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Borrador 11 de octubre de 2016 v.

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PAGAMIGO

Al regresar a su trabajo en el Banco Ibero-Latino (BILa) a principios de enero 2016,


el Lic. Arturo Briones fue llamado a la oficina de su jefe inmediato, el gerente de canales
de servicio, quien le dio la noticia que él había sido nombrado gerente general de
PagAmigo, una empresa que ofrecía servicios de pago desde agencias en supermercados,
que el banco había comprado cuatro meses antes. Aunque se sentía halagado por la noticia,
el Lic. Briones sabía que el reto no sería fácil: conocía bien la situación de PagAmigo por
haber participado en el equipo de due diligence durante el proceso de compra.
Briones, de 32 años, era graduado en administración de empresas de la Universidad
Lasalle en su país. Su primer trabajo fue con una empresa de tarjetas de crédito donde
ascendió a la posición de gerente de productos dentro del área de inteligencia de negocios.
En 2008 ingresó en el MBA en una reconocida escuela de negocios en la región. Al recibir
su título (con concentración de finanzas) en mayo de 2010, fue contratado por BILa como
jefe de ventas. Luego pasó a ser gerente de zona, siempre bajo la gerencia de canales de
servicio.
Al asumir el cargo de la gerencia general de PagAmigo, Arturo Briones quería
promover un aprendizaje de doble vía con BILa, para compartir y no imponer buenas
prácticas. Estaba convencido que había mucha oportunidad para aprovechar la sinergia
entre las dos empresas. “Hoy día el costo por cada transacción de PagAmigo es mucho más
bajo que el costo en una sucursal de BILa. Queremos aprender cómo lo hacen,” decía.
“Pero también quiero trasmitir algunas cosas. En los agencias de PagAmigo atienden a
mucha gente que no está bancarizada. Podemos educarlos y los podemos bancarizar.”
La visión de Arturo para el personal de PagAmigo era “llevarlos a la era digital” que
significaba, para él, migrar desde un canal puramente transaccional hacia un canal vendedor
de nuevos servicios y tecnologías. Él había detectado una tendencia en toda la región hacia
el pago electrónico; las personas ya no querían esperar en fila para hacer sus pagos.
Preferían pagar por Internet.

Antecedentes
PagAmigo nació en 1998 como parte del Grupo Regal, una agrupación de empresas
de venta al detalle en un país latinoamericano. Estas empresas tenían tres formatos:
SuperCien, un supermercado con amplio surtido de alimentos y alto nivel de atención
dirigido a la clase media y media-alta; PagaMenos, tiendas de descuento con instalaciones
sencillas que vendía alimentos básicos a los precios más bajos del mercado; e
HiperBodegas, donde el consumidor podía realizar todas sus compras en un sólo lugar, con
una amplia variedad de productos de los cuales un 70% correspondían a categorías de no
comestibles como electrodomésticos, música, electrónica, ferretería y cosméticos,
jardinería, muebles para el hogar, útiles de oficina, juguetes y otros. Para el año 2010 estas
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cadenas tenían 40% del mercado nacional. El entorno laboral del Grupo Regal se conocía
por ser “de familia” con mucha estabilidad y buenos beneficios: cada cuatro años se
liquidaban a los empleados para que pudieran gozar de los pagos de cesantía, equivalentes a
unos cuatro salarios completos.
El negocio de PagAmigo era complementario al negocio de ventas al detalle de las
cadenas del Grupo Regal. Eran ventanillas transaccionales en agencias a la salida de los
supermercados donde los consumidores podían pagar los servicios como electricidad, agua,
teléfonos e internet, seguridad y cuotas de seguro social; cancelar saldos de tarjetas de
crédito o a préstamos; enviar remesas a parientes en el exterior; obtener divisas y cancelar
los marchamos para la circulación de automóviles. También era una boletera: se podía
comprar boletos para eventos culturales o deportivos, y hasta jugar la lotería. Empleaba
unas 300 personas, el 80% de las cuales estaban ubicadas en los 60 puntos de venta en el
área metropolitana y 15 puntos en el resto del país. Era un negocio de volumen y de bajo
costo, con ingresos en 2015 de US$12.3 millones e ingresos netos de $1.3 millones (ver
Anexo 1 para el estado de ganancias y pérdidas, 2014-2015 y Anexo 2 para ingresos
operacionales y utilidad neta por mes, 2010-2015).
En 2011 una empresa multinacional europeo compró las cadenas de venta al detalle
del Grupo Regal pero por temas estratégicos, no quiso comprar PagAmigo, que seguía
siendo propiedad del Grupo Regal. Debido a las cláusulas contractuales de la no-
competencia con la multinacional, el Grupo Regal se vio obligado a cambiar su giro del
negocio y comenzó a enfocarse en el sector de bienes raíces. PagAmigo seguía operando
en los 75 puntos de venta y por su contrato de exclusividad con la multinacional, cada vez
que se abría una sucursal de SuperCien, una ventanilla de PagAmigo también nacía allí.
Bajo este mismo contrato PagAmigo tenía la opción de instalar un nuevo punto de venta
cada vez que abría una HiperBodega, decisión que se tomaba por recomendación del
comité gerencial según las características demográficas y el futuro potencial de la
ubicación. Con esta venta por parte del Grupo Regal, los empleados de PagAmigo ya no
formaban parte de la familia de los supermercados: no participaban en las reuniones sobre
temas empresariales ni eran invitados a las fiestas al fin de año. “Ya no somos del mismo
papá,” decía un empleado.
PagAmigo poseía una cartera de crédito por unos US$ 27 millones que en
noviembre de 2013 fue comprada por un grupo financiero, líder de tarjetas de crédito en el
país, ocasionando de gastos registrados en diciembre por la liquidación de personal, la
cancelación de las licencias relacionadas con la cartera de crédito y el pago del impuesto de
renta acumulado. Para los empleados, esta venta fue otra evidencia que PagAmigo se
estaba desarmando. “Creó mucha inestabilidad,” recordó un empleado. “Éramos una
empresa con una etiqueta de se vende en la frente. No calzábamos en el negocio de bienes
raíces.” Los presupuestos iban reduciéndose, los proyectos de innovación eran
desatendidos, los equipos estaban depreciándose con altos niveles de obsolescencia y los
sistemas de capacitación y desarrollo quedaban en el olvido. La relación “de familia” con
el Grupo Regal tampoco era la misma: “Cuando se anunció que me iban a jubilar,” recordó
un empleado de mucha antigüedad, “don Roger [el presidente del Grupo Regal] ni vino a
darme un abrazo.”

