FACULTAD DE INGENIERÍA DE

TELECOMUNICACIONES

GESTIÓN DE PROYECTOS
 Interesados en el proyecto
 Los interesados en el proyecto son personas y
organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como
resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión.
También pueden influir sobre los objetivos y resultados
del proyecto.
 El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los
interesados, determinar sus requisitos y expectativas y en
la medida de lo posible, gestionar su influencia en
relación con los requisitos para asegurar un proyecto
exitoso. La Figura ilustra la relación entre los interesados
y el equipo del proyecto.
 Figura : Relación entre los interesados y el proyecto

Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al

participar en un proyecto, que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo
de vida del proyecto. Su responsabilidad y autoridad varía desde la
colaboración ocasional en encuestas y grupos de consumidores hasta el
patrocinio total del proyecto, que incluye proporcionar respaldo financiero y
político.
 Entre los interesados clave de los proyectos se encuentran:
- Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto.
- Cliente/usuario. La persona u organización que utilizará el producto del
proyecto.
- Organización ejecutante. La empresa cuyos empleados participan más
directamente en el trabajo del proyecto.
- Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del
proyecto.
- Equipo de dirección del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto
que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto.
- Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos
financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.
- Influyentes. Personas o grupos que no están directamente relacionados con la
adquisición o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición
en la organización del cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una
influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.
- Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Si existe en la organización
ejecutante, la PMO puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o
indirecta sobre el resultado del proyecto.
 Influencias de la organización
 Generalmente, los proyectos son parte de una organización
que es mayor que el proyecto. Algunos ejemplos de
organizaciones son: las corporaciones, las agencias del
gobierno, las instituciones de salud, los organismos
internacionales, y las asociaciones profesionales.
 Incluso cuando el proyecto es externo, estará igualmente
influido por la organización u organizaciones que le dieron
inicio.
 La madurez de la organización con respecto a su sistema de
gestión de proyectos, su cultura, su estilo, su estructura de la
organización y su oficina de gestión de proyectos pueden
también influir en el proyecto.
 Sistemas de organización
 Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas
cuyas operaciones se componen principalmente de
proyectos. Estas organizaciones pertenecen a dos
categorías:
- Organizaciones que obtienen sus ingresos
principalmente de la ejecución de proyectos para otros en
virtud de un contrato, como las empresas de arquitectura,
de ingeniería, los consultores, los contratistas de
construcción, etc.
- Organizaciones que han adoptado la dirección por
proyectos . Estas organizaciones tienden a tener sistemas
de gestión para facilitar la dirección de proyectos.
 Culturas y estilos de la
organización
La mayoría de las organizaciones han
desarrollado culturas únicas y descriptibles.
Estas culturas se ven reflejadas en numerosos
factores, entre los que se incluyen:
- Valores, normas, convicciones y expectativas
compartidas.
- Políticas y procedimientos.
- Percepción de las relaciones de autoridad.
- Ética laboral y horario laboral.
La cultura de las organizaciones frecuentemente
tiene una influencia directa sobre el Proyecto. Por
ejemplo:
- Es más probable que un equipo que propone un
enfoque inusual o de alto riesgo obtenga la
aprobación dentro de una organización agresiva o
emprendedora.
- Un director del proyecto con un estilo altamente
participativo tiende a encontrar problemas dentro
de una organización jerárquica rígida, mientras que
un director del proyecto con un estilo autoritario se
vería igualmente confrontado en una organización
participativa.
 Estructura de la organización
La estructura de la organización ejecutante con frecuencia restringe la
disponibilidad de recursos, abarcando un espectro desde funcional a orientado a
proyectos con diversas estructuras matriciales en el medio.

Figura: Influencia de la estructura de la organización en los proyectos

La organización funcional clásica, tal como se muestra en la Figura, es una
jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los
miembros están agrupados según la especialidad: producción, comercializ.,
ingeniería y contabilidad a nivel superior.

Figura: Organización funcional

En el extremo opuesto del espectro se encuentra la organización orientada a proyectos,
tal como se muestra en la Figura. En una organización orientada a proyectos, los
miembros del equipo están frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayoría de
los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del proyecto, y los
directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad.

