INVESTIGACIÓN

B I B L I O G R Á F I C A. INGENIERÍA INDUSTRIAL.
Docente: Ing. Estrada Rosas Diego Francisco.

Tecnológico Nacional De México: Campus Los Mochis

LOGÍSTICA Y CADENA
DE SUMINISTROS
ELABORADO POR:
Acosta Solano Jose Octavio 18440034 | GRUPO 563 Los Mochis, Sin. 27 de septiembre del 2021
Contenido

UNIDAD I. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENA DE

SUMINISTROS. ........................................................................................................................................................ 3
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS. ................................................................................................................... 3
1.2 LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA. .............................................................................. 3
1.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES. .......................................................................................... 6
1.4 LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO. ....................................... 8
1.5 TIPOS DE CADENAS. ......................................................................................................................... 9
UNIDAD II. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO..................................................... 15
2.1 METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO . 15
2.2. REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA. ................................................................................................. 22
2.3. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE RECURSOS. ...................................... 24
2.4. TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS. ............................................................... 25
2.5. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA. ................................................... 28
Bibliografía................................................................................................................................................................. 33

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UNIDAD I. INTRODUCCIÓN
| A LA LOGÍSTICA Y CADENA
DE SUMINISTROS.
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS.
La logística es un término que se refiere a las funciones administrativas que apoyan
el ciclo completo de flujos de materiales: de la compra y el control interno de las
materias para producción, a la planeación y control del trabajo, y la compra,
embarque y distribución del producto terminado.

El termino cadena de suministros brinda la imagen de la forma o la manera en

cómo las organizaciones están vinculadas entre sí. El análisis desde el
departamento de compras como punto inicial y se analiza el lado de la oferta; se
observa que la empresa tiene un número de proveedores importante (o no,
dependiendo de cada caso en particular) y que cada uno de ellos tiene, a su vez,
su propia serie de proveedores, y así sucesivamente. El resultado es una red de
proveedores o una serie de cadenas complejas.

El objetivo del manejo de la cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los

riesgos de la misma, afectando así positivamente los niveles de servicio al cliente
final. El foco se encuentra en la optimización del sistema. Mediante la utilización de
una base de datos común, se desarrolla una proyección que se convierte en la
información para el plan total. El plan total entonces, es aquel que fija límites y
orienta el desarrollo de los planes de inventario, a partir de los cuales es posible
determinar la fuerza laboral y los programas de equipo de manera detallada.

1.2 LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.

Para construir adecuadamente la gestión empresarial y lograr resultados óptimos,
se deben aplicar varios métodos de gestión de los procesos de flujo, incluida
la logística. En la actualidad, la logística hace posible no solo aumentar
la eficiencia de varias empresas, sino también regular todas sus estructuras. Esta
ciencia juega un papel importante para compradores, proveedores, así como para
propietarios y accionistas.
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Página
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a
un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible,
algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una
empresa son las siguientes:

• Aumento en líneas de producción.

• La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
• La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
• Desarrollo de sistemas de información. Estas pequeñas mejoras en una
organización traerán los siguientes beneficios.
• Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalización.
• Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
• Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección,
servicio.
• Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo,
un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y
externas de la empresa

La Logística y su importancia para la competitividad de una empresa

Actualmente, la logística es un tema muy importante para las empresas que se

encuentran en lucha constante por ser parte del primer mundo.

Pero, ¿qué es la logística? Se entiende por logística al conjunto de conocimientos,

acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios para
realizar una actividad principal en tiempo, forma y al menor costo en un marco de
productividad y calidad.

Es decir, la logística es la encargada de la distribución eficiente de los productos de

una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
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Existen dos formas básicas de logística:

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 • Optimizar un flujo de material constante a través de una red de enlaces de
transporte y de centros del almacenaje.
• Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.

Aunque, las actividades claves para tener una buena gestión logística, son las
siguientes:

• El servicio al cliente
• Los inventarios
• Los suministros
• El transporte y la distribución
• El almacenamiento

En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y una reducción de

costos de la empresa, además de la alta competitividad que le dará con otras
empresas.

Logística CRUSAN nace de la necesidad de satisfacer a empresas involucradas en

el continuo movimiento de mercancía a nivel Nacional e Internacional, las cuales
deben cubrir estándares de calidad, tiempos de entrega y manejo de mercancía.

