Krajewski , L., Ritzman , L. (2000). Administración de la calidad total.

En Administración de operaciones :
estrategia y análisis ( pp. 212 - 244 ) ( 892p . ) ( 5a ed ) . México, DF : Pearson Educación. (C30410)
TERCERA PARTE CALIDAD

Capftulo
,
ADMINISTRACION DE LIDAD TOTAL

~ .. .,
·~?peraciones, que diseña ypone en m¡:¡rcha los programéis dé TOM.

METAS DE APRENDIZAJE
Después de leer este capítulo, usted podrá . ..
1. definir la calidad desde la perspectiva del cliente.
2. describir los principios de un programa de TQM y la forma en que los diversos elementos
encajan entre sí para mejorar la calidad y la productividad.
3. identificar los cuatro costos principales de la mala calidad.
4. explicar la forma en la que los programas de TOM mejoran la calidad por medio de la bench-
marking, el diseño de productos y servicios, el despliegue de la función calidad y la concien-
cia de la calidad al realizar las compras.
5. distinguir entre las diferentes herramientas para mejorar la calidad, y expl icar cómo se debe
usar cada una de ellas.
6. discutir el carácter y las ventajas del Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad, y las nor-
mas internacionales para programas de calidad y programas de administración ambiental.

212
E
l hotel de lujo Parkroyal Christchurch, de Christ-
church, Nueva Zelanda, dispone de 297 habitacio-
nes para huéspedes, tres restaurantes, tres salones
de tertulias y 338 empleados para atender a 2250 huéspe-
des cada semana, los cuales consumen, en promedio, 2450
comidas. A pesar de que la operación es compleja, la cali-
dad del servicio recibe la más alta prioridad en el Parkro-
yal, porque la clientela así lo exige. Los huéspedes tienen
muchas oportunidades de valorar la calidad del servicio
que se les brinda. Por ejemplo, antes de la llegada del visi-
tante, el personal de reservaciones se dedica a reunir una
cantidad considerable de información sobre lo que a ese
huésped en particular le agrada y lo que no le agrada. Esta
información (p. ej., la preferencia por las almohadas duras
o por tener a su disposición más toallas) se distribuye al El Parkroyal Christchurch, ubicado en las riberas del río
personal a cargo de la limpieza y otras operaciones del ho- Avon, ha ganado en cinco ocasiones el Premio de Turismo de
tel, y se usa para personalizar el servicio que cada huésped Nueva Zelanda, en la categoría de hoteles.
va a recibir. A su llegada, un portero saluda al huésped, le
abre la puerta del automóvil y descarga su equipaje. Des-
pués, el visitante es escoltado hasta la oficina del recepcio- pleados usan gráficas de línea, histogramas y otras repre-
nista, quien lo registra y le asigna su habitación. Por sentaciones gráficas para estar al tanto del rendimiento e
último, cuando el huésped va al comedor, camareros y co- identificar las áreas que es necesario mejorar. En los res-
cineros también deben colocarse en el mismo nivel de alta taurantes se exhiben fotografías de los manjares, a fin de
calidad que distingue al Parkroyal de sus competidores. recordarles a los empleados cómo deben ser la presenta-
¿Cómo es posible mantener un nivel tan alto de cali- ción y el contenido de los platos. Finalmente, en este nego-
dad? El Parkroyal ha facultado a sus empleados (les ha cio de servicios donde el contacto con el cliente es intenso,
otorgado empowerment) para que tomen medidas preven- el reclutamiento, la capacitación y la motivación del em-
tivas, y correctivas si es necesario, sin tener que pedir pleado son factores fundamentales para alcanzar y mante-
aprobación a la gerencia. Además, la gerencia y los em- ner altos niveles de calidad en el servicio.

l desafío de hoy para los negocios consiste en elaborar productos o servicios

E de calidad con la mayor eficiencia. El Parkroyal Christchurch no es más que

administración de la
calidad total (TQM)
un ejemplo de una compañía que ha afrontado el desafío y usa la calidad
como un arma competitiva. Este capítulo es el primero de dos en los cuales aborda-
remos el tema de la calidad. Exploraremos las consecuencias competitivas de la cali-
dad, enfocándonos en la filosofía de la administración de la calidad total que muchas
empresas han adoptado. La administración de la calidad total (TQM) (del inglés
total quality management) insiste en tres principios: satisfacción del cliente, involu-
cramiento del empleado y mejoramiento continuo de la calidad. Como se aprecia en
la figura 6.1, la TQM también incluye benchmarking, diseño de productos y servi-
cios, diseño de procesos, compras y herramientas para la resolución de problemas.
Más adelante abordaremos el control estadístico de procesos, el cual consiste en
técnicas útiles para evaluar y vigilar la calidad de los sistemas en operación (véase el
capítulo "Control estadístico de procesos").

213
214 TERCERA PARTE Calidad

FIGURA 6.1
La rueda de la TQM

Satisfacción

del cliente

Benchmarl<in9

• • • CALIDAD: UNA FILOSOFÍA DE ADMINISTRACIÓN

Es probable que cualquier persona nacida en 1970, o después, considere como situación natu-
ral el hecho de que el consumidor demande productos y servicios de alta calidad, y la ne-
cesidad de que las compañías mejoren sus operaciones para hacer que la calidad sea una
prioridad competitiva. Sin embargo, la calidad no siempre fue una prioridad máxima. En los
mercados internacionales, la calidad de los productos procedentes de Japón, en la década de
1950 y 1960, era muy pobre, a causa de la destrucción de la industria japonesa por los bom-
bardeos de los Aliados, durante la Segunda Guerra Mundial. Después de la guerra, Japón
tuvo que reconstruir por completo su base industrial. A partir de la década de 1970, los
fabricantes japoneses, con ayuda de consultores estadounidenses, como W. Edwards Deming
y Joseph M. Juran, empezaron a hacer de la calidad una prioridad competitiva. La filosofía de
Deming era que la calidad es una responsabilidad de la gerencia, no del trabajador, y que la
dirección debe fomentar un ambiente en el cual los problemas referentes a la calidad sean de-
tectados y resueltos. Juran creía que el mejoramiento continuo, la administración dirigente y
la capacitación son fundamentales para alcanzar la excelencia en la calidad. En esa época, los
fabricantes estadounidenses de automóviles se burlaban de la habilidad de los pequeños ve-
hículos japoneses, eficientes en el consumo de combustible, para competir contra sus grandes
sedanes de lujo. No obstante, la crisis de los energéticos a mediados de los años 70 creó la de-
manda de la eficiencia en el consumo de combustible y, combinada con la creencia de los con-
sumidores de que los autos japoneses eran de mejor calidad que los construidos en EUA, abrió
la puerta para que los fabricantes japoneses ganaran una ventaja en el mercado. Las prácticas
de calidad aplicadas en la industria automotriz se dispersaron hacia otras industrias de Japón.
En los años 80, los fabricantes estadounidenses de autos comprendieron que debían escuchar
al consumidor o resignarse a perder su participación en el mercado. En el breve periodo de 30
años, los fabricantes japoneses partieron de niveles de calidad que en un tiempo se considera-
ban risibles y los convirtieron en normas mundiales de excelencia. Hoy, la brecha de calidad
entre los automóviles japoneses y los de otros fabricantes se está acortando en forma espec-
tacular. Sin embargo, la lección aprendida por las empresas en todo el mundo está clara: la
economía mundial de los años 90 y siguientes exige que las compañías brinden al consumidor
un conjunto siempre expansivo de productos y servicios con altos niveles de calidad.
Ya identificamos con anterioridad dos prioridades competitivas que se refieren a la ca-
lidad: el diseño de alto rendimiento y la calidad consistente (véase el capítulo "Estrategia de
operaciones"). Estas prioridades caracterizan el impulso competitivo de una organización.
Los planes estratégicos en los cuales se reconoce la calidad como una prioridad competitiva
esencial deben estar basados en alguna definición operacional de calidad. En esta sección
 CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total 215

examinaremos varias definiciones de calidad e insistiremos en la importancia de acortar la

brecha entre las expectativas de calidad del consumidor y las capacidades de operación.

Definiciones de calidad centradas en el cliente

Los consumidores definen la calidad en varias formas. En términos generales, la calidad
se entiende como la satisfacción o incluso superación de las expectativas del cliente. Para
propósitos prácticos, es necesario ser más específicos. La calidad tiene múltiples dimen-
calidad siones en la mente del consumidor, y una o varias de las siguientes definiciones pueden
aplicarse en cada ocasión.
Conformidad con las especificaciones. Los clientes esperan que los productos o servi-
cios que compran satisfagan o rebasen los niveles de rendimiento anunciados. Por ejem-
plo, Seagate, un fabricante de unidades de disco para computadoras, anuncia que sus
unidades Barracuda de alto rendimiento tienen un "tiempo medio entre fallas" de 1 mi-
Visite http://www. llón de horas. Todos los componentes de dicha unidad deben ajustarse a sus especifica-
11.coíll/krajewski/ para ciones individuales para que el producto completo alcance el rendimiento deseado. Los
ver cómo Seagate consumidores medirán la calidad por el rendimiento del producto completo y la canti-
rementa el valor de sus dad de tiempo que transcurra entre una y otra falla.
uevos productos para el En los sistemas de servicios también es importante el cumplimiento de las especifica-
nte, proporcionando las
ciones, aun cuando no se produzcan mercancías tangibles. Las especificaciones de una
}~Specificaciones.
'+ w
operación de servicios se relacionan con la puntualidad en la entrega o con el tiempo de
'~racterísticas yventajas de
respuesta. Bell Canada mide el desempeño de sus operadores en Ontario por la cantidad
los mismos.
de tiempo que requieren para atender una llamada (lo cual se conoce como "tiempo de
manejo"). Si el tiempo promedio del grupo excede la norma de 23 segundos, los gerentes
trabajan conjuntamente con los operadores para reducirlo.
Valor. Otra forma mediante la cual los consumidores definen la calidad se refiere al va-
lor de utilidad, es decir, la medida en que un producto o servicio cumple su propósito, a
un precio que los clientes estén dispuestos a pagar. El valor que tenga un producto o servi-
cio en la mente del consumidor dependerá de las expectativas de éste antes de comprarlo.
Por ejemplo, si usted gasta $2.00 por un bolígrafo de plástico y éste le brinda un buen
servicio durante seis meses, puede considerar que la compra valió su precio. Sus expecta-
tivas en torno al producto fueron satisfechas o superadas. En cambio, si la pluma le dura-
ra sólo dos días, se sentiría decepcionado y consideraría que el producto carece de valor.
Conveniencia de uso. Al evaluar la conveniencia de uso, o sea, la medida en la cual el
producto o servicio cumple su propósito, el cliente puede considerar las características
mecánicas de un producto o la comodidad de un servicio. Otros aspectos de la conve-
niencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricación y
servicios de apoyo. Por ejemplo, usted tiene la posibilidad de juzgar la calidad de servi-
cio que le brinda su dentista, basándose en la edad de su equipo, porque la nueva tec-
nología dental reduce en alto grado las molestias asociadas a las visitas al dentista.
También puede usted definir la calidad del "centro de entretenimiento" que acaba de
comprar, en función de la facilidad con la cual logró ensamblar dicho mueble y por lo
bien que logre acomodar en él su equipo de sonido, su televisor y su videocasetera.
Soporte. Con frecuencia, el soporte que proporciona la compañía para sus productos
o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del producto o servicio
mismo. Los consumidores se inquietan con una compañía que presenta declaraciones fi-
nancieras incorrectas, no atiende con prontitud las reclamaciones sobre garantías o tiene
una publicidad desorientadora. El buen soporte para los usuarios del producto suele re-
ducir las malas consecuencias de las fallas de calidad en otras áreas. Por ejemplo, si en-
vía usted su automóvil al taller mecánico para que le reparen los frenos, le parecerá muy
molesto que al cabo de una semana los frenos empiecen a chirriar de nuevo. Si el gerente
del taller le ofrece entonces hacer el trabajo de nuevo sin cargo adicional, es evidente que
la empresa está tratando de satisfacer al cliente.
216 TERCERA PARTE Calidad

Impresiones psicológicas. Es frecuente que la gente evalúe la calidad de un producto o

servicio tomando como base sus impresiones psicológicas: atmósfera, imagen o estética.
En el suministro de servicios en los cuales el cliente está en estrecho contacto con el pro-
veedor, la apariencia personal y los actos de éste son muy importantes. Por lo general,
los empleados bien vestidos, corteses, amables y simpáticos influyen favorablemente en
la percepción del cliente acerca de la calidad del servicio. Por ejemplo, los camareros tor-
pes, desatentos o gruñones pueden malograr los mejores esfuerzos de un restaurante por
ofrecer un servicio de alta calidad. En las manufacturas, la calidad de un servicio se juz-
ga a menudo por los conocimientos y la personalidad de los vendedores, y también por
la imagen que el producto proyecta en sus anuncios.

La calidad como arma competitiva

Lograr una buena calidad en todas las áreas de la empresa es una tarea difícil. Para hacer las
cosas aún más difíciles, las percepciones de calidad de los consumidores son cambiantes. Por
ejemplo, los cambios registrados en los estilos de vida y en las condiciones económicas han al-
terado drásticamente las percepciones del consumidor acerca de la calidad de un automóvil.
A mediados de los años 70, cuando estalló la crisis del petróleo, las preferencias del consumi-
dor se desplazaron de la potencia y el estilo a la economía de combustible. A las preferencias
de los consumidores de los años 80, calidad de diseño y rendimiento, se ha agregado la exi-
gencia de un mayor grado de seguridad en los años 90. Por no haber reconocido esas tenden-
cias y respondido a ellas con prontitud en las décadas de 1970 y 1980, los fabricantes de
automóviles estadounidenses perdieron la oportunidad de mantener o acrecentar su partici-
pación en el mercado, en relación con la competencia exterior. En la actualidad, los fabrican-
tes de automóviles de Estados Unidos están más conscientes de que el cliente tiene otras
fuentes de donde elegir y han aprendido a pronosticar mejor las preferencias del consumidor.
En general, el éxito de una empresa depende de la precisión con la cual perciba las ex-
pectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y
sus propias capacidades de operación. La mentalidad de los consumidores está hoy mucho
más orientada a la calidad que en el pasado. Una encuesta realizada entre 2000 empresas
por el Strategic Planning Institute de Cambridge, Massachusetts, reveló que un producto de
alta calidad tiene mayores probabilidades de ganar una participación de mercado que un
producto de baja calidad. En otra encuesta realizada por la revista Industry Week, el 85%
de las empresas incluidas declaró que sus programas de TQM tenían un éxito entre mode-
rado y alto en términos de conservación y un incremento de la satisfacción de su respectiva
clientela. Además, la percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento: un
producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho me-
jores probabilidades de ganar una participación de mercado que uno percibido como de ba-
ja calidad, aun en el caso de que sus niveles reales de calidad sean idénticos.
La buena calidad también suele generar mayores ganancias. Los productos y servi-
cios de alta calidad pueden tener precios más altos que otros similares de calidad más
baja, por lo cual rinden mejores dividendos por cada dólar de ventas. La mala calidad
debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de
producción de su producto o servicio. Por ejemplo, al apegarse más a las especificacio-
nes, una empresa logra aumentar su participación de mercado y reducir el costo de sus
productos o servicios, lo cual, a su vez, incrementa las ganancias. De este modo, la ge-
rencia compite mejor tanto en precio como en calidad.

