SUBCONTRATACIÓN

Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva para los empresarios
debido a que éstos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las
utilidades de sus empresas, y también dicho término se utiliza para describir
un fenómeno que se está extendiendo a toda la industria.
SUBCONTRATACIÓN

Posiblemente es parte de un movimiento más amplio de la sociedad para la

conformación de un mundo más productivo y menos derrochador,
planteándole a la gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que
puede afectar a cualquier empleado y a cualquier gerente que no está dentro
de las llamadas “ventajas competitivas”.
SUBCONTRATACIÓN

La subcontratación se define como una forma de relación laboral que

involucra la contratación de una empresa externa, y que funciona como
intermediaria entre el colaborador y la compañía que solicita el servicio.
Usualmente, se requiere de esta modalidad para la realización de proyectos.
OUTSOURCING

La tercerización es cada vez más la respuesta común a la pregunta que hacen

los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: ¿fabricar
o comprar?
El outsourcing, combinado con otras técnicas, está creando un ambiente
sofisticado totalmente nuevo en la relación cliente – proveedor.
OUTSOURCING

A través de esta relación se busca que exista una cooperación intensa entre el
cliente y el proveedor en la que los proveedores adoptan los mismos
sistemas que los clientes, de manera de proporcionar así una mejor relación
de trabajo.

El outsourcing por lo tanto, propone una relación de, únicamente, dos partes:
la empresa contratante y la empresa que brindará el servicio. En este caso, el
vínculo tiene por objetivo que la organización beneficiada delegue procesos
internos a una compañía externa, para que esta los atienda por un tiempo
indefinido.
OUTSOURCING

Es el proceso por el cual una firma identifica una porción de su proceso de

negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más
efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa
porción de negocio.

Esto libera a la primera organización para enfocarse en la función central de

su negocio. (El término inglés outsourcing ha sido traducido como
tercerización o externalización).
Un ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen
firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que
maneja un negocio cualquiera.

La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, y

la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques.
Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento
encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento,
correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc.
Casi todo se puede externalizar, la regla es comparar los costos de lo que se
va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos
resulta mejor contratar, pero en muchos otros no.
Antes de tercerizar se deben analizar varios aspectos, entre ellos:
Los costos.
Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
Conocer en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado
outsourcing en el área que pensamos contratar.
Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.
La norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las
funciones o áreas que consideramos como fundamentales en nuestra
empresa.
Tercerizar es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia
altos costos y posibles interrupciones del negocio.

Otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato,
dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de
incumplimientos por parte de la firma contratista.
VENTAJAS DE LA EXTERNALIZACIÓN

Los costos de manufactura se reducen al igual que la inversión en planta y

equipo.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organización
VENTAJAS DE LA EXTERNALIZACIÓN

Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que

permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las
decisiones críticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de
entrenar personal de la organización para manejarla.
Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando
las presiones competitivas.
VENTAJAS DE LA EXTERNALIZACIÓN

Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos
fijos.
DESVENTAJAS DE LA EXTERNALIZACIÓN

Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del proveedor

externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la
posibilidad de que el proveedor, los use para empezar su propio negocio y se
convierta en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
DESVENTAJAS DE LA EXTERNALIZACIÓN

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades

que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de proveedor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
Reducción de beneficios
Pérdida de control sobre la producción.
CAUSAS DE LA EXTERNALIZACIÓN

Aumentar la capacidad de la compañía para desarrollar ciertas actividades en

las cuales no está especializada, permitiendo delegar dicho desarrollo en
organizaciones especializadas.
Reducir la inversión para adquirir activos que pueden convertirse en un
lastre para la organización.
Reducir los tiempos y costes de implantación de nuevos desarrollo
CAUSAS DE LA EXTERNALIZACIÓN

En momentos de reajuste económico, la externalización es una opción

atractiva para las compañías al permitir reducir los costes de una parte del
desarrollo del negocio de forma rápida, deshaciéndose de activos que pueden
ser innecesarios para cumplir con la estrategia del negocio.
CONTRATO

Contrato
Es un documento de carácter legal que recoge el alcance y características del
servicio de outsourcing.