La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor

cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.

La función logística es la encargada de satisfacer las necesidades del cliente,

ofreciendo el producto en el momento, lugar y cantidad en que lo demande el cliente,
todo ello al mínimo coste.
Como se puede observar en la definición anterior, la función logística tiene como
misión fundamental hacer llegar el producto al cliente:
• En el momento en que lo demanda el cliente. Existen muchos productos en
los que la oportunidad es un factor esencial. Por ejemplo, los consumidores
desean comprar el periódico en el día en que éste es publicado, y no
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después.
Página
 • En el lugar deseado. El cliente desea que el producto le sea ofrecido en un
sitio determinado, donde le resulte más fácil o atractivo adquirirlo.
• En la cantidad adecuada. Dependiendo del tipo de cliente, las empresas
deberán ofrecer sus productos en unidades, cajas, palets, etc.

La satisfacción de las necesidades del cliente es uno de los objetivos principales de

la logística. Cuando una empresa no puede ofrecer un producto a su cliente en el
momento, lugar y cantidad deseada, se produce una ruptura de stock. Esta ruptura
de stock es un coste muy elevado por dos motivos:
• En primer lugar, supone una venta potencial no realizada.
• El segundo motivo, casi siempre más importante que el primero, es que una
ruptura de stock supone que la empresa va a perder imagen de cara a su
cliente, comprometiendo de esta manera las ventas futuras.

1.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.

Actividades logísticas

Las actividades logísticas dentro de la empresa se centran en tres áreas:

• Proceso de aprovisionamiento, gestión de materiales entre los puntos de

adquisición y las plantas de procesamiento que posea,
• Proceso de producción, gestión de las operaciones de fabricación de las
diferentes plantas, y
• Proceso de distribución, gestión de materiales entre las plantas mencionadas y
los puntos de consumo.

Las técnicas logísticas utilizadas en el aprovisionamiento y en la distribución son

muy similares. Por ello la logística empresarial pretende integrarlas y dar un alto
grado de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas de marcado.

El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los

productos y el cumplimiento de los servicios solicitados, y tiene una gran incidencia
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en el tiempo del ciclo del pedido.

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La gestión de inventarios, tiene por objeto primordial proporcionar la requerida
disponibilidad de los productos que solicita la demanda.

La actividad de transporte resulta indispensable en cualquier empresa para poder

trasladar los materiales o productos propios, así como los productos finales
(distribución)

La definición de nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de

respuesta que tienen que tener todas las actividades de la cadena logística.

La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento. A través de ella se

seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades a adquirir, el momento de
efectuarlas y la planificación de los productos.

El embalaje se establece considerando los requisitos de tratamiento, transporte,

almacenaje o nivel de protección que se tienen que dar a los materiales para evitar
pérdidas y para que no se deterioren.

El tratamiento de mercancías implica la selección del equipo de manipulación y el

detalle de los procedimientos de preparación de los pedidos y de devolución de
productos defectuosos.

La gestión de la información abarca la recogida, el almacenaje, el tratamiento y el

análisis de datos necesarios para desarrollar la planificación y el control, que da
soporte a todo el sistema logístico.

Estrategia de cadena de suministro

Las cadenas de suministro permean toda la organización. Es difícil imaginar un

proceso en una empresa que no se vea afectado de un modo u otro por la cadena
de suministro. Las cadenas de suministro deben administrarse para coordinar los
insumos con los productos de una empresa a fin de lograr las prioridades
competitivas correspondientes de los procesos que abarcan a toda la empresa.
Internet ofrece una alternativa a los métodos tradicionales de administración de la
cadena de suministro. Sin embargo, la empresa debe comprometerse a aplicar
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reingeniería a sus flujos de información en toda la organización, en especial a los

procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los
proveedores. Estos procesos se relacionan con todas las áreas funcionales
tradicionales de la empresa.

Una estrategia de cadena de suministro es esencial tanto para las empresas de

servicios como para las manufactureras. En realidad, los proveedores de servicios
empiezan a entender los posibles beneficios que les reportaría aplicar reingeniería
a los procesos de su cadena de suministro.

1.4 LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

La cadena de suministros, como su nombre lo indica, es una secuencia de
eslabones (procesos), la cual tiene como objetivo principal el satisfacer
competitivamente al cliente final; así mismo, cada eslabón produce y elabora una
parte del producto y, a su vez, cada producto que es elaborado, agrega valor al
proceso.