• ••PARTICIPAC IÓN DEL EMPLEADO

Uno de los elementos importantes de la TQM es la participación del empleado. Un progra-
ma completo de participación del empleado incluye entre sus propósitos: modificar la cultu-
ra organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitación, instituir
premios e incentivos, y estimular el trabajo de equipo. Como ya hablamos anteriormente de
los equipos (véase el capítulo "Administración de la fuerza de trabajo"), enfocaremos
aquí los otros tres aspectos de la participación del empleado en programas de calidad.

Cómo.·.· .es posible incorporar
~
los empleados al proceso
d.~ mejoramiento de la
ali dad?
clientes externos
clientes internos
Visite http://www.
prenhall.com/krajewski/
para ver por qué se ha
considerado que el
1
Scandinavian Airline System
amigable con los clientes.
CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total 217
Cambio cultural
El desafío que implica la administración de la calidad consiste en hacer que todos los
empleados estén conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que ésta
mejore en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramien-
to general de la calidad: desde el administrador que encuentra medidas para ahorrar cos-
tos, hasta el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente, y desde el ingeniero
que diseña un producto con menos partes, hasta el gerente que se comunica claramente
con otros jefes de departamento. En otras palabras, la TQM abarca todas las funciones
relacionadas con un producto o servicio.
Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consis-
te en definir al cliente de cada empleado. En general, los clientes son internos o externos.
Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio. En
este sentido, toda la compañía es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satis-
facer a sus clientes externos. Sin embargo, es difícil comunicar los intereses de los clientes a
todos los miembros de la organización. A algunos empleados, sobre todo a los que pocas
veces están en contacto con clientes externos, les puede resultar difícil comprender de qué
manera contribuye su actividad al esfuerzo total. No obstante, cada empleado también tie-
ne uno o varios clientes internos, es decir, los empleados de la empresa que dependen de la
producción de otros empleados. Por ejemplo, un maquinista que hace perforaciones en un
componente y luego lo pasa a un soldador tiene a dicho soldador como cliente. Aun cuando
el soldador no sea un cliente externo, coincidirá con éste en muchas de las definiciones de
calidad, con la salvedad de que se referirán al componente y no al producto completo. To-
dos los empleados deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos, para que al
final los clientes externos queden satisfechos. El concepto de clientes internos funciona si
cada uno de ellos exige sólo actividades de valor agregado a sus proveedores internos: es de-
cir, las actividades que el cliente externo puede reconocer y por las cuales paga. El concepto
de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinación
interfuncional. Por ejemplo, contabilidad debe preparar informes precisos y oportunos para
la gerencia, y compras debe proveer puntualmente materiales de alta calidad a operaciones.
En la TQM, todos los miembros de la organización deben compartir la opinión de
que el control de calidad es un fin en sí mismo. Es preciso que los errores o defectos sean
detectados y corregidos en la fuente, y no que sean transmitidos a un cliente interno. Es-
ta filosofía se llama calidad en la fuente. Además, las empresas no deben tratar de "ins-
peccionar la calidad ya incorporada al producto", mediante el empleo de inspectores
que supriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios después de que
todas las operaciones han llegado a su fin. En algunas compañías manufactureras, los
trabajadores tienen autoridad para detener la línea de producción si descubren un pro-
blema de calidad. En la planta de producción de Kawasaki en EUA, se han colocado lu-
ces de diferentes colores junto a las líneas de ensamble para indicar la gravedad de cada
problema de calidad detectado. Los trabajadores activan una luz amarilla para indicar
que han descubierto un problema, y una luz roja cuando éste es suficientemente grave
como para detener toda la línea. Si la línea se detiene, el problema deberá ser resuelto
con rapidez, ya que cada minuto perdido se traduce en menor producción y cuesta dine-
ro. Sin embargo, en la TQM, la consistencia en términos de calidad tiene una prioridad
más alta que el nivel cuantitativo de la producción.
Desarrollo individual
Los programas de capacitación durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad. La ense-
ñanza de nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o la capacitación de
nuevos trabajadores en las prácticas actuales suele aumentar la productividad y reducir
el número de productos defectuosos. Algunas empresas capacitan a los trabajadores pa-
ra que desempeñen empleos conexos que les ayuden a entender cómo las deficiencias de
calidad en su propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores. Honda
of America, Inc., imparte más de 100,000 horas de instrucción en el aula cada año (cur-
218 TERCERA PARTE Calidad

sos impartidos por unos asociados de Honda, para enseñar a otros asociados de la mis-
ma compañía}, en sus plantas de Anna y Marysville, Ohio.
También los gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades; y no sólo las que se
relacionan directamente con sus responsabilidades, sino también las que tendrán que en-
señar a sus subordinados. Muchas compañías están sometiendo a sus gerentes a progra-
mas de "instruir al instructor", en los que les imparten habilidades para capacitar a otros
en las prácticas de mejoramiento de la calidad. También se ofrecen a menudo otro tipo de
programas de capacitación (véase el capítulo "Administración de la fuerza de trabajo").

Premios e incentivos
La perspectiva de recibir pagas y bonificaciones por méritos suele dar a los empleados
un incentivo para mejorar la calidad. A veces, las compañías vinculan directamente los
incentivos monetarios con las mejoras de la calidad. Por ejemplo, en Honda of America,
Inc., un programa de incentivos para empleados otorga recompensas económicas a los
asociados cuyas sugerencias sobre mejoras del equipo o los procedimientos han sido re-
dituables. Ellos son responsables de reunir toda la información necesaria y poner en
práctica la sugerencia, si ésta es aprobada. En un año, los asociados de Honda recibie-
ron una suma aproximada de $190,000 en premios en efectivo y cinco automóviles Ci-
vic, de la misma empresa, como parte del programa.
Las recompensas de carácter no económico, como el reconocimiento frente a los compa-
ñeros, también son formas de motivación con miras a mejorar la calidad. Algunas compañías
eligen cada mes al empleado que haya demostrado buena calidad en su trabajo y le otorgan
algún reconocimiento especial; por ejemplo, un lugar preferente para su auto en el estaciona-
miento, una cena en un buen restaurante o una insignia. Generalmente, estos reconocimien-
tos se publican en el boletín de la compañía. Con frecuencia se aplican también otros tipos de
planes de incentivos (véase el capítulo "Administración de la fuerza de trabajo").

• • • MEJORAMIENTO CONTINUO
mejoramiento continuo El mejoramiento continuo, basado en un concepto japonés llamado kaizen, es una filoso-
kaizen fía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones. A este res-
pecto, no se refiere únicamente a la calidad, sino también se aplica al mejoramiento de los
procesos. El mejoramiento continuo implica la identificación de modelos (benchmarks)
que hayan exhibido excelencia en la práctica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que
el proceso en su totalidad le pertenece. El objetivo puede ser la reducción del tiempo nece-
sario para la tramitación de las solicitudes de préstamo en un banco, la cantidad de chata-
rra generada por una máquina troqueladora, o el número de empleados que resultan
lesionados durante la construcción de un edificio. El mejoramiento continuo también suele
enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores, como cuando los clien-
tes solicitan cambios frecuentes en las cantidades de un embarque, o los proveedores no lo-
gran mantener su alta calidad. Las bases de la filosofía del mejoramiento continuo son las
convicciones de que prácticamente cualquier aspecto de una operación puede mejorar y
que las personas que participan más de cerca en una operación están en la mejor situación
para identificar qué cambios se deben hacer en ella. La idea no es esperar hasta que se pro-
duzca un gran problema para decidirse a actuar. Por ejemplo, las compañías de seguros de
vida y sobre la propiedad CIGNA consideraron que su tiempo de tramitación para ajustar
una reclamación no desentonaba con respecto a la industria, pero podía mejorar. CIGNA
hizo del tiempo (velocidad de entrega) una prioridad competitiva, depurando su proceso
de ajuste de reclamaciones pequeñas y aumentando su personal en otras áreas.

Cómo ponerse en marcha con el mejoramiento continuo

Inculcar en una organización la filosofía del mejoramiento continuo es, por lo general,
un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su éxito final.
 CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total 219

l. Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos

(SPC) (del inglés statistical process control) y otras herramientas para mejorar la
calidad y el rendimiento.
2. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las ope-
raciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del empleado.
4. Utilizar herramientas para la resolución de problemas, dentro de los equipos de
trabajo.
5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le per-
tenece.
Observe que la participación del empleado es fundamental para la filosofía del mejora-
miento continuo. Sin embargo, los dos últimos pasos son decisivos para que esta filosofía
llegue a formar parte de las operaciones cotidianas. La resolución de problemas aborda
los aspectos de las operaciones que requieren mejoras y evalúa las opciones para lograr
esas mejoras. El sentimiento de propiedad surge en los empleados cuando sienten que son
dueños de los procesos y los métodos que utilizan, y se enorgullecen de la calidad de los
productos o servicios que producen. Surge de la participación en equipos de trabajo y en
actividades de resolución de problemas, pues esto infunde en los empleados la sensación
de que tienen cierto grado de control sobre el centro de trabajo y sus actividades.

Proceso de resolución de problemas

ciclo planear-hacer- La mayoría de las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo capacita a
comprobar-actuar sus equipos de trabajo en el uso del ciclo planear-hacer-comprobar-actuar para la resolu-
ción de problemas. Este método también se conoce como la Rueda de Deming. La figura
6.2 muestra este ciclo, que es la parte medular de la filosofía del mejoramiento continuo.
El ciclo comprende los siguientes pasos:
l. Planear. El equipo selecciona un proceso (por ejemplo, una actividad, un méto-
do, una máquina o una política) que sea necesario mejorar. A continuación, documenta el
proceso elegido, de ordinario, analizando datos (con las herramientas que veremos más
tarde en este capítulo); establece metas cualitativas para el mejoramiento, y discute varios
caminos para alcanzar las metas. Después de evaluar los costos y beneficios de las distintas
alternativas, el equipo elabora un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.
2. Hacer. El equipo aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban
en forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en éste se do-
cumenta y se hacen revisiones adicionales según se requiera.
3. Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el paso hacer y ob-
serva hasta qué punto los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso pla-
near. Si existen limitaciones graves, es posible que el equipo tenga que revaluar el plan o
suspender el proyecto.

FIGURA 6.2
Planear
Ciclo planear-hacer-
comprobar-actuar

Actuar Hacer
220 TERCERA PARTE Calidad

4. Actuar. Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso realiza-

do, a fin de convertirlo en el procedimiento normal para todos los que deseen usarlo.
Después, el equipo puede enseñar a otros empleados la utilización del proceso revisado.
Los proyectos de resolución de problemas a menudo se enfocan en los aspectos de las
operaciones que no agregan valor alguno al producto o servicio. Se agrega valor en opera-
ciones tales como la fabricación de una parte o el suministro de un servicio a un cliente.
No se agrega valor en actividades tales como examinar partes para ver si tienen defectos o
enviar solicitudes de préstamo para su aprobación a varios departamentos. La idea del me-
joramiento continuo consiste en reducir o eliminar las actividades que no agreguen valor y
que, por lo tanto, sean dispendiosas. Por ejemplo, supongamos que una empresa ha identi-
ficado tres actividades que no agregan valor en la fabricación de sus productos: inspección
de cada una de las partes, reparación de defectos y manejo de materiales entre las opera-
ciones. El tiempo que permanecen las distintas partes en cada actividad no agrega valor al
producto y, por consiguiente, tampoco genera ingresos para la empresa. Los proyectos de
mejoramiento continuo podrían enfocarse en reducir el tiempo de manejo de materiales,
redistribuyendo la ubicación de las máquinas para minimizar las distancias que dichos ma-
teriales recorren, o mejorando los métodos para la producción de partes, a fin de disminuir
la necesidad de realizar inspecciones y rectificaciones. La Práctica administrativa 6.1 relata la
forma en que un equipo de la Timken Company identificó varias mejoras necesarias en
la calidad y los procesos, e introdujo cambios para ponerlas en práctica.

• • LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD

La mayoría de los expertos en el tema de los costos de la mala calidad estiman que las
pérdidas ocasionadas por los productos defectuosos o insatisfactorios fluctúan entre el
20 y 30% del monto de las ventas brutas. Por ejemplo, la corriente eléctrica "irregular"
que suministran compañías de servicios públicos a fabricantes suele ser muy costosa.
Pequeñas altas, bajas y suspensiones de la energía, con frecuencia de menos de un milise-
gundo, rara vez causan perjuicios en el viejo equipo de manufacturas, pero son catas-
tróficas para los nuevos equipos en los que abundan los delicados microcircuitos de
computadora. En una época, los robots controlados por computadora se averiaban
constantemente en la línea de ensamble de minifurgonetas de la General Motors en Bal-
timore. Al final, se descubrió que el problema se debía al deficiente cableado subterrá-
neo de la planta electrogeneradora local: los picos y suspensiones transitorios de la
corriente estropeaban las computadoras de los robots. Esas interrupciones pueden cos-
tarle a un fabricante hasta $500,000 por hora.
Hay cuatro categorías principales de costos asociados a la administración de la cali-
dad: los costos de prevención, los de evaluación, y los internos y externos de una falla.

Costos de prevención
costos de prevención Los costos de prevención están asociados a las medidas encaminadas a prevenir los de-
fectos antes de que éstos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de nuevos diseños
del proceso en cuestión para suprimir las causas de la mala calidad, los nuevos dise-
ños del producto para simplificar su producción, la capacitación de empleados en los
métodos de mejoramiento continuo y el trabajo en conjunto con proveedores para ele-
var la calidad de los artículos o servicios que éstos proporcionan. Para mejorar la cali-
dad, las empresas tienen que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales. Seguiremos
explorando este tipo de costos más adelante en este mismo capítulo.

