Pandero Plan de Marketing

Plan de Marketing
MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION
Autores:
Asesor:
MMBA
ESAN
Plan de Marketing: Pandero

Introduccin
El presente Plan de Marketing, tiene como intencin reafirmar la marca
PANDERO, como un sistema confiable, alternativo y BARATO, para adquirir
un automvil.
En primer lugar, busco travs de la identificacin de las principales
problemtica que hoy enfrenta el Sistema PANDERO, determinar la
percepcin y deficiencias del mismo respecto a su entorno interno y
externo.
Posteriormente, y una vez identificados dichas deficiencias, intenta
reafirmar al sistema PANDERO, como la mejor opcin dentro de su rubro,
relanzando su confiabilidad como sistema de adquisicin vehicular as
como su bajo costo, el cual le permitir a mas peruanos adquirir un
automvil por vas alternativas a un crdito bancario o pago en efectivo.
Plan de Marketing | Pandero
MMBA
ESAN
Indice de Contenidos
I.
a.
b.
c.
d.
e.
Resumen Ejecutivo
Resea Histrica de Pandero
Misin y Visin
Organigrama de la Empresa
Cmo funciona Pandero?
Problemtica actual
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Anlisis de la Situacin
Estrategia y posicionamiento actual
Anlisis del mercado automovilstico
Comportamiento del Entorno Externo
Comportamiento del Entorno Interno
Anlisis de la Competencia
Anlisis FODA
Matriz Ansoff y BCG
II.
III.
Elaboracin y seleccin de estrategias

a. Determinacin de Estrategias Comerciales
b. Determinacin de Objetivos
c. Marketing Mix
IV.
Plan de Accin
V.
VI.
VII.
VIII.
Sistema de Control
Conclusiones
Bibliografa
Anexos
MMBA
ESAN
Plan de Marketing: Pandero

I.
Resumen Ejecutivo
a. Resea Histrica de Pandero
PANDERO SA EAFC es una empresa administradora de fondos
colectivos de Capitales Peruanos supervisada por la Superintendencia
del Mercado de Valores SMV con un capital social de alrededor de
S/6.6 millones.
Fundada el 26 de diciembre de 1967 con el objeto de Administrar
Fondos colectivos para la venta de vehculos, accesorios y prestacin
de servicios relacionados
Durante ms de 40 aos Pandero ha comercializado exclusivamente
la marca Volkswagen, marca insignia de la empresa, y durante toda
su trayectoria Pandero Volkswagen ha sido el producto lder en
ventas
de
dicha
marca.
En el ao 2000 se cre el segundo producto, Pandero 4x4, con la
finalidad de atender la creciente demanda de camionetas todo
terreno
en
el
Per.
En el ao 2003, se lanza al mercado el tercer producto Pandero
Suzuki para impulsar la venta de vehculos de dicha marca, cuya
demanda creciente se haba evidenciado en la cartera de Pandero
4x4.
En el ao 2007 se constituy el cuarto producto Pandero Hyundai
atendiendo el inters creciente del mercado de esta importante
marca. Siendo hoy uno de sus productos ms rentables.
En el ao 2008 debido al crecimiento de las importaciones de
vehculos chinos se lanz Pandero Fcil el cual comercializa
mayormente
las
marcas
chinas
del
grupo
Derco.
En mayo de 2012 se cre el ltimo producto Pandero Premium con
el objetivo de atender la alta demanda existente por vehculos de alto
valor
considerados
de
lujo.
Pandero es hoy da el lder indiscutible en el sector de fondos
colectivos, y cuenta adems con una importante participacin en el
sector automotor. Ha entregado ms de 68 mil vehculos y cuenta
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con ms de 20,000 asociados activos que confan en Pandero por su

trayectoria ininterrumpida de 45 aos en el Per.
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b. Misin y Visin
Misin
Lineamientos Actuales:
Facilitamos el acceso al vehculo nuevo, transformando la gestin
responsable del ahorro grupal en el sistema de venta a plazos nobancario ms confiable y econmico del mercado.
Lineamientos Propuestos:
Promover el acceso a vehculos nuevos, transformando la gestin
responsable del ahorro grupal en el sistema de venta a plazos ms
confiable y econmico del mercado financiero peruano.
Interpretacin
La misin es lo que hacemos. En esencia Pandero transforma la fuerza
de los grupos en el acceso fcil a vehculos, siendo promotores del
mercado de fondos colectivos y teniendo una participacin mucho ms
activa en el mercado automotriz, por ello que no slo facilitan el acceso.
Hacen eso generando la confianza necesaria con los asociados y
brindando los productos ms econmicos. A medida que pasan los das
la competencia bancaria se va consolidando, por eso a diferencia de la
misin actual, nuestra propuesta si incluye la competencia con los
bancos.
Visin
Lineamientos Actuales:
Ser la principal alternativa de venta a plazos de vehculos nuevos en el
Per.
Lineamientos Propuestos:
Ser la principal alternativa de venta a plazos de vehculos nuevos y otros
bienes/servicios en el Per.
Interpretacin
La visin es nuestro sueo. Pandero aspira a ser la opcin de venta a
plazos de vehculos ms grande e importante en el Per, por encima
de otras empresas administradoras de fondos colectivos y los bancos
mismos. Asimismo, debern confiar y apuntar a ser la primera opcin
para la adjudicacin de otro bien (no vehculos) o servicio a travs de
fondos colectivos.
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ESAN
MMBA
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Grfico N 1: Pirmide de Visin, Misin y Valores de Pandero

Fuente: Memoria Anual Pandero 2013
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c. Organigrama de la Empresa
Grfico N 2: Estructura Organizacional Pandero

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d. Cmo funciona Pandero?
Promueve el ahorro dirigido para la adquisicin de autos.
Se forman grupos (180 personas en el caso de Pandero) para

adquirir un certificado por el valor del auto que desean y que ser
pagado en 60 cuotas (cinco aos).
Productos: Pandero 4x4, Pandero Volkswagen, Pandero Nissan,

Pandero Suzuki, Pandero Hyundai, Pandero Provincia y Pandero
Premium.
La inscripcin es apta para cualquier producto que ofrece pandero.
Pandero cobra un 6% de la cuota de inscripcin y no cobra cuota

de administracin, pues la compaa adquiere el vehculo al precio
de lista y no negocia rebajas con la tienda de autos.
Cada mes se adjudican 3 vehculos, uno a travs de un sorteo y

otros dos mediante remates a favor de los que ofrezcan prepagar
la mayor cantidad de cuotas.
Es un sistema para clientes que estn dispuestos a esperar. En

promedio, lo obtienen al cabo de 29 meses. Es una buena opcin
para los que buscan un segundo vehculo, o para las personas que
deseen ahorrar y conseguir un auto posteriormente.
Las personas prefieren pandero y otros fondos colectivos porque:

no son sujetos de crdito, no han logrado juntar el dinero para la
cuota inicial o, simplemente, no quieren asumir los intereses que
cobran los bancos.
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e. Problemtica actual
La problemtica actual que genera este modelo se basa
puntualmente en (i) la desconfianza de las personas de
comprar un automvil mediante este sistema y (ii) la poca
informacin o condiciones poco claras del presente producto,
originada generalmente, por el desconocimiento del sistema, el
error de considerar que se est pagando un auto y no un
certificado monetario, y (iii) los costos adicionales del proceso
para la adjudicacin de los vehculos.
i
La Desconfianza de las Personas

Dado que se trata de un sistema ajeno al sistema financiero
nacional y que no se encuentra regulado por la
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), es natural que
las personas sientan que este sistema pueda ser vctima de
fraudes o clusulas vejatorias que los perjudiquen al
momento de adquirir un auto mediante este sistema.
Adicionalmente,
revisando
foros
especializados
y
publicaciones sobre el sistema Pandero, hemos podido
identificar que la sensacin inicial de las personas y su
comentario respecto al mismo, es desalentador. Generando
una desconfianza al Grupo y por ende del Producto.
ii
La Poca Informacin o condiciones poco claras del

presente producto
Debido a que la contratacin del producto se da,
usualmente, de manera informal ya sea en centros
comerciales, show-rooms y en visitas a domicilio, muchas
veces las personas aceptan los trminos sin detenerse a
revisar cautelosamente todas las condiciones del mismo.
Esto, genera a la larga, una distorsin de la expectativa del
cliente respecto a las condiciones reales del producto, lo
que desencadena finalmente en una sensacin de
decepcin, no necesariamente vinculada al Producto sino a
la expectativa generada en el consumidor.
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iii
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Costos Adicionales del Proceso de Adjudicacin de los