Si algún proceso o eslabón de la cadena falla, el producto final no se entregará en

las condiciones ideales al cliente, por lo que es necesario que todo el sistema fluya
en armonía para que el propósito se lleve a cabo.
Es importante tener claro que la cadena de suministros también se entiende como
las instalaciones y los medios de distribución, donde se logra obtener materia prima,
transformarla, llegar al producto terminado y la distribución del mismo al cliente.
Es aquí donde se verifica la gran importancia que tiene para la organización fijar
una cadena de suministros consistente, pues así se garantiza el adecuado
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cumplimiento de los procesos internos para dar como resultado un producto
terminado en óptimas condiciones junto con su debida distribución.
De acuerdo con el planteamiento de (Michael Porter 2002), para facilitar el trabajo
y establecimiento de la misma, la cadena de suministros se divide en 3 partes, las
cuales son: suministro, fabricación y distribución, fases claves en el desarrollo e
implemento de la cadena.
Cuando se habla del suministro se hace referencia a la materia prima, en cuanto al
cómo, dónde y cuándo se conseguirán y se suministrarán al proceso. Al llegar a la
fabricación tenemos la transformación de la materia prima en el producto terminado,
claramente después de esto viene la distribución que es donde se busca entregar
al cliente el producto final, lo cual se puede hacer por medio de mercados
mayoristas y minoristas, entre otros.
La gestión de la cadena de suministro asegura la entrega de la cantidad y del
producto adecuado en el momento oportuno. Además, estos productos tienen que
estar disponibles en la ubicación que los clientes han especificado, por lo tanto, los
clientes también deben recibir calidad en cuanto al soporte post-venta.

1.5 TIPOS DE CADENAS.

Cadenas de suministro eficientes

El carácter de la demanda de los productos y servicios de una empresa es un factor

clave en la selección de la mejor estrategia de cadena de suministro. Las cadenas
de suministro eficientes funcionan mejor en ambientes donde la demanda es
sumamente previsible, como sucede con la demanda de los artículos de primera
necesidad que se compran en los supermercados o la demanda de un servicio de
entrega de paquetería. El interés de la cadena de suministro se centra en los flujos
eficientes de materiales y servicios y en mantener los inventarios en un nivel
mínimo. Por el tipo de mercados que atienden esas empresas, los diseños de los
productos y servicios duran mucho tiempo, la introducción de otros nuevos es
infrecuente y la variedad es reducida. Comúnmente, la producción de esas
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compañías está destinada a mercados donde el precio es un factor crucial para

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obtener un pedido. Los márgenes de contribución son bajos y la eficiencia es

importante. En consecuencia, las prioridades competitivas de esas compañías son
las operaciones de bajo costo, la calidad consistente y la entrega a tiempo.

Cadenas de suministro con capacidad de respuesta

Las cadenas de suministro con capacidad de respuesta se diseñan para reaccionar

con rapidez a fin de protegerse contra la incertidumbre de la demanda. Éstas
funcionan mejor cuando las empresas ofrecen una amplia variedad de productos o
servicios, y la previsibilidad de la demanda es baja. Para seguir siendo competitivas,
las empresas que tienen este tipo de cadenas de suministro introducen con
frecuencia nuevos servicios o productos al mercado. No obstante, debido al carácter
innovador de sus servicios o productos, disfrutan de altos márgenes de contribución.
Las prioridades competitivas típicas son la velocidad del desarrollo, tiempos de
entrega rápidos, personalización, variedad, flexibilidad en el volumen y calidad
superior. Es posible que las empresas se enteren de qué productos o servicios
necesitarán proveer hasta que llegan los pedidos de los clientes. Además, la
demanda puede ser efímera, como en el caso de los productos de moda. El interés
de las cadenas de suministro con capacidad de respuesta se centra en el tiempo de
reacción, ya que estas empresas tratan de no mantener inventarios costosos que,
a la postre, tendrían que vender con grandes descuentos.