El contrato de outsourcing debe definir los siguientes aspectos:

Su duración.
Las condiciones de la cesión de los activos (tanto económicas como de otro
tipo) referidos al momento inicial del acuerdo entre la Administración y el
contratista.
CONTRATO

Nivel de servicio

El nivel de servicio define el ámbito de aplicación del servicio (operación,

mantenimiento, desarrollo, etc.), para sistemas de información concretos y la
forma exacta de llevarlo a cabo.

Análisis de viabilidad que defina el ámbito de aplicación.

Análisis detallado que determine minuciosamente todos y cada uno de los

compromisos concretos que van a ser contraídos por ambas partes.
CONTRATO

Activos

Es el conjunto de recursos informáticos que son propiedad de la

organización contratante y que son susceptibles de ser traspasados a la
empresa que proporciona el servicio de outsourcing e incluso posteriormente
ser recuperados.

Transformación de costos

Bajo este concepto se engloba comúnmente el hecho de que el outsourcing

modifica los conceptos contables relacionados con la gestión informática. Se
transforman los costos del recurso en costos del servicio, los costos fijos en
costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos.
CONTRATO

Plan de pagos

Dadas las peculiaridades del servicio de outsourcing, el plan de pagos

establece la forma en que se remunerará el servicio (mensual, cuando se
cumplan determinados hitos, etc.), teniendo en cuenta que cada pago podrá
tener una componente de costo de carácter fijo y otra variable, en función del
nivel de servicio.
CONTRATO

El contrato de outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para que a

la terminación del mismo sea posible la transferencia de activos y del
servicio. Este concepto está relacionado con la terminación del contrato,
puesto que define:
Los momentos específicos de tiempo (a un año de la firma, a dos, etc.) en los
que se podrá daréste por finalizado.
La posibilidad de cancelación anticipada del contrato con su correspondiente
compensación económica.
Los plazos de preaviso de resolución anticipada del servicio.
Estas salidas programadas deberán quedar reflejadas dentro de alguna de las
cláusulas del contrato.
Gestión de instalaciones
Los proveedores especializados tienen un protagonismo creciente en las
empresas, que apuestan por externalizar algunos servicios para centrarse en
su actividad principal
Según Van Weele, los mercados donde actualmente operan las
organizaciones están sumidos en cambios radicales, tal y como presagiaban
Hammer y Peters hace más de 15 años, ocasionados principalmente por los
procesos de desregularización, los nuevos países emergentes dentro del
panorama industrial, la volatilidad de las tarifas de cambio de moneda, las
mejoras introducidas en los medios de transporte, la homogeneización
intercultural y la creación de sofisticada tecnología de telecomunicación.
El entorno competitivo emergente hace que el éxito de la empresa dependa
de su capacidad de gestión para integrar dentro de una misma red a todos los
agentes que intervienen en la cadena de suministro (supply chain).

Su mayor o menor éxito depende en gran medida del buen servicio de sus
proveedores, y de los proveedores de sus proveedores, así como del éxito o
fracaso de sus clientes, y de los clientes de sus clientes.
La cadena de suministro no es una simple cadena de negocios, sino que
detrás se producen relaciones de complejidad diversa.

El concepto de cadena de suministro tiene dos orientaciones diferenciadas:

La primera se refiere a la relación cliente-proveedor, de carácter

principalmente económico.

La segunda orientación considera la cadena como un todo, se observa desde

un punto más estratégico o cadena de valor, si se quiere triunfar debe
responder con una gran velocidad a un cambio de demanda o a una
necesidad de un nuevo servicio o producto.
OUTSOURCING
OUTSOURCING

La tendencia en el futuro, está focalizada en cinco puntos:

- Internet sigue transformado el comportamiento y las expectativas de los

consumidores a escala mundial, siendo esenciales la personalización, la
transparencia y la disponibilidad prácticamente inmediata.

- Los comportamientos del consumidor estarán orientados por las tendencias

dictadas por las redes sociales.
OUTSOURCING

- La logística en el futuro estará compuesta de aplicaciones “easy – to – use”

y “Visual Smart Agents”, es decir, aplicaciones agradables y fáciles de usar
por el consumidor final.