Vehculos
Siguiendo el razonamiento expuesto en el punto (ii)
precedente, el Grupo ha identificado que su principal
desventaja se centra en que las personas creen que estn
adquiriendo un auto, cuando realmente estn adquiriendo
un certificado por un monto de dinero determinado, el cual
una vez haya sido cancelado o haya sido el cliente
sorteado, podr ser aplicado al pago de un auto.
En ese orden de ideas, esta distorsin genera la sensacin
de estar pagando montos adicionales a la adjudicacin de
los autos, cuando realmente lo que est sucediendo es
adicionando sumas hasta alcanzar el valor real del auto al
momento de su adquisicin.
II.
Anlisis de la Situacin
a. Estrategia y Posicionamiento actual
Estrategia General
PANDERO se dedica a la administracin de Fondos Colectivos para
la adquisicin de vehculos nuevos; por esa razn, su estrategia
genrica es la diferenciacin del servicio que ofrece creando algo
en el mercado que sea percibido como nico.
Lo que busca a travs de la diferenciacin es proporcionar un
aislamiento contra la rivalidad competitiva, con el objetivo de
alcanzar un alto grado de lealtad de sus clientes que signifique
aminorar la sensibilidad al precio resultante, esto les permite
aumentar las utilidades evitando la necesidad de una posicin que
afecte los costos.
Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada
participacin en el mercado, a menudo requiere de una
percepcin de exclusividad que es incompatible con una
participacin alta. Sin embargo, es ms comn que para lograr la
diferenciacin se requiera de un trueque con la posicin del costo,
puesto que las actividades requeridas para crearla son
inherentemente costosas. Si bien los clientes pueden reconocer en
un sector la superioridad de la empresa o del servicio, no todos
estarn dispuestos a pagar los precios necesariamente ms
elevados.
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Uno de los riesgos inherentes a la diferenciacin es que muchas

veces la diferencia de precios entre los competidores de costo
bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para
que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca. En esta forma
los compradores sacrifican algunas de las caractersticas, servicios
o imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener
grandes ahorros en costo.
Otro riesgo es que la imitacin limita la diferenciacin percibida,
una ocurrencia comn a medida que el sector industrial madura.
Posicionamiento Estratgico
La diferenciacin que PANDERO busca se manifiesta a travs de la
intimidad con el cliente en el proceso de venta y otorgamiento del
servicio en s, diferenciacin necesaria en un sector donde el
componente crtico es el servicio y la capacidad de generar
vnculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les
intenta conocer y proporcionarles a medida el servicio que
necesita en el momento idneo. La idea es ofrecer la mejor
solucin integral, el mejor servicio global. PANDERO apuesta por
convertirse en autntico socio de su clientela, anticipndose a las
necesidades de sus clientes, proporcionndoles respuestas a sus
problemas.
Por ejemplo, el personal de PANDERO estar en capacidad de
asumir compromisos como entregar los autos en 60 das cuando
actualmente el promedio de espera es 110 das. Adems, se podr
implementar canales de seguimiento va web o llamadas
telefnicas informativas, etc.
Para fortalecer su posicionamiento estratgico PANDERO
desarrolla una cultura organizacional de intimidad con el cliente,
orientada a aportar un valor agregado a la calidad del servicio.
En cuanto a propuesta de valor, el mejor servicio que PANDERO
busca ofrecer se enfoca en brindar un valor agregado a sus
clientes, traducido en dar lo mismo por menos.
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Ms por
menos
Lo mismo
Ms por lo
Lo mismo
por
mismo
menos
Menos por
Menos por
Menos
mucho
menos
menos
Posicionamiento de Valor
Ms
Ms por
Ms
b. Anlisis del mercado automovilstico

El mercado automovilstico que se comercializa en el Per se
segmentan
en
categoras:
vehculos
ligeros;
vehculos
comerciales; mnibus y Automviles Pesados (Camiones y
remolcadores) segn el Reglamento Nacional de Vehculos DS 0582003-MTC.
Pandero se enfoca en la venta de vehculos ligeros (cdigos
ARAPER L1, L2 y L3) y vehculos comerciales.
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Grfico N 3: Segmentacin de Vehculos

Fuente: Informe I SEM ARAPER 2013
El crecimiento de mercado de vehculos ha venido creciendo

30.75% en promedio desde 2009 al 2012.
Hasta el primer semestre de este ao, las ventas de automviles
nuevos sumaron 103,043 vehculos, un 12.6 % ms respecto a los
91,472 del ao pasado en el mismo periodo.
Segn un informe del BBVA Research el parque automotor peruano
pasar de tener 2 millones de unidades registradas en 2012 a 4.5
millones en 2020. El reporte seal que este crecimiento se
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deber al aumento del poder adquisitivo de la poblacin y a la

consolidacin de la clase media.
Si hasta fines del siglo pasado de cada 10 vehculos que
circulaban en el Per 8 eran de segunda mano, ahora se estima
que 9 son nuevos. Para la oficina de estudios econmicos del
BBVA, si las ventas de esta industria crecen 15% por los prximos
dos aos, el 2014 se vendern alrededor de 260.000 unidades.
Grfico N 4: Venta Total de Vehculos Nuevos 2009-2013

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Grfico N 5: Evolucin Ventas Totales Vehculos Nuevos 2009-2013

La evolucin de ventas totales de vehculos nuevos en el Per ha

mostrado un crecimiento sostenido con aumentos porcentuales en
promedio de 30.75% en los aos 2009-2013. Esto nos muestra un
crecimiento positivo del mercado automovilstico peruano que se
sustenta con el crecimiento del PBI descrito anteriormente.
Venta de Vehculos por Segmentos

Si bien las ventas totales en el primer semestre del 2013 se
han incrementado con relacin al ao 2012 en 12.6%, los
diferentes segmentos muestran comportamientos variados, es
as que el segmento de vehculos ligeros creci en 16.3% (de
60,876 a 70,771 unidades), el segmento de vehculos
comerciales en 4.0% (de 19,275 a 20,053 unidades), el
segmento de camiones y remolcadores en 10.4% (de 9,954 a
10,994 unidades) y el segmento de mnibus experimenta una
cada del 10.4% (de 1,367 a 1,225 unidades). Los diferentes
segmentos muestran comportamientos variados, el segmento
de vehculos ligeros es el que presenta mayor crecimiento con
16.3%.
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Grfica N 6: Variacin % de venta de automviles comparativo 2012 Vs

2013
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Vehculos Ligeros
El segmento de vehculos ligeros creci en 16.3% de 60,876 en
el primer semestre del ao 2012 a 70,771 unidades en el
primer semestre del ao 2013.
Si observamos la venta de vehculos ligeros el sub-segmento
que ms se vendi fueron autos menores de 1500 cc un 30.5%
ms que en I SEM 2013 (26,020 unidades) Vs I SEM 2012
(33,963).
Grfica N 7: Venta de Vehculos Ligeros 2012 Vs 2013

Vehculos Comerciales
Este segmento creci en 4.0%, siendo dentro del mismo el de
mayor crecimiento el sub-segmento de minibuses (C2) con
16.9%, seguido de las pick-up (C3) con 7.9%; por el contrario,
paneles y furgones (C4) cayeron 0.9% y los microbuses (C1)
cayeron en 5.5%. La venta de minibuses alcanz un importante
crecimiento debido a la renovacin de flotas de transporte
pblico en provincias; sin embargo, la venta de microbuses se
vio afectada por cambios en la normativa nacional que limitan
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su uso para ciertos servicios de transportes especiales (turismo

y transporte de personal principalmente).
Grfica N 8: Venta de Vehculos Comerciales 2012 Vs 2013
Venta de vehculos por Regiones