Combinación de cadenas de suministro eficientes y con capacidad de

respuesta

Es posible que una empresa tenga que utilizar ambos tipos de cadenas de
suministro, sobre todo cuando enfoca sus operaciones en segmentos específicos
del mercado o puede segmentar la cadena de suministro para satisfacer dos
necesidades distintas. Por ejemplo, la cadena de suministro de un producto
estándar, como un buque cisterna para transportar petróleo, tiene requisitos
diferentes que la de un producto personalizado, como un crucero de lujo, aun
cuando ambos sean naves de transporte marítimo y los fabrique la misma
compañía. También se pueden observar elementos de eficiencia y capacidad de
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respuesta en la misma cadena de suministro.

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Diseño de cadenas de suministro eficientes y con capacidad de respuesta

Cuanto más corriente abajo se encuentre la empresa en una cadena de suministro

eficiente, tanto más probable será que tenga una estrategia de flujo lineal que
soporte altos volúmenes de productos o servicios estandarizados. En consecuencia,
los proveedores de las cadenas de suministro eficientes deben tener colchones de
capacidad bajos, porque la alta utilización hace que los costos unitarios se
mantengan en niveles bajos. Es deseable una alta rotación de inventario porque la
inversión en inventario tiene que mantenerse baja para lograr también costos bajos.
Las empresas deben trabajar con sus proveedores para abreviar los tiempos de
entrega, pero es preciso que tengan cuidado de que las tácticas utilizadas no
incrementen apreciablemente los costos. Por ejemplo, los tiempos de entrega de un
proveedor pueden acortarse si éste cambia el transporte ferroviario por la vía aérea;
sin embargo, el costo adicional puede anular los ahorros obtenidos con el
acortamiento de los tiempos de entrega. Al seleccionar a los proveedores, se debe
prestar atención especial a los precios bajos, calidad consistente y entrega a tiempo.
En virtud de que los colchones de capacidad son bajos, las interrupciones en una
cadena de suministro eficiente suelen ser costosas y es necesario evitarlas.

Cadenas de suministro esbeltas

El sistema de producción de Toyota se ha promocionado como el ejemplo por

excelencia de un sistema de manufactura esbelta. El truco radica en aplicar esta
“esbeltez” a la cadena de suministro. Sin embargo, una diferencia importante es que
la empresa debe tratar ahora con clientes y proveedores independientes, en lugar
de sus propios procesos internos. Un punto de partida es crear una cadena de
suministro integrada, de la que ya se ha hablado, y aplicar sistemas esbeltos a todos
los procesos internos. Aparte de eso, se requieren tres actividades fundamentales
para tener una cadena de suministro esbelta.

Abastecimiento estratégico. Sin importar si la empresa es un proveedor de servicios

o un fabricante, un paso esencial es identificar los elementos o servicios que tienen
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alto valor o complejidad y comprarlos a un grupo selecto de proveedores con

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quienes la empresa establece una relación estrecha. Estos proveedores

estratégicos deben ofrecer un excelente desempeño en cuanto a calidad y entrega.
Los productos básicos que tienen bajo valor pueden adquirirse siguiendo métodos
convencionales, como las licitaciones competitivas y subastas inversas.

Administración de costos. El método tradicional para reducir los costos en la cadena

de suministro es centrarse en la reducción de precios, la cual se logra mediante
negociaciones difíciles. Al limitar el número de proveedores, el enfoque de cadena
de suministro esbelta da a la empresa más tiempo para trabajar con sus
proveedores estratégicos a fin de reducir los costos mediante la modificación de la
estructura de costos y no negociando los precios. En términos realistas, reducir el
margen de utilidad de un proveedor no es una estrategia eficaz a largo plazo. Ayudar
al proveedor a reducir sus costos, dejando los márgenes intactos, le permite seguir
siendo rentable y también reduce los precios para el comprador. Este método
requiere el establecimiento de estándares de costos y colaborar con el proveedor
para reducir los costos. Dicha colaboración es difícil de obtener porque exige
confianza mutua, integridad y confidencialidad entre la empresa y el proveedor. No
obstante, un programa eficaz de administración de costos ayuda a identificar áreas
en las que se puede mejorar.

Desarrollo de proveedores. El desarrollo de una cadena de suministro esbelta es un

esfuerzo a largo plazo porque, en parte, requiere dejar de lado las negociaciones
de precios y empezar a administrar los costos. Además, es posible que la empresa
tenga que dedicar personal propio a trabajar con el proveedor para lograr
operaciones esbeltas. Estos esfuerzos, aunque al principio son costosos, pueden
producir mejoras espectaculares en los procesos, productividad de las operaciones,
calidad y puntualidad en la entrega. Como es lógico, un esfuerzo de esta naturaleza
debe centrarse en los proveedores estratégicos de la empresa.