Figura : Organización orientada a proyectos

Las organizaciones matriciales, como se muestra en la Figura, presenta una
mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las
orientadas a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de las
características de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es
más un coordinador que un director.

Figura: Organización matricial débil

Si bien la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de un
director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre
el proyecto ni sobre su financiación.

Figura: Organización matricial equilibrada

De forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de las características de
las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos
a dedicación completa con considerable autoridad y personal
administrativo de dedicación completa.

Figura: Organización matricial fuerte

La mayoría de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras a diferentes niveles,
como se muestra en la Figura (Organización combinada). Por ejemplo, hasta una organización
fundamentalmente funcional puede crear un equipo de proyecto especial para gestionar un proyecto
crítico. Este equipo puede tener muchas de las características de un equipo del proyecto dentro de
una organización orientada a proyectos.

Figura: Organización combinada

 Rol de la PMO en las estructuras de la organización

 Muchas organizaciones se dan cuenta del beneficio de desarrollar

e implementar una PMO. Esto sucede a menudo en aquellas
organizaciones que emplean una estructura de organización
matricial, y casi siempre en todas las organizaciones que emplean
una estructura de organización orientada a proyectos,
especialmente cuando la organización matriz participa de la
dirección de proyectos múltiples y/o secuenciales de forma
simultánea.
 Una PMO puede existir en cualquier estructura organizativa.
 La función de una PMO dentro de una organización puede variar
desde una influencia de asesoramiento, limitada a la
recomendación de políticas y procedimientos específicos sobre
proyectos individuales, hasta una concesión formal de autoridad
por parte de la dirección ejecutiva. En dichos casos, la PMO
puede, a su vez, delegar su autoridad al director del proyecto
individual.
 Sistema de gestión de proyectos

El sistema de gestión de proyectos es el conjunto

de herramientas, técnicas, metodologías, recursos
y procedimientos utilizados para gestionar un
proyecto. Puede ser formal o informal y ayuda al
director del proyecto a gestionar de forma eficaz
un proyecto hasta su conclusión.
El sistema es un conjunto de procesos y de las
funciones de control correspondientes, que se
consolidan y combinan en un todo funcional y
unificado.
El plan de gestión del proyecto describe cómo se
va a usar el sistema de gestión de proyectos.
El contenido del sistema de gestión de proyectos
variará dependiendo del área de aplicación,
influencia de la organización, complejidad del
proyecto y disponibilidad de los sistemas
existentes.
Si existe una PMO en la organización ejecutante,
una de las funciones de la PMO normalmente
consistirá en gestionar el sistema de gestión de
proyectos, a fin de asegurar la consistencia en su
aplicación y la continuidad en los diferentes
proyectos que se estén llevando a cabo.
Estructura de la Gerencia de Proyectos

Establece una estructura básica para la

comprensión de la gestión de proyectos.
- El contexto de la Gestión de Proyectos,
describe el ambiente en que operan los proyectos.
- Los Procesos de la Gestión de Proyectos,
describe una visión generalizada de cómo
interactúan comúnmente los distintos procesos de
la gestión de proyectos.
 Áreas del Conocimiento
MANEJO DEL ALCANCE MANEJO DE LA CALIDAD MANEJO DEL TIEMPO MANEJO DEL COSTO

MANEJO DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
SATISFACCIÓN DE LOS STAKEHOLDERS

MANEJO DE L MANEJO DE LAS MANEJO DE LOS MANEJO DEL

COMUNICACIÓN ADQUISICIONES RRHH RIESGO

LEYENDA: ÁREAS MEDULARES

ÁREAS
FACILITADORAS
Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto

 La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución

de procesos, usando conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas de dirección de proyectos que
reciben entradas y generan salidas.
 Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto
debe:
- Seleccionar los procesos apropiados dentro de los
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (también
conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios
para cumplir con los objetivos del proyecto.
Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto

