Trabajo Final

Gobierno Corporativo y Sistemas de Control

Directivo

Integrantes del grupo

-Bouhier, Marina
-Donatelli, Valeria
-Kanneman, Ivana
-Lugli, Carolina
-Pochelú, Juliana
Descripción de la organización Grupo Opencars se dedica a la comercialización de vehículos 0 km. y usados, venta de
repuestos, venta de planes de ahorro, servicio de post venta y financiación por medio de
distintas compañías financieras (de las marcas concesionadas, bancos, etc.) a consumidores
finales y empresas. Las marcas que tiene concesionadas son General Motors, Peugeot y
Volkswagen.
y su entorno

Visión
Ser la compañía líder en la comercialización de automóviles nuevos, usados y
servicios complementarios, elegidos como referentes por los clientes del noroeste
de la Provincia de Buenos Aires y La Pampa.

Misión
Generar valor para nuestros clientes, accionistas y colaboradores,
distinguiéndonos por la calidad de servicio, innovación, tecnología e integración
en la comunidad donde actuamos.

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 Fue por una estrategia de diversificación que el Grupo empresario decidió asumir el
desafío de liderar en el mercado automotriz de venta de 0 km y usados.
Un poco de historia
Sus otros negocios de economía real tienen ciclos de efectivo muy largos
(agropecuario).
Como zona para su expansión y crecimiento eligieron el noroeste de la Provincia de
Buenos Aires y Provincia de La Pampa, zona donde desarrollan su actividad
agropecuaria.
Los socios del grupo tenían su experiencia laboral desarrollada en el sector financiero y
agropecuario. No contaban con conocimiento previo sobre el sector automotriz en el
cual estaban invirtiendo, por eso en el año 2013 deciden comprar una primera
concesionaria pequeña de la marca Chevrolet, con tres sucursales (Junín, Pergamino y
San Nicolás), para desarrollar conocimientos y habilidades, profesionalizarla, formar
equipos con capacidad de autogestión y luego avanzar hacia la expansión.
Los primeros años la empresa tenía el seguimiento constante de uno de los socios,
actualmente sus funciones se han delegado al equipo directivo.

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Estrategia
En función de un mercado en plena
transformación y concentración, la estrategia
de la compañía ha sido, desde su primera
adquisición en diciembre 2013, la de
crecimiento inorgánico y diversificación de
marcas, aprovechando oportunidades de
negocio, para de este modo poder darle
volumen y liderar el mercado en su zona de
influencia.

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 Para cumplir con su estrategia de expansión el Grupo, hasta la fecha, ha realizado las siguientes adquisiciones:

Chevrolet (Junín,
Pergamino y San Peugeot (Junín – Provincia Volkswagen (Santa
Nicolás – Provincia de de Buenos Aires) Rosa y General Pico –
Buenos Aires) Provincia de La
Pampa)

DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL SEP OCT NOV DIC

2013 2017 2017 2018

Chevrolet (Chivilcoy,
Peugeot (San Nicolás – Bragado y 9 de Julio –
Provincia de Buenos Provincia de Buenos
Aires) Aires)
Peugeot (Pergamino –
Provincia de Buenos
Aires)
Próximamente

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE Noviembre 2022: apertura de
Citroën en San Nicolas
2022
2020
Con las adquisiciones, además de las sucursales existentes la empresa blinda la zona en la que otros
concesionarios se pueden establecer, ya que las Terminales le otorgan la exclusividad de comercialización en la
zona habilitada, no solamente en la que tiene presencia con sucursal física. No obstante, son conscientes de que
el cliente puede comprar en donde lo desee (esto se conoce como invasión de zona).

La adquisición de VW le da exclusividad para toda la provincia de La Pampa.

Desde su incursión en el mercado y de la mano de la expansión, que le permite tener escala, pudo hacer viable
la profesionalización, primero hacia sus mandos medios y actualmente hacia todos los niveles de la
organización. Forman parte de ese proceso de cambio los siguientes programas: Programa de Dirección por
Objetivos, Programas de incorporación de Jóvenes Profesionales, Programas de Carreras, convenciones
trimestrales, cursos de capacitación en herramientas informáticas.

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 Del total patentado en 2021 en la industria nacional, Opencars tiene un market share del
0,6% a nivel nacional para todas las marcas.
En el acumulado a septiembre 2022, ha logrado alcanzar un 1,7% del market share del
mercado nacional, patentando 1.565 unidades.
Mercado

Compite con otras marcas de automóviles, concesionarios limítrofes, comercializadoras de

planes de ahorro, vendedores de autopartes, reventas y talleres mecánicos (economía
informal).
Su alcance geográfico es el territorio nacional.
Hoy el sector está sufriendo desabastecimiento tanto en unidades 0 km como en repuestos.
Esto genera constantes reclamos por parte de los clientes, sobre todo de los clientes de
planes de ahorro cuyos lapsos de entrega se dilatan y ninguna terminal asume el
cumplimiento de una fecha de entrega.
 