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La Compra por BILa


A mediados de 2014 el Banco IberoLatino (BILa), uno de los más grandes y
sólidos de la región, comenzó a mostrar interés en PagAmigo e inició contactos con
la alta gerencia del Grupo Regal. BILa se conocía por su agresividad, su enfoque en
resultados, su cultura de innovación y mejora continua, sus políticas de desarrollo de
las personas y por ser líderes en la industria bancaria. “Nosotros como banco
tenemos una perspectiva de control muy fuerte, tomamos el dinero de los ahorrantes
y en forma muy prudente tenemos que decidir a quiénes prestárselo,” explicó un
ejecutivo de BILa. “Para nosotros el tema de control es vital. Tal vez nosotros nos
excedamos un poco en eso, pero es lo que nos permite crecer en forma muy prudente
y tener un negocio muy sano.” Comentó otro gerente de BILa,
Cuando uno llega con los anteojos de este banco a un agencia de
PagAmigo uno se asusta. Nuestras sucursales tiene hasta 20-30 personas y
hay una multitud de funciones. Hay muchos controles, bitácoras, accesos
restringidos y niveles de aprobación… en un agencia de PagAmigo no hay
cámaras de seguridad ni guardias de custodia. Pero cuando uno pone los
anteojos de PagAmigo y entiende la realidad del negocio, sabe que es un poco
diferente. Poner seguridad en todos los puestos de PagAmigo fácilmente
puede volar cuatro meses de utilidad. El candado sería más costoso que la
bicicleta.
El equipo de due diligence de BILa inició su trabajo en septiembre de 2014.
Durante los siguientes siete meses este equipo revisó los documentos internos y sus
miembros hicieron entrevistas uno-a-uno con los principales ejecutivos de PagAmigo.
Según recordaba un miembro del equipo, “Se oía expresiones como: aquí yo no tengo
trabajo que hacer, yo para nada me siento retado, yo en varias ocasiones he querido
renunciar, aquí no tengo norte, no me siento valorado ni me siento pieza importante de la
ajedrez. No me acuerdo cuándo fue la última vez que hablamos sobre temas de
estrategia…” Aunque el proceso era altamente confidencial, comenzaron a circular
rumores de la compra por los pasillos de la sede de PagAmigo, creando aún más
incertidumbre entre los empleados.
El informe del equipo de due diligence fue positivo, y la Junta Directiva de BILa
aprobó la comprar PagAmigo. A finales de agosto 2015, cuando ya era cierto que las
entidades iban aprobar la transacción, las gerencias de BILa se reunieron con los gerentes,
jefaturas y supervisores de PagAmigo y explicaron que habría igualdad en la jerarquía
administrativa entre PagAmigo y otros negocios de BILa (banca comercial, tarjetas de
crédito). Enfatizaron que no era una fusión sino la compra de una empresa en marcha y que
ellos, los gerentes de PagAmigo, seguirían operando su empresa como antes. “Tendremos
un mismo dueño [el holding de BILa] y una misma estructura legal. Somos iguales, al
mismo nivel jerárquico. Somos empresas hermanas,” fue el mensaje trasmitido en esa
reunión.
Se oficializó la compra el 15 de septiembre de 2015, y en octubre se reunieron con
todo el personal de PagAmigo en un hotel en el centro de la ciudad capital durante todo un
día, en dos tandas para no interrumpir sus labores. Según recordaba un ejecutivo de BILa,

