FASE: CONTROLAR

Acciones Finales
 CONTROL

Page  2
 Seis Sigma

¿Cómo? Hoja de Ruta

Definir

Medir

Analizar

Si ¿Modificar No Incorporar
Rediseñar Diseño? Mejoras

Controlar

Page  3
Page  4
Page  5
 Control

Document & Key Learnings Closure

Standardize Results

Standar Training
TrainingCurriculum
Learnings
Operating Manual •
•
•
Procedures Fill to here Recommendations
next

QC Process Chart Date of Issue: Issued by: Approved

by:
Revision Date Reason Signature
Product Name
Process Name

Evaluate
Process Code #

Flowchart
Work Control/Check PointsResponse to Abnormality
InstructionsCode # CharaCc-ontrol ImmediatePermanent
teristicsLimitM s ethoWd ho
Fix
Fix Who
Notes Process .

1 Owner Project Results

2

12

Ownership Process Change

& Management s = 3.7
Cp = 1.4LSL
s = 2.7
Cp = 0.4
USL
UCL Before After

Monitoring }
A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4
Improvement

Statistical
Before After Good

LCL
Process
}}Target
Improvement
Remaining Gap
Step 4 changes
implemented Control

“El proceso debe estar bajo control al menos

por 3 meses para asegurar su estabilidad”
Page  6
 FASE CONTROLAR

¿Qué buscamos en esta fase?

Asegurar que los cambios están siendo implementados
adecuadamente y que se están llevando a cabo.
Verificar el cumplimiento de objetivos estratégicos como:
 Satisfacción del cliente
 Rentabilidad
 Ahorros
 Participación del mercado, entre otros.
Lograr la estandarización

Page  7
 El proceso de control es un flujo continuo:

Medición Comparación Acción

Page  8
 INSTITUCIONALIZAR

VOC

Measure Analyze Improve

Define Control

INSTITUCIONALIZAR
Page  9
FASE CONTROLAR

Objetivos:

Estandarizar y documentar las mejoras y las nuevas formas de

trabajar

Mantener encaminados los procesos y resultados mediante la

creación de un plan de monitoreo.

Asegurar el éxito a largo plazo del proyecto mediante el diseño

de
un Plan de Gestión por Procesos

Controlar las repercusiones del cambio

Prepararse para responder proactivamente

Mantener informados a los stakeholder sobre los avances.

Transladar oportunidades de mejora a lo largo de la organización.

Page  10
 FASE CONTROLAR

Salidas:
Plan de control y métodos de control implementados

Capacitación en los nuevos métodos

Documentación completa y comunicación de resultados,

lecciones aprendidas y recomendaciones

Diseñar un SISTEMA DE CONTROL que contribuya a

mantener las mejoras alcanzadas (control de las “x” vitales).

Page  11
FASE CONTROLAR

 CIERRE DEL PROYECTO (una vez logrado lo anterior).

 Desarrollar por parte del equipo de proyecto un conjunto de

actividades dirigidas a mantener el estado y desempeño del
proceso a un nivel que satisfaga las necesidades del cliente y
sirva de base para la mejora continua ulterior del mismo. (Plan
de Gestión por procesos)

Page  12
Sistema de Control

 Prevenir que el problema vuelva a repetirse.

 Impedir que las mejoras y el conocimiento alcanzado se pierdan.

 Mantener el desempeño del proceso.

 Alentar la mejora continua

Las acciones de control

deben estar relacionadas
con el proceso, la
documentación y el
monitoreo

Page  13
CONTROL PHASE - SIX SIGMA

Page  14
CONTROL PHASE - SIX SIGMA

Page  15
LOS PILARES DE LA FASE DE CONTROL

FASE DE CONTROL
Soluciones implementadas

Plan de Documentar

 ESTANDARIZA
Control Estándares y Capacitar
CEP - de trabajo
Poka Yokes Herramientas
Lean
R EL PROCESO
Plan de calidad y Monitoreo
 DOCUMENTA
R EL
PROCESO
Si ¿Proceso en
control?