- Usar un enfoque definido para adaptar las

especificaciones del producto y los planes de tal forma que
se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del
producto.
- Cumplir con los requisitos para satisfacer las
necesidades, deseos y expectativas de los interesados.
- Equilibrar las demandas concurrentes de alcance,
tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un
producto de calidad.
Esta norma documenta la información necesaria
para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y
controlar y cerrar un proyecto individual e
identifica los procesos de la dirección de
proyectos que han sido reconocidos como buenas
prácticas para la mayoría de los proyectos, la
mayor parte del tiempo.
Estos procesos se aplican globalmente y en todos
los grupos industriales. Buenas prácticas significa
que existe un acuerdo general en que se ha
comprobado que la aplicación de esos procesos de
dirección de proyectos aumenta las posibilidades
de éxito en una amplia variedad de proyectos.
El PMBOK reconoce cinco procesos básicos y
nueve áreas de conocimiento comunes a casi
todo los proyectos. Los conceptos básicos son
aplicables a proyectos programas y operaciones.
Los cinco grupos de procesos básicos son:
1. Inicio,
2. Planificación,
3. Ejecución,
4. Control y Monitoreo
5. Cierre.
Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto.

 Cuando se pueden separar proyectos grandes o complejos

en distintas fases o subproyectos, como el estudio de
viabilidad, el desarrollo conceptual, el diseño, prototipo,
construcción, prueba, etc., por lo general, se repetirán
todos los procesos del Grupo de Procesos para cada fase o
subproyecto.
 Los cinco Grupos de Procesos son:
- Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el
proyecto o una fase del mismo.
- Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina
los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para
lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto.

- Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y

otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del
proyecto para el proyecto.
- Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y
supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las
variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de
tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea
necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
- Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación
del producto, servicio o resultado, y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
 Grupos de Procesos
PROCESO DE SEGUIMIENTO Y
CONTROL

PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
PROCESO DE PROCESO DE
INICIACIÓN CIERRE

PROCESO DE
EJECUCIÓN
Los procesos se traslapan e interactúan a través
de un proyecto o fase. Los procesos son
descritos en términos de:
• Entradas (documentos, planes, diseños, etc),
• Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las
entradas)
Grupo de Procesos de Iniciación

El Grupo de Procesos de Iniciación se

compone de procesos que facilitan la
autorización formal para comenzar un nuevo
proyecto o una fase del mismo.
Los procesos de iniciación, por lo general,
se realizan fuera del ámbito de control del
proyecto por la organización del programa
(Figura) lo cual puede hacer borrosos los
límites del proyecto en lo que se refiere a
entradas iniciales del proyecto.
 Figura: Límites del proyecto
Durante el proceso de iniciación se refina la descripción del alcance inicial y los
recursos que la organización está dispuesta a invertir. Si aún no hubiera sido
designado, se elegirá al director del proyecto. También se documentarán las
restricciones y asunciones iniciales. Esta información se refleja en el Acta de
Constitución del Proyecto y, una vez aprobado, el proyecto queda oficialmente
autorizado. Si bien el equipo de dirección del proyecto puede ayudar a redactar el
Acta de Constitución del Proyecto, la aprobación y financiación se realizan fuera de
los límites del proyecto.
El Grupo de Procesos de Iniciación incluye los
siguientes procesos de dirección de proyectos:
1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
 Este proceso se relaciona principalmente con la
autorización del proyecto o, en un proyecto de múltiples
fases, de una fase del proyecto. Es el proceso necesario
para documentar las necesidades de negocio y el nuevo
producto, servicio u otro resultado que se pretende obtener
para satisfacer esos requisitos. Esta acta de constitución
vincula el proyecto al trabajo continuo de la organización y
autoriza el proyecto.
Tabla: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas y Salidas
2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del
Proyecto Preliminar

Es el proceso necesario para producir una

definición preliminar de alto nivel del proyecto
usando el Acta de Constitución del Proyecto con
otras entradas a los procesos de iniciación.
Este proceso aborda y documenta los requisitos
del proyecto y de los productos entregables, los
requisitos de los productos, los límites del
proyecto, los métodos de aceptación y el control
del alcance de alto nivel.
Tabla . Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: Entradas y
Salidas
 Grupo de Procesos de Planificación