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Ellos no sabían a qué venían… Les pusimos productos de nuestro


banco en los asientos. Hicimos una presentación, en ese momento hablaron el
gerente general, el gerente de talento humano y el gerente de canales de
servicio. Comenzamos a decirles las cosas buenas que vimos en PagAmigo,
por qué pusimos los ojos en ellos, y que la vimos como parte muy importante
de nuestra estrategia.
En ese momento los empleados de PagAmigo estaban contentos
porque ya no estaban en una empresa olvidada, ya les compró una institución
sólida que iba a invertir, pero poco después comenzaron a ver el lado
negativo… creían que no iban a calzar con la cultura BILa, con el estereotipo
de la gente aquí que es tan agresiva, que les ibamos a echar…se generó una
mezcla de emociones y un ambiente de mucho estrés, de mucho nerviosismo.
Nos veían como un tractor gigantesco que venía para arrollar con todo.
Decían: “es un animal inmenso que puso sus ojos en mí y estoy desorientado,
confundido porque viene a 40 mil pies de altura y hay una gran brecha entre
ellos y nosotros. Mi nuevo papá ¿me va a querer, me va a entender, me va a
dar tiempo a desarrollar? ¿Me llevará a la mano poco a poco?” Tenían temor
a perder el trabajo, tenían un montón de dudas.
Después de estas reuniones, siguió un período de transición de dos meses durante
los cuales las dos organizaciones iban conociéndose. Fue durante este período que el
gerente general de PagAmigo, quien había sido uno de los fundadores de la empresa y
quien no se acomodó a los cambios, puso su renuncia. Era un señor ya mayor, con otras
oportunidades y planes de vida, y la compra de PagAmigo por BILa fue un buen momento
para hacer un cambio personal.
Al momento que Arturo Briones asumió la posición de gerente general, PagAmigo
estaba organizada en tres gerencias para administración, finanzas y operaciones (ver
Organigrama, Anexo 3). Dentro del área de administración había una jefatura de recursos
humanos con dos personas, una a cargo de la planilla y otra a cargo de salud ocupaciona,
ninguna de las cuales tenía título de jefe. También había una jefatura de TI (tecnología de
información) con 14 personas quienes trabajaban en las áreas de base de datos, soporte
técnico y desarrollo de sistemas. Con el apoyo de BILa y terceras empresas, el gerente
administrativo pensaba que se podría tener el sitio web funcionando dentro de dos meses.
Los supervisores de operaciones tenía la responsabilidad de programar los
empleados, en equipos de dos, en los 75 agencias. “Este es una de nuestras principales
áreas de oportunidad,” decía Arturo. “El gasto en horas extras es realmente muy elevado y
la forma en la que hoy se hacen los cálculos es de forma manual, por parte de los
supervisores.” Existía en BILa un departamento de WFM (Work Force Management) que
se encargaba de diseñar los horarios de los call centers y sucursales del banco, y Arturo
estaba considerando la posibilidad de buscar el apoyo de ese departamento en la asignación
de los horarios óptimos, automatizados y no generados de forma manual, basados en los
picos y fechas transaccionales de PagAmigo.
Arturo sabía que habría que hacer muchos cambios en Pagamigo. “No es que BILa
quiere cambiar a Pagamigo, es que el mundo está cambiando y aceleradamente, que obliga

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a las empresas a cambiar al mismo ritmo,” reflexionaba. En los puntos de venta el personal
tendría que ser más proactivo en la venta de productos de BILa como seguros para
desempleo. “Ahora todo el mundo hace las cosas con los celulares,” decía Arturo. “Quiere
las cosas sencillas, la gente ya no usa computadoras sino tabletas. Una empresa tan ágil, tan
flexible como Pagamigo tiene que estar allí y queremos ayudarle a estar allí.”
Pero ¿cómo lograr estos cambios? Varios de los gerentes que desde ahora
reportarían a él habían trabajado juntos con el gerente general anterior casi desde la
fundación de Pagamigo. Muchos tenían entre 45 y 47 años y la palabra “cambio” los
aterraba.