No  MONITOREAR
Tomar acciones correctivas
y preventivas -
EL PROCESO
Actualizar AMEF

Page  16
 PASOS BÁSICOS PARA EL CONTROL

Page  17
PASOS BÁSICOS PARA EL CONTROL

Estandarizar el proceso

Decidir las acciones a desarrollar para asegurar las mejoras

introducidas a través de los cambios realizados al proceso,
buscando lograr una dependencia lo menor posible del control y
la vigilancia del desempeño.

Documentar el plan de control

Mejorar o desarrollar procedimientos que hagan posible el

cumplimiento de los nuevos estándares de operación
establecidos.

Page  18
PASOS BÁSICOS PARA EL CONTROL

Aspectos a considerar al elaborar o revisar los procedimientos

Involucrar a las personas que lo aplican y supervisan.

Probar el procedimiento tal como quedó documentado.

Incluir detalles hasta el punto en que resulte necesario.

Garantizar que el procedimiento se encuentre disponible.

Disponer de un método para la revisión y actualización de

los procedimientos.

Fechar los procedimientos.

Retirar del uso los procedimientos obsoletos.

Page  19
PASOS BÁSICOS PARA EL CONTROL

Monitorear el proceso

Aplicarlo a las Variables Críticas de Control.

Conservar evidencias sobre el mantenimiento del nivel de

mejora alcanzado.

Emplear herramientas adecuadas, como los Gráficos de Control,

para monitorear y analizar el desempeño del proceso.

Page  20
PASOS BÁSICOS PARA EL CONTROL

Aspectos a considerar en el monitoreo de un proceso en relación

con sus VCC

 Conocimiento de las especificaciones y valores meta óptimos.

 VCC que habrán de controlarse a través de los Gráficos de

Control.

 Forma en que se realizará.

 Frecuencia con que se llevará a cabo.

 Capacidad y estabilidad del proceso.

Page  21
PASOS BÁSICOS PARA EL CONTROL

Elaborar un Plan de respuesta

Definir los principales riesgos y problemas que pueden generar

un impacto relevante no deseado en el proceso.

Definir los posibles cursos de acción a tomar en cada uno de los

escenarios definidos indicando responsables.

Definir los canales de comunicación, niveles de escalamiento y

decisión sobre riesgos o problemas no identificados previamente
para asegurar una rápida respuesta.

Page  22
PASOS BÁSICOS PARA EL CONTROL

5 Cerrar y difundir el proyecto

Asegurar que el proyecto Seis Sigma desarrollado e

implementado sea fuente de evidencias de logros y de
aprendizaje, y herramienta de difusión para fortalecer la
estrategia de mejora de la organización.

Acordar y llevar a cabo actividades de difusión de lo

realizado y de los logros alcanzados, incluyendo:

• Preparación de un reporte técnico.

• Presentación ante colegas y directivos
• Divulgación interna por los canales adecuados.

Page  23
 CONTROL:
ESTANDARI
ZAR EL
PROCESO

Page  24
 ¿Por que surge la estandarización?

• La globalización y el comercio internacional crean la

necesidad de establecer estándares que determinen y
garanticen la calidad de bienes y servicios para que el
intercambio de productos sea confiable.

Page  25
 ISO - (Internacional Organization for Standarization )

 Es el organismo encargado de promover

el desarrollo de normas internacionales
de fabricación, comercio y comunicación.

 Su función principal es la de buscar la

estandarización de normas de productos
y seguridad para las empresas u
organizaciones a nivel internacional.

Page  26
 Que son los estándares?

Proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de

realizar en orden una actividad específica para el
beneficio y con la obtención de una economía de conjunto
óptimo teniendo en cuenta las características funcionales
y los requisitos de seguridad.

Su finalidad es la coordinación de las normas nacionales,

en consonancia con la Organización Mundial del
Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, el
intercambio de información y contribuir con normas
comunes al desarrollo y a la transferencia de tecnologías.

Page  27
Page  28
 ¿y en los procesos?

Son una referencia que

nos indica cual es “la
mejor forma conocida
de realizar un trabajo”.
Aquella que proporciona
la máxima seguridad y
eficiencia.