El equipo de dirección del proyecto usa el Grupo

de Procesos de Planificación y los procesos e
interacciones que lo componen, para planificar y
gestionar con éxito un proyecto para la
organización.
Los procesos de planificación desarrollan el plan
de gestión del proyecto. Estos procesos también
identifican, definen y maduran el alcance del
proyecto, el coste del proyecto y planifican las
actividades del proyecto que se realizan dentro del
proyecto.
El Grupo de Procesos de Planificación incluye los
siguientes procesos de dirección de proyectos:
1 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Es el proceso necesario para definir, preparar,
integrar y coordinar todos los planes subsidiarios
en un plan de gestión del proyecto. El plan de
gestión del proyecto se convierte en la principal
fuente de información para determinar cómo se
planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y
cerrará el proyecto.
Tabla : Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas y Salidas
2 Planificación del Alcance

Es el proceso necesario para crear un plan de

gestión del alcance del proyecto que
documente cómo se definirá, verificará y
controlará el alcance del proyecto, y cómo se
creará y definirá la estructura de desglose del
trabajo.
Tabla : Planificación del Alcance: Entradas y Salidas
3 Definición del Alcance
Es el proceso necesario para desarrollar un enunciado detallado del
alcance del proyecto como base para futuras decisiones del proyecto.

Tabla: Definición del Alcance: Entradas y Salidas

4 Crear EDT
Es el proceso necesario para subdividir los principales productos
entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de gestionar.

Tabla 3-6. Crear EDT: Entradas y Salidas

5 Definición de las Actividades
Es el proceso necesario para identificar las actividades específicas que
deben realizarse para producir los diversos productos entregables del
proyecto.

Tabla. Definición de las Actividades: Entradas y Salidas

6 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
Es el proceso necesario para identificar y documentar las dependencias entre las
actividades del cronograma.

Tabla. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas y Salidas

7 Estimación de Recursos de las Actividades
Es el proceso necesario para estimar los tipos y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

Tabla . Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas y Salidas

8 Estimación de la Duración de las Actividades
Es el proceso necesario para estimar la cantidad de períodos laborables que
se requerirán para completar cada actividad del cronograma.

Tabla . Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas y Salidas

9 Desarrollo del Cronograma
Es el proceso necesario para analizar las secuencias de las actividades,
la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las
restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

Tabla . Desarrollo del Cronograma: Entradas y Salidas

10 Estimación de Costes
Es el proceso necesario para desarrollar una aproximación de los costes de
los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

Tabla . Estimación de Costes: Entradas y Salidas

11 Preparación del Presupuesto de Costes
Es el proceso necesario para sumar los costes estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de
coste.

Tabla . Preparación del Presupuesto de Costes: Entradas y Salidas

12 Planificación de Calidad
Es el proceso necesario para identificar qué estándares de calidad son
relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlos.

Tabla . Planificación de Calidad: Entradas y Salidas

13 Planificación de los Recursos Humanos
Es el proceso necesario para identificar y documentar los roles dentro del
proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación, así
como para crear el plan de gestión de personal.

Tabla . Planificación de los Recursos Humanos: Entradas y Salidas

14 Planificación de las Comunicaciones
Es el proceso necesario para determinar las necesidades con respecto a la
información y las comunicaciones de los interesados en el proyecto.

Tabla . Planificación de las Comunicaciones: Entradas y Salidas

15 Planificación de la Gestión de Riesgos
Es el proceso necesario para decidir cómo abordar, planificar y ejecutar las
actividades de gestión de riesgos para un proyecto.

Tabla . Planificación de la Gestión de Riesgos: Entradas y Salidas

16 Identificación de Riesgos
Es el proceso necesario para determinar qué riesgos podrían afectar al
proyecto y documentar sus características.

Tabla . Identificación de Riesgos: Entradas y Salidas

19 Planificación de la Respuesta a los Riesgos
Es el proceso necesario para desarrollar opciones y acciones para mejorar
las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Tabla . Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Entradas y Salidas

20 Planificar las Compras y Adquisiciones
Es el proceso necesario para determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y
cómo hacerlo.

Tabla . Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas y Salidas

21 Planificar la Contratación
Es el proceso necesario para documentar los requisitos de los productos,
servicios y resultados y para identificar a los posibles vendedores.