Cadenas de suministro virtuales

El advenimiento de Internet abrió todo un nuevo grupo de oportunidades para el

diseño de la cadena de suministro. Muchas compañías rediseñan sus cadenas de
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suministro para subcontratar una parte de su proceso de surtido de pedidos con la

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ayuda de paquetes de apoyo de tecnología informática muy avanzada, basados en

Web. En efecto, estas compañías administran los aspectos referentes al surtido de
pedidos como si el proceso estuviera ubicado dentro de la empresa.

Los beneficios de usar cadenas de suministro virtuales incluyen los siguientes:

Menor inversión en inventarios e infraestructura para el surtido de pedidos. La

inversión en inventario, equipo, almacenes y personal para operar el proceso de
surtido de pedidos es considerable. La empresa debe generar altos volúmenes para
que la inversión sea redituable.

Mayor variedad de servicios o productos. Sin los gastos generales que genera un
proceso propio de surtido de pedidos, la empresa tiene más libertad para
seleccionar entre una amplia variedad de mayoristas, proveedores de servicios y
fabricantes, lo cual da a la empresa la flexibilidad para ajustar las prioridades
competitivas dinámicas.

Costos más bajos debido a las economías de escala. El proveedor maneja, en

general, más volumen que la empresa que hace el outsourcing porque tal vez tiene
varios clientes del mismo servicio o producto. Este volumen adicional abre la
posibilidad de que los costos de la empresa que hace el outsourcing sean mucho
menores que si el proceso de surtido de pedidos se realizara internamente.

Costos más bajos de transporte. Los comerciantes detallistas adquieren la ventaja

de tener costos más bajos de transporte. Tradicionalmente, los detallistas pagan
costos de transporte para adquirir los bienes de un mayorista y después pagan para
que los bienes sean enviados al cliente. Con los embarques directos en una cadena
de suministro virtual, el único costo de transporte es el de enviar los bienes del
mayorista al cliente.

Los diseñadores de la cadena de suministro deben elegir entre el método

tradicional, en el cual el proceso de surtido de pedidos se mantiene dentro de la
empresa, y la cadena de suministro virtual. El método tradicional se prefiere en las
siguientes circunstancias:
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Los volúmenes de venta son altos. Los volúmenes se necesitan para compensar los
altos costos de la infraestructura. También puede tratarse de una medida
estratégica. Si una empresa desea crecer y dominar su industria, es importante que
mantenga el proceso de surtido de pedidos dentro de la empresa.

La consolidación de los pedidos es importante. Las cadenas de suministro virtuales

pierden su atractivo si se necesitan muchos proveedores para satisfacer un solo
pedido. La coordinación es difícil y los costos de transporte aumentan debido a las
ineficiencias en el envío. Con el método tradicional, la empresa tiene sus propios
almacenes y puede coordinar los suministros de un gran grupo de proveedores. No
obstante, la necesidad de consolidar los pedidos en las cadenas de suministro
virtuales abre la oportunidad para los proveedores terceros logísti- cos (3PL, del
inglés third-party logistics providers).

La capacidad de surtido de pedidos pequeños por parte del proveedor es

importante. Tal vez sea necesario conservar el proceso de surtido de pedidos, en
particular en las operaciones de almacenamiento, si es importante para los clientes
que operan con cantidades pequeñas y los proveedores no tienen la capacidad de
manejar pedidos pequeños. Aunque la tecnología de surtido de pedidos pequeños
se está volviendo cada vez más común, los fabricantes de muchas industrias aún
no cuentan con esa capacidad. La industria de los bienes duraderos es un buen
ejemplo.