La recuperacin econmica de diversas regiones en el interior
del pas, as como la apertura de nuevos concesionarios en
provincias, impulsaron las ventas en estos mercados de modo
importante.
Es as, que la venta en provincias increment su participacin
de 17.9% en el ao 2009, a 30.4% para el primer semestre del
2013, pasando de 6,447 a 31,280 unidades (385.2% de
crecimiento).
Para ponerlo en perspectiva, en el primer semestre del 2013 se
vendieron, solamente en provincias, casi la misma cantidad de
vehculos nuevos que los que se colocaron en el ao 2006 en
todo el Per (32,876 unidades).
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Grfica N 9: Venta de Vehculos por Regiones

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Venta Comparativa por Marcas

Respecto a los automviles ligeros, alrededor de 80 marcas
que se venden en el mercado de carros ligeros, la ms exitosa
es Toyota, seguida de Chevrolet, Kia, Hyundai, Nissan,
Suzuki y Volkswagen.
Respecto a los vehculos ligeros y comerciales, se observa en el
siguiente grafico que el crecimiento en ventas de los aos
2006 al 2012 est liderada por Chevrolet 64%; KIA Motors 47%,
Hyundai 39% sin embargo, otras marcas como: Toyota, Nissan,
Suzuki, Volkswagen han mantenido crecimiento positivo.
Grfica N 10: Crecimiento en Ventas de Vehculos por Marcas

Fuente: Memoria Pandero 2012
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Participacin de Pandero en el mercado Automotriz

En el cuadro siguiente se muestra la evolucin de la
participacin de Pandero en el segmento de vehculos ligeros y
comerciales de todas las marcas que promociona, donde se
puede observar el incremento del volumen de ventas en la
mayora de marcas.
Grfica N 11: Evolucin del Sector de Fondos Colectivos y

Pandero
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En el cuadro que se muestra a continuacin se puede observar

la evolucin de las cifras totales obtenidas por el sector de
Fondos Colectivos y los resultados obtenidos por Pandero.
Pandero se mantiene como lder absoluto del sector de Fondos
colectivos, en el ejercicio del 2012 vendi 8,794 contratos, que
representa el 47,8% de la venta total del sector, adjudico 7,116
certificados, que representa el 72.8% del total de
adjudicaciones del sector, y administro 27,902 asociados, que
representa el 62.8% de la cartera total de asociados activos del
sector.
Grfica N 12: Comparativa Evolucin del Sector de Fondos Colectivos y

Pandero S.A.
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c. Comportamiento del Entorno Externo

Entorno Social
La expansin de la clase media peruana en los ltimos aos
obedece a la reduccin de la pobreza, impulsada por el
continuo crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI).
Los niveles socioeconmicos (NSE) B y C que equivalen a la
clase media han crecido entre los aos 2005 y 2012 de 22,5%
a 32,5% en todo el pas. Mientras que en Lima en ese mismo
perodo pas de 43,9% a 56,9%.
El ingreso familiar en todos los NSE ha registrado un avance de
entre 3% y 5% en trminos reales.
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Grfico N 13: Evolucin de los NSE

Fuente: IPSOS Per
El perfil del comprador de un auto nuevo es para hombres y
mujeres en su mayora mayores de 25 aos generalmente con
un nivel educativo superior, que tienen en promedio ingresos
mayores a 3 salarios bsicos y que tiene necesidad de adquirir
un vehculo para actividades diversas (NSE B y C).
Adicionalmente a esta informacin, un estudio revelado de la
consultora Ipsos Per que fue elaborado con informacin del
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) sostiene
que las condiciones de la poblacin muestran una mejora
sostenida pues ya ms de la mitad (55.1%) de los 3.8 millones
de hogares ubicados en las ciudades con ms de 200 mil
habitantes se encuentra dentro de la clase media y alta. El
informe establece cinco niveles socioeconmicos. El segmento
A, con ingresos familiares mensuales de S/.10, 622, en
promedio; el B, con S/.5, 126; el C, con S/.3, 261; el D, con S/.1,
992, y el E, con S/.1, 027.
El estudio detalla que, en las ciudades con ms de 200 mil
habitantes, el 3.7% pertenece al segmento A; el 16.2%, al B, y
el 35.2%, al C. Se observa que tienen adecuadas condiciones
de vida, apunt el experto. Asimismo, el 32.3% de los hogares
pertenece al nivel D, y el 12.6%, al E.
Una realidad muy distinta se observa en las ciudades con
menos de 200 mil habitantes (poblados mayormente rurales),
donde solo el 14.6% de los hogares son de clase media y alta.
nicamente el 0.2% forma parte del nivel A; el 2.9% est en el
B; el 11.5%, en el C; el 22.2%, en el D, y un mayoritario 63.2%,
en el E.
Por ello, en el consolidado total, el analista sostiene que la
clase media en el Per an no ha llegado al 70%, tal como lo
report un reciente informe del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID). En nuestros estimados, la clase media
alcanza al 32.5%.
Entorno Econmico
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El impacto del crecimiento econmico ha fortalecido la clase

media as como la mejora de la oferta en el mercado de
automviles como:
Reduccin de los aranceles

Eliminacin del impuesto selectivo al consumo.
Programas que buscan sacar de circulacin carros con ms
de 20 aos de antigedad.
Incremento de productos financieros para que los
consumidores accedan con ms facilidad a crditos
vehiculares ms competitivos.
Facilidades crediticias otorgadas por las mltiples entidades
financieras (con condiciones cada vez ms asequibles a un
mayor nmero de pobladores).
La competencia de las empresas distribuidoras.
El crecimiento de la economa peruana ha mantenido un

crecimiento sostenido y positivo en los ltimos aos. En este
ao si observamos la variacin en el primer trimestre en
promedio ha mantenido un crecimiento de 4.8%. Segn el
reporte trimestral del BCR, con las nuevas proyecciones
macroeconmicas el PBI crecera este ao un 5.5 % frente a la
expansin de 6.2 % prevista en su informe anterior.
Grfico N 14: Evolucin del PBI Peruano en la ltima

dcada
MMBA
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Fuente: Banco Central de Reservas del Per (BCR)
Grfico N 15: Evolucin del PBI Peruano en el ltimo ao

Fuente: Banco Central de Reservas del Per (BCR)
d. Comportamiento del Entorno Interno

Cadena de Valor
La cadena de valor de Pandero est conformada por las reas clave
que generan el valor agregado.
Marketing
- Definido por las alianzas estratgicas logradas entre sus principales
concesionarios: Gildemeister, Euro-Motors, Derco. As mismo, Pandero
tiene presencia en los principales centros comerciales de Lima y
Provincias.
- En cuanto a la Evaluacin del servicio durante el proceso de
administracin del fondo: se llevan a cabo Encuestas telefnicas a los
clientes, visitas domiciliarias, buzn de sugerencias; con el objeto de
recoger las percepciones del cliente.
- Mantenimiento de los puntos de exhibicin en Lima y Provincias.
- El diseo del sistema de pandero tiene una duracin de 60 meses,
grupos de 18 asociados, cuotas sin intereses, se exoneran las cuotas
administrativas por pago puntual, reducida cuota de inscripcin,
adjudicacin de un vehculo mensual por sorteo y otros por remate.
MMBA
ESAN
-
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Capacitacin peridica a la fuerza de ventas Pandero.
Venta de Certificados
- Ofrecimiento de diferentes valores de certificados de compra al valor
equivalente al valor del automvil de su inters.
- La inscripcin a pandero solo pagando el 4% del valor del certificado.
- Permite al cliente con la venta de un certificado de valor.
Gestin de Grupos
- Conformacin de comits de crdito
- Gestin de cobranzas con morosidad y recuperos judiciales.
Venta de vehculos
- Compra y venta de vehculos de marcas estratgicas, constitucin de
garantas vehiculares.
Logstica vehicular
- Gestin de entrega de vehculos y venta de accesorios de vehculos.
MMBA
ESAN
Grfica N 16: Cadena de Valor de Pandero