- La logística será algo que automáticamente ayuda en las actividades

diarias, filtrando la información y orientando a todo el entorno logístico de
proveedores y clientes.
OUTSOURCING

La “Logística Verde” es la tendencia principal e indica que el consumidor del

futuro será una persona consiente con los problemas medioambientales.

Estará en “pro” de la utilización de productos y servicios respetuosos con el

medio ambiente, así en la logística, se valorará de forma positiva la
utilización de envases y embalajes reciclados y el transporte de mercancías
de forma más ecológica como puede ser el uso del ferrocarril.

La logística verde tendrá una gran influencia en el aumento del E- commerce

(comercio electrónico) que permite optimizar los servicios logísticos.
OUTSOURCING

Además la logística se convertirá en un “creador de tendencias” y se

establecerán nuevos patrones de cooperación entre empresas que darán lugar
a entornos favorables a la negociación.

- 3 A’s de la cadena de suministro sostenible

- Neurociencias:
-Neuropackaging
-Neuromarketing
- Industrias 4.0
- Industrias 5.0
- Sociedad del conocimiento
OUTSOURCING

¿cuál es la diferencia entre cadena de suministro y proceso logístico?

La principal característica diferenciadora entre ambos conceptos es que la

logística está referida a cualquier manipulación en cuanto a almacenaje o
transporte mientras que la cadena de suministro engloba todo el proceso
desde la manipulación de las materias primas.

En la figura, se observa gráficamente qué lugar ocupa dentro de la cadena de

suministro la logística:
Razones por las que se debe externalizar

Una de las primeras y sin duda de las más importantes es debida al tema
económico, es decir, la externalización nos permitirá convertir los costos fijos
en variables, con la correspondiente repercusión en el balance de la empresa.

La segunda sería por razones de capacidad técnica, es decir, no podemos

pretender tener todo el conocimiento necesario para poder ejecutar todos los
procesos con la precisión y la
optimización necesaria, es decir, no podemos saber suficiente de todos los
procesos
Razones por las que se debe externalizar

La tercera es la obtención de flexibilidad ante eventuales variaciones de carga

de trabajo.

La cuarta sería debido a razones de orden legal aunque este aspecto suele ser
poco mencionado.

En quinto lugar las razones de orden socio-laboral. Normalmente no eran muy

frecuentes pero con el entorno económico actual se están convirtiendo en más
frecuentes.
Razones por las que se debe externalizar

La sexta razón está incluida en el ámbito de la estrategia con la

subcontratación se produce una reducción de la complejidad de la gestión del
negocio, se evitan pérdidas de tiempo y recursos en áreas que no pertenecen a
su negocio principal, es decir, el volumen de negocio debe crecer, siendo la
empresa lo más pequeña y eficiente posible

Séptima y última, mejorar la eficiencia de las operaciones ya que al delegar

la ejecución de estas tareas a una empresa especializada se obtiene acceso a
los últimos avances tecnológicos en lo que se refiere a estas áreas, sin
necesidad de generar costos adicionales.
¿Cuando se decide externalizar la producción a través de una
subcontratación?

En el momento que se encuentren soluciones más rentables teniendo en

cuenta el capital total necesario para realizar dicha producción.
El principal resultado de la externalización es el incremento en la
rentabilidad, con lo que habitualmente se opta por externalizar el máximo de
actividades.
El único límite se establece cuando la actividad en sí se considera
estratégica, las “core-business-activities”, donde reside la ventaja
competitiva de la compañía.
Para competir dentro de este entorno agresivo y cambiante, y teniendo en
cuenta que las organizaciones no desarrollan sus productos o servicios como
ellos quieren, sino como el cliente desea, es necesario gestionar
adecuadamente estos tres aspectos:

1. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

2. La logística integral como actividad de reconfiguración de las actividades

aisladas en cadenas de valor global.