Costos de evaluación
costos de evaluación Los costos de evaluación están asociados con la tasación del nivel de calidad alcanzado
por el sistema en sus operaciones. La evaluación ayuda a la gerencia a detectar proble-
mas de calidad. Conforme las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de eva-
 CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total 221

os proyectos de mejoramiento continuo pueden pare- versión en trabajos en proceso era elevada, porque muchos

L cer pequeño~ e insignifi¡antes emsí mismos, pero al

considerarlos en forma colectiva se aprecian como alg~i
en verdad valioso. Independientemente de sus dimensiones,
los mejores proyectos son los que dima11an de los propios
empleados. Tal fue el caso eh la TirnkenCom~any,iel princi-
pal fabricante mundial de cojinetes y ¡¡ceros en aleación, clise..:
ñados y fabricados con precisión. La división Small Industrial
Bearipgs produse más de 1ppo partes diferentes y~e~eva­
rios miles de combinaciones., que son embarc~das a sus clien"'
tes enrodo el mundo. El Departamento 80, responsable de
las líneas de ensamble 8, 9 y 10, tenía problemas de progra-
maci~n, altas .ta.sas de chatarra y bajasta~as de pr~ucción..
Los empleados, tOdos ellos afiliados al sindicato United Steel
Workers of America, decidieron mejorar la situación y for-
maron un equipo constituido por operadores de ensamble,
jornaleros, pel'.son;ll de nimi~nt?;un ingení~re en he-
rramientas de manufactura supervisor de taller.
En el Departamento 80, las actividades consistían en
cuatr.o operaciones básicas en cada una de las líneas de en-
samble, las cuales requería11 por lo m~nos de cua.tro opera;
dores cada una. Se ha impartido flexibilidad a esas líneas ..
agregando elementos de equipo, pero cada una de ellas ha
crecicid hasta un srado inc?modo, pues incluye t? piezas
de equipo. Cadatrabajadol'. sólo pul'lge op~ar una máqui--
na a la vez, por lo cual la niayoría·de' éstas permanece
inactiva casi todo el tiempo.+En realidad no hubo incre-
ment() alguJ10 e11 .términos.d~flexibil¡dad. ~dem~s, la in-
productos inconclusos tenían que esperar su turno para ser
completadbs. Estt!abundante inventariode trabajos en
proceso también implicaba altos costos de inspección,
pues cada vez que se detec.-raba un error,.había que locali-
zar el g~fecto corr~spondjente en muchas unidades.
El equipo concluyó que la clave de la mayoría de los pro-
blemas era el alto nivel del inventario de trabajos en proceso,
por lo cual sus miembros organizaron una sesión de lluvia de
ideas para mejorar lfi situación. El equipo decidió atacar el
problema modificando la disposición del equipo. Las largas
líneas de ensamble se convirtieron en líneas cortas en forma
de C y l~s l?iezasdel equipo se colocaron más cerca unas de
otras. La mayor cercanía permitió que los operadores mane-
jaran más de una pieza de equipo al mismo tiempo y redujo
la necesidad de tener altos niveles de inventario entre cada
operaci<)J1. En sólql Osemanas, el trabajo del equipo
• incrementó l~ producción en un 35%,
• redujo en 1200 metros cuadrados el espacio necesa-
rio;para realizar las op~raciones d~ ensamble,
• aumentó la flexibilídad en la fabric;ación del producto,
• duplicó la utilización del equipo, y finalmente
• incrementó en un 45% la utilización de la mano de
Fuente: Presentación del equipo de la Company en el
·Leadership Forum '93, The Ohio Manufacti;irers' Association,
'-''<:vci1'1.l11u. Ohio, 11.de noviemt?re de 19.93.

luación disminuyen, porque se requieren menos recursos para realizar inspecciones de

calidad y para la búsqueda subsecuente de las causas de cualquier problema detectado.
Examinaremos después con más detalle los costos de evaluación correspondientes a au-
ditorías de la calidad y programas de control estadístico de la calidad (véase el capítulo
"Control estadístico de procesos").

Costos internos de una falla

costos internos Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante
de una falla la elaboración de un producto o servicio. Se dividen en dos categorías principales: pérdi-
das de rendimiento, que se producen cuando un elemento defectuoso debe ser destruido,
y costos de reproceso, que se presentan si el elemento es devuelto a alguna o algunas de
las operaciones anteriores para corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrarse
otra vez. Por ejemplo, si el inspector final de un taller de pintura de automóviles descubre
que la pintura de un vehículo está mal terminada, éste tendrá que ser lijado y pintado des-
de el principio una vez más. El tiempo adicional que se dedica a la corrección de esos
errores se traduce en una menor productividad en los departamentos de lijado y pintura.
Además, es posible que el coche no quede terminado en la fecha que el cliente esperaba.
Esas actividades son en verdad idóneas para proyectos de mejoramiento continuo.
222 TERCERA PARTE Calidad

Costos externos de una falla

costos externos Los costos externos de una falla se presentan cuando el defecto se descubre después de
de una falla que el cliente ya ha recibido el producto o servicio. Por ejemplo, supongamos que usted
llevó su automóvil a un taller para que le cambiaran el aceite, y que el filtro correspon-
diente no fue instalado correctamente, por lo cual el aceite está escurriendo sobre el piso
de su cochera. En ese caso, usted puede exigir que la compañía pague para que el auto sea
remolcado al taller y tanto el aceite como el filtro sean restituidos de inmediato. Los cos-
tos externos de la falla incluyen para la empresa: los costos del servicio de grúa y el aceite
y filtro adicionales, además de la pérdida de ingresos futuros porque usted decide jamás
volver a llevar su auto a ese taller. Los clientes insatisfechos hablan del mal servicio o los
productos defectuosos con sus amigos, y éstos, a su vez, lo comentan con otras personas.
Si el problema es suficientemente grave, los grupos organizados de protección al consu-
. midor alertan del asunto a los medios informativos. El impacto potencial de esto sobre
las ganancias futuras es difícil de calcular, pero es indudable que los costos externos de
una falla debilitan la participación en el mercado y las ganancias de una compañía.
Entre los costos externos de una falla también figuran los costos de servicio de garan-
garantía tía y de litigios. La garantía es un compromiso escrito de que el productor sustituirá o re-
parará las partes defectuosas de un producto o realizará el servicio a entera satisfacción del
cliente. La garantía cubre generalmente un periodo específico. Por ejemplo, la reparación
de un televisor está garantizada de ordinario por 90 días y los automóviles nuevos tienen
una garantía de cinco años u 80,000 kilómetros, lo que ocurra primero. Los costos de ga-
rantía deben ser tomados en cuenta en el diseño de nuevos productos o servicios, sobre to-
do en relación con la fiabilidad (como lo veremos más adelante en este mismo capítulo).
Resulta costoso localizar defectos y corregirlos cuando el producto ya está en manos
del consumidor. Como muestra la figura 6.3, cuanto más se aproxima un producto al final
de su elaboración, tanto más caro es detectar y corregir sus defectos. Cuando el producto
ya fue embarcado al consumidor, el costo de reparar un defecto se dispara. Por ejemplo,
enviar un ingeniero de IBM a un cliente en un lugar remoto para que revise una falla en la
instalación de su computadora y la repare es mucho más costoso que localizar y reparar
el defecto en la fábrica antes que la computadora sea embarcada. Un ejemplo extremo fue el
telescopio espacial Hubble. Puesto en órbita con un transbordador espacial en 1990, el te-
lescopio produjo imágenes borrosas porque una de sus lentes no estaba bien pulida. Por
unos cuantos cientos de miles de dólares, un examen habría permitido detectar el proble-
ma cuando el telescopio todavía estaba en tierra. Por no haberlo hecho, la NASA tuvo que
enviar después a un equipo de astronautas, en una misión del transbordador espacial, para
que corrigiera el defecto, lo cual tuvo un costo de más de $600 millones.
Los productos defectuosos pueden lesionar y hasta causar la muerte de los consumi-
dores que los compran. Va en aumento el número de estados que está adoptando leyes es-
trictas de responsabilidad sobre productos, que obligan a las compañías a pagar daños (a
menudo grandes sumas) a los demandantes perjudicados o a sus herederos, aunque no se
logre demostrar que el fabricante fue negligente al diseñar el producto. Lo único que se ne-

FIGURA 6.3 e
·o
Costos de la detección 8
y reparación de ~
8
un defecto >
e
•o
·15
u
¡
"C
Cll
"C

~o
u
Proceso Pruebas finales Cliente
Momento en que se detecta el defecto
 CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total 223

cesita demostrar es que el producto estaba defectuoso y que fue la causa de la lesión o la
muerte del consumidor. Por ejemplo, la Ford Motor Company, cuyas 23 millones de trans-
misiones automáticas fabricadas entre 1968 y 1980 presuntamente se deslizaban por sí so-
las de la posición de estacionamiento a la de reversa cuando el motor se dejaba en marcha,
tuvo que afrontar en una época más de 1000 demandas judiciales, en las cuales se le exigía
el pago de un monto total de $500 millones como indemnización por las lesiones y muer-
tes atribuidas a dichas transmisiones. En Tacoma, Washington, un niño de dos años murió
envenenado por los alimentos que ingirió en un restaurante Jack-in-the-Box. Nada menos
que 300 personas más se infectaron con las mismas bacterias E. coli que ocasionaron la
Visite http://www. muerte del niño. Las ventas en los restaurantes Jack-in-the-Box cayeron 20% a raíz de esas
'' t .prenhall.com/krajewski/ intoxicaciones, y muchos gerentes y empleados de la empresa tuvieron que ser despedidos.
para explorar los esfuerzos Los costos de litigio no sólo incluyen los gastos judiciales, sino también el tiempo y
de Jack-in-the-Box por el esfuerzo de los empleados que deben comparecer en los tribunales como representan-
recuperar la confianza tes de la compañía. Un costo adicional es el referente a la mala publicidad. Por ejemplo,
los clientes en relación el tampón Rely de Procter & Gamble, que supuestamente provocaba el síndrome del
seguridad que ofrecen choque tóxico, y el Bendectin de Merrell-Dow Pharmaceuticals, que causaba presunta-
sus productos. mente deformidades en los recién nacidos, terminaron por ser retirados del mercado por
sus fabricantes a causa de la información que publicaron los medios acerca de ellos. In-
dependientemente de que la compañía sea declarada o no culpable en un tribunal de jus-
ticia, el costo de esos litigios es enorme y la publicidad negativa puede ser devastadora.

• • • MEJORAMI ENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO DE LA TQM

Los programas de participación del empleado y mejoramiento continuo tienen la finalidad
de mejorar la calidad en términos generales. Sin embargo, la TQM está enfocada a menudo
en la benchmarking, el diseño de productos y servicios, el diseño de procesos y las compras.

aoo~h bue~~~s ia calidad de
pañla en comparación
d ompetidores?
benchmarking
Benchmarkin g
Benchmarking es un proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los pro-
ductos, servicios y procesos de una empresa, comparándola con la de los líderes de la in-
dustria. Las compañías usan este método para entender mejor cómo hacen las cosas las
empresas más destacadas, con miras a mejorar sus propias operaciones. Las mediciones tí-
picas que van incluidas en este procedimiento son: costo por unidad, perturbaciones del
servicio (interrupciones) por cliente, tiempo de procesamiento por unidad, tasas de
retención de clientes, ingresos por unidad, rendimientos sobre la inversión y niveles de sa-
tisfacción del cliente. Los que participan en proyectos de mejoramiento continuo recu-
rren al método de benchmarking para formular metas y objetivos de rendimiento. Este
método de comparación se realiza en cuatro pasos básicos:
1. Planificación. Identificar el producto, servicio o proceso que se desea comparar
y la(s) empresa(s) que se usará(n) como modelo(s) en la comparación; determinar
las mediciones de rendimiento para el análisis; recabar los datos.
2. Análisis. Determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y el de
la(s) empresa(s) elegida(s) como modelo(s) para la comparación, e identificar las
causas de las discrepancias significativas observadas.
3. Integración. Establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberán
proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
4. Acción. Crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por
los cambios; desarrollar planes de acción y tareas por equipos; implementar los
planes; vigilar los progresos y recalibrar los modelos de comparación a medida
que mejora la situación.
El proceso de benchmarking es similar al ciclo planear-hacer-comprobar-actuar del
mejoramiento continuo, pero el primero se enfoca en el establecimiento de metas cuanti-
tativas para el mejoramiento continuo. La benchmarking competitiva se basa en compa-
224 TERCERA PARTE Calidad

raciones, en las cuales se toma como modelo a un competidor de la misma industria. En

la benchmarking funcional, rubros como administración, servicio al cliente y operacio-
nes de ventas se comparan con las funciones homólogas de compañías sobresalientes de
cualquier industria. Por ejemplo, Xerox comparó su función de distribución con la fun-
ción correspondiente de L. L. Bean, porque esta última empresa goza de renombre como
un destacado minorista muy eficiente en la distribución y el buen servicio al cliente.
El procedimiento de benchmarking interna consiste en estudiar a una unidad de la pro-
pia organización, que tenga un desempeño superior, y usarla como modelo para otras uni-
dades. Esta forma de comparación suele ser conveniente para empresas con varias unidades
o divisiones de negocios. El método de benchmarking en todas sus formas se aplica mejor
en las situaciones en que se requiera un programa de mejoramiento continuo a largo plazo.

Diseño de productos y servicios

Es probable que los cambios de diseño eleven las tasas de defectos, ya que con frecuencia
¿Q ,.del sistema
imponen la necesidad de hacer cambios en los métodos, los materiales o las especificacio-
He es están
nes. Como las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabili-
ocasionando problemas dad de los diseños de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas
import en términos de calidad en el ámbito interno. Sin embargo, tal vez no sea posible tener diseños estables
f:'.dec'2) cuando un producto o servicio se vende en mercados de todo el mundo. Si bien los dise-
ños modificados logran incrementar la participación de mercado, la gerencia debe estar
consciente de los posibles problemas de calidad resultantes de dichos cambios. Si una em-
presa necesita alterar sus diseños para seguir siendo competitiva, tiene que someter los
nuevos diseños a minuciosas pruebas y crear nuevamente el producto o servicio, o su pro-
ceso, a fin de mantenerlo en el mercado, como lo ilustra la Práctica administrativa 6.2.
La aplicación de ambas estrategias implica el trueque de unas ventajas por otras: la
calidad y la competitividad se elevan, a expensas de tiempo y costo adicionales. Ashton-Tate,
creador del software de dBase, tuvo que pagar las consecuencias de no haber realizado
la planificación y las pruebas adecuadas antes de introducir su dBase IV en 1985. El pro-
grama tenía fallas que bloqueaban el sistema hasta en las rutinas más sencillas, por eso
llegó a los clientes mucho después de la fecha prometida. En consecuencia, la participa-
ción del producto en el mercado de EUA se desplomó del 68% en 1985 al 48% en 1988.
La pérdida de ventas resultante de los errores de programación y los retrasos se podría
haber evitado con una planificación más minuciosa y revisiones apropiadas durante las
etapas de diseño y prueba. Entre 1988 y 1991, las personas a cargo del desarrollo del
producto dBase realizaron extensivas pruebas de 45,000 funciones de ese programa, para
depurar las fallas. A pesar de todo, las ganancias se derrumbaron y Borland Internatio-
nal adquirió la empresa Ashton-Tate en 1991.
Otra dimensión de la calidad que está relacionada con el diseño del producto es la
fiabilidad fiabilidad, la cual se refiere a la probabilidad de que el producto funcione correctamente
cuando sea usado. Con frecuencia, los productos están formados por varios componen-
tes y todos ellos tienen que estar en buenas condiciones de operación para que el produc-
to funcione tal como se esperaba. A veces es posible diseñar productos con componentes
(o subsistemas) adicionales, de modo que si uno falla, otro se active.
Supongamos que un producto tiene n subsistemas, cada uno con su propia medida de
fiabilidad (la probabilidad de que funcione bien cuando sea requerido). La fiabilidad de ca-
da subsistema contribuye a la calidad del sistema total; es decir, la fiabilidad del producto
completo es igual a la multiplicación de las fiabilidades de todos los subsistemas, es decir,

donde r5 = fiabilidad del producto completo

n = número de subsistemas
rn = fiabilidad del subsistema o componente n
 CAPÍTULO 6 Administració n de la calidad total 225

L:: ~~~!::~:~;;:~n~!~::~~o~:~!u~~~:~::~a:e~::;!os
cientes de las diversas necesidades y deseos de sus
: clientes. La calidad de un producto se juzga a menudo en
función de su adecuación al uso previsto, lócual está de-
terminado por su diseño. Ford Motor Company se en-
frentó a esa cuestión cuando modificó el diseño del
Taurus para venderlo en Japón. El proyecto fue más com-
plicado que simplemente cambiar al lado derecho el vo-
lante de la dirección, y tan sólo este último cambio
costaba más de $150 millones. Por ejemplo, el tablero de
control para el aire acondicionado y el radio tuvo que ser
invertido para facilitar su operación con la mano izquier-
da. Fue necesario bajar los asientos para lqs conductores'
japoneses, quienes suelen ser más menudos que los esta-
dounidenses. Por último, las señales de vuelta tuvieron
que desplazarse a menos de 4S centímetro~ del borde del En una sala de exhibición de automóviles de Japón, un ven-
vehículo, de acuerdo con la ,leyjaponesa. dedor le explica las características del nuevo Ford Taurus a
Después de considerar con mucho cuidado las necesi- un prospecto de cliente.
dade$ especiales de.los conduc~ores japoneses, los diseña-
dores descubrieron también otros problemas. Cuando
vehículo fue conducido en plan de prueba por las calles de
Japón, los conductores tuvieron dificultad para encontrar
sitios de estacionamiento, porque el automóvil era dema-
siadolargo/Además, resultaba difíciLrealizar maniobras Fuente: "F~rd Alters Car to Suit Japanese" .South Bend Tribune,
con ese vehículo en las estrechas calles japonesas. 12 de mayo de 1996.