Page  29
Page  30
 Si los procesos siguen el
estándar los resultados serán los
mejores que se pueden obtener.
 Cualquier mejora en el proceso
implicará una actualización del
estándar.
 Para sostener esa mejora habrá
que respetar el nuevo estándar.
 Podemos decir que sin
estandarización no hay mejora
posible

Page  31
 Objetivo

 Estandarizar los procesos

principales de la empresa,
logrando un comportamiento
estable que genere productos
y servicios con calidad
homogénea y bajos costos
 Mantener el nivel de
variabilidad logrado.

Page  32
 Estandarizar NO es burocratizar

Muchos empresarios cuyos esfuerzos han sido infructuosos al tratar de

aplicar sistemas de mejora, muestran serias reservas de la utilidad de
la estandarización y temen, ante todo, burocratizar su empresa e
invertir recursos en tareas que no les aportarán ningún beneficio.

Page  33
 La estandarización es vital

 Un proceso que mantiene las mismas

condiciones produce los mismos
resultados

 Por tanto, si se desea obtener resultados

consistentes es necesario estandarizar
las condiciones de trabajo incluyendo:

 Materiales, maquinarias y equipos.

 Métodos y procedimientos de
trabajo.
 Conocimiento y habilidad de la
gente.

Page  34
 Estandarización adecuada

 Lo importante es llevar cabo una estandarización de una

manera adecuada a las necesidades de la empresa.

 Si la empresa es pequeña no debe pretender

cargar con
estándares muy sofisticados y manuales muy complejos.

 La pequeña empresa cambia su estructura o funciones con

mucha facilidad y frecuencia. Para que el estándar sirva se
debe mantener actualizado.

 Es preferible básico, gráfico y sencillo, pero siempre

actualizado, que muy completo y detallado ajeno a la realidad.

Page  35
 Aspectos claves en la estandarización efectiva

 Que los miembros del proceso

participen en la estandarización.

 Que el personal involucrado reciba

capacitación en el estándar.

 Que el estándar represente la

forma mas fácil, segura y mejor de
hacer un trabajo.

Page  36
Aspectos clave en la estandarización efectiva

Antes de crear un
estándar debe discutirse
con los miembros que
realizan las tareas

¿Cuál es el método para

mejorar el objetivo de la
tarea?
Page  37
 Deben tenerse en cuenta los puntos de vista de todos los
involucrados y cuestionar la necesidad de cada una de las
actividades.

 La idea es elevar la eficiencia del proceso, eliminando

actividades innecesarias y buscar la secuencia más lógica, con
el fin de mantener la tarea lo mas sencilla posible, siempre y
cuando se asegure el cumplimiento del objetivo.

 Una vez acordado el mejor método para hacer algo, se

documenta en un estándar.

Page  38
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Criterios para el análisis y mejoramiento de procesos:

 Simplificar burocracia. Eliminar tareas administrativas,

aprobaciones y papeleos innecesarios.
 Eliminación de la duplicación.
 Evaluación del valor agregado. Eliminar actividades que
no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor
 Simplificación. Eliminación de copias, datos,
manipulaciones, reuniones, cuellos de botella
 Reducción del tiempo de ciclo del proceso Prueba de
errores
 Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas
 Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos

Page  39
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Estandarización
Alianzas con los proveedores
Ventanilla única
Automatización y/o mecanización

Page  40
 HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

Page  41
Beneficios de la estandarización

 Es la mejor forma de preservar el conocimiento y la experiencia

 Provee una forma de medir el desempeño.

 Muestra la relación entre causa (acciones) y efecto (resultados)

 Suministran una base para el mantenimiento y mejoramiento de la

forma de hacer el trabajo.

 Proporcionan una base para el entrenamiento.

 Proveen una base para diagnóstico y auditoría.

 Generan medios para prevenir la recurrencia de errores

 Minimizan la variación.

Page  42
Estandarizar es establecer un acuerdo

 La Estandarización consiste en establecer un acuerdo acerca

de la forma de hacer algo, la “mejor forma” que pueden
imaginar quienes están involucrados.

 Como nadie es perfecto y todo cambia, siempre es posible

mejor la forma de hacer algo; en consecuencia, cada vez que
se encuentre una mejor forma de hacerlo, debe modificarse el
estándar y absorber ese conocimiento en el sistema
documentado del negocio.

Page  43
¿Pero qué es la estandarización?

Según Kondo, la estandarización puede dividirse en:

estandarización de las cosas y estandarización del trabajo.