Fuente: Elaboracin Propia
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Municipalidad Distritales
ARAPER /AAP
MMBA
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MINCETUR y MTC
Indicadores econmicos Pandero
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Clientes (Asociados)
Superintendencia Nacional de Registros Pblicos - SUNARP
Pandero cuenta con un capital social de 6599,535 Nuevos Soles, tal

como consta en la Escritura Pblica de fecha 27 de junio de 2012,
inscrita en Registros Pblicos. Por otra parte, en la memoria del 2012,
se observan resultados positivos durante el ejercicio para Pandero,
Notario Pblico Colegiado
con una utilidad de 7 millones de nuevos soles, e ingresos operativos
de 284 millones de nuevos soles. Asimismo, se puede apreciar que la
morosidad, tanto en cartera de cobranzas como cartera legal es casi
nulo, ya que apenas supera el medio punto porcentual.
Stakeholders
Locales y Puntos de exhibicin

La empresa cuenta con 07 locales dedicados a la administracin central
y a las operaciones comerciales de cada uno de los negocios.
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Local
Oficinas administrativas
Pandero Volkswagen
Pandero Huyndai
Pandero 4x4
Pandero Suzuki
Pandero Fcil
Pandero Premium
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Ubicacin
Lince - Lima
San Borja - Lima
Miraflores - Lima
San Isidro - Lima
San Borja - Lima
San Miguel - Lima
San Miguel - Lima
Al cierre del mes de julio 2013 Pandero cuenta con la siguiente

distribucin de puntos de ventas y oficinas comerciales a nivel nacional
(Ver Tabla N 26). La ubicacin de las sucursales en el interior del pas
responden a las zonas con mayor crecimiento econmico tales como las
ciudades: Chiclayo, la Libertad, Arequipa, Cajamarca, Cuzco y Piura.
Sucursales Pandero
Rentabilidad por Producto en Pandero

Parte de los pilares de esta empresa es mantener un margen operativo de
alrededor del 9% para todos los productos. Al 2012, slo 4x4 genera este
MMBA
ESAN
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margen y junto a Hyundai y Suzuki subsidian otros productos como Fcil y

Premium, que recin estn despegando, y generan un fuerte gasto de
ventas por debajo de sus ingresos brutos.
Grfico N
EEFF por
17:
Unidad de Negocio de Pandero
e. Anlisis de la Competencia
MMBA
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Productos sustitutos
Cuando los compradores potenciales de vehculos buscan
opciones para la compra de vehculos encuentran los siguientes
productos en el mercado:
Crdito Vehicular.
Fondos colectivos.
Prstamos de Consumo.
Compra en concesionarios al contado
Crditos de concesionarios.
Compra Inteligente (BCP)
Prstamo Auto de Segunda del BBVA
Mercado libre de vehculos usados
Especficamente en el sector de Fondos Colectivos las barreras

de ingreso son altas. Como primer paso se requiere constituir
una Empresa Administradora de Fondos Colectivos en la
Sociedad de Mercado de Valores y enseguida desarrollar una
campaa de posicionamiento importante para lograr captar la
confianza del mercado, esto ltimo requiere de tiempo en el
mercado y en el caso de PANDERO se constituye como uno de
sus principales intangibles luego de 45 aos de funcionamiento.
Competidores potenciales
Los compradores para adquirir un automvil que no sea al contado
tienen dos opciones, optar por un crdito vehicular u optar por un
fondo colectivo, a continuacin vamos a realizar un anlisis de los
competidores potenciales de Pandero, como ya se mencion
anteriormente Pandero se mantiene como lder absoluto del sector de Fondos
colectivos y sus competidores potenciales serian: Maquisistema,
Opcin Toyota y Dercobienes, adems de las empresas que
ofrecen crditos vehiculares, que en su mayora ofrecen similares
condiciones.
En el cuadro que se presenta a continuacin resaltamos las
principales diferencias entre las empresas de fondos colectivos.
MMBA
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Grfico N 18: Comparativa Empresas de Fondo Colectivo Peruano

En promedio Pandero adjudica un vehculo en 29 meses,

Maquisistema en 24 meses y Opcin Toyota en 37 meses.
En el siguiente cuadro mostramos las marcas de vehculos que
ofrecen Pandero y los competidores.
Pandero
Pandero
Susuky,
Chevrolet,
Honda, Hyundai,
Kia, Volvo,
Mitsubishi, Ford,
Hyundai
Maquisistema
AutoPronto
AutoAhorro
Nissan,
Renault, y
ZNA.
Nissan, Renault,
Toyota, Jeep, Kia,
Hyundai, Suzuki, Fiat,
Volkswagen,
Mitsubishi, Chevrolet,
Audi, Volvo, ZNA,
BMW, Honda, Subaru,
Mazda.
Opcin Toyota
Opcin Automotriz y
Toyota
Toyota, Chevrolet, Ford,
Toyota, Honda, Hyundai,
Jeep, Kia, Mazda,
Mercedes Benz,
Mitsubishi, volvo
Dercobienes
Suzuki,
Chevrolet,
Mazda, Geely,
Great Wall,
Hafei, Jac,
Foton, ChanGan
MMBA
ESAN
36
Respecto a las empresas de crdito vehicular, estas exigen en

promedio una cuota inicial de entre 15% y 20% del valor del auto,
y las cuotas son hasta en cinco aos. Segn cifras de la SBS, la
tasa de costo efectiva anual intereses y otras comisiones de un
crdito vehicular es de 20-25% en promedio. En el cuadro
siguiente vemos la comparacin del costo total de un vehculo de
precio $ 16,800 en Pandero y en los competidores potenciales.
Fondos Colectivos:
Crdito Vehicular:
Banca
mltiple
Cuota inicial promedio exigida

Diferencia a financiar con el banco
N de cuotas
Valor de la cuota
Tasa de inters efectiva anual
Tasa TCEA anual
Monto total a pagar al banco
Costo total del vehculo
20%
$3,360.00
$13,440.00
60 meses
$376.92
11.99%
24.90%
$22,615.20
$25,975.20
Fuente: Elaboracin Propia con datos de BCP y Memorias de los fondos Colectivos
Ms adelante en la estrategia de precio se mostrar como esta

comparacin y otras, demostrarn que Pandero es la mejor opcin
en el mercado.
MMBA
ESAN
37
Poder de negociacin de los proveedores

En el ao 2012 las adjudicaciones de Pandero fueron de 7116
vehculos, esta es una cantidad importante que permite a Pandero
negociar con los proveedores descuentos preferenciales que
histricamente estn entre el 9% y el 12% con respecto a los
precios de lista. Se debe de tener en cuenta que ese margen de
costos respecto al precio de lista representa hasta el 80% de las
utilidades de Pandero.
Adems de considerarse el volumen de venta como una ventaja
de Pandero para la negociacin con los proveedores, se debe
considerar que la red de puntos de venta de Pandero a nivel
nacional (27 en Lima y 20 en provincias) representa una
importante ayuda para exponer las marcas en la bsqueda de su
posicionamiento en Per y como apoyo a la gestin de fuerza de
venta de los proveedores.
Por su parte los proveedores en la bsqueda de lograr mayores
ventas consideran dentro de sus condiciones de negociacin:
Cuota de compra de acuerdo a las caractersticas de vehculos

de mayor o menor demanda.
Proyeccin de compra a futuro, generalmente hasta un ao.
Rivalidad entre competidores