Esta medida de la fiabilidad está basada en la suposición de que la fiabilidad de cada

componente o subsistema es independiente de la de los demás.
Supongamos que un pequeño radio portátil, diseñado para las personas que salen a
trotar en plan de ejercicio, tiene tres componentes: un circuito impreso que le sirve de
base, con una fiabilidad de 0.99; una unidad de caja, con fiabilidad de 0.90; y un juego
de audífonos, con fiabilidad de 0.85. Estas cifras de fiabilidad representan las probabili-

1 dades de que cada subsistema se conserve en buen estado de operación dentro de dos
años. La fiabilidad del radio portátil es:
0.76
r5 = (0.99)(0.90)(0.85) =

La mala calidad de los audífonos y las cajas perjudicó la fiabilidad de este producto. Su-
pongamos que los nuevos diseños permitieran alcanzar una fiabilidad de 0.95 para la ca-
ja y de 0.90 para los audífonos. Entonces la fiabilidad general del producto mejoraría a:
r5 = (0.99)(0.95)(0.90) = 0.85
Los fabricantes tienen que preocuparse por la calidad de cada componente, porque el
producto fallará cuando cualquiera de ellos sufra un desperfecto.
 226 TERCERA PARTE Calidad

Diseño de procesos
El diseño del proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en la
calidad de éste. Los gerentes del First National Bank of Chicago observaron que las solici-
tudes de los clientes que requerían una carta de crédito tardaban cuatro días en recorrer
las docenas de trámites reglamentarios que debían realizarse antes de que se pudiera emitir
dicho documento y en las cuales intervenían nueve empleados. Para mejorar el procedi-
miento y abreviar el tiempo de espera para los clientes, el banco capacitó a varios especia-
listas en la emisión de cartas de crédito a fin de que realizaran todas las tareas necesarias,
de manera que el cliente pudiera tratar el asunto con una persona solamente. Además, los
clientes serían atendidos por el mismo empleado cada vez que volvieran a solicitar una car-
isite http://www. ta de esa índole. El banco expide ahora cartas de crédito en menos de un día.
11.cqm/krajewski/ La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar los problemas de ca-
r el programa en lidad. Supongamos que la especificación de diseño para la distancia entre dos orificios en una
General Motors: placa de metal sea de 3.000 pulg ± 0.0005 pulg. Supongamos también que se están produ-
usted su propio ciendo demasiadas placas defectuosas; es decit; que el espacio entre los orificios no siempre
vehículo." coincide con la especificación del diseño. Una forma de reducir el porcentaje de las partes de-
fectuosas producidas con este proceso podría consistir en la compra de nueva maquinaria,
capaz de fabricar placas de metal con orificios separados entre sí por un intervalo de 3.000
pulg ± 0.0003 pulg. El costo de la nueva maquinaria es el inconveniente que es preciso acep-
tar a cambio de reducir el porcentaje de partes defectuosas y sus costos correspondientes.
Una de las claves para alcanzar una alta calidad es la ingeniería concurrente (véase el
capítulo "Estrategia de operaciones"), en la cual los gerentes de operaciones y los diseñado-
res trabajan en estrecha proximidad durante las fases iniciales del diseño del producto o ser-
vicio, para garantizar que los requisitos de producción y las capacidades de proceso estén
sincronizados. El resultado es una calidad mucho mejor y menos tiempo de desarrollo.
NCR, una compañía de Atlanta que fabrica terminales para mostradores de salida, usó la
ingeniería concurrente para desarrollar un nuevo modelo en 22 meses, es decit; la mitad del
tiempo normal. El número de partes del terminal se redujo en 85%, y para su ensamble se
requerían tan sólo dos minutos. Los rechazos a causa de mala calidad y los cambios de in-
geniería disminuyeron significativamente. El Instituto Nacional de Normas y Tecnología es-
tima que cuando las empresas manufactureras aplican la ingeniería concurrente necesitan
entre 30 y 70% menos tiempo de desarrollo, requieren entre 20 y 90% menos tiempo para
lanzarse al mercado y elaboran su producción con una calidad entre 200 y 600% más alta.

Despliegue de la función calidad

despliegue de la función
calidad (QFD)
Una clave para mejorar la calidad mediante la TQM consiste en vincular el diseño de pro-
ductos o servicios con sus respectivos procesos de elaboración. El despliegue de la función
calidad (QFD) (del inglés quality function deployment) es un medio para traducir los requisi-
tos del cliente en los requisitos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la elabo-
ración del producto o servicio. Bridgestone Tire y Mitsubishi Heavy Industries generaron la
TQM a fines de la década de 1960 y principios de la siguiente, cuando emplearon tablas de
calidad que les permitieron tomar en cuenta los requisitos del cliente en el proceso de diseño
de productos. En 1978, Yoji Akao y Shigeru Mizuno publicaron el primer trabajo acerca de
este tema, y en él demostraron la forma en que pueden "desplegarse" las consideraciones
de diseño para incluir todos los elementos mediante los cuales compite una empresa. A
partir de entonces, han aplicado este enfoque más de 200 compañías de Estados Unidos, en-
tre las cuales figuran: Digital Equipment, Texas Instruments, Hewlett-Packard, AT&T, ITT,
Ford, Chrysler, General Motors, Procter & Gamble, Polaroid y Deere & Company.
En este enfoque se intenta responder las seis preguntas siguientes:
1. Voz del cliente. ¿Qué necesitan y desean sus clientes?
2. Análisis competitivo. En lo que se refiere a nuestros clientes, ¿en qué medida
somos competentes en relación con nuestros competidores?
3. Voz del ingeniero. ¿Qué medidas técnicas están relacionadas con las necesida-
des de nuestros clientes?
CAPÍTULO 6 Administdfción de la calidad total 227

4. Correlaciones. ¿Cuáles son las relaciones entre la voz del cliente y la voz del in-
geniero?
5. Comparación técnica. ¿Cómo es el rendimiento de nuestro producto o servicio
en comparación con el de la competencia?
6. Trueques de ventajas. ¿Cuáles son los posibles trueques de ventajas de carácter
técnico?
El análisis competitivo proporciona un punto de partida para buscar la forma de conseguir una
ventaja competitiva. A continuación, es preciso especificar las relaciones entre las necesidades del
cliente y los atributos de ingeniería. Por último, es necesario reconocer el hecho de que el mejora-
miento de una determinada medida del rendimiento puede implicar el empeoramiento de otra.
El enfoque del QFD proporciona una forma de establecer objetivos y discutir sus posi-
bles efectos sobre la calidad del producto. Los ingenieros usan los datos para enfocar su
atención en características significativas del diseño de un producto. Marketing emplea este
insumo para determinar sus propias estrategias. Operaciones se basa en esa información a
fin de identificar los procesos que serán decisivos para mejorar la calidad del producto, tal
como ésta es percibida por los clientes. Por consiguiente, el QFD fomenta la comunicación
entre funciones con el propósito de mejorar la calidad de los productos y servicios.

Consideraciones sobre compras

La mayoría de las empresas depende de proveedores externos para obtener una parte de
los materiales, los servicios o el equipo que utilizan en la elaboración de sus propios pro-
ductos y servicios. Las compañías grandes tienen cientos e incluso miles de proveedores,
algunos de los cuales suministran los mismos tipos de partes. La calidad de esos insumos
puede afectar la calidad del trabajo de la empresa, y las partes que compra y resultan de
mala calidad suelen tener un efecto devastador. Por ejemplo, la Ford Motor Company no
tuvo más remedio que suspender la fabricación de los modelos Tempo y Topaz en sus
plantas de Kansas City, Missouri, y Oakville, Ontario, cuando una parte defectuosa para
los motores, que compraba a un proveedor externo, provocó que algunos engranes de esos
motores perdieran varios dientes durante una prueba. Cerca de 5500 de los trabajadores
contratados por hora quedaron temporalmente cesantes. Además, Ford perdió casi 2000
automóviles por cada uno de los días que la producción estuvo interrumpida.
Tanto el enfoque del comprador como la administración de especificaciones son fac-
tores clave para controlar la calidad de los proveedores. La persona que esté a cargo de las
compras de la empresa no sólo deberá dar importancia al costo y la velocidad de entrega
del proveedor, sino también a la calidad del producto. Un comprador competente es capaz
de identificar a los proveedores que ofrecen productos y servicios de alta calidad a un costo
razonable. Una vez que ha identificado a esos proveedores, dicho comprador debe trabajar
junto con ellos a fin de que le proporcionen partes esencialmente libres de defectos. Para
eso, posiblemente tenga que examinar y evaluar ciertos trueques entre recibir materiales
fuera de las especificaciones y buscar una acción correctiva.
Las especificaciones para las partes y materiales comprados deberán ser claras y realistas.
Como una forma de verificar las especificaciones, los jefes de compras de algunas compañías
emprenden estudios sobre capacidad de proceso para productos importantes (véase el capítulo
"Control estadístico de procesos"). Esos estudios consisten esencialmente en utilizar pequeñas
muestras del producto en plan de prueba, a fin de asegurarse de que todos los componentes, con
inclusión de las materias primas y las partes compradas, funcionen en conjunto para constituir
un producto provisto del nivel de calidad deseado, a un costo razonable. El análisis de los resul-
tados del estudio logra detectar especificaciones no realistas y la necesidad de hacer cambios.
La gerencia debe dejar un margen de tiempo suficiente para que el departamento de com-
pras localice a varios proveedores calificados, de bajo costo, y analice la información que éstos
le proporcionen. Una fecha límite no realista puede conducir a una selección deficiente, basada
en información incompleta sobre las capacidades del proveedor. Además, es necesario mejorar
la comunicación entre compras y otros departamentos, como ingeniería y control de calidad,
cuando estos últimos tienen que proporcionar información para evaluar las calificaciones del
proveedor y su proceso de manufactura. Más tarde veremos otras consideraciones acerca de
compras (véase el capítulo "Administración de la cadena de suministro").
228 TERCERA PARTE Calidad

Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento

El primer paso para mejorar la calidad de una operación es la recolección de datos. Los
datos ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la ac-
identific,\:lfse las áreas en las ción correctiva necesaria. Hay siete herramientas para organizar y presentar los datos
ario mejorar con el fin de identificar las áreas cuya calidad y rendimiento es necesario mejorar: listas
de verificación, histogramas y gráficas de barras, gráficas de Pareto, diagramas de dis-
persión, diagramas de causa y efecto, gráficas y gráficas de control. Después nos ocupa-
remos de las gráficas de control (véase el capítulo "Control estadístico de procesos"). En
esta sección mostraremos cómo se usan los otros seis métodos, para hacer patente la di-
versidad de las posibles aplicaciones. Concluiremos esta sección con un ejemplo de la
forma en que se pueden usar varias de esas herramientas conjuntamente, para enfocar
la atención en las causas de un problema de calidad específico y sus posibles remedios.
Listas de verificación. La recolección de datos con ayuda de una lista de verificación
suele ser lo más conveniente como un primer paso en el análisis de problemas de calidad.
lista de verificación La lista de verificación es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que
se presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad.
Es posible que esas características se midan sobre una escala continua (por ejemplo, peso,
diámetro, tiempo o longitud), o bien, por medio de un "sí" o un "no" (por ejemplo, un
cambio de color de la pintura, mal olor, dependientes descorteses o un contenido excesivo
de grasa en los alimentos) .
Histogramas y gráficas de barras. A menudo, los datos contenidos en una lista de veri-
ficación pueden presentarse clara y sucintamente en forma de histogramas o gráficas de
histograma barras. Un histograma resume datos medidos sobre una escala continua, mostrando la
distribución de frecuencia de alguna característica de calidad (en términos estadísticos,
la tendencia central y la dispersión de los datos). Con frecuencia, en el histograma se in-
gráfica de barras dica la media de los datos. Una gráfica de barras es una serie de rectángulos que repre-
sentan la frecuencia con la cual se presentan las características de los datos que suelen
medirse por medio de un "sí" o un "no". La altura de la barra indica el número de veces
que una característica de calidad en particular fue observada.
Gráficas de Pareto. Cuando los gerentes descubren varios problemas de calidad que es
necesario atacar, tienen que decidir cuál de ellos deberán atender primero. Vilfredo Pare-
to, un científico italiano del siglo XIX cuyo trabajo estadístico se centró en las desigual-
dades presentes en series de datos, planteó que la mayor parte de una "actividad" tiene
como causa un número relativamente pequeño de los factores que la componen. En el
caso de un problema de calidad en un restaurante, la actividad podría estar constituida
por las quejas de los clientes y el factor causal podría ser "un camarero desatento". En
el caso de un fabricante, la actividad en cuestión podrían ser los defectos que presenta el
producto y el factor podría consistir en "una parte faltante". El concepto de Pareto, co-
nocido como la regla 80-20, sostiene que el 80% de la actividad es causada por el 20%
de los factores. Con sólo concentrarse en el 20% de los factores (los "pocos factores vi-
tales"), los gerentes pueden atacar el 80% de los problemas de calidad.
Esos pocos factores, vitales para una actividad, suelen identificarse por medio de
gráfica de Pareto una gráfica de Pareto, es decir, una gráfica de barras en la cual los factores están repre-
sentados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. La gráfica tie-
ne dos ejes verticales, uno a la izquierda que ilustra la frecuencia (igual que en un
histograma) y el otro a la derecha que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuen-
cia. La curva de frecuencia acumulativa identifica los pocos factores vitales que requie-
ren la atención inmediata de la gerencia.
Diagramas de dispersión. Algunas veces los gerentes sospechan, sin estar seguros de
diagrama de dispersión ello, que cierto factor es la causa de un problema de calidad en particular. Un diagrama
de dispersión, que es una representación gráfica de dos variables que muestran cómo
se relacionan entre sí, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha. Cada punto de
un diagrama de dispersión representa la observación de datos. Por ejemplo, el gerente de un
 CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total 229