La estandarización de las cosas se refiere a que los objetos

debes ser iguales, y es indispensable en muchos aspectos de
la vida cotidiana para ser mas eficiente. Digamos el tamaño de
las ventanas o las partes de los vehículos.

Para estandarizar el trabajo tenemos herramientas administrativas

Page  44
Herramientas para estandarizar actividades

 Diagrama, fotos, formatos, check list etc

 En ocasiones es conveniente
formalizar los estándares con
información como:
- Quién lo elaboró.
- Quién lo aprobó
- Número de versión
- Fecha a partir de la cual entra en vigencia el
documento.
 Igualmente, hay que definir:
- Objetivo.
- Restricciones
- Actividades básicas para realizar el trabajo

Page  45
Objetivo del estándar:

Proporcionar instrucciones precisas para la ejecución de

tareas

Es conveniente utilizar el formato mas sencillo que pueda cumplir

con los requerimientos mínimos de información.

Es conveniente utilizar imágenes, dibujos o diagramas.

Si algo puede quedar claro en una hoja, con pocas letras y

algunas imágenes, es mucho mejor que una explicación detallada
en varias hojas

Page  46
Pasos para la estandarización

Page  47
Diferentes formar de estandarizar

 Hay otras para los cuales basta con

conocer el objetivo y dar algunos
lineamientos y restricciones.

 Hay tareas que requieren gran precisión

para que puedan hacerse bien, por lo
que debe darse una explicación
detallada, paso a paso.

La pequeña empresa debe trabajar con el tipo de

formato que mejor se ajusta a sus necesidades y
no hacer nada que no se tenga como valioso y
necesario.

Page  48
 ESTANDAR: Objetivo y restricciones

 Para definir el objetivo se contemplan dos elementos

El OBJETIVO de las actividades que se engloban dentro del
estándar, se indica en forma breve clara y específica.

 Los INDICADORES DE DESEMPEÑO que cuantifiquen el

cumplimiento o nivel de desempeño esperado.

Al hablar de las RESTRICCIONES debemos ser claros. Partimos

de la base: lo que no esta prohibido esta permitido.

Page  49
ESTÁNDAR: Acciones Básicas

 Lineamientos estratégicos: En esta sección se enuncian las

directrices que los involucrados debe tomar en cuenta al realizar
las actividades para alcanzar el objetivo.

 Diagramas e imágenes: Con el fin de apoyar la comprensión de

las actividades consignadas en el estándar, puede elaborarse un
diagrama del proceso.

 Registros: Se enuncian los registros o datos que deben ser

recolectados en el proceso.

 Herramientas y formatos utilizados: Se señalan las

herramientas o formatos utilizados para realizar las actividades
necesarias dentro del estándar; estos deberán ser acompañados
por una breve explicación para comprender su uso.

Page  50
Estandarización: Hojas de verificación

Una hoja de verificación es cualquier formato

que sirve para consignar información de
manera ágil:

-Las tarjetas de comprobación de entrada de

los trabajadores

-La lista de actividades que tiene que realizar

una persona en su turno de trabajo.

-Las hojas que se utilizan para el control de

limpieza de los baños, entre otros.

Page  51
Procedimientos operacionales

 En muchos casos cuando se

describe un trabajo se habla de
un procedimiento operacional.

 Este nombre puede ser

sustituido por aquel con el se
sienta familiarizada la empresa.

Dentro de ellos no olvidar la

“definición Operacional” vista en la
etapa MEDIR.

Page  52
 Definición Operacional

¿Qué es?
Es una descripción precisa y clara del factor o
indicador a ser medido.
¿Porqué es crítico?
-Para que cada usuario pueda realizar la medición
de la misma forma
-Planear la medición con efectividad
-Para asegurar la común y consistente
interpretación de los resultados
-Evitar sorpresas posteriores luego de la medición

Page  53
 Procedimientos operacionales

¡Mantenlo siempre simple tonto!

El camino para establecer un

procedimiento operacional es el camino
KISS, o sea, el camino de la simplicidad.

Tanto los colaboradores como la misma

empresa no tienen capacidad de asimilar y
aplicarlos procedimientos complejos
Page  54
 Instrucciones Técnicas

 Son instrucciones detalladas que

provienen de proveedores, o de
otras fuentes y que la empresa
integra a su sistema de gestión a
través de la identificación de los
mismos como: Instrucciones
Técnicas (Its).