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 Profesionalización del equipo de trabajo: programas permanentes de
Ventajas Competitivas capacitaciones como liderazgo, mandos medios, escritura corporativa,
cultura organizacional, herramientas informáticas, encuentros de
intercambios y mejores prácticas por áreas. Desarrollo de programas
de pasantías, impulsa MBA para algunos de sus colaboradores,
convenciones trimestrales.

Comercialización on-line: desarrollo del canal venta digital (Call

Center) para la comercialización de vehículos, venta de repuestos y
seguimiento para service.

Capacidad de anticipación a los movimientos del mercado:

experiencia y habilidad para leer lo que sucede en el mercado por
parte de los integrantes del Grupo, que resulta indispensable para
anticiparse a los movimientos del sector.

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Objetivos estratégicos
Garantizar el resultado Garantizar el correcto
económico y financiero funcionamiento de los
presupuestado procesos internos

Construir un nuevo modelo Garantizar la puesta en

organizacional, conforme a marcha de nuevas
pautas corporativas operaciones

Implementar la virtualidad
de atención al cliente

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 El grupo utiliza el programa “Dirección por objetivos”, para ello elabora tableros de control para las distintas áreas de la empresa (nivel gerencial y
mandos medios). Se definen los objetivos estratégicos, no pudiendo ser más de seis ni menos de cuatro. A partir de ahí se determinan las medidas
a implementar para su logro. Las mismas tienen efecto cascada, es decir, algunas medidas fijadas en un determinado nivel jerárquico se
convierten en el objetivo del nivel siguiente al cual tiene a su cargo. Se fija el modo de implementar cada una de las medidas, cómo va a ser
evaluada, qué indicadores se utilizarán, puntaje que el cumplimiento de cada una otorga y su relación con el resto de las áreas de la empresa.
Con la definición de este tablero se fijan las metas de acompañamiento, es aquí donde se hace la evaluación del logro y/o avance de las medidas,
comparando lo planeado con lo realizado.
Sistema de control
De esta evaluación surge la puntuación que determina la situación de cada objetivo (la sumatoria del puntaje de cada medida totaliza el puntaje
que se le otorga al objetivo).
En la evaluación trimestral se utilizan los colores del semáforo como parámetro de situación; siendo verde sinónimo de meta alcanzada o
superada, amarillo indicador de un desvío de hasta el 15% respecto de la meta y rojo implica meta no alcanzada o un desvío respecto de la meta
superior al 15%.
Del resultado de la evaluación se analizan los motivos que propiciaron el alcance o no de los objetivos y se establecen las acciones de
mantenimiento o mejoras.
Actualmente se realiza una convención trimestral, donde son presentados los distintos tableros mencionando los objetivos alcanzados y aquellos
que quedan por cumplir. Esta convención permite realizar una “gestión a la vista”, generar sinergia con las distintas áreas sobre las dificultades de
cada uno para poder lograr los objetivos y presentar los planes de acción correspondientes.
 
Como experiencia de trabajo la dirección por objetivos es una herramienta que nos permite priorizar los objetivos, las tareas, marcarnos rumbos
de acción y ajustar la asignación de recursos, también sirve como herramienta motivacional, ya que se determina una remuneración variable
anual de acuerdo con el cumplimiento de las metas. No obstante, puede generar conflictos cuando las metas son compartidas o supeditadas a
otras áreas.
Las evaluaciones se realizan con la periodicidad pautada (trimestral) cumpliendo así con el control necesario para ajustar metas.
Llegar a tener esta realidad costó porque la convicción de la Dirección no era compartida por todos quienes debían implementarla, esto
resultaba en que los tableros se completaban con el único objetivo de cumplir con esa tarea, pero no se controlaban y en algunos casos
generaban desmotivación.
Cuando la organización se alinea y la cultura se comparte resulta motivacional el seguimiento del tablero ya que la generación de éste es un
acompañamiento en sí mismo.
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 Elegimos post venta, la misma abarca las siguiente
actividades:
• Service de vehículos de las marcas que el grupo
atiende Venta de repuestos
• Reparaciones

Sector elegido: • Licitaciones con las compañías de seguros

• Transporte de vehículos entre las distintas sucursales

Posventa Nos atrajo el área por la diversidad de UN que

comprende (taller, repuestos y logística) y por la
importancia que esta representa para la empresa y el
desafío que implica la fidelización del cliente a través de
la prestación de servicios.