Tabla . Planificar la Contratación: Entradas y Salidas

Taller No 1
Desarrolle el acta de Inicio del Proyecto
Taller Nº 1
Acta de Inicio del Proyecto
PROJECT CHARTER
A. Información General
Nombre del proyecto: Proyecto PFO. Fecha de Preparación: 09-Dic. 2008
Puesta en Servicio de Cable de
Fibra Óptica: Lima-Trujillo.
Preparado por: Project Manager Autorizado por: Contratista XYZ
B. Necesidad del Proyecto
► Carencia de un sistema de telecomunicaciones de calidad entre Lima y Trujillo.
C. Objetivos del Proyecto
► Brindar un servicio de telecomunicaciones de larga distancia entre Lima y Trujillo y las localidades que se
encuentran a lo largo de la ruta, así como también soportar el tráfico de toda la región norte.
D. Alcance del Proyecto
► Oferta por la Ingeniería Básica y de Detalle (definición de la ruta, detalles de los cruces y pasos de puentes,
recorrido, tipos de suelos y otros). Elaboración del Estudio Impacto Ambiental, dirección, administración,
suministro de materiales, consumibles, herramientas y equipos de construcción y de tendido de cable de F.O. e
instrumentos de medición para la ejecución a precios unitarios de los trabajos correspondientes a la Puesta en
Servicio de Cable de F.O. entre Lima y Trujillo.
► La red de fibra óptica ha instalarse es de 560 Km (Lima-Trujillo).
► El presupuesto del proyecto es de U.S.$ 9’800,000.00
E. Descripción del Producto
La ejecución de ésta obra se refiere a :
• Estudio de prospección de la ruta: El cable de F.O. será instalado utilizando el derecho de vía a lo largo de la carretera
panamericana norte, en zonas urbanas será canalizado.
• Detalle para la ejecución de la construcción
• Elaboración del Estudio de Impacto Ambiental (EIA)
• Preparación de expedientes técnicos para obtener las licencias y permisos ante organismos gubernamentales
• Logística de materiales a ser suministrados por XYZ
• Trazo y replanteo, excavación de zanjas, tendido de ductos de PVC, relleno de zanjas, reposición de pavimentos.
• Tendido de cable de F.O. y empalmes
• Construcción de casetas repetidoras
• Pruebas finales reflectométricas
• Capacitación
• Desmovilización
• Capacitación: Se dictará el curso de Instalación y Mantenimiento de Cables de Fibra Óptica
• Soporte técnico durante el periodo de garantía

Las obras del proyecto a ejecutar estarán de acuerdo a :

• Especificaciones técnicas de canalización
• Especificaciones técnicas del cable de fibra óptica
• Especificaciones técnicas de empalmes de fibra óptica
• Especificaciones técnicas de equipos, herramientas é instrumentos

F. Participantes del Proyecto

• El propietario de la obra: una operadora de Telecomunicaciones

• El contratista de la obra XYZ
• El Ministerio de Transportes y Comunicaciones y las diversas municipalidades
• Defensa Civil
• Otros organismos y personas del entorno interno y externo ( stakeholders )
 Taller Nº 1
 Acta de Inicio del Proyecto
G. Fechas del Proyecto
• La ejecución del proyecto tiene un periodo de 12 meses.
• La fecha de inicio es el 9 de diciembre de 2008 y la de culminación el 9 de diciembre de 2009.

H. Restricciones del Proyecto

• Consideramos un periodo de 10 días para que los organismos gubernamentales nos entreguen las licencia
y permisos, los días adicionales a éste periodo serán descontados del plazo de la obra.
• Se aplicarán penalidades que estén contempladas en el contrato.
• Soluciones especiales de diseño y construcción no están incluidas en nuestra propuesta.

I. Suposiciones del proyecto

• Debemos recibir el Expediente Técnico de la obra con un tiempo razonable antes de empezar la obra, para
poder hacer una adecuada planificación de la ejecución.
• Obtener las licencias y permisos municipales en los plazos contemplados: 10 días.
• Pagos al contratista en las fechas establecidas.
• El plazo de obra será incrementado por hechos de fuerza mayor como terremotos, inundaciones y otros.
El requisito del exito es la prontitud de las
decisiones.

Francis Bacon