taller de moldeado sospecha que los defectos de sus piezas fundidas son función del diá-
metro del molde. Él podría construir un diagrama de dispersión que representara gráfi-
camente el número de piezas fundidas que corresponden a cada diámetro de moldeo
producido. Una vez completo el diagrama, sería posible observar cualquier relación en-
tre el diámetro y el número de defectos.
Diagramas de causa y efecto. Un aspecto importante de la TQM consiste en examinar
cada uno de los aspectos de calidad apreciados por el cliente y vincularlos con los insu-
mos, los métodos y los pasos del proceso que le confieren al producto un atributo en
particular. Una forma de identificar un problema de diseño que requiera alguna correc-
diagrama de causa y efecto ción consiste en desarrollar un diagrama de causa y efecto, en el cual se muestre la relación
entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas. Desarrollado
originalmente por Kaoru Ishikawa, este tipo de diagrama ayuda a la gerencia a rastrear
directamente las quejas de los clientes, así como las operaciones involucradas en cada
caso. Las operaciones que no tengan relación con un defecto en particular no aparecerán
en el diagrama correspondiente a dicho defecto.
Visite http://www El diagrama de causa y efecto se conoce a veces como diagrama de "espina de pes-
prenhall.com/krajewski/ cado". El principal problema de calidad analizado en él se rotula como la "cabeza"
enterarse de la forma del pescado; las categorías más importantes de causas potenciales se representan como
en que el software puede las "espinas" estructurales; y las causas específicas probables aparecen como las "espi-
· ayudar en la apl icación nas menores". Al elaborar y utilizar un diagrama de causa y efecto, el analista identifi-
de herramientas de TQM. ca todas las categorías importantes de causas potenciales del problema de calidad que
está estudiando. Podrían ser, por ejemplo, aquellas que se refieren al personal, las má -
quinas, los materiales y los procesos. Para cada categoría importante, la persona que
realiza el análisis elabora una lista de todas las causas probables del problema de cali-
dad. Por ejemplo, bajo el rubro denominado "personal'', podría escribir "falta de ca-
pacitación", "comunicaci ón deficiente" y "ausentismo ". Algunas sesiones de lluvia de
ideas ayudan al analista a identificar y clasificar correctamen te todas las causas men-
cionadas como sospechosas. A continuación , él investigará de modo sistemático las
causas anotadas en el diagrama para cada categoría importante, e irá actualizando ese
mismo diagrama a medida que se vayan evidenciando nuevas causas. El proceso de
construir un diagrama de causa y efecto obliga a los gerentes y trabajadores a concen-
trar su atención en los principales factores que afectan la calidad del producto o servi-
cio en cuestión. En el ejemplo 6.1 se muestra la forma en que una aerolínea aplica un
diagrama de causa y efecto.
El gerente de operaciones de Checker Board Airlines, en el Aeropuerto Internacional de
Port Columbus, observó un incremento en el número de retrasos en la salida de sus vue-
los. A fin de analizar todas las causas posibles de ese problema, construyó el diagrama
retrasos de causa y efecto que aparece en la figura 6.4. El problema principal, es decir, el retraso
salida de.vuelos· en la salida de los vuelos, aparece como la "cabeza" del diagrama. El gerente reunió a su
personal y, juntos, realizaron una sesión de lluvia de ideas durante la cual se intentó
mencionar todas las causas posibles de esa situación. De esta manera, lograron identifi-
car varias categorías importantes: equipo, personal, materiales, procedimientos y, por
último, "otros factores" que están fuera del control de la gerencia. Además, dentro de
cada categoría importante se identificaron varias causas como posibles sospechosas.
El gerente de operaciones sospechó que la mayoría de los retrasos observados en la sa-
lida de sus vuelos se debía a problemas relacionados con materiales. En consecuencia, pro-
puso que fueran examinadas las operaciones de servicio de alimentos, carga de combustible
y manejo de equipaje. Eso le permitió averiguar que no había suficientes tractores para re-
molcar las carretillas transportadoras de equipaje en operaciones de transferencia, y que los
aviones se retrasaban en espera del equipaje de los pasajeros de vuelos de conexión.
gráficas Gráficas. En las gráficas, los datos se presentan en diversos formatos visuales, como pode-
mos apreciar en las gráficas de línea y las gráficas circulares. Las gráficas de línea representan
los datos en forma secuencial, como puntos conectados por segmentos de recta, para desta-
car las tendencias de los datos. Las gráficas de línea se usan en las gráficas de control (véase
230
FIGURA 6.4
Diagrama de causa y
efecto para los retrasos
en la salida de vuelos
Fuente: Adaptado de D.
Daryl Wyckoff, "New Tools
for Achieving Service
Quality" . The Cornell Hotel
and Restaurant
Administration Quarterly,
noviembre de 1984, pág. 89.
© 1984 Cornell H.R.A.
Quarterly. Reproducido con
autorización. Reservados
todos los derechos.
TERCERA PARTE Calidad
Retrasos de los que asean las cabinas
Tripulación no disponible
Retrasos del personal que va a bordo
Retrasos
en la salida
de vuelos
Demoras al embarcar equipaje al avión No se anuncian debidamente las salidas
Retrasos de la hoja de peso/balance
Retrasos en los procedimientos de registro
Esperas por pasajeros demorados
No se entregó al contratista
copia del horario actualizado
el capítulo "Control estadístico de procesos") y en los pronósticos (véase el capítulo "Pronós-
ticos"). Las gráficas circulares representan factores de calidad en forma de rebanadas de un
pastel; el tamaño de cada rebanada es proporcional al número de veces que se presenta un fac-
tor determinado. Las gráficas circulares son útiles para mostrar datos procedentes de un grupo
de factores que es posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento.
Recolección de datos
Cada una de las herramientas para el mejoramiento de la calidad puede usarse en forma in-
dependiente, pero su potencia es mayor cuando se utilizan varias en conjunto. Para resolver
un problema referente a la calidad, los gerentes tienen que actuar a menudo como detecti-
ves, ponderando datos con miras a aclarar las cuestiones que están en juego y deducir las
causas. A este proceso lo hemos llamado recolección de datos. El ejemplo 6.2 muestra cómo
es posible usar las herramientas para mejorar la calidad mediante una recolección de datos.
La Wellington Fiber Board Company fabrica forros para techos de automóviles, esos
componentes de fibra de vidrio que forman la parte interna del techo de los autos de pa-
sajeros. La figura 6.5 muestra la aplicación secuencial de varias herramientas para el me-
joramiento de la calidad.
Paso 1. A partir de los registros de producción del mes anterior, se elaboró una lis-
ta de verificación con diferentes tipos de defectos. ,
Paso 2. Una gráfica de Pareto, elaborada con los dátos de la lista de verificación,
reveló que las roturas en los tableros de fibra representaban el 72 % de los defectos
de calidad. La gerente decidió investigar más a fondo el problema de los tableros de
fibra rotos.
Paso 3. Un diagrama de causa y efecto, para representar las roturas de los tableros
de fibra, permitió identificar varias causas posibles del problema. La que pareció
más sospechosa a la gerente fue la insuficiente capacitación de los empleados.
Paso 4. La gerente reorganizó los informes de producción de acuerdo con los tres
turnos de trabajo, ya que el personal de cada uno de ellos tenía diferentes grados de
 CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total 231

Paso 1 Lista de verificación Paso 2 Gráfica de Pareto

Defectos del forro de techo 50 100

Tipo de defecto Recuento Total o

40 80 >
111
o ¡
A. Rasgadura de la tela 1111 4 n :;
.! 60 E
G>
"C
30 :::1
u
G> 111
3

-...
B. Decoloración de la tela /// "C G>
...o 20 40 jij'
e
. JHf JHf JHf JHf G>
E G>
JHf JHf /
C. Rotura del tablero de fibra JHf 36 •:::s u
z 10 o
20 ll.
D. Bordes deshilachados JHf /1 7
Total 50
o o
Tipo de defecto

Paso 3 Diagrama de causa y efecto Paso 4 Gráfica de barras

111 20
~
!!!
.Q
¡¡:
15
CD
"C
Comunicación
Rodhs· ~ 10
Mantenimiento de ~o :a
J!
máquinas ctelibra .g 5
~
E
•:::s
z
Primero Segundo Tercero
Turnos

FIGURA 6 .5 experiencia. Una gráfica de barras demostró que la mayoría de los defectos se regis-
Aplicación de las traba en el segundo turno, al cual correspondía la fuerza de trabajo de menos expe-
herramientas para riencia. Una investigación ulterior reveló que los trabajadores no aplicaban los
procedimientos apropiados para colocar los tableros de fibra al finalizar la opera-
mejorar la calidad
ción de prensado, lo cual ocasionaba la formación de muchas grietas y astillas.
Aunque el segundo turno no era responsable de todos los defectos, al localizar el origen
de muchos de ellos, la gerente logró mejorar la calidad de sus operaciones.

• • • PREMIO NACIONA L MALCOL M BALDRIGE A LA CALIDAD

Todas las organizaciones tienen que elaborar productos y servicios de alta calidad si de-
sean ser competitivas. A fin de poner de relieve ese hecho, el Congreso proclamó como
ley, en agosto de 1987, el Proyecto de Ley Nacional Malcolm Baldrige para el Mejora-
Premio Nacional miento de la Calidad, con lo cual fue instituido el Premio Nacional Malcolm Baldrige a
Malcolm Baldrige la Calidad. Instituido con ese nombre, en memoria del finado secretario de comercio que
a la Calidad fue un vigoroso defensor del mejoramiento de la calidad como medio para reducir el dé-
ficit del comercio, este premio promueve, brinda reconocimiento y divulga las estrate-
gias y realizaciones que surgen en el terreno de la calidad.
Cada año se otorga un máximo de dos premios, en cada una de estas tres categorías:
grandes empresas manufactureras, grandes compañías de servicio y pequeñas empresas
de manufacturas o de servicios. Hasta 1997, 32 entidades habían recibido este prestigio-
232

La conquista del Premio

Nacional Malcolm
Baldrige a la Calidad
representa un logro
extraordinario. En esta
foto, el presidente Clinton
felicita a los repre-
sentantes de ADAC
Laboratories, Custom
Research, Inc., Dana
Commercial Credit
Corporation y Trident so premio: 16 manufacture ros, 8 proveedores de servicios y 8 empresas pequeñas. Entre
Precision Manufacturing, las organizaciones galardonadas más conocidas figuran : Motorola, IBM, Xerox, 3M,
que fueron los ganadores AT&T, Federal Express, Merrill Lynch y el Ritz-Carlton Hotel.
de este galardón en 1996.
El proceso de solicitud y las cuatro etapas de revisión para obtener el Premio Baldri-
ge son rigurosos, pero con frecuencia ayudan a las compañías a definir lo que significa
para ellas la calidad. Los siete criterios principales para el otorgamiento de este premio
son los siguientes:
l. Liderazgo: sistema de liderazgo, valores, expectativas y responsabilidades públicas;
2. Planificación estratégica: eficacia de la planificación estratégica y de negocios, y
despliegue de planes enfocados en los requisitos de rendimiento;
3. Enfoque centrado en el cliente y en el mercado: de qué manera determina la compa-
ñía los requisitos de sus clientes y del mercado, y cómo consigue satisfacer al cliente;
4. Análisis de la información: eficacia de los sistemas de información para brindar
apoyo a la excelencia en el rendimiento, mediante el enfoque centrado en el clien-
te y el éxito en el mercado;
5. Enfoque centrado en los recursos humanos: el éxito de los esfuerzos para alcanzar
todo el potencial de la fuerza de trabajo, con miras a crear una organización de
alto rendimiento;
6. Administraci ón de procesos: la eficacia de los sistemas y procesos para garantizar
la calidad de productos y servicios;
7. Resultados de los negocios: resultados del rendimiento y aplicación de la bench-
marking competitiva en lo referente a satisfacción del cliente, aspectos financie-
ros, recursos humanos, proveedores y operaciones.
La satisfacción del cliente es el pilar fundamental de estos siete criterios. Al criterio 7, resulta-
dos de los negocios, es al que se concede mayor peso durante la selección de los ganadores.
Con el Premio Baldrige, la atención se ha enfocado en la importancia de la calidad y en
los factores de las operaciones que es necesario mejorar para alcanzar la excelencia. Los es-
fuerzos que requiere la aplicación de un programa de calidad suelen retribuir buenos divi-
dendos. Los 16 ganadores del premio, desde 1988 hasta 1995, sobrepasaron el índice
bursátil 500 de Standard & Poor en una proporción de 3 a 1, en términos de rendimiento
sobre la inversión. Millones de copias de la lista de criterios han sido enviadas por correo a
organizaciones que no tienen siquiera la intención de solicitar el premio. Sin embargo, esos
lineamientos han modificado la forma de pensar de muchos gerentes, quienes, gracias a su
influencia, han logrado mejorar sus operaciones. Las organizaciones que han solicitado la
presea se percatan de que reciben beneficios aun cuando no resultan vencedoras. Las 48
compañías que entre 1990 y 1995 llegaron a la ronda final de juicios, pero no ganaron, ob-
tuvieron mejores resultados que el 500 de S&P en una proporción de 2 a l. El principal be-
neficio consistió en que se percataron de las fortalezas y debilidades de sus respectivas
organizaciones y encontraron la forma de mejorar sus operaciones. Otro testimonio del im-
pacto producido por este premio es el hecho de que 11 estados y varios países han usado sus
lineamientos como modelo para instituir sus propios premios. El Premio Nacional Malcolm
Baldrige a la calidad es un paso importante para promover la causa de la calidad en Estados
Unidos y hacer que el público esté más consciente de la práctica de la buena calidad.

