DISEÑO DE CADENAS DE

SUMINISTRO
UNIDAD 2
INTRODUCCION
 Análisis de mercado.

 Definición de nivel de servicio a ofrecer a los clientes.

 La programación es de gran importancia en los canales de suministro.

 Los requerimientos de producción (bienes)o requerimientos de

operaciones (servicios) representan la demanda que deberá satisfacerse.
 METODOLOGIA PARA
DISEÑAR CADENAS DE
SUMINISTRO
REGLAS A CONSIDERAR
 FORTALECER LAS CADENAS

 REINVENTAR Y GESTIONAR
MULTIPLES RUTAS DE LLEGAR
AL MERCADO

 SEGMENTAR CLIENTES Y
OFERTAS DE VALOR

 ALINEAR VENTAS,
OPERACIONES Y
MERCADOTECNIA.
LA CADENA DE SUMINISTROS: ENFOQUE
SISTÉMICO
 DEFINICIÓN DE SISTEMA
 Conjunto de elementos interrelacionados, que funcionan como un
todo para lograr un objetivo común.
LA CADENA DE SUMINISTROS: ENFOQUE
SISTÉMICO
 DEFINICIÓN DE CADENA DE SUMINISTROS COMO SISTEMA
 Conjunto de empresas (proveedores, fabricantes, distribuidores y
vendedores)

 Coordinación – colaboración en procesos clave.

 Insumos o productos en tiempo y forma y al menor costo.

 Impacto en la cadena de valor de los integrantes.

 Satisfacer al cliente.
DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA COMO PARTE FUNDAMENTAL
EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Parte de la cadena de suministros que planifica, implementa y

controla el flujo y almacenaje eficiente de bienes, servicios e
información, desde su lugar de origen hasta llegar al consumidor
final, de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
ESQUEMA DE LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTROS
PREMISAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE
SUMINISTROS
 Las empresas se ven como “socios”

 Los “socios” comparten información.

 Los “socios” generan planes de negocio en conjunto.

 Los “socios” investigan y desarrollan productos en

conjunto.

 Los “socios” analizan la demanda y el abastecimiento.

OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA CADENA DE
SUMINISTROS

Satisfacción
del cliente

Disminución de Aumento del Eficiente toma

costos nivel de servicio de decisiones

• Inventario • Disminución de tiempos de producción

• Transporte • Disminución de tiempos de entrega
• Distribución • Aumentar la calidad del producto
• Disminuir devoluciones.
PROCESOS DE NEGOCIO CLAVE EN LA CADENA DE
SUMINISTRO

1. Administración de las relaciones con el cliente.

2. Administración del servicio al cliente.

3. Gestión de la demanda

4. Cumplimiento de pedidos.

5. Gestión del flujo de fabricación.

6. Aprovisionamiento, compras, desarrollo y

comercialización del producto.

7. Devoluciones.
ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL
CLIENTE

 Identificar clientes o grupo de clientes críticos o

importantes.

 Establecer acuerdos específicos de servicios.

 Analizar la demanda.

 Eliminar fuentes de variabilidad.

ADMINISTRACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE

 Administrar los acuerdos sobre las características y

especificaciones de los productos y servicios.

 Coordinación de los subsistemas de producción y

distribución, que permite brindar información en tiempo
real sobre:
 Cumplimiento de fechas compromiso

 Disponibilidad de producto

 Orientación al cliente sobre el uso de los productos y

servicios.
GESTION DE LA DEMANDA:

 Equilibrar los requisitos del cliente con la capacidad de

suministro de la empresa, intentando determinar qué y
cuándo comprarán (pronóstico).

 Información de los clientes más importantes, empleando:

 Base de datos

 Puntos de ventas

 Sincronizar la demanda del cliente y la capacidad de

producción.
GESTION DE LA DEMANDA: Fuentes de error en la
planeación de la demanda y proceso de pronósticos.
 VARIACIÓN ENTRE ÓRDENES

• Producción de
lotes
económicos
incorrectos.

• Alta
variabilidad en
las órdenes

• Pronósticos
incorrectos.
GESTION DE LA DEMANDA: Fuentes de error en la
planeación de la demanda y proceso de pronósticos.
 MÚLTIPLES PRONÓSTICOS

Las diferentes
unidades de
negocios se
basan en
pronósticos
diferentes para
los mismos
mercados.
GESTION DE LA DEMANDA: Fuentes de error en la
planeación de la demanda y proceso de pronósticos.
 INCENTIVOS DESALINEADOS

Operaciones y
ventas están
motivados por
diferentes
metas
GESTION DE LA DEMANDA: Fuentes de error en la
planeación de la demanda y proceso de pronósticos.
 MÉTODOS DE PRONÓSTICOS

No existe un
mecanismo
formal para la
actualización
de los
pronósticos
basándose en
hechos reales
de la demanda.
GESTION DE LA DEMANDA: Fuentes de error en la
planeación de la demanda y proceso de pronósticos.
 DESAJUSTE SUMINISTRO/DEMANDA

Las
compañías
ignoran un
descenso en
la demanda
futura de los
productos
(condiciones
del mercado)
CUMPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS

 Integrar planes de producción, distribución y transporte.