Encuentro con un Compañero de Clase


Arturo pensaba que lo más urgente era mejorar el clima laboral, tanto entre los
gerentes en la sede y los empleados que trabajaban en los agencias. Había observado una
diferencia entre estos dos grupos: mientras los gerentes estaban frustrados por no tener
mayor involucramiento en el negocio, los empleados estaban insatisfechos por la
incomodidad de los kioskos y preocupados por su estabilidad laboral. Ambos grupos
parecían estar conscientes que necesitaban adquirir nuevas destrezas.
En un encuentro con Pablo Seguro, un compañero de clase en el MBA, Arturo le
decía que “nunca presté mucha atención a las clases de recursos humanos, pero en mi
nuevo trabajo me encuentro que paso el ochenta por ciento de mi tiempo tratando de
resolver problemas humanos. Te doy un ejemplo, Pablo: en el poco tiempo que tengo en
este cargo, he detectado que muchos gerentes están frustrados, quieren involucrarse y están
desmotivados. La verdad es que las condiciones de la sede donde trabajamos no son las
más adecuadas y estoy pensando en invertir en una remodelación. Va a ser costoso pero si
logro generar mayor motivación entre mis principales colaboradores, esta inversión se
pagará con creces.”
“Otra cosa que he aprendido es no confiar mucho en los consejos del comité
gerencial. Son personas muy extrovertidas, buenas para vender sus ideas, pero tienden a
llegar a consensos muy rápidos sin tomar en cuenta lo que está pasando en el entorno de los
HiperBodegas y sin profundizarse en los números—todo lo contrario a mi experiencia en
BILa. Yo te apuesto que no saben cuáles son los meses en que tenemos exceso de
capacidad y debemos hacer promociones. ¿Será que los grupos realmente toman mejores
decisiones que los individuos? Talvez debo eliminar ese comité; los gerentes están
gastando tiempo valioso en reuniones.
“La situación con los jefes y supervisores es distinta—cuesta que toman decisiones,
no les gusta tomar ningún riesgos y no prestan mucho interés en los informes del
desempeño de sus jefaturas o de los agencias a su cargo, y siempre están pidiendo permisos
para algún asunto familiar.
“A nivel de los empleados en los agencias, mi gran preocupación es cómo saber
cuáles de ellos realmente tiene la habilidad de vender productos de BILa y tienen que
hacerlo en cuestión de segundos… esta habilidad no se descubre en una entrevista. Quiero
reubicar a estas personas en aquellos kioskos con cierto perfil de cliente, donde hay mayor
posibilidad de vender estos productos.”
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Dice Pablo Segura a Arturo: ¿La gerencia de recursos humanos no te puede ayudar
con esto?”
“En esa área tengo a dos personas,” responde Arturo, “un señor mayor quien
siempre ha manejado la planilla y una joven especialista en salud ocupacional. Son
eficientes en lo que hacen pero ninguno de los dos tiene el perfil gerencial. Estoy pensando
en contratar a una persona a nivel de gerencia, pero no estoy seguro cuál debe ser el alcance
de sus responsabilidades. Te agradeceré cualquier sugerencia.
“Quiero resolver todos estos asuntos de motivación y clima organizacional, Pablo,
y cuando éramos estudiantes yo siempre contaba con tu ayuda en esas áreas “soft” así como
yo te daba una mano en las áreas cuantitativas. En los próximos meses pienso organizar
algunas reuniones tipo taller con los gerentes, jefes, supervisores y operarios y te invito a
dar algunas charlas motivacionales sobre los temas que consideres más relevantes.
Antes de que Pablo pudo responder, Arturo continuó: “Todas estas cosas son
importantes y son de corto plazo. Pero aún más importantes son los temas a largo plazo.
¿Qué significa llevar a Pagamigo a la era digital? Si la gente va a hacer sus pagos online,
tendremos que migrar hacia este tipo de pago, con Apps para la compra de boletos con el
teléfono celular.”
“Y tu departamento de TI tiene la capacidad para diseñar esos APPs?” preguntó
Pablo.
“Hoy en día este conocimiento es nulo porque no ha sido desarrollado internamente.
Actualmente lo estamos trabajando en equipo con BILa y con empresas de software para
poner en marcha este proyecto cuanto antes y que poco a poco ese know-how vaya siendo
absorbido por el recurso de TI de PagAmigo.
“Esta es mi visión para PagAmigo,” continuó diciendo Arturo. Pero ¿cómo puedo
preparar a los recursos humanos a todo nivel para hacer esta transición?