••NORM AS INTERNA CIONALE S DE CALIDAD
r(,.ºes.de··.·.'ª p.erspectiva de la
calidad.• ¿cómo se puede
" preparar una organización
[ para realizar negocios en
~ melrcados extranjeros?
ISO 9000
-~
,.,,.,¡,"¡¡¡""'-"'"""!
Visite http://www.
prenhall"com/krajewski/
para explorar el Premio
Nacional Malcolm Baldrige a
la Calidad y el programa de
certificación ISO 9000,
ISO 14000
CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total 233
Si cada país estableciera su propio conjunto de normas, las compañías que venden en los
mercados internacionales tendrían grandes dificultades para cumplir con las normas de
documentación de la calidad que aplicaran todos los países con los cuales comercia. Pa-
ra superar este problema, la Organización Internacional de Normalización ideó un con-
junto de normas, conocidas como las ISO 9000, que son aplicables a las compañías que
realizan negocios en la Unión Europea. Posteriormente fue adoptado un nuevo conjunto
de normas, las ISO 14000 para sistemas de administración ambiental.
Las normas ISO 9000
ISO 9000 es un conjunto de normas que rige sobre la documentación de un programa de
calidad. Las compañías obtienen la certificación correspondiente cuando demuestran,
frente a un examinador externo calificado, que han satisfecho todos los requisitos. Una
vez certificadas, las compañías son incluidas en un directorio para que los clientes poten-
ciales sepan qué empresas han sido certificadas y en qué niveles. La conformidad con las
normas ISO 9000 no indica nada acerca de la verdadera calidad de un producto. Más
bien, informa a los clientes que esas compañías pueden presentar documentación que
respalde sus respectivas afirmaciones acerca de calidad.
Las ISO 9000 consisten en realidad en cinco documentos: ISO 9000 a 9004. La
ISO 9000 es un documento de carácter general que ofrece instrucciones para la selección y
aplicación de las otras normas. La ISO 9001 es una norma que se ocupa de 20 aspectos de
un programa de calidad para las compañías que diseñan, fabrican, instalan y dan servicio
a productos. Algunos de esos aspectos son la responsabilidad de la gerencia, documenta-
ción diversa sobre el sistema de calidad, compras, diseño de productos, inspección, capaci-
tación y acción correctiva. En realidad, ésta es la norma más completa y la más difícil de
satisfacer. La ISO 9002 abarca los mismos aspectos que la ISO 9001, pero en el caso
de compañías que elaboran sus productos de acuerdo con los diseños de cada cliente o que
realizan sus actividades de diseño y servicio en una ubicación física diferente. La ISO 9003
es la norma más limitada en su alcance y abarca únicamente el proceso de producción. La
ISO 9004 contiene instrucciones para la interpretación de las demás normas.
ISO 14000: un sistema de administración ambiental
Las normas ISO 14000 requieren que las compañías participantes lleven una relación
de las materias primas que usan y también de la generación, el tratamiento y la disposi-
ción de sus residuos peligrosos. Aunque las normas no especifican las emisiones permisibles
para cada compañía, exigen que éstas preparen un plan para el mejoramiento continuo
de su desempeño en el aspecto ambiental. Las ISO 14000 son un conjunto de cinco nor-
mas que abarcan diferentes rubros, entre los cuales figuran los siguientes:
• Sistema de administración ambiental: se requiere un plan para mejorar el de-
sempeño en términos de utilización de recursos y producción de contaminantes.
• Evaluación del desempeño ambiental: las normas especifican las instrucciones
para la certificación de compañías.
• Nomenclatura ambiental: se definen diversos términos, como: reciclable, efi-
ciente en términos de energía y seguro para la capa de ozono.
• Evaluación del ciclo de vida: se evalúa el impacto ambiental vitalicio de lama-
nufactura, uso y disposición de un producto.
Para no perder su certificación, las compañías tienen que ser inspeccionadas periódica-
mente por auditores privados externos.
 234 TERCERA PARTE Calidad

Ventajas de la certificación ISO

El proceso completo de certificación puede tardar hasta 18 meses y requiere muchas horas de
trabajo de la gerencia y los empleados. Por ejemplo, ABB Process Automation, Inc., fabrican-
te de sistemas de control para productores de pulpa, papel y productos químicos, tuvo que
destinar 25,000 horas de trabajo, en el curso de nueve meses, y $1.2 millones, incluida la su-
ma de $200,000 por gastos de auditoría, para obtener la certificación ISO 9001. Hasta un
tercio del tiempo necesario para establecer un sistema basado en ISO 9000 se dedica al desa-
rrollo y la producción de la documentación requerida, la cual incluye diagramas de flujo, pro-
gramas de computadora, videocasetes y páginas de información escrita. Igual que en el caso
de la ISO 9000, el proceso de certificación ISO 14000 no resulta económico. Una compañía
manufacturera con 3000 empleados podría gastar $200,000 solamente por concepto del
tiempo requerido de sus empleados. Por eso, casi todas las empresas que solicitan la certifica-
ción ISO 14000 son grandes fabricantes mundiales, como Lucent, Hewlett-Packard e IBM.
A pesar de los gastos y compromisos que implica la certificación ISO, los beneficios
externos e internos que proporciona son significativos. Los beneficios externos provie-
nen de la ventaja, en términos de ventas potenciales, que adquieren las compañías por el
hecho de cumplir con esa norma. En igualdad de circunstancias, las compañías que bus-
can un nuevo proveedor elegirán más probablemente al que haya demostrado su capaci-
dad para satisfacer las normas ISO. Las empresas registradas declaran un incremento
promedio de 48% en su rentabilidad y una mejoría de 76% en su marketing. Por eso ha
aumentado el número de compañías que aspiran a recibir la certificación para obtener
una ventaja competitiva. En 1997, más de 110,000 entidades manufactureras de todo el
mundo ya contaban con la certificación ISO 9000.
Los beneficios internos se relacionan directamente con el programa de TQM de la em-
presa. El British Standards Institute, un destacado auditor independiente, estima que la
mayoría de las compañías que obtienen el registro ISO 9000 consigue una reducción del
10% en el costo de elaboración de un producto, gracias a las mejoras que introducen en lo
referente a calidad. La certificación bajo las ISO 9000 requiere que la compañía analice y
documente sus procedimientos, lo cual es necesario en todos los casos para implementar
programas de mejoramiento continuo, de participación del empleado y otros similares.
Los beneficios internos pueden ser considerables. DuPont, que cuenta con 160 registros
ISO 9000 en todo el mundo, obtuvo beneficios significativos, como los siguientes:
• una reducción de $3 millones por concepto de costos en una empresa de electrónica,
• un incremento de 70 a 90% en la puntualidad de las entregas,
• un decremento en las discrepancias de su producción con respecto a las especifi-
caciones, de 500 partes por millón (ppm) a 150 ppm,
• una reducción en el número de métodos de prueba, de 3200 a 1100,
• un descenso en la duración del ciclo del producto, de 15 días a 1.5 días,
• una disminución de $750 millones por concepto de costos de operación en un lo-
cal, gracias a la supresión de tareas innecesarias, la reducción de las horas extras
y una definición más clara de los puestos de trabajo, y
• un incremento en los rendimientos del "primer paso'', de 72 a 92%.
Como quedó demostrado con la experiencia de DuPont, los lineamientos y requisitos
contenidos en las normas ISO brindan a las compañías un buen impulso inicial en la
búsqueda de programas de TQM.

Problema resuelto 1
Kathryn Chou ha tenido que pagar altos costos por concepto de reparaciones para sus máquinas
vendedoras de bocadillos. Ella sospecha que las máquinas son maltratadas por los clientes, quie-
nes se sienten indignados a causa de la escasa fiabilidad de estos artefactos. Para que las máquinas
funcionen correctamente, tendrá que cumplirse lo siguiente:
 CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total 235

Subsistema Fiabilidad

La máquina está conectada al tomacorriente 0.97

Los billetes y monedas son reconocidos correctamente 0.92
El cliente oprime el botón que corresponde a su selección 0.98
La máquina vendedora está debidamente aprovisionada 0.98
La máquina entrega realmente el producto 0.85

¿Cuál es el grado de fiabilidad que ofrece esta operación de venta automática?

Solución La fiabilidad del sistema depende de la presentación simultánea de los eventos independientes ex-
presados por la fórmula

Sustituyendo r 1 = 0.97, r 2 = 0.92, ... , obtenemos

T5 = (0.97)(0.92)(0.98)(0.98)(0.85)

= 0.7285, es decir, una fiabilidad de casi 73%

Problema resuelto 2
Vera Johnson y Merris Williams se dedican a fabricar crema de base. A continuación presentamos
las operaciones y la fiabilidad correspondientes a su operación de envasado. La fiabilidad repre-
senta la probabilidad de que cada una de las operaciones se realice de acuerdo con las especifica-
ciones deseadas.

Operación Fiabilidad

Mezcla 0.99
Rellenado 0.98
Tapa 0.99
Etiqueta 0.97

Johnson y Williams pidieron a sus esposos que les ayudaran a seguir la huella del proceso y anali-
zar los defectos consignados. Todos juntos encontraron los siguientes datos.

Defecto Frecuencia

Grumos de producto no mezclado 7

Frascos demasiado llenos o incompletos 18
La tapa de los frascos no sella bien 6
Etiquetas arrugadas o faltantes 29
Total 60

a. ¿Cuál es la fiabilidad de esta operación de envasado?

b. Dibuje una gráfica de Pareto para identificar los defectos de vital importancia.
236 TERCERA PARTE Calidad

Solución a. La fórmula es

Sustituyendo r 1 = 0.99, r 2 = 0.98, ... , obtenemos

r5 = (0.99)(0.98)(0.99)(0.97)
= 0.9317, es decir, una fiabilidad de casi 93%

b. Los defectos de las etiquetas representan el 48.33% del número total de defectos:

~~ X 100% = 48.33%

Los envases mal llenados representan el 30% del número total de defectos:

!~ X 100% = 30.00%

El porcentaje acumulativo de los dos defectos más frecuentes es

48.33% + 30.00% = 78.33%

Los grumos representan Zo X 100% = 11.67% de los defectos; el porcentaje acumulativo es

78 .33% + 11.67% = 90.00%
6
_Las tapas mal selladas representan X 100% = 10% de los defectos; el porcentaje acumu-
60
lativo es

10% + 90% = 100.00%

La gráfica de Pareto se presenta en la figura 6.6.

F IGURA 6 .6 40 100
Gráfica de Pareto 36 90 rn

rn 32 80 ~
~GI ~
-
GI
'ti
rn
28

24
70

60
'ti

o
>
GI
'ti

..2 ¡
GI
'ti
20 50 :¡
as E
ue 16 :::J
40 ()
as
GI
:::J GI
() 12 30 ·¡¡¡
...
GI
LL
'E
GI
8 20 ...o
()

a.
4 10
o o
Etiqueta Llenado Mezcla Sello

Repaso de fórmulas
1. La fiabilidad de un producto equivale a: Y5 = (r1 )h) · · · (rn)
 CAPÍTULO 6 Administració n de la calidad total 237

Puntos relevantes del capítulo

• La administración de la calidad total considera tres princi-
pios: un enfoque centrado en el cliente, la participación del
empleado y el mejoramiento continuo de la calidad.
• El punto de vista del consumidor acerca de la calidad suele
definirse en diversas formas. Es posible que el cliente haga
un juicio cuantitativo al decidir si un producto o servicio
cumple con las características de diseño especificadas. En
otras situaciones, pueden cobrar más importancia los jui-
cios cualitativos acerca del valor, la adaptabilidad para el
uso que el consumidor piensa darle, el soporte que se brin-
da para el producto o servicio, y el aspecto estético. Una
responsabilidad de la TQM, en términos de marketing,
consiste en escuchar a los consumidores e informar sobre
los cambios de sus percepciones en torno a la calidad.
• La calidad puede usarse como arma competitiva. El diseño
de alto rendimiento y la calidad consistente son prioridades
competitivas asociadas a la calidad. La competencia en el
nivel mundial requiere que las empresas elaboren produc-
tos o servicios de calidad con la mayor eficiencia.
• Todos los empleados de la organización comparten la res-
ponsabilidad por la calidad. Entre los programas para la
participación del empleado figuran el liderazgo en una cul-
tura organizacional cambiante, el desarrollo individual, los
premios e incentivos y el trabajo de equipo.
• Los gerentes tienen que adquirir habilidades para poder en-
señarlas a sus subordinados. Los proyectos de mejoramiento
que provienen de los propios empleados son los mejores. En-
tre las estrategias para mejorar la calidad relacionadas con
los empleados figuran: la capacitación del trabajador, los in-
centivos económicos adecuados y los círculos de calidad.
• El mejoramiento continuo implica la identificación de mo-
delos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la
práctica, y la tarea de inculcar en los empleados un senti-
miento de propiedad para que identifiquen continuamente
todas las mejoras que deban hacerse en productos, servicios
y procesos.
• La administración de la calidad es importante por su im-
pacto sobre la participación en el mercado, el precio y las
ganancias, y también por los costos que implica la mala ca-
lidad. Las cuatro principales categorías de costos asociados
a la administración de la calidad son: los de prevención, los
de evaluación, y los internos y externos de una falla. Para
que la calidad mejore, los costos de prevención tienen que
aumentar. Todos los costos de evaluación, y los internos y
externos de una falla, disminuyen cuando la calidad mejora
gracias a la aplicación de medidas preventivas.
• Benchmarking es una medición de tipo comparativo. Se usa
para establecer metas con el propósito de lograr un mejora-
miento continuo. Las distintas formas de benchmarking son:
competitiva, funcional e interna.
• La ingeniería concurrente mejora el acoplamiento entre el
diseño de productos y las capacidades de los procesos de
producción. Una calidad más alta y periodos más cortos
para el desarrollo de productos, gracias a la aplicación de
la ingeniería concurrente, son ventajas competitivas.
• El mejoramiento de la calidad requiere una estrecha colabo-
ración entre las funciones (diseño, operaciones, marke-
ting, compras y otras). El despliegue de la función calidad
(QFD) favorece la planificación y la comunicación entre las
funciones.
• Las claves para controlar la calidad de los proveedores son:
el enfoque que adopte el comprador y la administración de
especificaciones. El comprador tiene que considerar la cali-
dad, la entrega y el costo. Las especificaciones deben ser
claras y realistas. Es necesario mejorar la comunicación en-
tre compras y otros departamentos.
• La herramientas para organizar y presentar datos referen-
tes al mejoramiento de la calidad son: listas de verificación,
histogramas y gráficas de barras, gráficas de Pareto, diagra-
mas de dispersión, diagramas de causa y efecto, gráficas y
gráficas de control.
• El Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad pro-
mueve, reconoce y publica las estrategias y logros, en térmi-
nos de calidad, de destacados fabricantes, proveedores de
servicios y empresas pequeñas de EUA.
• ISO 9000 es un conjunto de normas que rige la documenta-
ción de programas de calidad. Las normas ISO 14000 exi-
gen que las compañías participantes estén al pendiente de
la forma en que utilizan materias primas y de la generación,
tratamiento y disposición de sus residuos peligrosos.