• Niveles de servicio
• Tiempos de respuesta(Fechas compromiso)
• Planeación de turnos
• Planeación del transporte
• Planeación de horarios de recibo y surtimiento
• Condiciones geográficas y climáticas
GESTION DEL FLUJO DE FABRICACIÓN
FLUJO DE EMPRESAS TRADICIONALES (ESQUEMA PUSH)

FLUJO DE EMPRESAS INMERSAS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO (ESQUEMA PULL)

APROVISIONAMIENTO, COMPRAS, DESARROLLO Y
COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO
 Alianzas estratégicas con proveedores importantes basadas en:
 Beneficio mutuo.

 Visión a largo plazo.

 RESULTADO: Reducción en los tiempos de ciclo del

desarrollo de nuevos productos.

 Fase de diseño.

 Fase de compra. (Emitir PO)

 Fase de distribución. (Prioridad recibo y surtimiento)

 Ciclo de vida de los bienes se acorta para

mantener la competitividad.
DEVOLUCIONES
 Garantizar un esquema de devolución con tiempos establecidos.
 Existen dos tipos de devolución:
Rechazo en la recepción
 Diferencias entre la cantidad
pedida y recibida
 Mercancía recibida en condiciones
técnicas no acordadas.
 Mercancía mal empacada o mal
etiquetada.
 Mercancía deteriorada.
 Incumplimiento de las condiciones
de entrega
 Cancelación imprevista por parte
del punto de recepción.
Devoluciones de mercancía con
posterioridad a la recepción
 Mercancía en condiciones técnicas no
aptas para la venta.
 Mercancía deteriorada
 Mercancía con problemas de NOM
 Restos de promoción-campaña
 Fin de actividades.
 Devolución por motivos internos del
punto de venta.
 Devoluciones por parte del
consumidor.
 Mercancía dañada en el momento de
la entrega
 Daños ocultos en la mercancía.
FACILITADORES DE GESTION DE LA CADENA DE
SUMINISTROS

Para lograr una adecuada implementación de la cadena de

suministro, existen algunos facilitadores :

1. Desarrollo de sistemas y tecnologías de la información.

2. Relaciones de colaboración en la cadena de suministro.

3. Tercerización (Outsourcing)
DESARROLLO DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN

Enterprise Resources Planning (ERP): Serie de módulos que integran los

departamentos de contabilidad, distribución, mercadotecnia, ventas,
producción y recursos humanos.
DESARROLLO DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN

Electronic Data Interchange (EDI): Intercambio electrónico de datos de

computadora a computadora .Alguna de la información que se puede
intercambiar es:
• Ordenes de compra
• Inventarios
• Ventas
RELACIONES DE COLABORACIÓN EN LA CADENA DE
SUMINISTRO

Es una práctica en los negocios que combina la inteligencia de varios socios

comerciales en la planificación y seguimiento de la demanda de los clientes.
Mediante un vinculo de y las mejores prácticas en ventas y mercadotecnia,
como lo son: category management, planificación y dirección de la cadena de
suministro con la finalidad de aumentar la disponibilidad del producto y al
mismo tiempo reducir costos de inventario, de transporte y logística.
RELACIONES DE COLABORACIÓN EN LA CADENA DE
SUMINISTRO
TERCERIZACIÓN

La tercerización (Outsourcing) se refiere a todas aquellas actividades que

pueden ser realizadas por medio de terceras partes (3PL’s) y que no son
sustantivas en la actividad principal de las empresas.

Hasta hace poco tiempo la tercerización más común está enfocada a las
actividades de transporte y almacén.
REINGENIERIA Y LOGISTICA
Las empresas están en constante cambio,
buscando desarrollar estrategias que les permitan
redimensionar sus operaciones.

En la medida que creen que pueden lograrlo, lo

llevan a cabo con buenos resultados.

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño

de un proceso en un negocio o un cambio drástico
de un proceso.

