciales.
– Ya hay probablemente en su organización, quien está advirtiendo a otros y
previniendo accidentes alrededor de él o ella. Entrene a la mayoría silente y
esta será una estrategia adecuada para mejorar la cultura.
GARANTICE LA RESPONSABILIDAD DE LOS DIRECTIVOS,

EXIJA POR ELLO
– Invertir en las competencias de los trabajadores es una condición
necesaria, pero no suficiente.
– Garantice la responsabilidad de los gerentes, supervisores, ejecutivos,
logrando que atiendan y den respuesta a estas comunicaciones.
– Ellos deben ejecutar comportamientos de liderazgo
– Esta es, en realidad, la otra mitad de esta estrategia
REFUERCE
– Por último, los ejecutivos deben destacar y premiar a las
personas que corren el riesgo y mantienen estas
comunicaciones cruciales en el trabajo.
– La clave para lograr que 100 personas se comuniquen
pudiera ser darle un reconocimiento público a la primera
de ellas que lo haga.
LA FÓRMULA 6 x 6
6 CAPACIDADES y
6 CARACTERÍSTICAS
DE LA CULTURA DE SEGURIDAD
QUE DEBEN PROMOVER LA ALTA GERENCIA

Las 6 capacidades que tienen las
organizaciones con excelencia en la seguridad
1. Identificar con precisión los problemas

2. Habilidad para priorizar
3. Habilidad para enfocarse
4. Habilidad para influenciar sistémicamente
5. Habilidad para medir los progresos
6. Habilidad para hacer del cambio un proceso permanente
Identificar con precisión los problemas
• En Seguridad, los problemas son los riesgos.
• Una habilidad crítica en seguridad es el “pensamiento en
contingencia”, por ejemplo: si realizo esta actividad en estas
condiciones: ¿cuáles riesgos estarían presentes?
• Este tipo de pensamiento cumple dos objetivos importantes:
1. hace que el trabajador piense prospectivamente, y
2. permite evaluar a los riesgos de baja probabilidad, más difíciles de
identificar.
Identificar con precisión los problemas
• Esta capacidad puede ser desarrollada de dos formas
1. Los trabajadores reciben entrenamiento en identificación de
riesgos y elaboran sus conclusiones, o
2. La organización complete un análisis de riesgos profesional y
enseña a los trabajadores los resultados.
Habilidad para priorizar
• Muchas esfuerzos fallan simplemente porque tratan de hacer todo a la vez.
• Una cultura “yo si puedo” logra progresos paso a paso y desarrolla la habilidad
de priorizar el orden de estos pasos.
• La mayor prioridad no es siempre el mayor riesgo o el tipo de accidente más
frecuente, sino aquella que logra el progreso rápido y motiva el esfuerzo de
mejorar.
• También puede ser el proyecto que enseñe como resolver los problemas más
complicados en el futuro, y cree la cultura de resolverlos.
Habilidad para concentrarse
• La habilidad anterior facilita la habilidad de concentrarse, pero
ambas no son completamente idénticas.
• Una vez que se define la prioridad, cada miembro de la cultura
necesita que le informen y dirijan hacia la meta específica, para
alcanzar la concentración necesaria para un mejoramiento
significativo.
• De nuevo, tener muchos focos es el enemigo.
Habilidad para influenciar a sus miembros
(sistémicamente)
• Los comportamientos de las personas ocurren por razones específicas (y
estos comportamientos conforman la cultura).
• Estas “razones” son los factores que influencian a las decisiones y al rango
de alternativas en los puestos de trabajo.
• Incluyen aspectos del ambiente de trabajo tales como la ingeniería y el
clima, aspectos del proceso tales como el flujo, la manipulación de
materiales y la disponibilidad de herramientas y equipos, y aspectos
organizacionales, tales como presiones de producción y el entrenamiento.
Habilidad para influenciar a sus miembros
(sistémicamente)
• Definitivamente si no se cambian las razones por las cuales las personas