Términos clave
administració n de la calidad total costos externos de una falla 222 gráficas 229
(TQM) 213 costos internos de una falla 221 histograma 228
benchmarking 223 despliegue de la función calidad ISO 9000 233
calidad 215 (QFD) 226 ISO 14000 233
ciclo planear-hacer -comprobar- diagrama de causa y efecto 229 kaizen 218
actuar 219 diagrama de dispersión 228 lista de verificación 228
clientes externos 217 fiabilidad 224 mejoramiento continuo 218
clientes internos 217 garantía 222 Premio Nacional Malcolm Baldrige
costos de evaluación 220 gráfica de barras 228 a la Calidad 231
costos de prevención 220 gráfica de Pareto 228
238 TERCERA PARTE Calidad
Preguntas para discusión
1. Las compañías que aplican la TQM han alcanzado un
grado considerable de éxito. ¿Cuáles son los principales
obstáculos a los que se enfrentan los fabricantes y provee-
dores de servicios que desean lograr un mejoramiento
continuo de la calidad de su producción?
2. Recientemente, Samsung Group puso en marcha un pro-
yecto de $13,000 millones con el objetivo de fabricar au-
tomóviles. Para tener éxito, se requería que la gerencia y
los empleados aprendieran muchas nuevas habilidades. A
pesar de la creciente presión por lanzar un nuevo produc-
to al mercado a principios de 1997, el gerente de producción
de la nueva planta, Samsung Motors, exigió que los ensa-
yos se prolongaran casi un año, antes de empezar a ven-
Problemas
1. Contented Airlines (CA) se niega a brindar sus servicios en
el nuevo Delayed lndefinitely Airport (DIA) en tanto que el
sistema automático para manejo de equipaje de dicho ae-
ropuerto no sea capaz de transportar el equipaje hasta el
lugar correcto con una fiabilidad mínima del 99%, cual-
quiera que sea el vuelo en cuestión. Una fiabilidad más ba-
ja dañaría el prestigio de CA en lo referente a su servicio de
calidad. El sistema de equipaje no podrá llevar las maletas
al lugar correcto si falla cualquiera de sus subsistemas. La
siguiente tabla muestra esos subsistemas y su respectivo
grado de fiabilidad para funcionar satisfactoriamente en la
operación de cualquier vuelo en particular.
Subsistema Fiabilidad
Suministro de energía eléctrica 70.0% sin sobrevoltajes
Lectura del explorador 99.8% precisa
Software de computadora 98.2% libre de fallas
Sistemas mecánicos
97.5% sin obstrucciones
Operadores
96.0% sin errores
a. ¿Cuál es la fiabilidad del sistema de equipaje para
atender cualquier vuelo en particular?
b. Cuando el sistema de transbordador para los pasaje-
ros está funcionando, los motores del sistema de equi-
paje sufren un aumento brusco del voltaje. Entonces,
cada uno de estos motores tiene que ser restablecido
manualmente. Con la instalación de protectores con-
tra sobrevoltajes, la fiabilidad del suministro de ener-
gía eléctrica aumentará a 99.9%. ¿Cuál será entonces
la fiabilidad de ese sistema para transportar equipaje?
c. ¿Qué podría hacerse para mejorar la fiabilidad de ese
sistema de equipajes?
2. Un semiconductor está formado por tres componentes en
serie. La fiabilidad del componente 1 es 0.98, la del com-
ponente 2 es 0.95 y la del componente 3 es 0.99. ¿Cuál es
la fiabilidad de todo el semiconductor?
3. Un vehículo de lanzamiento espacial está constituido por
100 subsistemas, los cuales deben pasar satisfactoriamen-
te una inspección antes de que el cohete pueda despegar.
Si cada uno de los subsistemas tiene una fiabilidad del
der el producto, porque advirtió la necesidad de que los
trabajadores repitieran cada una de las operaciones entre
60 y 100 veces para que lograran memorizar la secuencia
en forma correcta. Se decidió que la fecha de lanzamiento
del producto sería a principios de 1998. ¿Cuáles son las
consecuencias de la aplicación de este enfoque para las em-
presas que se disponen a incursionar en el mercado con un
nuevo producto?
3. En el mejoramiento continuo se reconoce que muchas pe-
queñas mejoras se combinan para reportar grandes benefi-
cios. ¿Con el mejoramiento continuo se logrará que una
compañía que se encuentra en último lugar dentro de su in-
dustria llegue a ocupar el primer sitio? Explique su respuesta.
99.9%, ¿cuál es la probabilidad de que este cohete sea
lanzado sin retraso alguno?
4. En la Socrates University, todos los semestres comienzan
en medio del caos. Confundidos, los estudiantes forman
largas filas de espera frente a las oficinas de los diferentes
departamentos. No se ha logrado que lleguen puntual-
mente al sitio preciso para recibir la clase apropiada.
Problema Probabilidad
Los alumnos se inscriben en cursos equivocados 0.05
Conflictos en la asignación de los salones de clase 0.05
Se cometen errores en las listas de alumnos 0.001
Los alumnos se equivocan al leer los horarios de clases 0.03
Errores en el horario de clases publicado 0.005
Las clases se cancelan 0.01
En promedio, cada estudiante se inscribe en cinco cursos.
¿Cuál es la fiabilidad del proceso de inscripción? En otras
palabras, ¿cuáles son las probabilidades de que un estu-
diante se presente en el lugar indicado y en el momento
oportuno a la clase apropiada, para los cinco cursos?
5. El gerente de Perrotti's Pizza está recolectando datos so-
bre las quejas de los clientes a causa de la entrega de sus
productos. Las pizzas llegan tarde, o bien, se envía al clien-
te una pizza que no es la que pidió.
Problema Frecuencia
La cubierta se pega contra la tapa de la caja 17
La pizza no llega a tiempo 35
Cubierta/combinación equivocada 9
Error en el estilo de la costra enviada 6
Tamaño incorrecto 4
La pizza llega parcialmente comida 3
La pizza jamás llega 6
a. Basándose en una gráfica de Pareto, identifique los
"pocos factores vitales" que afectan la entrega de es-
tos productos.
b. Utilice un diagrama de causa y efecto para identificar
las causas potenciales de los retrasos registrados en la
entrega de las pizzas.
 CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total 239

6. Smith, Schroeder, and Torn (SST) es una compañía de
mudanzas domésticas que proporciona su servicio a cor-
tas distancias. La fuerza de trabajo de SST, seleccionada
entre miembros del equipo de fútbol americano de la es-
cuela local de la comunidad, es eventual y trabaja tiempo
parcial. En SST existe preocupación a causa de las quejas
recientes, como muestra la tabla que aparece en la hoja
de recuento siguiente.
Queja Recuento
de averiguar en qué forma podría mejorar su servicio. Una
semana después de haber dado servicio a un vehículo, su
asistente llamaba por teléfono al cliente para averiguar si se
sentía satisfecho con el trabajo realizado y solicitar sus su-
gerencias para mejorar el servicio. Al cabo de un año de re-
copilar datos, el asistente descubrió que las quejas de los
clientes podían agruparse en las cinco categorías siguientes:
Queja Frecuencia

Ambiente poco amable 5

Vidrio roto ///// ///// 111
Larga espera para recibir el servicio 17
Entrega en dirección equivocada ///
Precios demasiado altos 20
Muebles maltratados a bordo
Factura incorrecta 8
del camión ///// ///// ///// 11
Es necesario regresar para corregir el problema 50
Retraso en la entrega ///// 11
Total 100
Retraso para recoger muebles ///// ///// ///// /
Pérdida de artículos ///// ////!
Deterioro y rasguños por
manejo brusco ///// ///// ///// ///// ///// 111
a. Dibuje una gráfica de barras y una gráfica de Pareto para
Manchas en la tapicería ///// / identificar los problemas de servicio más significativos.
b. Use un diagrama de causa y efecto para identificar las
a. Dibuje una gráfica de barras y una gráfica de Pareto causas potenciales de las quejas.
para identificar los problemas más graves que se pre- 9. Oregon Fiber Board fabrica forros interiores de techo pa-
sentan durante las mudanzas. ra la industria automotriz. La gerente de manufactura es-
b. Básese en un diagrama de causa y efecto para identifi- tá preocupada por la calidad de este producto. Sospecha
car las causas potenciales de las quejas. que un defecto en particular, las rasgaduras de la tela, es-
7. Rick DeNeefe, gerente del departamento de autorización de tá relacionado con el tamaño de las actuales partidas de
créditos del Golden Valley Bank, se percató recientemente producción. Un asistente ha recopilado los siguientes da-
de que un competidor importante afirmaba en su publicidad tos, basándose en los registros de producción.
que las solicitudes de préstamos sobre activo serían aproba-
das por su empresa en el curso de dos días laborables. Como Partida Tamaño Defectos(%) Partida Tamaño Defectos(%)
quiera que la prontitud en la aprobación de créditos ha sido
una de sus prioridades competitivas, DeNeefe decidió averi- 1 1000 3.5 11 6500 1.5
guar cuán eficiente era su departamento en comparación con 2 4100 3 .8 12 1000 5.5
el departamento correspondiente de ese competidor. Golden 3 2000 5 .5 13 7000 1.0
Valley marca con un sello la fecha y hora en la que cada soli- 4 6000 1.9 14 3000 4.5
citud es recibida, y después marca también en ella la fecha y 5 6800 2.0 15 2200 4.2
6 3000 3.2 16 1800 6.0
hora en que se toma la decisión final en respuesta a dicha so-
7 2000 3.8 17 5400 2.0
licitud. En marzo se recibieron 104 solicitudes en total. El 18 5800 2.0
8 1200 4.2
tiempo necesario para tomar cada decisión, redondeado a la 9 5000 3.8 19 1000 6.2
hora más próxima, se muestra en la tabla siguiente. Los em- 10 3800 3.0 20 1500 7.0
pleados de Golden Valley trabajan 8 horas diarias.
Tiempo para tomar la decisión Frecuencia a. Dibuje un diagrama de dispersión para estos datos.
b. ¿Parece existir alguna relación entre el tamaño de la
7-9 horas 5 partida y el porcentaje de defectos? ¿Qué consecuen-
10-12 horas 12 cias tiene esto para los negocios de Oregon?
13- 15 ho ras 38 10. Grindwell, Inc., fabricante de herramientas para esmerilar,
16- 18 horas 19
está preocupado por la durabilidad de sus productos, la
19-21 horas 22
22-24 horas o cual depende de la permeabilidad de las mezclas de sínter
25-27 horas 8 utilizadas en la producción. Sospechando que el contenido
Total 104 de carbono podría ser la fuente del problema, el gerente de
la planta recolectó los siguientes datos.
a. Dibuje un histograma a partir de estos datos.
b. Analice los datos. ¿Cuál es el rendimiento del Golden
Contenido de
Valley Bank en relación con esta prioridad competitiva?
carbono(%) 5 .5 3.0 4.5 4.8 4.2 4.7 5.1 4.4 3 .6
8. El año pasado, el gerente del departamento de servicio del
taller mecánico East Woods Lincoln-Mercury instituyó un Índice de
programa para recopilar las opiniones de los clientes, a fin permeabilidad 16 31 21 19 16 23 20 11 20
240 TERCERA PARTE Calidad

a. Dibuje una gráfica de dispersión para estos datos. Para medir la consistencia del rellenado con la máquina
b. ¿Existe alguna relación entre la permeabilidad y el con- modificada (ajustada para porciones de 13.85 onzas), un
tenido de carbono? analista reunió los siguientes datos (volúmenes en onzas) a
c. Si la baja permeabilidad es deseable, ¿qué sugiere la gráfi- partir de una muestra aleatoria de 100 botellas.
ca de dispersión con respecto al contenido de carbono?
11. La gerente de operaciones de Superfast Airlines, en el 13.0 13.3 13.6 13.2 14.0 12.9 14.2 12.9 14.5 13.5
14.1 14.0 13.7 13.4 14.4 14.3 14.8 13.9 13.5 14.3
Aeropuerto Internacional de Port Columbus, observó un
14.2 14.1 14.0 13.9 13.9 14.0 14.5 13.6 13.3 12.9
incremento del número de retrasos en la salida de los vue-
12.8 13.1 13.6 14.5 14.6 12.9 13.1 14.4 14.0 14.4
los. Durante una sesión de lluvia de ideas realizada con su
13.1 14.1 14.2 12.9 13.3 14.0 14.1 13.1 13.6 13.7
personal, el grupo propuso las siguientes causas posibles:
14.0 13.6 13.2 13.4 13.9 14.5 14.0 14.4 13.9 14.6
• El avión llega tarde a la puerta de salida 12.9 14.3 14.0 12.9 14.2 14.8 14.5 13.1 12.7 13.9
• Se acepta la impuntualidad de algunos pasajeros 13.6 14.4 13.1 14.5 13.5 13.3 14.0 13.6 13.5 14.3
• Los pasajeros llegan tarde a la puerta de salida 13.2 13.8 13.7 12.8 13.4 13.8 13.3 13.7 14.1 13.7
• Retrasos en el registro de pasajeros en la puerta de salida 13.7 13.8 13.4 13.7 14.1 12.8 13.7 13.8 14.1 14.3
• El equipaje llega con retraso al avión
a. Dibuje un histograma para representar los datos ame-
• Demoras de otros miembros del personal o falta de al-
nores.
gunos artículos
b. Se considera que las botellas que contienen menos de
• Fallas mecánicas 12.85 onzas o más de 14.85 onzas están fuera de las
Dibuje un diagrama de causa y efecto para organizar las especificaciones. A partir de los datos de la muestra,
posibles causas de los retrasos en la salida de vuelos, cla- ¿qué porcentaje de las botellas rellenadas por la má-
sificándolos de acuerdo con las siguientes categorías prin- quina estarán fuera de las especificaciones?
cipales: equipo, personal, materiales, procedimientos y
"otros factores" fuera del control de la gerencia. Propon-
ga un conjunto detallado de causas para cada una de las
causas principales que ha identificado la gerente de ope- Problema avanzado
raciones, e incorpórelo a su diagrama de causa y efecto. 14. En la Conner Company, fabricante de tarjetas electrónicas
12. Plastomer, Inc., se especializa en la fabricación de película personalizadas con circuitos impresos, cada unidad termina-
de plástico de alta calidad para envolver productos alimen- da se somete a una inspección final antes de enviarla al clien-
ticios. Esta película es rechazada y arrancada por diversas te. En su papel de gerente de verificación de la calidad en
razones (p. ej., opacidad, alto contenido de carbono, espe- Conner, usted tiene que hacer, cada mes, una presentación
sor o calibre incorrecto, rasguños, etc.). En el mes pasado, ante la gerencia para explicar cuáles han sido los problemas
la gerencia reunió datos sobre los tipos de rechazos regis- de calidad. Su asistente realizó un análisis de los memoran-
trados y la cantidad de material desperdiciado en cada uno dos correspondientes a todas las tarjetas de circuitos que fue-
de ellos. La tabla siguiente presenta los resultados. ron rechazadas el mes pasado. Después, le entregó a usted
un resumen donde aparece el número de referencia de cada
Cantidad de tarjeta de circuito y los motivos por los que fue rechazada,
Tipo de defecto desperdicio (lb) los cuales corresponden a alguna de las siguientes categorías:

Burbujas de aire 500 A = Cobertura electrolítica insuficiente

Roturas por burbujas 19,650 B = Defectos en el proceso de laminado
Contenido de carbono 150 C = No hay suficiente cobre en el depósito electrolítico
Irregularidades 3,810 D = Se presenta separación en el electrodepósito
Grosor/calibre 27,600 E = Deficiencias en el proceso de grabado
Opacidad 450
El resumen correspondiente a 50 tarjetas de circuitos que
Rasguños 3,840
fueron rechazadas el mes pasado reveló lo siguiente:
Recortado 500
Arrugas 10,650 CBCCDECCBADACCCBCACDCACCB
ACACBCCACAACCDACCCECCABAC

a. Prepare una hoja de recuento (o lista de verificación)