Es comenzar de cero, es un cambio de todo o

nada, ordena a la empresa alrededor de los
procesos.
ANTECEDENTES HISTORICOS
 LA DIVISIÓN DEL TRABAJO DE SMITH (1776)
Consideró que existe un conjunto de tareas que deben llevarse a cabo y que
estas hacen la especialización para el desarrollo de la actividad principal de
la empresa. Esto permite:
• Incremento en la destreza
• Reducción del tiempo de ejecución de tareas
• Tecnología que permite facilitar el trabajo.

 EL FORDISMO Y EL TAYLORISMO
Henry Ford (1908) Explicó que la forma organizacional se da mediante una
secuencia de pasos coordinados que hace que el proceso se complete en un
tiempo determinado.

Frederick Taylor (1911) explicó que la fuente de la riqueza no la constituye

el dinero, sino el trabajo del hombre.
ANTECEDENTES HISTORICOS
LA POST-GUERRA (1945)
Desde el fin de la segunda guerra mundial y hasta los años 60, se vivió un
modelo de expansión en el que las empresas desarrollaron estrategias
productivas acordes con las necesidades del mercado.

EL MODELO JAPONES (1960)

A finales de los 60 en occidente comenzaron a desarrollarse herramientas
de gestión para segmentar y analizar el mercado, enfatizando en la calidad
de la producción, mediante la I+D, que les permitió generar la base de una
futura oportunidad de mercado, considerando una visión de calidad y
productividad.
ANTECEDENTES HISTORICOS
APERTURA DE LOS MERCADOS
A partir de 1973, las empresas japonesas aplicaron políticas de incursión en
el mercado occidental, para satisfacer la misma demanda en condiciones
de calidad y a menores costos. Esto duró por 20 años.

A fines de los 70 e inicios de los 80 las empresas occidentales adoptaron

paradigmas que los japoneses habían desarrollado, mejorando las
actividades de la cadena de valor.

Para 1983, los principios básicos del sistema de producción Toyota (JIT)se
aplicaban hasta en pequeñas empresas.

Ya en los años 90 la globalización alcanza una necesidad de competitividad

y permanente cambio en base a la permanente evolución de requerimiento
del mismo.
CONCEPTO DE REINGENIERIA
En 1994 se dio inicio a la corriente conceptualizada por Michael Hammer y
James Champy denominada REINGENIERÍA que se define como:
“la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y componentes de rendimiento,
tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega”. 

“Es un rediseño y un replanteamiento fundamental de los procesos

operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la
competitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas de su
desempeño”.
FUERZAS QUE IMPULSAN A APLICAR REINGENIERIA
1. CLIENTES
• Los clientes asumen el mando.
• Ya no es “el cliente” ahora es “este cliente”.
• El mercado esta segmentado, tanto como un solo cliente.
• Los clientes tienen múltiples opciones de satisfacer sus
necesidades.
• Para empresas con mentalidad de mercado masivo, la realidad es
más difícil de aceptar.
• Si perdemos un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
FUERZAS QUE IMPULSAN A APLICAR REINGENIERIA
2. COMPETENCIA
• Anteriormente la competencia era sencilla, se hacían ventas rápidas.
• Ahora hay muchos competidores y de clases muy distintas.
• La globalización trae consigo la caída de barreras comerciales.
• Ninguna compañía tiene protegido su territorio de la competencia
extranjera.
• Ser grande no es ser invulnerable.
• Compañías nuevas descubren técnicas para meterse en el mercado.
FUERZAS QUE IMPULSAN A APLICAR REINGENIERIA
3. CAMBIO
• El cambio se vuelve una constante.
• Ocurre con mucha rapidez.
• Promueve la constante innovación.
• Los ciclos de vida de productos pasan de años a meses.
• La mayoría de las empresas no detectan rápidamente el
cambio.
• El no cambiar sus expectativas conlleva al fracaso de la
empresa.
¿Qué NO es REINGENIERIA?

• No es lo mismo que automatización.

• Es diferente a reingeniería de software, porque va enfocada a
procesos, no a sistemas de información.
• Rediseñar no es reorganizar o reducir niveles, se trata de un cambio
en general de la empresa.
• No es lo mismo que gestión de calidad.
LA REINGENIERIA PUEDE PROVOCAR:

• Que varios procesos se combinen en uno.