3. El know-how o conocimiento de las personas.

La tendencia actual está enfocada hacia la externalización de aquellas
actividades con eficiencia interna baja y competencia no básica, centrándose
cada organización en su misión empresarial, escuchando la voz del cliente,
mejorando sus cuentas de resultados y aumentando su competitividad de
manera sostenida en el tiempo.

Además, por medio de este proceso se consigue una conversión de costo fijo
(inversión) en costo variable (gasto).
SUBCONTRATACIÓN

La subcontratación de servicios logísticos

La subcontratación de servicios logísticos es una herramienta que permite

optimizar la gestión logística de aquellas empresas en las que realmente
resulta posible y necesario, dado que sirve para unos objetivos concretos y
cuya utilidad se encuadra en unos entornos determinados, a costa de que sea
realizada por un operador logístico seleccionado.
SUBCONTRATACIÓN

La tendencia actual del mercado es subcontratar estos servicios con

especialistas que se encargan de optimizar el flujo y minimizar el riesgo para
el cliente.

Los principales objetivos que persiguen las empresas a través de la

subcontratación logística son:

1. Reducción de los costos. La totalidad de costos de la actividad logística

representan casi un 10% sobre las ventas que el operador es capaz de reducir.

2. Incremento de la productividad y de los niveles de servicio. El operador

logístico incrementa los niveles de eficiencia y calidad debido a su
experiencia.
SUBCONTRATACIÓN

3. Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda. El

operador logístico se adapta tanto a las fluctuaciones laborales como
operacionales.

4. Enfoque en el negocio, dejando las actividades que no son core business

de la empresa en manos de un especialista, el operador logístico. Esto
implica un mejor conocimiento (know-how) y optimización de los costos
logísticos o el acceso a equipos y servicios de alto nivel a un precio menor y
que la empresa contratante pueda centrarse en los procesos que forme parte
de su verdadero

5. Disminución del riesgo inversor. Las inversiones en instalaciones y

equipos las realiza directamente el operador.
SUBCONTRATACIÓN

6. Repercusión medioambiental indirecta positiva. Con la gestión del

operador se reduce el volumen de los residuos generados, se optimiza la vida
de los embalajes mediante su gestión logística inversa, se optimiza el
consumo de fuentes energéticas, se consigue una importante reducción de
emisiones de CO2 y otros contaminantes, etc., generando una disminución
del coste de explotación y una mejora de la reputación de la empresa en su
entorno.
SUBCONTRATACIÓN
SUBCONTRATACIÓN

Etapas del proceso de subcontratación logístico

Una vez estudiada la necesidad de subcontratar, vistos los objetivos que

persigue y teniendo en cuenta que la actividad logística constituye un aspecto
competitivo muy importante a la hora de abastecer el mercado y satisfacer sus
necesidades, se expone a continuación las diferentes etapas que forman parte
de este proceso para la gestión tanto de los flujos físicos como de los flujos de
información.
SUBCONTRATACIÓN
1. Análisis interno previo a la subcontratación.
En esta etapa se realiza una descripción del sistema logístico actual, se
evalúan los costes logísticos, los niveles de servicio, el sistema de
información y la gestión de todo el sistema.

Además, se redacta el borrador del pliego de condiciones, desarrollando en

detalle cómo queremos que sea el nuevo sistema logístico, la
reestructuración de la planta de producción que será necesaria, la puesta en
marcha del nuevo sistema logístico y la evaluación económica de todo el
proyecto.
SUBCONTRATACIÓN
2. Pliego de condiciones del proyecto de subcontratación.

Tomando como base el borrador elaborado en la etapa anterior, se definen

exhaustivamente las especificaciones técnicas y contractuales del proyecto,
para que los operadores realicen sus ofertas técnicas.

Se describe el nuevo sistema logístico, fruto del análisis interno, la puesta

en marcha del mismo y la valoración económica por parte del cliente.
SUBCONTRATACIÓN
3. Selección de operadores.

Aplicación de la metodología para la preselección y posterior selección final

del operador logístico más adecuado.