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Anexo 1
Estado de Ganancias y Pérdidas, 2014-2015
(en miles de US$)

Detalle 2014 2015

+ INGRESOS DE OPERACIÓN $12.983,98 $12.280,11


+ GASTOS DE OPERACIÓN $12.134,96 $11.311,54
+ Gastos de personal $8.331,64 $7.652,331
+ Servicios Externos $842,70 $828,45
+ Gastos movilidad y comunicaciones $619,48 $551,55
+ Gastos de Infraestructura $1.479,43 $1.390,60
+ Gastos Generales $609,89 $560,48
+ Gastos operativos diversos $251,83 $277,43
+ Otros Gastos operativos diversos $0,00 $0,00
+ Gastos extraordinarios $0,00 $50,70
MARGEN DE OPERACIÓN $849,02 $968,57
OTROS INGRESOS/GASTOS $0,00 $0,00
UTILIDAD ANTES DE CORPORATIVOS $849,02 $968,57
Gastos Corporativos Kioscos $0,00 $0,00
Gastos Corporativos Alquiler de marca $393,77 $104,74
Gastos Corporativos Cajeros $0,00 $0,00
Amortización de otros cargos diferidos $0,00 $0,00
+ Margen Financiero Neto $1.330,34 $842,94
+ Ingresos Financieros $2.614,88 $1.245,02
+ Egresos Financieros $1.284,54 $402,08
Impuesto sobre renta $426,77 $450,42
UTILIDAD NETA $1.358,81 $1.256,35

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La disminución de gastos en este rubro se debió principalmente a la reducción de personal del 2014 al
2015 por el cierre de algunos departamentos y al pago de bonos a las gerencias a finales de 2014, ambos
relacionados con la venta de la cartera de crédito.

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Anexo 2
Ingresos Operacionales y Utilidad Neta por mes, 2010-2015
(en miles de US$)

2010 2011 2012 2013 2014 2015


Ingresos Utilidad Ingresos Utilidad Ingresos Utilidad Ingresos Utilidad Ingresos Utilidad Ingresos Utilidad
Operación Neta Operació Neta Operación Neta Operación Neta Operación Neta Operación Neta
n
Ene $910,28 $228,91 $892,36 $163,84 $934,56 $87,83 $1.029,05 $278,94 $1.015,60 -$19,42 $1.123,12 $477,41

Feb $777,09 $57,31 $728,89 $20,20 $832,20 $8,34 $833,54 $83,17 $837,10 $347,74 $946,50 $33,77

Mar $891,54 $61,66 $828,60 $151,81 $898,57 $70,96 $929,87 $186,41 $1.029,67 $102,35 $1.091,77 -$38,52

Abr $770,99 $146,07 $783,17 $47,73 $841,60 $53,96 $896,24 $147,41 $1.023,99 $63,48 $971,00 $149,52

May $867,67 $145,13 $839,47 $106,26 $882,77 $73,33 $923,04 $119,11 $1.045,11 $231,02 $1.033,38 $255,05

Jun $815,96 $79,20 $768,88 $30,40 $850,84 $87,95 $895,60 $171,19 $955,04 -$313,08 $1.012,19 $1,00

Jul $859,13 $159,15 $820,10 $46,91 $857,13 $97,53 $955,72 $231,66 $954,60 -$11,22 $1.033,69 $171,12

Ago $838,52 $113,59 $833,13 $14,10 $900,47 $79,19 $936,90 $119,61 $1.021,14 $91,06 $490,58 -$607,38

Sep $788,39 $94,72 $810,91 $1,64 $861,74 $74,23 $913,44 $136,48 $1.093,67 $137,13 $985,27 $250,37

Oct $832,25 $147,32 $877,47 $83,41 $906,73 $141,76 $976,37 $179,89 $1.214,62 $276,11 $956,22 -$107,74

Nov $809,49 $91,13 $856,81 $1,09 $907,19 $186,98 $988,57 $359,33 $1.161,08 $201,48 $1.054,01 $297,48

Dic $1.066,78 $411,05 $1.367,10 $497,28 $1.349,68 $568,57 $1.563,31 -$6.489,21 $1.632,36 $252,16 $1.582,36 $374,28

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Anexo 3
Organigrama, 2015

Gerente General
Arturo Briones (1)

Gerencia Gerencia Gerencia de


Administrativa (2) Financiera (20) Operaciones (2)

Recursos Jefatura de Sistemas Jefatura e de Jefatura de


Humanos (2) T.I. (1) Proyectos (1) Operaciones (1)
(

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