• Trabajadores que antes no tomaban decisiones, ahora si las tomen.
• Los pasos de los procesos se ejecuten de forma secuencial.
• Los procesos tienen múltiples versiones.
• Las actividades se realicen en el sitio ideal.
• Se minimicen las verificaciones, conciliaciones y controles.
ROLES DE LA REINGENIERIA
1. LIDER
• Alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería.
2. DUEÑO DEL PROCESO
• Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
ingeniería correspondiente.
3. EQUIPO DE REINGENIERIA
• Grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con
capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su
ejecución.
4. COMITÉ DIRECTIVO
• Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso.
5. ZAR DE REINGENIERIA
• Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y
de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa .
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades
de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños
de proceso y equipos de reingeniería.
ROLES DE LA REINGENIERIA

Tanto el líder como los integrantes del equipo de trabajo deben poseer por lo
menos las siguientes características.
• Iniciativa y creatividad: Habilidad para hacer cosas nuevas.
• Imparcialidad: Carencia de intereses particulares en la realización de los
nuevos procesos.
• Apertura e independencia mental: Desconocimiento del porqué de cada
una de las actividades que integran el proceso, así como las exigencias
internas de la organización.
• Visión futurista: Capacidad para crear procesos que puedan ser útiles en
mucho tiempo, adecuándolos a las nuevas exigencias de los clientes y a
las grandes tendencias que dominan los mercados.
REQUISITOS PARA UNA ADECUADA APLICACIÓN DE
REINGENIERÍA
 CONOCIMIENTO

El conocimiento de la filosofía de Reingeniería, así como de sus elementos

integrantes es la primera condición para llegar a tener éxito en su aplicación.

Aunque no existen metodologías únicas para realizarla, es importante que la

interpretación de sus principios, lineamientos y teoría sean comprendidos
adecuadamente.

 CONVENCIMIENTO

El convencimiento de que la Reingeniería es una filosofía útil para la

organización es sin duda alguna la condición más importante para obtén éxito
en su aplicación.
Pero ese convencimiento va más allá de la simple aceptación de su utilidad y
de las ventajas y/o beneficios que se pueden obtener con ella, también es
importante estar convencido de la factibilidad de su implementación dentro de
la organización y la probabilidad de concluirla con el éxito deseado.
REQUISITOS PARA UNA ADECUADA APLICACIÓN DE
REINGENIERÍA
 COMPROMISO

El compromiso debe iniciarse en los niveles superiores de la organización y

es desde aquí en donde se debe fomentar y apoyar la labor de cambio
dedicando tiempo y recursos a los encargados de implementarla.

 COMUNICACIÓN
Comunicar oficialmente la implementación de programas de Reingeniería
dentro de la organización es importante para lograr la aceptación y apoyo
de todos sus integrantes. Las personas deben entender el porqué de los
cambios así como la visión del futuro y su participación en ésta.

Mantener comunicados a todos los miembros de la organización, sobre los

cambios que se dan dentro de la misma, será un buen soporte para que ellos
comuniquen los cambios a los clientes y usuarios de los productos y/o
servicios, lo que traerá como consecuencia realizar las modificaciones y
evaluar los resultados rápidamente.
REQUISITOS PARA UNA ADECUADA APLICACIÓN DE
REINGENIERÍA

 CAPACITACIÓN:

Capacitar a todos los involucrados dentro de la implementación de

programas de Reingeniería es importante para lograr obtener cambios
y/o mejoras espectaculares.

Solamente capacitando se logrará inculcar el conocimiento del tema, y

lograr convencimiento en la necesidad de su aplicación, para luego crear
el compromiso de todo el que se involucre en su implementación.
10 PASOS PARA APLICAR REINGENIERIA
1. Elegir el proceso a rediseñar.
Para ello tener en cuenta los Factores Críticos de Éxito de la
Organización o Área a la que pertenece el proceso. Es decir, se trata de
identificar aquel proceso cuya mejora (debido a su desempeño actual)
afectará de manera significativa la performance del área o de la compañía.
2. Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso.
El grupo que trabaje en la reingeniería del proceso debe responder la
siguiente pregunta: ¿Qué debería suceder para que estemos de acuerdo en
que el proceso está funcionando de manera óptima? Se trata de hacerse una
imagen mental del resultado que se pretende alcanzar: ¿Es este el
resultado que queremos crear? Siempre que pueda, asigne números reales
a los objetivos. Es más fácil organizar las acciones cuando sabe que el
resultado deseado es $2 millones que cuando es “mejorar las ventas”. ¿Ha
cuantificado el objetivo lo más posible? Consensuar con los directamente
involucrados, tanto “proveedores” como “clientes” internos (y/o
externos) del proceso, será clave para el éxito de la reingeniería.
10 PASOS PARA APLICAR REINGENIERIA
3. RELEVAR SITUACIÓN ACTUAL. Recolectar la mayor cantidad de
evidencia objetiva (datos) e indicadores que proporcionen una imagen clara
del desempeño actual del proceso.