 Las Its son mencionadas en los

procedimientos operacionales

Page  55
 Lineamientos para la rutina

 Este documento puede ser utilizado en

cualquier situación
 Es una forma sencilla para establecer criterios
de referencia que en
sirvan de
ejecución de ciertas
guías
tareas.
 OBJETIVO: debe señalar con que fin se larealiza
la rutina que se describe en el documento.
 REGISTROS: corresponde a los datos que
tienen que ser recolectados a los largo del
proceso.
 FORMATOS Y HERRAMIENTAS: son los
documentos o utensilios de cualquier tipo que
son usados a lo largo del proceso.
 LINEAMIENTOS: debe señalar los pasos
principales o puntos importantes que se deben
cuidar al realizar la rutina.
 RESTRICCIONES: especifica lo que NO se
debe hacer en la rutina
Page  56
 Procedimiento operacional

 Este documento describe de manera

detallada la forma para llevar a cabo un
proceso.
 Define la responsabilidades de las áreas
involucradas y los requisitos que debe
cumplir.
 Los campos destinados a OBJETIVO,
REGISTROS, FORMATOS Y
HERRAMIENTAS, son lo equivalente a
la pagina anterior.
 Y COMO SE HACE : describe los pasos
principales o pasos importantes que se
deben cuidar al realizar la rutina.
 QUIEN: señala es responsable de
realizar la tarea.
 CUANDO: describe el momento en que
se debe realizar la tarea.
Page  57
 Estandarización: Dificultades

 El estándar es deficiente.
 Falta de capacidad en el
estándar.
 Falta de seguimiento para
verificar la aplicación
 Negligencia de los
empleados.

La estandarización no es tarea fácil, requiere gran perseverancia

y convicción por parte de los líderes
Page  58
 Estándar Deficiente

 Es la elaboración del
estándar deben participar
todos miembros del
los
proceso.
 Es inútil hacer estándares de
escritorio que no refleje la
realidad y contratar gente
externa para que desarrolle
los manuales, sin tomar en
cuenta al personal operativo.

Page  59
 Falta de capacitación

 Cuando se desarrolla un estándar hay que

capacitar a las personas que van a regirse
por el.

 Esta capacitación debe dejar un registro en

el que se indique la fecha de capacitación,
la persona que la impartió y los resultados
obtenidos.

 Debe efectuarse una evaluación teórica y

práctica.

 Para darle a la capacitación un

formal, conviene otorgarles carácter
a los
participantes una certificación, por uno o
Page  60
dos años, por cada tema relevante.
 Deficiente capacitación o falta de
reorientación de la misma
 La capacitación es inadecuada y no cumple
con lo necesario para las tareas.

 Sólo se a teoría y no a
restringe
entrenamiento.
 No adecuadamente los
evalúa
críticos. aspectos

No es actualizada en el
tiempo
 No tiene la ni
apropiadas frecuencia duración

Page  61  Se tiene que evaluar la capacitación

 Falta de seguimiento

 Los líderes de la empresa

deben demostrar interés en que
se respeten los estándares

 Cotidianamente deben hacer

verificaciones informales que se
vean complementadas por las
auditorías.

NOTA: CRÍTICA A LAS AUDITORIAS DE

SISTEMAS DE GESTIÓN

Page  62
 NO QUIERE

NO PUEDE

NO SABE

Page  63
 Negligencia

 Cuando estándares están bien

implementados,
los es poco frecuente
que exista negligencia de parte de
los Si la
colaboradores. hubiera,
puede manejarse:
-Primera falta. Llamada de atención
verbal e indagar las causas con la
persona.
-Segunda falta. Levantar un acta
administrativa.
-Tercera falta. Al estándar. Sanción
de acuerdo al reglamento.
Page  64
 Prevención de la reincidencia
Estandarización

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR

( Poka - Yokes ).

Page  65
 Mayor Información.
Mg. Ing. Gustavo Montoya Cárdenas

gustavo.montoya@productiva.pe

Cél/RPC: 992 771 824

Pagina web: www.productiva.pe

Page  66