Para el desarrollo de esta etapa existen multitud de técnicas cuasi-científicas,

siendo la más utilizada por su sencillez y resultado la matriz de toma de
decisión ponderando diferentes factores.
SUBCONTRATACIÓN

4. Estructura y contenido del contrato.

A continuación, una vez seleccionado el operador, se redacta la carta de

intenciones, se describe todo el contenido del contrato de prestación de
servicios logísticos, se discute la modalidad de tarificación, se determina
cómo se va a llevar a cabo la resolución de posibles imprevistos durante
el desarrollo de la actividad, se fijan los valores objetivo para los
indicadores de seguimiento de la actividad, también denominados como
Key Performance Indicators (KPI´s), etc.
SUBCONTRATACIÓN

5. Modalidades de tarificación.

Se determina finalmente la metodología más adecuada que se va a

utilizar para facturar los trabajos del operador al cliente (variable o por
unidades de obra).

6. Seguimiento y control de las operaciones.

Por último, se define la tecnología y sistemática para el control y

transmisión de los flujos de información desde el operador hacia el
cliente.
SUBCONTRATACIÓN
SUBCONTRATACIÓN
SUBCONTRATACIÓN
SUBCONTRATACIÓN

5.
SUBCONTRATACIÓN

Existen tres fuentes de riesgo principales para el cliente a la hora de

realizar una subcontratación de servicios logísticos:

1. El proceso de decisión inicial.

Desde que se decide que hay que subcontratar hasta que se elige el
operador logístico más adecuado, se pueden ir acumulando errores en las
sucesivas etapas que hagan tomar una decisión incorrecta, como por
ejemplo, si los objetivos perseguidos por la empresa no pueden ser
asumidos por el operador, o el entorno interno o externo no son
adecuados para el éxito, o equivocarnos en la cuantificación de los
costos o en el método de selección elegido.
SUBCONTRATACIÓN

2. El incorrecto desarrollo y la gestión de las operaciones.

La falta de coordinación entre cliente y operador logístico o los

problemas operativos que éste último pudiera cometer condiciona el
éxito en la operación, dejándolo muchas veces en manos del operador.
SUBCONTRATACIÓN

3. Las relaciones entre cliente y operador logístico.

Requiere un esfuerzo constante de comunicación, una pérdida de

confidencialidad, debido a que el cliente debe revelar ciertos datos
confidenciales para que el operador pueda desarrollar su trabajo, o
simplemente, un problema externo como la suspensión de pagos o una
huelga del operador puede dejar al cliente sin servicio.

Por ello, es necesario contractualmente contemplar estas circunstancias,

existiendo una conexión directa entre el departamento de logística del
cliente y el operador logístico.
SUBCONTRATACIÓN

Existen otros factores que pueden frenar este proceso, de índole

psicológica, social o incluso ligada a cambios en los hábitos, que pueden
materializarse en:

1. Desconfianza al ceder el stock y su control a un tercero.

2. Recelo a la eliminación de personal propio.

3. Posibilidad de huelgas y la resistencia al cambio cuando se incorporan

nuevo hábitos de trabajo

4. Otros: Sistemas diferentes no compatibles p.ejem.

SUBCONTRATACIÓN

Conclusiones

Recomendaciones para abordar con éxito un proceso de subcontratación

logística:
1. El proceso de subcontratación es largo y crítico, siendo muy
importante la correcta elección final del operador logístico, que debe ser
un auténtico partner, estableciendo una relación contractual a largo
plazo.
2. Existen varios métodos para ejecutar la Selección del operador,
debiendo de seleccionar aquel que más se adapte a la situación particular
del contrato
SUBCONTRATACIÓN

3. El contrato hay que redactarlo adecuadamente, dejando bien

especificadas las obligaciones de cada parte y siempre que sea posible
cómo se van a resolver los aspectos particulares asociados a las huelgas,
períodos de convivencia de varios productos, reducción de actividad
productiva del cliente, etc., siempre con la ayuda de gabinetes jurídicos.

4. El seguimiento y control de las operaciones hay que establecerlo con

procedimientos adecuados, a través de un comité mixto cliente-
proveedor que sea ágil y eficiente, y utilizando las TIC.
SUBCONTRATACIÓN

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