4. ESCRIBIR UN DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL. Paso a paso,

sin omitir nada importante, hacer el flujograma de cómo funciona el proceso
actual. Para ello conviene tener presente algunas preguntas claves, entre
ellas:
• ¿Qué es lo primero que ocurre?
• ¿Qué es lo siguiente que ocurre?
• ¿Qué es lo último que ocurre?
• ¿De dónde viene el (Servicio, Material)?
• ¿Cómo el (Servicio, Material, Información) llega al proceso?
• ¿Quién toma las decisiones (si se necesita)?
• ¿Qué pasa si la decisión es “Sí”?
• ¿Qué pasa si la decisión es “No”?
• ¿A dónde va el (Producto, Servicio, Información) de esta operación?
• ¿Qué revisiones / verificaciones se realizan en el “producto” en cada parte
del proceso?
10 PASOS PARA APLICAR REINGENIERIA
5. REDISEÑAR EL PROCESO
Una vez que se tiene la foto actual de cómo opera el proceso (situación
actual), se trata de contrastarla con la condición requerida a fin de identificar
los GAPS (brechas) que pudieran presentarse. Es en esta etapa donde
conviene preguntarse por qué las cosas se hacen de esa forma y si existe
alguna forma más efectiva de hacerlas.

Aquí entre las preguntas disparadoras de la reflexión, las más importantes

son:
• ¿Para qué se hace realmente esta tarea? • ¿Por qué la actividad es
necesaria? • ¿Qué otra cosa se podría o se debería hacer? • ¿Dónde se lleva a
cabo?
• ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular? • ¿Cuándo se hace?
• ¿Por qué se hace en ese momento en particular?
• ¿Cuándo se podría o debería hacer? • ¿Quién lo hace?
• ¿Por qué lo hace esa persona? • ¿Quién más podría o debería hacerlo?
• ¿Cómo se hace? • ¿De qué otra forma se podría o debería hacer?
10 PASOS PARA APLICAR REINGENIERIA
6. IDENTIFICAR LAS VARIABLES CRÍTICAS DE PROCESO Y LOS PUNTOS DE
CONTROL. Rediseñado el proceso, se trata de identificar aquellos “pocos
vitales” que son el alma del proceso y se sabe que, si están bajo control, hay
muchas probabilidades de que todo salga bien. Nota: Se puede invertir el paso
haciendo primero este y luego el rediseño. Dependerá del grado de claridad
que exista en el grupo con relación a la condición requerida y a las
características propias del proceso.

7. ASIGNAR RESPONSABILIDADES
Si aun no se hizo, este es el momento de clarificar explícitamente las
responsabilidades en torno a la ejecución (implementación) correcta del
proceso. Se trata de poner por escrito Quién es responsable de Qué y Cuándo.

8. ELEGIR INDICADORES DE GESTIÓN

Seguramente aparecieron varios puntos de control asociados con variables
críticas del proceso. De entre ellos conviene elegir alguno que sirva como
Indicador de Gestión para alimentar el Tablero de Comando de la Gerencia y
mediante el cual se chequeará regularmente la performance del sector en
estudio
10 PASOS PARA APLICAR REINGENIERIA
9. ESCRIBIR PROCEDIMIENTO
En caso de ser necesario y a los fines no de burocratizar sino de clarificar la
implementación y facilitar la trasmisión horizontal de conocimientos,
convendrá poner por escrito un procedimiento que refleje la forma en la que el
proceso comenzará a desarrollarse.

10. IMPLEMENTAR Y EVALUAR

Una vez completado los pasos anteriores es el momento de poner en marcha la
nueva forma de trabajo. Pero ese no es el último paso. El grupo debe acordar
un plazo adecuado de seguimiento para volver a evaluar la efectividad de las
decisiones tomadas respecto al proceso. Un plazo adecuado puede ser de 30
días para que se junte suficiente evidencia del desempeño del proceso como
para poder chequear su efectividad. El ciclo total conviene ser repetido cada
cierto tiempo
PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE RECURSOS: ANTECEDENTES

o 1915-MODELO EOQ: Economic Order Quantity (Cantidad económica de pedido)

Se establecen las bases para integrar el almacenaje junto con otros costes a la hora de
determinar el tamaño de los lotes a producir o comprar. (cuánto pedir).

o 1934: SISTEMA DE REPOSICIÓN DE INVENTARIOS

Mediante punto de pedido, se utiliza el concepto de plazo de reaprovisionamiento
para incorporar la variable «tiempo» a la gestión de materiales (cuándo pedir).

o 1939-1945: INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

Técnicas de programación matemática que facilitan la resolución de problemas de
mayor dimensión en torno a la planificación de la producción.