Dibuje una gráfica de Pareto para identificar el tipo de de-
fecto que la gerencia debería tratar de eliminar primero.
13. La gerencia de una compañía envasadora de champú in-
trodujo nuevas botellas de 13.5 onzas y para llenarlas uti-
lizó una máquina que ya tenía, con ciertas modificaciones.
con los diferentes motivos por los cuales se produje-
ron rechazos.
b. Desarrolle una gráfica de Pareto para identificar los
tipos de rechazo que sean más significativos.
c. Examine las causas del tipo de defecto más significati-
vo, con la ayuda de un diagrama de causa y efecto
 CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total
Cranston Nissan
teve Jackson, gerente general de Cranston Nissan, revisaba
S con cuidado su correspondencia habitual de los lunes por
la mañana. La siguiente carta es una de ésas que Steve no ol-
vidará fácilmente.
Estimado Sr. Jackson:
Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viví
recientemente, a raíz de la reparación de mi 300ZX realizada
en su taller de hojalatería, y después en su departamento de ser-
vicio. Le contaré con detalle los sucesos, por orden cronológico.
28 de agosto
Dejé el automóvil para que repararan los daños causados por
la herrumbre en las siguientes áreas:
Techo: a lo largo de la parte superior del parabrisas
Plancha de base izquierda: debajo de la puerta del conductor
Panel del cuarto izquierdo: cerca del extremo de la defensa
Plancha trasera de carrocería: debajo de la matrícula
Me dijeron que el trabajo estaría terminado en tres o cuatro días.
1 de septiembre
Llamé para preguntar si estaba listo el automóvil, pues ya había
estado cinco días en el taller. Me dijeron que podía recogerlo a
cualquier hora después de las 2 P.M. Mi esposa y yo llegamos al
taller a las 5 P.M. El auto aún no estaba listo. Mientras tanto,
pagué la factura por $443.17 y esperé. A las 6 P.M., apareció
chorreando agua (supongo que lo lavaron para que tuviera me-
jor apariencia). Subí al automóvil y observé que la luz de corte-
sía, en la puerta del conductor, no se apagaba al cerrar la
puerta. Pedí ayuda, y Jim Boyd, el gerente del taller de hojalate-
ría, no pudo averiguar cuál era la falla. La solución que propu-
so era retirar la bombilla y regresar después del Día del Trabajo
para que un mecánico revisara el sistema. Acepté la idea y me
dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de
que "La puerta izquierda está abierta") sonaba incesantemente.
Sin salir del local, regresé al lado del señor Boyd y le dije que se
quedara con el vehículo hasta que lo reparara (de ningún modo
podría conducir el auto oyendo sin cesar esa grabación). Enton-
ces el señor Boyd me sugirió que llamara al día siguiente (sábado)
para saber si el mecánico había localizado la falla. Debo subrayar
que cuando lo dejé en el taller, el 28 de agosto, el vehículo estaba
en perfectas condiciones mecánicas: la única reparación que re-
quería era quitar la herrumbre de la carrocería. Este punto cobra-
rá más importancia a medida que se desarrolle el relato.
2 de septiembre
Llamé a Jim Boyd a las 10:30 A.M. y me enteré de que todavía
no habían revisado el automóvil. Él prometió llamarme antes
de que el taller cerrara, la víspera del día feriado, pero no lo
hizo. Después supe que no me llamó porque "no tenía nada
que informar". El auto permaneció en el taller el sábado, el
domingo y el lunes.
241
5 de septiembre
Llamé a Jim Boyd para preguntar cómo estaba mi coche.
Eran las 4 P.M. y el señor Boyd me dijo que no le habían hecho
nada, pero que debería estar listo al día siguiente. En ese mo-
mento comprendí que evidentemente mi auto no tenía la prio-
ridad en el departamento de servicio.
6 de septiembre
Volví a llamar a Jirn Boyd (a las 4 P.M.) y me enteré de que ha-
bían dejado de trabajar en mi automóvil porque el departamento
de servicio necesitaba mi autorización y no sabían cuál podría
ser el costo. Ante la insinuación de que yo tendría que pagar por
todo ese enredo, me molesté mucho y exigí que dejaran de inme-
diato el vehículo en las condiciones mecánicas que estaba cuan-
do lo llevé al taller el 28 de agosto. Entonces llamaron a Ted
Simon, gerente del departamento de servicio, quien me aseguró
que si la avería había sido causada por alguna operación realiza-
da en el taller de hojalatería, yo no tendría que pagar el costo.
No volví a conducir el auto desde que lo dejé en el taller, y jamás
pensé que alguien tuviera evidencias que probaran lo contrario.
7 de septiembre
Ya muy avanzado el día, telefoneé al señor Simon, quien me dijo
que Larry (del departamento de servicio) ya estaba enterado
del problema y que él tomaría mi llamada. Larry me dijo que
habían identificado la causa en un cable que pasaba por va-
rios lugares donde la carrocería fue reparada. Declaró que la
reparación sería laboriosa y que el vehículo estaría listo al día
siguiente, a una hora indeterminada.
8 de septiembre
Llamé otra vez al señor Simon para saber cómo estaba el vehículo.
Él me dijo que el problema del cable ya estaba resuelto, pero
que ahora el velocímetro no funcionaba. Durante el trabajo de
hojalatería, los cables quedaron en cortocircuito. Larry tomó el
teléfono y me explicó que ya podía recoger el auto, pero que
ellos lo enviarían a un subcontratista el lunes para que reparara
el velocímetro. Añadió que cuando el mecánico hizo un recorri-
do de prueba en el vehículo, notó que el velocímetro se atoraba
en el extremo superior, y eso lo atribuyó Larry a algún error co-
metido durante la búsqueda del desperfecto anterior. Le pregun-
té si me cobrarían algo por esto y él respondió que no. Mi
esposa y yo llegamos al taller a las 5 P.M. para recoger el vehícu-
lo. Aclaré con Larry los pasos a seguir y él de nuevo me aseguró
que el velocímetro sería reparado sin cargo alguno para mí.
Me trajeron el automóvil y, cuando me acerqué a él, noté
que la moldura de caucho debajo de la puerta del conductor
estaba colgando. Pedí ayuda, el señor Simon acudió y observó
la avería. Dijo que seguramente lo dejaron así durante la bús-
queda del cable defectuoso. Se llevó otra vez el vehículo al ta-
ller para que atornillaran la moldura. Cuando por fin volvió a
salir, me explicó que sería necesario sustituir la moldura por-
que estaba averiada.
242 TERCERA PARTE Calidad
Cuando llegué a mi casa, descubrí que la luz antirrobo,
en el tablero, seguía destellando aunque las puertas estuvieran
cerradas. Ni siquiera activando el sistema de seguridad se re-
solvía el problema. La única forma en que logré que las luces
dejaran de destellar fue retirando el fusible. En otras palabras,
ahora mi sistema de seguridad estaba dañado. No necesito
decirle que me sentí muy disgustado.
11 de septiembre
El domingo por la noche llevé de nuevo el automóvil al taller y
dejé una nota, junto con mis llaves, en el buzón del "pájaro ma-
drugador". En la nota cité las dos cosas que estaban pendientes
de reparación, según quedó convenido el viernes anterior: la
moldura y el velocímetro. Además, mencioné el problema del
sistema de seguridad y sugerí la posibilidad de que "alguien hu-
biera olvidado volver a conectar alguna pieza durante la bús-
queda del cable averiado". El lunes recibí la llamada telefónica
de alguien del departamento de servicio (creo que se llamaba
John), quien me dijo que la avería del sistema de seguridad se
localizaba en dos lugares: en la cerradura de la portezuela y en
"algunos cables dentro de la puerta del conductor". La cerradu-
ra me costaría $76 y el costo del resto no lo podía precisar aún.
Su estimación verbal fue por un total de $110. Le pregunté por
qué no consideraba que este problema era consecuencia de los
anteriores. Él respondió que tanto el hojalatero como el mecáni-
co que repararon el cable defectuoso consideraron imposible
que ellos hubieran causado este nuevo desperfecto.
Le dije a mi interlocutor por teléfono que entonces se ol-
vidara de reparar el sistema de seguridad porque yo no estaba
dispuesto a pagarlo. En ese momento sólo deseaba que me de-
volvieran el coche, pensando que podría hablar después del
problema con alguien como usted. Le pedí que repararan el
velocímetro y de nuevo le pregunté si tendría yo que pagar al-
gún cargo. Me aseguró que no.
13 de septiembre
Recibí una llamada telefónica del departamento de servicio para
decirme que podía recoger el auto a cualquier hora antes de las
8 P.M. También afirmaron que sería necesario pedir la moldura
porque no la tenían en inventario. La necesidad de reemplazar
esa parte era conocida desde el 8 de septiembre, y sólo AHORA
se decidían a pedirla. Esto me obligará a ir una vez más al taller.
El restaurante auténticamente mexicano de José
"Dºs tacos de frijoles, un burrito grande de pollo y un
plato de arroz a la española, por favor", dijo !van Ka-
retski al transmitir el pedido de una de sus mesas a la cocina,
mientras preparaba las bebidas solicitadas. La actividad era in-
tensa. A Karetski le gusta trabajar así. Muchos clientes signifi-
can muchas propinas y, como todo estudiante que lucha por
obtener la licenciatura, aprecia enormemente ese ingreso adicio-
nal. Sin embargo, las propinas han disminuido a últimas fechas.
Cuando fui al departamento de servicio para recoger el
vehículo, me presentaron una factura por $126. Pregunté por
qué concepto era ese cobro y me mostraron una lista porme-
norizada que incluía la reparación del velocímetro y el diag-
nóstico del problema del sistema de seguridad. Dije que tenía
entendido que no habría cargo alguno. Alguien de la oficina
de servicio valoró el problema y ordenó que me entregaran el
automóvil, bajo el entendimiento de que el gerente de servicio
revisaría la situación al día siguiente.
El vehículo me fue entregado por la misma persona que
me lo trajo el 8 de septiembre. Cuando ocupé el asiento del
conductor, noté que faltaba el espejo retrovisor: lo encontré
encima del asiento del copiloto, arrancado de su soporte. Eso
me causó profundo asombro e incluso indignación. Me bajé
del vehículo y pregunté cómo podía pasar algo semejante sin
que nadie lo notara. Jim Boyd respondió que probablemente
alguien no quería reconocer que lo había hecho. Solicitó la
parte para reponerla y reparó el soporte del espejo.
Señor Jackson, comprendo que esta carta es larga, pero
me he sentido tan frustrado y disgustado durante las últimas
tres semanas, que quise asegurarme de que usted entendiera
los motivos de esa frustración. Espero que pueda examinar
todo este asunto y me informe cuál es su opinión.
Atentamente,
Sam Monahan
555 South Main, Turnerville
Preguntas
Responda las siguientes preguntas desde la perspectiva de la
TQM.
l. Establezca las categorías de los problemas de calidad pre-
sentados en este caso.
2. ¿Cuáles son las causas probables de tantos contratiempos?
3. Elabore una gráfica de causa y efecto para representar la
"incapacidad de resolver un problema de reparación a en-
tera satisfacción del cliente".
4. ¿Qué medidas específicas deberá tomar Jackson en forma
inmediata? ¿Cuáles deberían ser algunas de sus metas a lar-
go plazo?
El restaurante de José ocupa un pequeño local con 58 si-
llas y ofrece una variedad razonablemente amplia de platos
mexicanos, preparados y presentados al estilo tradicional de
ese país. Su ubicación es un distrito de negocios maduro, en
la periferia de una gran área metropolitana de Nueva Ingla-
terra. El local está junto a una arteria importante y ofrece
espacio de estacionamiento limitado fuera de la calle. La
decoración interior del restaurante promueve el tema
 CAPÍTULO 6 Administración de la calidad total
mexicano: los muros parecen de adobe y están decorados con
sarapes, el mobiliario es estilo hispano-mexicano, y la guita-
rra flamenca y los mariachis alternan como música de fondo.
Los clientes entran al restaurante por un pequeño vestíbu-
lo que comunica directamente con el comedor; no hay un área
de espera separada. A su llegada, los visitantes son recibidos
por una anfitriona que los lleva directamente a sus lugares o les
dice cuánto tendrán que esperar. Los clientes de José casi siem-
pre encuentran lugar de inmediato, salvo los viernes y sábados
por la noche, en que la espera puede prolongarse hasta 45 mi-
nutos. Como el espacio interior para quienes esperan es muy li-
mitado, la clientela debe permanecer fuera del local mientras se
desocupa alguna mesa. José no hace reservaciones.
Una vez que los clientes han ocupado sus lugares, la anfi-
triona reparte los menús y llena los vasos con agua. De acuer-
do con las normas, el camarero asignado a la mesa debe
saludar a los comensales a menos de un minuto de que éstos
se sienten. (Por tratarse de un restaurante tradicional mexica-
no, todos los camareros son varones.) El camarero se presen-
ta, anuncia las especialidades del día y anota las bebidas
solicitadas. Después de llevar las bebidas a la mesa, el cama-
rero anota los pedidos de alimentos.
El menú consiste en 23 platos principales, preparados con
ocho productos básicos (pollo, carne de res, frijoles, arroz, torti-
llas de maíz, tortillas de harina, tomate y lechuga) y otros ingre-
dientes diversos (fruta, legumbres, salsas, hierbas y especias).
Antes de las horas de las comidas, el cocinero prepara esos pro-
ductos básicos a fin de poder combinarlos y presentarlos rápida-
mente cuando tenga que servir los platos solicitados. El tiempo
típico que se requiere para completar una comida, después de
haber sido ordenada, es de 12 minutos. Buena parte de ese tiem-
po corresponde a los toques finales, de modo que varios alimen-
tos pueden prepararse al mismo tiempo. Como es fácil suponer,
una de las cualidades de un buen cocinero consiste en distribuir
el programa de preparación de los diversos platos pedidos por
una mesa, de modo que todos estén listos más o menos al mismo
tiempo. Cuando el cocinero entrega todos los platos y comple-
mentos, el camarero los revisa para comprobar que coincidan
con el pedido y sean agradables a la vista, corrige cualquier error
y añade los toques finales. Si todo está en orden, coloca las vian-
das en una bandeja y las lleva a la mesa. A partir de ese momen-
to, el camarero está al pendiente de la mesa para acudir en
cuanto se requiriera cualquier servicio o ayuda adicional.
Cuando los comensales de una mesa están a punto de
terminar el plato principal, el camarero se aproxima, pregun-
ta si puede llevarse platos vacíos y recibe los pedidos para los
postres y el café. Cuando todos terminan de comer, el camare-
ro les presenta la cuenta por pagar y, poco después, recoge el
Referencias bibliográficas
Aubrey, C. A. y L. A. Eldridge. "Banking on High Quality."
Quality Progress, vol. 14, núm. 12 (1981), págs. 14-19.
Benson, Tracy E. "TQM: A Child Takes a Few Faltering Steps."
Industry Week, 5 de abril de 1993, págs. 16-17.
243
pago. José acepta dinero en efectivo y las principales tarjetas
de crédito, pero no recibe cheques.
Karetski considera que su relación con el cocinero es im-
portante. Debido a que este último controla en gran parte la
calidad de los alimentos, Karetski desea estar en buenos tér-
minos con él. Por eso lo trata con respeto, trata de ordenar
los platos incluidos en su hoja de pedido de modo que aparez-
can primero los que requieren un tiempo de preparación más
largo y se asegura de escribir con claridad para facilitar la lec-
tura de los pedidos. Aunque esto no forma parte de su traba-
jo, ayuda a llevar ingredientes del refrigerador al área de
almacenamiento cuando el cocinero está ocupado, e incluso
realiza parte de las operaciones de cocina. Aquél ha estado
irritable últimamente y se queja de la mala calidad de algunos
ingredientes que le han enviado. Por ejemplo, la semana pasa-
da recibió lechugas bastante marchitas y pollo duro, con más
hueso que carne. En las horas pico, pueden requerirse más de
20 minutos para que los alimentos solicitados lleguen satis-
factoriamente a una mesa.
Karetski ha tenido oportunidad de ver los resultados de
una encuesta realizada por la gerencia entre los clientes de las
horas vespertinas, el viernes y el sábado pasados. La tabla si-
guiente es un resumen de las respuestas.
Resultados de fa::~ncuesta entre los clientes.
¿Le asignaron la mesa con rapidez? Sí 70 No 13
¿Le atendió bien el camarero? Sí 73 No 10
¿Le sirvieron en un tiempo razonable? Sí 58 No 25
¿Disfrutó usted sus alimentos? Sí 72 No 11
¿Considera usted que su cena valió el
precio que pagó por ella? Sí 67 No 16
Cuando llevaba la bandeja de bebidas a la mesa, Karetski ca-
viló si la reciente disminución de las propinas no se debería a
algún factor que él pudiera controlar.
Preguntas
1. ¿Cómo debería definirse la calidad en este restaurante?
2. ¿Cuáles son los costos que paga este restaurante por la ma-
la calidad?
3. Use alguna herramienta para el mejoramiento de la calidad
y evalúe la situación que prevalece en el restaurante de José.
Fuente: Este caso fue elaborado por Larry Meile, del Boston College,
como base para una discusión en el aula.
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