Debido al crecimiento importante del mercado la competencia se
ha trasladado de Lima a provincias. En los ltimos aos se han
abierto ms puntos de venta llegndose a 17 en Lima y 20 en
provincias.
Algunos competidores usan los blogs de internet para informar o
desprestigiar de las bondades o dificultades de los sistemas de
crdito.
Muchos de los competidores ofrecen plazos breves para la entrega
de los vehculos una vez adjudicados.
Existen competidores de fondos colectivos que al mismo tiempo
son representantes de marcas importantes como Toyota (Opcin
Toyota), Nissan (Maquisistemas) y otras (DERCO) que tienen la
ventaja competitiva que representa manejar los costos de
importacin de los vehculos as como la logstica que determina el
tiempo de entrega de los vehculos que les permite mejorar su
utilidad y su imagen con los clientes.
Poder de negociacin de consumidores
MMBA
ESAN
38
Los consumidores no tienen poder de negociacin relevante como

para cambiar las condiciones del contrato. Esto debido a que al
elegir el sistema PANDERO para la compra de un vehculo se
someten a las condiciones del sistema.
Solamente tienen poder de decisin al escoger entre un grupo de
vehculos, cul de ellos es el de su preferencia. En caso de que un
consumidor (socio) sea adjudicado para un certificado por un valor
definido, puede optar por un vehculo equivalente en costo de
entre un grupo de diferentes marcas, es en ese momento que los
ejecutivos de venta que desean mejorar los indicadores de
colocacin de alguna marca requieren atraer al consumidor.
f.
Anlisis FODA
La planificacin del plan de marketing debe considerar el

anlisis interno y externo de lo concerniente a Pandero, para
ello hemos utilizado el anlisis FODA:
Anlisis Interno:
Fortalezas
Maneja una variedad de marcas de auto dentro de su

portafolio de productos.
Posee una buena relacin con sus proveedores,
manteniendo alianzas con concesionarios.
Cuenta con una plaza o centros de atencin bastante
amplia, recientemente llega a 53 lugares a lo largo del
territorio nacional.
Tiene presencia en el mercado y esto debido a la
antigedad de la marca, siendo 45 aos, por lo que se
encuentra posicionado en la mente del cliente cuando se
habla de tema de crditos o compra a plazos de autos.
Cantidad de autos entregados, ms de 70000 autos, que
lo coloca como un proveedor verificable en cuanto a
servicio.
Debilidades
No tiene una clara segmentacin de sus clientes, por lo

que el mismo servicio no puede ser apreciado de la
misma forma por todos los clientes.
No existe diferenciacin de sus productos que no sea la
marca de los autos.
MMBA
ESAN
39
No genera mayor informacin acerca de sus productos y

beneficios del sistema de fondos colectivos.
Alta rotacin del personal de servicio al cliente y ventas.
Demora en el tiempo de entrega, llegando a tener 110
das fuera de lo prometido.
No puede ofrecer autos de la marca Toyota o Nissan,
siendo ambas una de las mejores posicionadas en el
mercado.
Anlisis externo:
Oportunidades
Hay un aumento sostenido del mercado de autos nuevos,

en los ltimos aos se adquieren ms autos nuevos que
de segunda. (concesionarios)
Nuevas marcas chinas con menores precios.
El sistema de fondos colectivos no se encuentra muy
desarrollado.
Demogrficamente hay mayor nmero de personas
jvenes que tienen la posibilidad y el deseo de adquirir
un auto nuevo. As como tambin hay mayor nmero de
pequeas empresas.
La cultura del ahorro est recientemente motivada por
otros bancos, lo que origina una posibilidad de penetrar
ms el producto.
El sector automotriz para empresa, carros de carga
medianos y grandes se encuentra en desarrollo.
Amenazas
Que se pueda anular o cambiar la relacin con los

concesionarios
actuales,
lo
que
originara
una
disminucin de marcas en la oferta.
Aparecen concesionarios que empiezan a manejar los
fondos colectivos.
Disminucin de las tasas de inters para crditos
vehiculares por parte de entidades financieras.
Desprestigio en la red del servicio y del sistema Pandero.
Matriz de Fortalezas y Debilidades
MMBA
ESAN
40
En esta matriz las debilidades estn pesando debido a que se tiene

que mejorar aspectos claves internos como personal, y una
planificacin acorde con los objetivos de Pandero para poder buscar
mejorar la competitividad de la empresa.
La estrategia de la empresa debera empezar por mantener o retener
el personal de ventas y/o servicio al cliente, adems de mejorar los
beneficios que otorga el sistema de fondos colectivos a los clientes,
que se podra traducir en mejores plazos o disminucin del nmero de
cuotas para realizar la adjudicacin, as como tambin la reduccin
del nmero de personas considerados para el cierre de un grupo.
Matriz Oportunidades y Amenazas
MMBA
ESAN
41
El resultado de esta matriz es 0.6875 lo que indica que las

oportunidades superan a las amenazas por lo que se debe
implementar las polticas necesarias para que pueda aprovechar
todas las oportunidades, por lo que es necesario:
Desarrollar el mercado de fondos colectivos, permitiendo al usuario
que conozca del sistema mediante una fuerte publicidad que permita
mostrar beneficios ms atractivos que los ofrecidos por entidades
bancarias, entre ellas cuotas fijas, sin variaciones de tasa y montos
adicionales en fechas futuras de adquirido el crdito.
Si comparamos ambos ndices obtenidos podemos notar que las
oportunidades de Pandero superan de igual manera a las fortalezas
por ello, la empresa debe construir sus estrategias en base a las
oportunidades que en la actualidad est brindando el entorno externo
y aunarlas a las fortalezas propias de la empresa, que tambin son
significativas frente a la competencia.
De las valoraciones realizadas a cada uno de los criterios encontrados
como Fortalezas, Debilidades y Oportunidades y Amenazas, se
desprende la siguiente Matriz de Confrontacin; debiendo basarnos
en las del primer cuadrante. As por ejemplo, entre las acciones a
MMBA
ESAN
42
realizar se tiene una mayor publicidad de los beneficios que ofrece el

sistema de Pandero.
Matriz de Confrontacin
Luego de haber realizado un anlisis exhaustivo del anlisis

interno, externo y de la competencia se han podido determinar
de un lado, las fortalezas y las debilidades propias de la
empresa y, de otro lado, las oportunidades y las amenazas
provenientes del mercado y de las empresas competidoras
principalmente.
La Matriz FODA cruzada muestra que las oportunidades
ofrecidas por el mercado superan incluso a las fortalezas de
Pandero. Debido a ello, la estrategia y acciones comprendidas
MMBA
ESAN
43
en sta debern basarse en las oportunidades sostenidas o

haciendo uso de las fortalezas de Pandero.
g. Matriz Ansoff y BCG

Matriz de expansin de productos y mercados - Matriz
Ansof
1
Penetracin de mercado.- se busca mayores ventas

manteniendo el producto sin modificaciones. Se debe buscar
revertir la mala imagen que se difunde por internet para captar
mayor participacin del mercado actual que est en crecimiento.
Desarrollo de mercado.- Con el mismo producto se sale a

buscar nuevos mercados demogrficos y geogrficos, del anlisis
del entorno se observa que la demanda por nuevos vehculos
fuera de Lima es una oportunidad de crecimiento. Pandero lanz el
ao pasado Pandero Provincia, auspicia la feria uto Show Gamarra
y aprovecha el desarrollo de los centros comerciales para abrir
puntos de venta en la bsqueda de nuevos mercados.
Desarrollo de productos.- La promocin de nuevos productos o

productos modificados en el negocio de pandero se ha analizado
mediante las marcas chinas y la difusin del sistema de fondos
colectivos como herramienta de financiamiento para el primer
caso mientras que para el segundo caso se han detectado
algunas mejoras en la atencin al pblico para su mayor
satisfaccin y fidelizacin.
Diversificacin.- En la bsqueda de un nuevo producto para

llegar a un nuevo mercado determinamos que la venta de
motocicletas puede ser una gran alternativa. Se trata de una
demanda que no es atendida con la herramienta financiera de los
fondos colectivos. Esta es una estrategia de diferenciacin
relacionada por tratarse de un producto nuevo pero relacionado al
negocio automotor.
Producto Actual
Producto Nuevo
MMBA
ESAN
Penetracin del Mercado
44
Desarrollo del Servicio
- El mercado actual est en