o 1960: -METODO DE CALCULO DE LOTES PARA ARTICULOS CON DEMANDA

DISCONTINUA
-TECNICAS PARA LA DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE COMPONENTES
Que se utilizan en diferentes fases del proceso de fabricación de un producto o que
son comunes a diferentes productos terminados.
PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE RECURSOS: ANTECEDENTES

o 1970: MRP (Material Requirements Planning-Planeación de Requerimiento de Materiales)

Integran el cálculo de necesidades y los métodos específicos de dimensionado de lotes.

o 1980: MRP II (Manufacturing Resources Planning- Planeación de Recursos de Manufactura)

Gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de producción sugeridos por
un sistema MRP.

o 1990: ERP (Enterprise Resources Planning- Planeación de Recursos Empresariales)

• Sistemas en los que se aborda la planificación de recursos humanos o financieros junto con la
planificación de necesidades de materiales y de recursos de producción.
• Integración de diferentes áreas de la empresa como ingeniería, ventas, fabricación de
información.
• Compartir información, no sólo dentro de las empresas, sino también entre organizaciones
implicadas en un mismo canal logístico.
• Los recientes avances en el intercambio electrónico de datos (EDI: Electronic Data Interchange,
Internet) han reforzado la evolución hacia la integración interempresarial.
PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE
MATERIALES.
MRP:PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
A partir de los pedidos y previsiones de ventas, se establecen las cantidades a
obtener de los productos terminados en un horizonte temporal determinado.
 LISTA DE MATERIALES (BOM: BILL OF MATERIALS)
Contiene información de todos los artículos (fichero maestro de artículos) y de la
composición de los productos terminados.
 PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES
Se determinan las ordenes de compra y producción de todos los artículos (en
cantidades y fechas) que son necesarias para cumplir el plan maestro de producción.
 CONTROL DE INVENTARIO.
Facilita conocer los plazos de reaprovisionamiento de todos los artículos implicados
y la disponibilidad de materiales
 COMPRAS Y PRODUCCIÓN
Alimentan al proceso de planificación, proporcionando información acerca de la
recepción de órdenes prevista, complementaria para determinar la disponibilidad
de material proyectada para un horizonte próximo.
 CONTROL DE COMPRAS Y PRODUCCIÓN
Aseguran el cumplimiento de las órdenes de compra y producción sugeridas en el
proceso de planificación de necesidades.
MRP II: PLANEACION DE RECURSOS DE MANUFACTURA
MRP II: PLANEACION DE RECURSOS DE MANUFACTURA
Pretenden contrastar la disponibilidad de recursos necesarios para la ejecución de las
órdenes de producción planificadas.

 CENTROS DE TRABAJO
Se define la disponibilidad de recursos del sistema. Se contrasta el plan de producción
con la capacidad existente.

 RUTAS
Se establece qué centros de trabajo y qué intensidad de uso requiere cada artículo de
fabricación, para determinar el consumo esperado de recursos por las órdenes de
producción planificadas.

 PLANIFICACION DE NECESIDADES DE CAPACIDAD

Se realiza el contraste entre la capacidad disponible por cada centro de trabajo y la
carga resultante del conjunto de órdenes de producción planificadas para un horizonte
de tiempo determinado. Este contraste puede aconsejar la toma de medidas correctoras
respecto a la forma de llevar a cabo las órdenes de producción planificadas, que pueden
acarrear decisiones que impliquen:
• La modificación de la capacidad proyectada para los diferentes centros de trabajo,
• Subcontratación,
• Cambio de rutas o de fechas de las órdenes de producción.
ERP:
PLANEACION DE
RECURSOS
EMPRESARIALES
Estos sistemas integrados
de gestión empresarial
pueden ser considerados
como la extensión de los
sistemas MRP, a partir de
su uso en compras,
producción, ingeniería y
almacenes, a otras áreas
de la empresa
ERP: PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES
Tal proceso de expansión puede interpretarse mediante diferentes claves, como son:

 AFINIDAD
Actividades como la de distribución física siguen la secuencia natural del proceso compras-producción.
Así, uno de los primeros módulos añadidos en los sistemas MRP II es el relativo a esta función (DRP:
Distribution Requirements Planning).