corren riesgos, no ”se le va a ganar” al hecho de correr riesgos.
• Las culturas de seguridad excelentes no ordenan o sugieren cambios
simplemente, sino que facilitan el cambio a través de manejar a las
influencias.
• Hay entrenamiento formal y mucha literatura sobre cómo influenciar
sistémicamente, pero el principio básico detrás de cualquier técnica
comienza preguntando: ¿por qué?
Habilidad para medir los progresos
• Sin medir, no es posible saber si progresamos.
• La seguridad es famosa por usar indicadores retrospectivos, los
cuales son débiles para evaluar el proceso del cambio.
• El proceso que produce el resultado debe ser medido si queremos
entender el fenómeno de la causa-efecto.
• No tema a la medición inexacta.
• Es mejor tener un aproximado de las cosas correctas, que una
medición exacta de las cosas incorrectas.
Habilidad para hacer del cambio un proceso
permanente
• La habilidad más efectiva de una cultura es hacer del cambio algo

permanente.
• Una vez que el cambio resulta realmente cultural, tiende a durar
un largo tiempo con poco esfuerzo.
• Justo como la cultura es una herramienta sostenible por los
grupos, los hábitos son las herramientas para los individuos.
• La cultura, a través de sus prácticas, puede reforzar la formación
de hábitos en sus miembros individuales.
6 Características de una Buena
Cultura de la Seguridad
1. Un compromiso definido hacia el mejoramiento de las
actitudes y comportamientos seguros, en todos los niveles de
la organización.
2. Comunicación libre y abierta.
3. Poseer resiliencia y flexibilidad
4. Actitud prevaleciente de vigilancia
5. Creencia en que la causas de los accidentes van más allá del
individuo
6. No complacencia con la cultura alcanzada
1. Un compromiso definido hacia el mejoramiento de las actitudes y
comportamientos seguros, en todos los niveles de la organización.
– Debe comenzar en el nivel superior y alcanzar a todos
– El nivel superior debe:
• Destinar recursos financieros que no se guíen rígidamente por la tasa
de retorno
• Saber que las personas hacen lo que los gerentes hacen, no lo que los
gerentes dicen
– Debe existir un adecuado balance producción-seguridad
2. Comunicación libre y abierta.
– Clima que estimule a hacer preguntas, retar prácticas inseguras
e identificar deficiencias donde se encuentren.
– Comunicación extensiva entre diferentes niveles.
– Información amplia sobre políticas de seguridad, visión
deseada, proceso para alcanzarla, sistemas de gestión, riesgos,
responsabilidades
– Política de puertas abiertas
– Todo lo cual construye CONFIANZA, que es CLAVE
3. Poseer resiliencia y flexibilidad
– Una organización resiliente en seguridad es aquella que es capaz
de procesar fácilmente errores e incidentes (incluyendo
accidentes y averías), por consiguiente tolerarlos y continuar
operando.
– Al hacer esto se vuelve más fuerte.
– La flexibilidad es deseada:
• En las personas (habilidades múltiples para más de un puesto) y puede ser
determinante para evitar accidentes.
• Al realizar una operación en formas variadas puede ayudar a la prevención
4. Actitud prevaleciente de vigilancia
– La preparación para enfrentar accidentes y prevenirlos
debe ser mantenida con una vigilancia constante
– Debe comenzar en la alta dirección y llegar a ser por
todos los empleados.
– Recordar que los trabajadores que ejecutan sus tareas,
deben ser considerados la primera línea de defensa o
bien como la última barrera contra los riesgos
5. Creencia en que la causas de los accidentes van más
allá del individuo
– Tanto las causas como las oportunidades de mejora se
originan en factores múltiples, no justamente en el
individuo.
– Por tanto las soluciones y la prevención también van más
allá del individuo en la primera línea del riesgo
6. No complacencia con la cultura alcanzada
– No complacerse con el sistema de control de riesgos, aún en
ausencia de accidentes.
– No creerse que se ha llegado a un estado ideal
– Si usted piensa que tiene una cultura perfecta, eso sólo prueba
que no la tiene
– Constantemente se debe estar en la búsqueda del
mejoramiento continuo
G R A C I A S

Herramientas para El Desarrollo de La Ingeniería de La Resiliencia en Las Organizaciones

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