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UNIDAD II. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.
2.1 METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO
La metodología para el diseño de la cadena de suministro es un proceso que se
lleva a cabo para planificar una supply chain de la mayor calidad posible. Es decir,
una logística y cadena de suministro que garantice la satisfacción de los clientes, la
reducción de los costos logísticos, la buena relación con los proveedores y la
máxima agilidad de los procesos.
Es importante destacar que la metodología para el diseño de la cadena de
suministro debe ser ejecutada por todas las empresas que comercialicen productos,
aun cuando estas decidan subcontratar uno, varios o todos los procesos de su
supply chain a través de operadores logísticos como los 3PL o 5PL.
También, las empresas que externalicen sus operaciones logísticas hacia otras
empresas logísticas especializadas, deben de todas maneras implementar los
mecanismos necesarios para mantener una evaluación constante sobre el
desempeño de la cadena de suministro.
Metodología para el diseño de la cadena de suministro
Antes de implementar la metodología para el diseño de la cadena de suministro es
necesario tener bien definido tanto el core business de la empresa como el mercado
en el cual se quiere comercializar el producto. Una vez se tenga ese punto de
partida, es cuando se procede a planificar la operatividad de la organización. Para
ello, la metodología para el diseño de la cadena de suministro se compone de los
siguientes pasos:
• Gestión de proveedores y materias primas
El primer paso de la metodología para el diseño de la cadena de suministro consiste
en planificar el aprovisionamiento. Es decir, todo lo relacionado con la gestión de la
materia prima necesaria para fabricar el producto a comercializar. Dentro de esa
gestión se deben contemplar ciertos aspectos claves de la materia prima, como son:
cantidad, calidad, características, tipo, origen, costos, etc.
En esa misma línea, parte de la metodología para el diseño de la cadena de
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suministro es comenzar a crear la red de proveedores, quienes serán los

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responsables
 • Fabricación

Uno de los eslabones más críticos que se deben tener en cuenta en la metodología
para el diseño de la cadena de suministro es la fabricación. En esta etapa se debe
planificar de manera muy detallada cómo se va a desarrollar el proceso de
transformación de la materia prima en un producto final. Por lo tanto, hay que definir
qué tipo de maquinarias se necesitan, cuántas, quiénes van a operarlas, cómo
deben ir distribuidas dentro de la planta (por ejemplo, bajo un modelo de distribución
por producto), etc.

También, y no menos importante, hay que establecer en qué área geográfica es

más conveniente instalar o arrendar la planta de fabricación. Incluso, si se desea
externalizar este proceso, entonces hay que definir cuál puede ser el mejor
fabricante para subcontratar, el cual debería estar en un área que facilite la cadena
de distribución logística.

• Distribución y almacenamiento logístico

En este punto, en la metodología para el diseño de la cadena de suministro se deben

contemplar dos procesos de distribución mediante el transporte logístico:

Primero, hay que definir hacia dónde hay que transportar los productos justo
después de salir de la fábrica, lo cual puede ser hacia diferentes plataformas
logísticas, como por ejemplo centros logísticos, bodegas, centros de distribución,
etc. Por lo tanto, aquí también hay que planificar cómo se van a llevar a cabo los
procesos de recepción de mercancías, clasificación, almacenamiento, etc.

Segundo, hay que diseñar la distribución de productos desde el centro logístico

hasta los distribuidores comerciales. En este punto hay que considerar que las
mercancías pueden ir desde el centro logístico hasta los distribuidores mayoristas,
y desde estos hasta los distribuidores minoristas, como son los retailers, quienes
serán los encargados de la venta de mercancías al cliente final.
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En el caso de la exportación de productos, en la logística internacional se debe

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establecer uno o varios centros logísticos en los países donde se quiere

comercializar, y a cada centro logístico se les debe asignar un área de acción que
abarque a los potenciales distribuidores de la zona.

• Venta de mercancías

Dentro de la metodología para el diseño de la cadena de suministro, la venta suele

ir de la mano con la logística de distribución. Por lo tanto, son dos elementos que
se deben planificar en paralelo para garantizar la sinergia e interrelación, pero
teniendo en cuenta la autonomía y las características propias de cada proceso. En
este sentido, se debe evaluar cuáles son los canales de venta más adecuados para
la empresa, que bien pueden ser retails, franquicias, tiendas especializadas, medios
online, etc.; y de dichos canales dependerá la distribución logística previa. Por
ejemplo, si se trata de una empresa que vende a través de plataformas como
Amazon, los productos son transportados primero hacia los centros logísticos de
Amazon, y cuando un cliente realiza una compra, entonces los productos son
despachados directamente a ese comprador.