 REPERCUSIÓN
Debido a la interrelación de funciones en la empresa, el uso de nuevas prácticas en compras-producción
repercute en los vínculos existentes entre áreas de la empresa:
• La determinación de costes mediante un sistema MRP implica inmediatamente a la contabilidad de
la empresa y, por lo tanto, al área financiera.
• El tratamiento del tiempo en los procesos de planificación permite la estimación de tiempos de
respuesta o plazos de entrega de los productos, información que puede ser clave en la elaboración
de ofertas por parte del área comercial.
• La definición de categorías de mano de obra a considerar en la definición de centros de trabajo y en
la planificación de necesidades de capacidad, así como el uso de bonos de trabajo asociados a las
órdenes de producción gestionadas en el sistema MRP, involucran a la gestión de recursos humanos.
ERP: PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES
DIFUSION
Un elemento integrador es la difusión a otras áreas funcionales de la empresa de los
principios conceptuales en los que se basa el MRP.

La filosofía de la planificación de necesidades (establecer qué se pretende hacer en el

futuro y determinar la secuencia de acciones necesarias para lograrlo) y de la planificación
de recursos contrastar el consumo estimado de recursos de un plan de acción con la
capacidad disponible) puede aplicarse para la planificación de necesidades y recursos
financieros, la planificación de necesidades y recursos de información o de necesidades y
recursos de promoción.

De esta forma, se emprenden iniciativas «RP» en distintas áreas funcionales de la empresa,

bajo un sistema de información común.
ASPECTOS CRITICOS EN LA IMPLANTACIÓN DE ERP
• La utilización de los medios (líneas, protocolos, software) y del
formato de la información adecuados para la comunicación entre
agentes.

• La interacción entre los sistemas de información y de comunicación

de una empresa.

• La transformación de las relaciones basadas en el intercambio de

datos entre empresas en otras basadas en la utilización de
información y conocimientos compartidos.
TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS:
INTRODUCCION
• Las empresas en la actualidad operan en mercados cada vez más globalizados
y se enfrentan a una fuerte competencia con sus similares ya sean nacionales
o extranjeros.

• Ninguna organización encuentra que sea económico fabricar todo el material

que utiliza.

• La función de compras a menudo gasta más dinero que cualquier otra función
de la empresa, así que compras proporciona una buena oportunidad para
reducir los costos y aumentar los márgenes de beneficio.

• La compra ha dejado de ser una actividad más para convertirse en un

elemento estratégico de la organización. La práctica de la estrategia de
compra es asegurar que la empresa tenga los mejores proveedores para
abastecer los mejores productos y servicios, al mejor valor total.
TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS:
INTRODUCCION
• La función de compra “tiene por objetivo adquirir los bienes y servicios que la
empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas
en términos de tiempo, calidad y precio.”

• Llevar a cabo las compras cada vez se hace más complejo, debido a la
naturaleza y diversidad de los productos o servicios objetos de adquisición, sin
dejar de tener en cuenta el dinamismo del entorno económico, los cambios
tecnológicos y las crecientes exigencias de calidad.

• La función de compras ha ido evolucionando desde las aportaciones

tradicionales de obtener los mejores precios, calidad exigida, servicio
necesario, etc., a funciones más avanzadas tales como la innovación y
prospección de nuevos mercados, subcontratación de técnicas irrealizables por
la empresa, participación en el desarrollo de productos, tareas que exigen cada
vez más una mayor tecnificación de los compradores.
TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS:
FACTORES DETERMINANTES.
Son factores determinantes de la forma de realizar la adquisición de bienes:
• La actividad habitual desarrollada por la empresa
• La importancia de la empresa dentro del contexto del mercado (poder de
compra)
• El tipo de artículo a adquirir
• La significatividad de la compra,
• La situación geográfica del proveedor,
• Las características del vendedor,
TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS:
FORMAS DE COMPRA

COMPRAS NORMALES

• Las materia primas a incorporase en un proceso productivo y en otros bienes o

elementos representativos de una erogación de carácter general identificada
con el área de producción, comercialización o administración.
• Habitualmente, se trata de elementos sobre los cuales se posee información
relativa a la cantidad máxima, mínima y al punto de pedido.
• Resumiendo, se puede decir que abarca aquellos elementos de consumo
repetitivo para el desenvolvimiento habitual de la empresa
TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS:
FORMAS DE COMPRA

ADQUISICIÓN DE ELEMENTOS MENORES

Son aquellos que son necesarios para el desenvolvimiento de la empresa pero

se precisan solo en un momento determinado, como por ejemplo una pieza de
repuesto, un libro contable, etc. La compra de estos elementos, por ser de
escaso monto se realiza generalmente empleando un fondo fijo. Incluso, esas
operaciones de compra se hacen por una cantidad limitada.
TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS:
FORMAS DE COMPRA