- Mejorar el sistema de cobranza
crecimiento por lo que se buscar
automatizando pago a travs de
mayor participacin, incrementando los bancos con sistema de registro en
costos de Marketing no diferenciado.
Pandero.
Mercado
- Reforzar el uso de redes sociales para
Actual
- Fomentar el sistema de Fondos
contrarrestar la mala imagen de la
marca que se difunde por internet
(Publicacin de testimoniales,
entrevistas, vida institucional, etc).
Colectivos como herramienta de

financiamiento para la compra de
vehculos.
- Implementacin de Call Center para
atencin al pblico.
Desarrollo de Mercado
- Reforzar Pandero Provincia,
mediante la capacitacin de la
Mercado fuerza de ventas.
Nuevo
Diversificacin
- Lanzar la venta de Motocicletas,
trimviles y cuatrimviles (D.
Relacionada).
- Asesora de Marketing a Pandero

Provincia para posicionamiento de la
marca.
- Alianza con centros comerciales, etc.
- Mayor participacin en ferias y
eventos.
Tabla N 3: Matriz Ansoff propuesta para Pandero

Anlisis de la cartera de negocios actual- MATRIZ BCG

1 Estrella.- Los productos que tienen alta participacin y
crecimiento de Mercado estn representados por Pandero 4x4 y
Pandero Hyundai, esto debido a que comercializan muchas marcas
y entre ellas las de mayor demanda en el mercado Hyundai, Kia y
Chevrolet. En estos momentos son los PANDERO que ms
invierten en puntos de venta para aprovechar el crecimiento del
mercado.
2 Vacas generadoras de dinero.- El producto que tiene una
posicin en la participacin de mercado alta pero que se
encuentra en un mercado de crecimiento bajo es el Pandero
Suzuki. Este pandero ha estado comercializando la marca Suzuki
hace un largo tiempo, gracias a la calidad de esta marca logro
ganar una buena participacin de mercado. En los ltimos aos
viene perdiendo participacin debido al crecimiento de las marcas
coreanas, chinas e hindes, debido esencialmente a que no han
podido reducir sus costos.
MMBA
ESAN
45
Para mantenerse vigente y revertir su situacin en un creciente

mercado
automovilstico
en
general,
Pandero
Suzuki
recientemente viene incrementando su portafolio incluyendo
marcas chinas (Great Wall, Hafei, Geely, Jac, Foton, Changan)
adems de la japonesa Mazda y la norteamericana Chevrolet.
3 Perros.- Los que tienen una baja participacin de mercado y
atienden a un mercado de bajo crecimiento est representado por
Pandero Volkswagen. Este pandero comercializa exclusivamente la
marca Volkswagen, aun cuando esta marca presenta crecimiento
en el mercado peruano (Ver Grfico N 6 Crecimiento en Ventas
de vehculos por marcas) la participacin de Pandero Volkswagen
se ha mantenido baja desde hace mucho tiempo
Si bien es cierto este pandero es el de menor crecimiento, es
histricamente la primera Unidad Estratgica de Negocios, es
icnica dentro del concepto pandero y una de las razones por las
que an no ha sido eliminada.
4 Interrogaciones.- Son los productos nuevos recientemente
lanzados, Pandero Premium el ao pasado en Lima y Pandero
Provincias este ao a nivel nacional. Ambas han sido lanzadas con
un portafolio multimarcas lo que aunado al crecimiento del
mercado automovilstico, est siendo auspicioso para su
posicionamiento. Estas Unidades Estratgicas de Negocios
requieren de inversin para que se consoliden y conocimiento de
las nuevas marcas (ente ellas coreanas, chinas e hindes) para
ganar la confianza de los clientes.
MMBA
ESAN
46
III.
Elaboracin y seleccin de estrategias

a. Determinacin de Estrategias Comerciales
Estrategia de Segmentacin:
Para el presente anlisis intentaremos realizar la segmentacin
de clientes utilizando clasificaciones mixtas que incluyan entre
otras cosas los factores demogrficos, socioeconmicos y de
comportamiento de los peruanos (de acuerdo a "Los Estilos de
Vida en el Per" de Rolando Arellano). Se ha utilizado
informacin del INEI y del APEIM, las cuales adicionaremos
como anexos al trabajo.
Pasos:
1.
Dimensionamiento de la poblacin econmicamente activa

(PEA).
Se considera como poblacin econmicamente activa o

fuerza de trabajo, a la poblacin de 14 y ms aos de edad
que se encuentra participando en la actividad econmica, ya
sea como ocupado o buscando empleo activamente.
2. Seleccionamos de la PEA slo aquellas personas que estn
ocupadas (cuenten con trabajo).
3. Seleccionamos el grupo de inters, personas que vivan en
el rea urbana y tengan entre 25 y 44 aos.
MMBA
ESAN
47
4. Luego debemos diferenciar los sectores socioeconmicos a

los cuales pertenecen, para obtener un porcentaje
diferenciador y lo podamos aplicar al grupo de inters
calculado anteriormente.
5. Para esto dimensionamos cuntas personas viven en el
rea urbana que tengan entre 26 y 45 aos y pertenezcan a
los sectores A, B y C. Existe una ligera diferencia con el
rango anterior pero la informacin con la que contamos est
definida as por lo que para efectos prcticos los asumimos
equivalentes.
6. Combinamos ambos criterios y obtenemos nuestro pblico
objetivo: 2731,803 personas.
A continuacin alguna de las tablas que hemos aplicado:
Estrategia de Posicionamiento:
Precios bajos.
Alianzas estratgicas con las principales concesionarias de
automviles del pas.
MMBA
ESAN
48
Presencia a nivel nacional con ms de 53 puntos de venta.
Estrategia de Producto y Marca:

Se busca que la marca Pandero sea recordada en la memoria de
mayor nmero de consumidores, de igual forma que la Marca
pueda ser relacionada con los fondos comunitarios, y esto a ideas
puntuales como ahorro y fiabilidad.
Estrategia de Precio
La fijacin de precios est orientada al cliente con estimaciones
propuestas de acuerdo a la segmentacin de los clientes.
El criterio a considerar al momento de fijar los precios termina
siendo la estrategia de precios de los competidores ya que el
producto final adquiridos a travs de nuestro servicio es el mismo
tanto para nosotros como para la competencia y la sensibilidad al
precio como la elasticidad nos impactan por igual.
Pandero tienen precios ms bajos y orientados a otorgar un

servicio de calidad por lo tanto nuestra estrategia de fijacin de
precios es una estrategia de penetracin.
Estrategia de Distribucin
En el caso de Pandero que est ubicado en 53 puntos a lo largo del territorio nacional,
su plazo es bastante amplia y no tendra problemas con los objetivos en la estrategia
de penetracin de mercado, sin embargo la distribucin de los automviles por parte de
las concesionarias no siempre est en todos los puntos de venta de Pandero, por lo
que representa un punto posible de demora, sin embargo se manejar el
abastecimiento por zona regionales para evitar la demora de la entrega de los
vehculos.
Estrategia de distribucin exclusiva:
Se ubican los productos en un nico punto de venta de forma exclusiva. El distribuidor
tiene el derecho exclusivo de vender la marca y se compromete a no vender productos
de otras marcas competitivas de la misma categora. Se utiliza para diferenciar el
producto y establecer una alta calidad y prestigio al mismo.
Estrategia de Comunicacin
Medios de comunicacin: Visuales y de exposicin directa
MMBA
ESAN
49
Para llegar al segmento objetivo PANDERO hace uso de algunos