• Entrega de última milla

En líneas generales, existen diferentes tipos de servicios de entrega, y se debe

elegir uno o varios de ellos según la propuesta de valor del negocio y de las
características de sus productos y de los clientes. También, dentro de cada servicio
de entrega hay que planificar otra serie de elementos claves. Por ejemplo, si trata
de entrega de pedidos a domicilio, entonces hay que planificar la flota de transporte
que se necesitará: tipos de vehículos, cantidad de vehículos, conductores, etc.

1. Lógica de diseño

Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear alguna forma
de optimización para evaluar de manera sistemática las alternativas de diseño. La
fase del análisis del proceso incluye la identificación de las herramientas adecuadas,
los requerimientos de datos y la evaluación de las alternativas.
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2. Selección de herramientas
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El análisis del diseño de una cadena de suministro suele comenzar con la selección
de una herramienta de modelado adecuada, las herramientas de análisis se pueden
adquirir o arrendar para uso limitado.

3. Requerimiento de datos

Los principales requerimientos de datos para analizar el diseño de una cadena de

suministro son:

• Definiciones del producto en el mercado.

• La red.
• La demanda del cliente.
• La tarifa de transporte

• Evaluación de las alternativas

El análisis normal del diseño de una cadena de suministro puede incluir a evaluar
una gran cantidad de alternativas, incluso para un análisis relativamente pequeño,
en donde la empresa quiere considerar todas las combinaciones posibles.

• Decisiones del inventario

Las decisiones del análisis de inventario se concentran en determinar los

parámetros óptimos de administración del inventario para cumplir los niveles de
servicios deseados con una inversión mínima.

Existen dos tipos de técnicas:

1) Técnica analítica de inventario.

Emplea:
• Los objetivos del servicio
• Las características de la demanda
• Las características del ciclo de desempeño
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• Las características del sistema logístico como información para cálculos

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• Los parámetros óptimos del inventario

2) Técnica de simulación de inventarios.

El método de simulación del inventario crea un modelo matemático y de

probabilidad del ambiente operativo logístico tal como existe en realidad. La
demanda de parámetros más refinados del inventario ha aumentado la
necesidad de técnicas más sofisticadas de análisis del inventario.

• Decisiones de transporte.

Se concentra en los itinerarios y la programación del equipo de transporte para

mejorar la utilización de los vehículos y conductores, y al mismo tiempo cumplir
con los requerimientos de servicio al cliente.

1. ¿Cómo deben agruparse las entregas para formas rutas?

2. ¿Cuál es la mejor secuencia de entrega para entender a los clientes?

3. ¿Cuáles rutas deben asignarse a cuáles tipos de vehículos?

4. ¿Cuál es el mejor tipo de vehículo para atender a diferentes tipos de clientes?

5. ¿Cuál secuencia de entrega debe utilizarse para atender las restricciones de

tiempo impuestas por los clientes?

Requerimiento de datos para el análisis de transportes.

Requiere de tres tipos de datos:

➢ La red
➢ La demanda de la recolección o entrega
➢ Las características operativas

• La red. Define todas las rutas posibles y es la columna vertebral de

cualquier sistema de itinerarios de transporte.
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• Los datos de la demanda. Define los requerimientos de recolección y

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entrega del cliente.

 • Las características operativas. Permite diseñar con precisión las rutas
para los requerimientos de entrega sin holguras para la incertidumbre.

Análisis del envío.

Implica el volumen de movimientos y el número de embarques o viajes entre los

puntos. El objetivo es identificar los desequilibrios que ofrecen oportunidades para
mejorar la productividad logística.

Análisis del inventario.

Otro análisis logístico común se concentra en el desempeño y la productividad del

inventario. El análisis común del inventario considera el volumen relativo de ventas,
de productos y la rotación del inventario y se efectúa con la clasificación ABC. El
análisis ABC es un método de categorización de inventario que consiste en la
división de los artículos en tres categorías, A, B y C: Los artículos pertenecientes a
la categoría A son los más valiosos, mientras que los que pertenecen a la categoría
C son los menos valiosos. Este método tiene como objetivo llamar la atención de
los gerentes hacia los pocos artículos de importancia crucial (artículos A) en lugar
de hacia los muchos artículos triviales (artículos C). Los artículos A son bienes cuyo
valor de consumo anual es “el más elevado”. Los artículos C son, al contrario,
artículos con el menor valor de consumo. Los artículos B son artículos de una clase
intermedia, con un valor de consumo medio.