COMPRAS EN EL EXTERIOR

• Cuando se importan bienes deben contemplarse particularidades vinculadas

con el vendedor, el flete, los seguros de cambio y transporte, entre otros.
• Se debe tener en cuenta lo relativo a la moneda empleada en la operación.
• Las compras efectuadas en el exterior se realizan frecuentemente en un
volumen más considerable que para las compras locales, para abaratar los
costes de mercadería, fletes, etc.
TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS:
FORMAS DE COMPRA

COMPRAS DE BIENES DEL ACTIVO FIJO

• Se caracteriza por tratarse de elementos que no requieren de una

reposición permanente. Incluye maquinarias, motores, herramientas,
instalaciones, inmuebles, etc.
• En virtud de que el desembolso en estas operaciones es, en general, de
importancia, se solicita para la autorización de la misma la conformidad de
un alto representante de la empresa, como la del gerente general.
TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS:
ETAPAS DE LA DECISIÓN DE COMPRAS
1.Reconocimiento de la necesidad. El comprador reconoce la necesidad de adquirir
un producto o servicio. Esta necesidad puede surgir por impulsos externos o
internos.

2.Búsqueda de información. En esta etapa el comprador debe acopiar toda la

información que considera necesaria para fundamentar sus análisis y la toma de
decisiones

3.Formación de alternativas. A partir de la información recopilada el comprador

determinará las alternativas de compra ante las que se enfrenta

4. Evaluación de alternativas. El comprador en cada compra determina cuáles son

los principales criterios de selección, para llegar a seleccionar la que es más
conveniente para la empresa.
TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS:
ETAPAS DE LA DECISIÓN DE COMPRAS
5.Decisión de compra. Contempla un conjunto de parámetros tales como: el
proveedor, la cantidad a comprar, el valor de la compra, forma de pago, sujeto
de la transportación, lugar de entrega, fecha de entrega, características del
producto, envase y embalaje a utilizar y otros elementos.

6.Ejecución de la compra. se logra la materialización de la compra

7.Monitoreo post-compra. Debe mantenerse un monitoreo del producto o

servicio durante todo el ciclo de consumo o uso con vista a detectar posibles
fallos que puedan ser objeto de reclamación.
TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS:
TECNICAS DE COMPRA
• Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos artículos del proveedor.
No es una autorización para enviar algo. El suministro sólo se hace a partir de la
recepción de un documento acordado, que puede ser una petición de suministro
o un lanzamiento de suministro.

• Compra sin factura: en un entorno de compras sin facturas hay, generalmente,

un único proveedor de todas las unidades de un producto concreto.

• Pedidos electrónicos y transferencia de fondos: las órdenes electrónicas y las

transferencias de fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos
electrónicos no sólo pueden reducir el papeleo, sino que también acelera el
plazo de adquisición.

• Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del

comprador. Los inventarios en consignación son una opción relacionada.

• Estandarización: el departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos

para incrementar los niveles de estandarización.
MEDICION DEL DESEMPEÑO DE CADENA
DE SUMINSITROS
La evaluación de la competitividad y el desempeño de la cadena de suministro,
debe incluir las fases que involucran tanto a proveedores como a clientes, debido
a la influencia que ejercen sobre el desempeño de la compañía.

Por ejemplo, las ineficiencias que los proveedores presenten en sus actividades
se verán reflejadas en las subsiguientes etapas de producción; asimismo,
cualquier
ineficiencia en la satisfacción del cliente puede ser percibida por éste, como una
disminución de valor del producto comercializado.

La evaluación de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento

sustentable no sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de
MEDICION DEL DESEMPEÑO DE CADENA
DE SUMINSITROS

• Para explicar la situación competitiva de una cadena de suministro, es

importante destacar que no sólo es necesario conocer las medidas de
desempeño al interior de la misma sino compararlas con los estándares
del mercado y principalmente con las cadenas competidoras.

• El objetivo de la evaluación, busca conocer cuál es el nivel de eficiencia

y cómo lograr el más alto desempeño de la cadena de suministro.
MEDICION DEL DESEMPEÑO DE CADENA
DE SUMINSITROS
• Las medidas de desempeño son el conjunto de indicadores necesarios para dar
seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratégicas, operando
sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las
empresas que conforman la cadena de suministro.

• No todos los componentes deben ser medidos, sólo aquellos que sean clave en
los procesos de la compañía.

• Los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compañía y

permitir una eficiente toma de decisiones.
PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES
CLAVES DE DESEMPEÑO

• Lo que se mide es lo que se consigue

• Deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa
• Deben ser significativos y dirigidos a la acción
• Deben ser coherentes y comparables
• Deben ser simples y enfocados
ALGUNOS KPI’s DE LA CADENA DE SUMINISTROS