medios de comunicacin como:
a. Puntos de venta y difusin: Los cuales se ubican en los
principales centros comerciales de la ciudad, en estos puntos de
venta adems de brindar informacin se exhiben los modelos de
mayor demanda as como tambin se dan las facilidades para la
afiliacin de nuevos asociados.
A nivel nacional, Pandero S.A. realiza actualmente operaciones
comerciales en Piura, Trujillo, Chiclayo, Cajamarca, Ica, Juliaca,
Huancayo, Huacho y Cuzco, y tiene 38 puntos de exhibicin en los
principales centros comerciales de Lima.
b. Ferias: PANDERO participa en exposiciones de vehculos como
el Motor Show, Auto Show Pandero Gamarra 2010 y similares.
Estos son eventos en los que participan con gran nmero de
proveedores, cuentan con el auspicio de promotores que fomentan
su difusin, adems al ser ferias especializadas y programadas en
fechas festivas resultan bastante atrayentes a un pblico muy
interesado de adquirir vehculos.
c. Pgina web: Es una herramienta que forma parte de los medios
BTL de PANDERO que le permiten estar en contacto con el pblico
de manera permanente. Mediante esta herramienta se dispone de
informacin institucional, resultados de las asambleas de
asociados, productos, contactos entre otras informaciones.
d. Publicity: es un espacio gratuito en los medios de comunicacin
por medio de una noticia para persuadir al pblico y lograr un
posicionamiento, PANDERO lo hace mediante notas de prensa en
diarios prestigiosos. Los medios de comunicacin masivos como
peridicos y revistas especializadas son una va prctica y rpida
para que se difunda la actividad de tu negocio, es importante para
PANDERO ser visto o se escuche de ellos pues de esa manera es
ms fcil atraer clientes rpidamente. Las principales notas de
prensa que permiten conocer las caractersticas del sistema de
administracin de fondos para la compra de vehculos nuevos es
detallada en notas de prensa que estn publicadas en la pgina
web de PANDERO.
e. Test drive: mediante una prueba de manejo (Test Drive) se
puede experimentar las bondades de vehculos de manera ms
real. El impacto que causan en el pblico interesado es muy
importante pues se pueden experimentar caractersticas del
vehculo que van ms all de una descripcin fra de por ejemplo
sistemas de amortiguamiento, frenos, potencia, confort entre los
ms importantes.
MMBA
ESAN
50
f. Redes sociales: PANDERO dispone de una cuenta en Facebook

con la que se mantiene contacto con un pblico joven. A travs de
este medio se da a conocer el sistema PANDERO, las ltimas
promociones, noticias de las asambleas, etc.
g. Relaciones pblicas: Para obtener informacin del grado de
satisfaccin del sistema, PANDERO hace encuestas a sus
asociados, en ellas se trata de conocer los problemas que los
aquejan para atender sus reclamos y mejorar la imagen de la
administradora de fondos.
MMBA
ESAN
51
b. Determinacin de Objetivos
Objetivos Financieros (Rentabilidad)

Implican dos objetivos, la Rentabilizacin de Nuevos Proyectos
e Incremento de Margen Operativo por Unidad de Negocio. En
el primero, debido al dinamismo del mercado automotriz y a la
alta demanda de este producto, Pandero tendr que disear
nuevos productos acorde a estas necesidades de mercado que
rentabilicen sus utilidades y sobretodo que le den sostenibilidad
financiera. De otro lado, uno de los pilares estratgicos de
Pandero es tener un margen operativo del 11% para todos los
productos actuales de Pandero. Actualmente, slo uno de ellos
cumple con esta meta, por lo tanto queda un largo camino para
alcanzar este objetivo.
Objetivos de Ventas:
Crecimiento en cada una de sus unidades de negocio en 5%.
Objetivos Comerciales:
Incrementar Participacin en el Mercado en ms del 4%
Ampliacin de la cartera de clientes en 6%
Elevar Rentabilidad por cliente en 2%
Optimizar Plazos de Entrega en mximo 45 das
c. Marketing Mix
Producto o Servicio:
El producto es la administracin de Fondos colectivos para la
adquisicin de Vehculos.
PANDERO SA EAFC es una empresa administradora de fondos
colectivos de Capitales Peruanos supervisada por la
Superintendencia del Mercado de Valores SMV con un capital
social de alrededor de S/6.6 millones.
Calidad del producto: cuenta con un desempeo resaltante,
cumpliendo con plazos de entrega y el auto que ha sido
escogido por el cliente, con la garanta del concesionario de la
marca.
Estilo y Diseo: se adapta al estilo y/o necesidad de cada tipo
de cliente, variando la marca, el tamao y la finalidad que
pueda tener el automvil.
Caractersticas de Pandero: la diferencia de PANDERO se centra
en la forma de adquirirlos, ya que el gran porcentaje de
MMBA
ESAN
52
personas no podra pagar un vehculo al contado, o no est

conforme con los intereses que aplica los bancos por lo tanto el
financiamiento brindado por PANDERO es perfecto para no
desalentar una compra.
Portafolio (Unidades de negocio)
Pandero tiene unidades de negocios diferenciadas para la
adquisicin de vehculos de determinadas marcas. El desarrollo
de estas y la ejecucin son propios de la empresa
Concesionaria.
Fuente: Memoria Institucional Pandero 2012
La estrategia de marca que usa PANDERO es la Extensin de

Marca (basndose en Pandero).
Pandero VW: Fue el primer tipo de certificado ofertado

por Pandero, el ciclo en el que se encuentra este
producto es el de madurez, ya que se mantiene
constante en las ventas y es el emblema de la empresa.
Pandero 4x4: Esta unidad encuentra su nicho de mercado
en el sector que usa vehculos como parte de
herramienta de trabajo o para tareas exigentes, por lo
que su ciclo de vida es tambin el de madurez, ya que las
ventas son constantes, se invierte poco en publicidad y
tiene un mercado fidelizado.
MMBA
ESAN
53
Pandero Suzuki: Esta unidad se encuentra en un ciclo de

madurez, ya que estas marcas ya estn posicionadas en
el mercado y cuentan con un respaldo importante de
clientes.
Pandero Hyundai: Igual al caso anterior esta unidad se
encuentra en un ciclo de madurez.
Pandero Premium: Unidad lanzada recientemente por
PANDERO, por lo que se encuentra dentro del ciclo de
vida de Introduccin. Se invierte mucha publicidad en
esta unidad y se espera su crecimiento
Pandero Provincia: Igual al caso anterior esta unidad se
encuentra en el ciclo de vida de introduccin.
Grfica N 18: Ciclo de vida de los Productos de

Pandero
Posicionamiento del producto o servicio
En el siguiente grfico de Posicionamiento del Servicio
podemos observar a los principales competidores como Opcin
Toyota y Maquisistemas ofrecen menor tiempo de entrega. En
el caso del precio Pandero ofrece precios ms bajos pero el
tiempo de entrega es ms lento.
MMBA
ESAN
54
Grfica N 19: Posicionamiento del servicio de

Pandero
Nuestros principales competidores quienes debido al respaldo
de marca que los precede mantienen de momento una
percepcin de confiabilidad ligeramente mayor a la de
Pandero..
Grfica N 20: Posicionamiento de la marca

Pandero
Niveles del producto o servicio:
MMBA
ESAN
55
El producto de servicio de
Pandero est compuesto
por
3
componentes
identificados como:
Producto central: es el
servicio del crdito, el
fondo comunitario que es
administrado por Pandero.
Producto Real: considera
la entrega del producto al
cliente.
Producto Aumentado: son
los valores adicionales
agregados como menor plazo de entrega, mayor
plazo de garanta.
En todos los niveles se ofrece el servicio de
atencin al cliente a travs que comprende:
llamadas telefnicas para notificacin de estado de
cuotas-Pandero;
evaluaciones
crediticias,
ofrecimiento de nuevos servicios etc.
Precio:
La fijacin de precio de Pandero est orientada por el posicionamiento
estratgico de Intimidad con el Cliente. Es decir el precio va depender
de los clientes que se tienen en cada segmento de mercado. Por
ejemplo: Pandero Suzuki que comercializa vehculos de procedencia
china cuyo valor flucta entre los US$10 000 y US$18 000 est
dirigido a un segmento conformado por familias cuyos ingresos
conjuntos pertenecen al sector C principalmente.
Fuente: Elaboracin propia

MMBA
ESAN
56
Plaza:
La empresa cuenta con 07 locales en Lima dedicados a la
administracin y operaciones comerciales, pero tambin tiene
sucursales en las principales ciudades en el interior del pas
tales como Chiclayo, La Libertad, Arequipa, Cajamarca, Cuzco y
Piura.
Se debe tener en consideracin que las ciudades mencionadas
son aquellas que cuentan con un mayor desarrollo econmico,
con movimiento agropecuario, minero y comercial, lo que
representa una participacin y llegada importante por parte de
Pandero.
Promocin:
El mensaje que se trata de transmitir al cliente es presentar a
PANDERO como un sistema que permite adquirir vehculos
nuevos con caractersticas que lo diferencian del resto de
alternativas. El slogan que deberamos utilizar en adelante es:
PANDERO tu mejor alternativa de financiamiento
MMBA
ESAN
IV.
57
Plan de Accin
a. Plan de Actividades de Marketing
Los objetivos macro planteados en la parte superior se detallan en la siguiente
propuesta de iniciativas e indicadores puntuales para la evaluacin del mismo.
MMBA
ESAN
58
MMBA
ESAN
b. Establecimiento de Presupuesto
59
MMBA
ESAN
V.
60
Sistema de Control
A fin de aterrizar nuestra estrategia, es necesario plantear
indicadores, metas e iniciativas que controlen la estrategia
definida a travs del mapa anterior. A continuacin el Tablero de
Control propuesto como sistema de control de Pandero:
Objetivo estratgico
Indicadores
Metas
Sistema de Call Center.