Es un área en donde la confianza es clave

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 Objetivos estratégicos
• Asegurar la venta y el resultado bruto
anual de una UN taller, definidos en el
presupuesto 2022 para todas las marcas.
• Asegurar la venta y el resultado bruto
anual de una UN repuestos, definidos en
el presupuesto 2022 para todas las
marcas.
• Asegurar el cumplimiento de los
programas de calidad de cada terminal,
acorde a los objetivos definidos y
jerarquizar la calidad dentro de toda la
organización.
• Transformar el área logística, en un
sector que brinde servicio a todas las
áreas (post-venta, venta, administración)
• Diseñar e implementar el proceso
dentro del modelo de compra online
de VO que debe ejecutar el área de
taller.
• Asegurar los límites presupuestarios y
minimizar los gastos de las cuentas
asignadas. Control de aging de las
cuentas a cobrar de post venta.
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• Control de stock y punto de pedido para evitar inmovilizar
capital en exceso y evitar a la mínima expresión los repuestos
obsoletos.
• Cumplir con una rotación menor a 90 días o plazo de pago a
proveedores.
• Calidad del servicio (para garantizar rotación deseada y horas
facturadas).
• Compra inteligente para obtener los incentivos que brinda la

Temas importantes
terminal de acuerdo con el objetivo de compra establecido.
• Reducir tiempo ocioso de taller.
•
•
Análisis de demoras sobre pedidos de repuestos. para el éxito
Trabajo en equipo e integración con las demás áreas de acuerdo
a la estrategia de la empresa.
• Desarrollo de habilidades soft por su impacto en la calidad.
• Capacitaciones técnicas no solo para cumplir con la terminal
sino para cumplir con las normas de calidad de la empresa.
• Contratos de mantenimiento con los clientes, para venderles el
próximo service
• Desarrollo de sucursal virtual para venta de repuestos
• Contrato con las empresas de seguros
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 Variables ventas de repuestos

Saldo de Costo de la Ventas

inventario mercadería

Saldos de
cuentas a Plazo de
Unidades cobrar y pagar cobranzas y
Vendidas pagos

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Indicadores ventas de repuestos

Eficiencia en la
compra (EC =
Porcentaje de Días de cuentas
saldo obsoleto /
pedidos de Control de stock por cobrar y
saldo de compra,
emergencias pagar (aging)
medido para un
mismo período)

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 Variables Servicio Post Venta
Ventas

Costos

Sueldos

Horas disponibles, trabajadas y facturadas

Índice de recomendación

Grado de satisfacción del cliente

Gastos generales
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Indicadores Servicio Post Venta
- Horas productivas, de demora, ociosas.
- NPS (índice de recomendación y de satisfacción).
- Índice de absorción de post venta.
- Eficiencia de operarios (Eficiencia de Operarios (%) = Horas Facturadas / Horas Trabajadas.
(donde Horas Trabajadas = Cantidad Operarios * Horas por semana).
- Índice de tiempo de respuesta.
- Margen directo de post venta.
- Rentabilidad operativa (margen * rotación).
- Porcentaje de retención de clientes que están fuera de garantía.
- Índice de trabajos de mantenimiento (mantenimiento / total de órdenes a cargo del cliente).
- OI (ordenes internas/ total de ordenes), OG (ordenes de garantías / total de ordenes), OC (orden de clientes/total de
ordenes).
- Días de cuentas por cobrar y pagar (aging).
- Composición mix de servicios: Hs de cambio de aceite/ total hs. a cargo del cliente, Hs. de reparaciones / total de hs. a
cargo del cliente, Hs. de mantenimiento/ total de hs. a cargo del cliente.
- Margen Bruto de servicios (MO): ingresos por servicios – Pago a los mecánicos= Margen Bruto, Margen Bruto /
ingresos por servicios= % de margen bruto.
- Proporción de repuestos sobre MO: venta de repuestos por taller /venta de MO = Proporción de Benchmark.

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 Tomamos un sector en el que ninguna de las integrantes del
grupo trabaja y a partir de los conocimientos previos de cada
una y los que en el curso de posgrado hemos adquirido
tratamos de realizar un desarrollo objetivo de lo que
consideramos debería contener el tablero de control del
gerente de post venta.

Nos resultó interesante evaluar un tablero real y ver cómo lo

Conclusiones que en la teoría parece de fácil aplicación, luego no siempre se
realiza por las dificultades que se presentan dada las
limitaciones de recursos, tiempo, cultura organizacional.

La utilización del tablero en la compañía tiene aplicación real,

no es una formalidad más con la cual cumplir, esto impacta no
sólo en el desempeño de la empresa si no también
motivacionalmente en cada sector involucrado ya que impacta
en la remuneración variable.

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