Desarrollar
sistemas
informticos
de
CRM
100%
(Sistema de prospectos,
Sistema
de
gestin
de
Indicadores
Convenios
con
Universidades, institutos de
25 x mes alto nivel
Capacitaciones in-house a
toda la fuerza de ventas
Fortalecer y actualizar las
actuales Escuelas de Ventas
y Operaciones
5 x mes
Formalizar la lnea de carrera
de Ejecutivos de ventas y
Ejecutivos cuenta
Lograr que Pandero sea

Avance en el
competitiva integrada en
Portafolio de
todos
sus
procesos
proyectos de TI
operativos
Vehculos
entregados por
Promover
la Ejecutiva
profesionalizacin de la Vehicular
Fuerza de Ventas y de los
Ejecutivos
que
tienen
Certificados
contacto directo con el
vendidos por
cliente
Ejecutivo de
Venta
Reforzar
el
nivel
de
atencin del cliente en
Disminucin que
todas las etapas del
quejas y reclamos
cliente
(Puntos
relacionales)
15%
Fortalecer la identidad de
la FFVV y Operaciones con Rotacin
Pandero
20%
Generar un mayor nivel de Plan de

alianzas
con
nuestros Relaciones
socios estratgicos
Institucionales
Asegurar constantemente Tiempo de pedido
el stock de vehculos
y entrega
Iniciativas
Redefinir
polticas
atencin al cliente
de
Capacitacin intensiva en
tcnicas de atencin del
cliente
Implementar
sistema
de
consecuencias
Programa de liderazgo para
mandos medios
Implementar acciones de
clima por unidad de negocio
Mejorar infraestructura
locales para FFVV
de
Implementar un sistema de
cuotas por concesionario
100%
35 das
Impulsar la inversin en
puntos de venta, en alianza
con los concesionarios
Reducir
tiempos
inventario de vehculos
de
MMBA
ESAN
61
Ampliar la capacidad
almacenaje y entrega
vehculos
Objetivo estratgico
Mejorar el proceso
aprobacin de crditos
Indicadores
Tiempo de
entrega entre
adjudicacin y
de pedido
% Morosidad
Implementacin
Implementar un proceso
de Plan de
de marketing estratgico
Marketing
Reducir los tiempo

entrega de vehculos
10
Mantener
costos
financiamiento
vehculos ms bajo
fondos colectivos
de
Tiempo de
entrega de
vehculos
Costos de
de Financiamiento
de
Gastos
de
administrativos
por contrato
vigente
11
Procurar la satisfaccin
NPS II
permanente del Asociado
12
Consolidar
posicionamiento
Pandero en provincia
el
Participacin en
de
provincia
Metas
Iniciativas
25 das
Solicitar
el
nombre
del
garante desde la llamada de
bienvenida
Implementar
estrategias
para agilizar la entrega de
2.50%
documentos
antes
de
adjudicacin
Dotar de un presupuesto
adecuado para implementar
las estrategias de marketing
Fortalecer las capacidades
100%
del
departamento
de
Marketing
establecer puntos de control
y
Implementar
crculo
de
calidad para analizar el
60 das
proceso
de
entrega
de
vehculos
30%
Negociacin de mrgenes
menor a con
concesionarios
para
BM
ganancia por volumen
$25 x
Reducir gastos administrivos
contrato por contrato vigente
6%
10%
Incrementar el margen
Margen Operativo
operativo por Unidad de
de Pandero
Negocio
14
Fortalecer el market share

Market Share de
de vehculos ligeros de
Marcas Lderes
Pandero
Evaluaciones mensuales de
NPS (Net Promoter Score)
Descentralizacin
funciones
de
Evaluar la posibilidad de un
producto para provincias
9%
13
de
de
Evaluar posibilidad de incluir

costos administrativos
Reducir los tiempos de
cobranza
de
CIA
para
generar mayor liquidez para
el FAR (Fondo acumulado de
Recaudacin)
7%
Evaluar
propuesta
de
medicin de Market share
Tabla N 1: Tablero de Control de Marketing Pandero

MMBA
ESAN
62
VI.
Conclusiones
Nuestro ocano azul de tener como nuevo producto en

Pandero, seran las adquisiciones de Motocicletas que estn
valorizadas entre $ 3000 y $ 10 000 dlares, de las marcas
Motokar/Honda, Bajaj, Wanxin, Ronco, Yamaha, Zonghshen,
Mavila, Italka, Jinco, que son las marcas que tienen mayor
participacin en el mercado, estas podran ser adjudicadas en
los diferentes oficinas de Pandero en todo el Per, las cuotas
serian hasta 24 meses y tendran el mismo sistema que la
adjudicacin de automviles, 3 motocicletas al mes por sorteo
y por remate. Si vemos el mayor crecimiento de la venta de
motocicletas, est concentrado en Lima con un 36% de
participacin seguido de, Lambayeque, Cajamarca, Amazonas
con un 14% , Tumbes y Piura con 8%, San Martin, Junn,
Hunuco, Pasco, Ucayali, Cusco Apurmac, y Madre de Dios con
6% de participacin. Pandero actualmente no tiene oficinas en
la Selva, con esta propuesta Pandero tendra que abrir nuevas
oficinas en la zona Selva, que estara alineado a la estrategia
de expansin de Pandero. Se espera que con este nuevo
producto Pandero capture el 5% de la venta total de
motocicletas con un crecimiento de 20% al igual al crecimiento
del mercado de motocicletas.
El costo total del vehculo con Pandero es hasta 31% ms

barato que financiarlo con el banco.
El crecimiento del sector automotriz, gracias al crecimiento

sostenido de la economa permite comprender mayor nmero
de clientes, debiendo para ello mostrar, lo atractivo de acceder
a un fondo colectivo, frente a lo ofrecido del sistema bancario
tradicional.
El contar con gran liquidez y solvencia representa una

oportunidad de negociacin con los concesionarios a fin de
reducir los tiempos de entrega de vehculos y/o de incluir otras
marcas a los fondos colectivos, como lo son los vehculos
chinos, aprovechando el ingreso masivo de stos en el mercado
peruano.
MMBA
ESAN
VII.
63
Una mayor publicidad de los beneficios del sistema de fondos

colectivos permitir reforzar el negocio frente al sistema
financiero tradicional.
Tanto la solidez de la empresa y su fuerte presencia, as como
su liquidez le permite desarrollar estrategias en mercados an
no desarrollados y tambin la inclusin de nuevas marcas en el
sistema de fondos colectivos.
Bibliografa
BBVA Research. Situacin Automotriz Peruana. 2012
Informe ARAPER. Mercado Automotor Primer Semestre 2013
Kotler, P., Armstrong, G. (2012). Marketing
Memoria Pandero S.A. 2012
Sainz de Vicua, J.M. (2012). El plan de Marketing en la Prctica.
3 Ed. Madrid.

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Se forman grupos (180 personas en el caso de Pandero) para

Productos: Pandero 4x4, Pandero Volkswagen, Pandero Nissan,

La inscripcin es apta para cualquier producto que ofrece pandero.

Pandero cobra un 6% de la cuota de inscripcin y no cobra cuota

Cada mes se adjudican 3 vehculos, uno a travs de un sorteo y

Es un sistema para clientes que estn dispuestos a esperar. En

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