Principios para la gestión de la cadena de suministros.

Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la

experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100
empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos
principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con
los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los
clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.
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Principio 1: Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los

diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus
necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces
adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio 2: Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la

rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos
enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los
segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es
contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Al cambiar la logística
para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras
empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio 3: Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la

demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando
pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. Este enfoque
intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación
óptima de los recursos.

Principio 4: Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no

es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los
pronósticos de ventas.

Principio 5: Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de

cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios,
podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros
proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya
no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de

suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de
suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de
toma de decisiones.
21

Principio 7: Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Los
Página

sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las
funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los
eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente
contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles
de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación,
unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedido. Estos principios no son
fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no
son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística.

2.2. REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA.

Reingeniería de procesos

Las empresas encuentran a menudo que las suposiciones iniciales de su proceso

dejan de ser válidas. El mundo es un lugar dinámico donde los deseos del cliente,
la tecnología del producto y la mezcla de productos cambian. En consecuencia, los
procesos se rediseñan o, como algunas veces se dice, pasan por un proceso de
reingeniería. La reingeniería de procesos significa replantear los fundamentos y
rediseñar en forma radical los procesos del negocio para lograr mejoras en el
desempeño. La reingeniería de procesos efectiva depende de la reevaluación del
propósito del proceso, el cuestionamiento de ese propósito y de las suposiciones
implícitas. Sólo funciona cuando se examinan nuevamente tanto el proceso básico
como sus objetivos.

La reingeniería de proceso también se enfoca en aquellas actividades que cruzan

las líneas funcionales. Debido a que los administradores suelen estar a cargo de
“funciones” específicas o áreas especializadas de responsabilidad, las actividades
(procesos) que cruzan de una función o especialidad a otra podrían descuidarse. La
reingeniería hace a un lado todas las nociones sobre cómo se lleva a cabo el
proceso actual y se enfoca en las mejoras radicales de costo, tiempo y valor para el
cliente. Todo proceso es candidato para un rediseño radical. El proceso puede ser
la distribución de planta de una fábrica, un procedimiento de compra o una nueva
forma de procesar las solicitudes de crédito en IBM.
22

Reingeniería de procesos empresariales

Página
Michael Hammer, define la reingeniería como “el acto de volver a pensar en los
fundamentos y el rediseño radical de los procesos de negocios, con el fin de lograr
mejoras considerables en las medidas críticas contemporáneas del desempeño,
tales como costo, calidad, servicio y rapidez”. Utiliza muchas de las herramientas
que se acaban de mencionar para lograr esas metas.

El concepto de reingeniería existe desde hace casi dos décadas y se implantó en

forma gradual en las organizaciones. Las organizaciones productoras han ido a la
vanguardia sin saberlo. Han iniciado la reingeniería implantando sistemas
concurrentes de ingeniería, producción esbelta, fabricación celular, tecnología de
grupo y sistemas de tipo jalar la producción. Todo eso representa el nuevo
pensamiento fundamental del proceso de fabricación.

La reingeniería se compara a menudo con la administración de la calidad total

(TQM, por sus siglas en inglés). Algunas personas han dicho que, de hecho, las dos
son iguales, mientras que otras incluso han argumentado que son incompatibles.
Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se
complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en un enfoque al cliente.

Los conceptos de trabajo de equipo, participación del empleado y delegación del

poder en él (empowerment), internacionalidad, análisis y medición del proceso,
participación del proveedor y procesos de comparación son contribuciones
significativas de la administración de la calidad. Además, la administración de la
calidad ha vuelto a hacer hincapié en la necesidad de una perspectiva “total” de la
organización, en una era de funcionalización extensiva de los negocios. La
administración de la calidad también ha influido en la cultura y los valores de la
compañía, al exponer a las organizaciones a la necesidad de un cambio.

La diferencia básica entre las dos es que la administración de la calidad ha hecho

hincapié en el mejoramiento continuo y gradual de los procesos que están bajo
control, mientras que la reingeniería se interesa en el cambio discontinuo radical
mediante la innovación del proceso. Por consiguiente, TQM mejora un proceso
23

determinado hasta que termina su vida útil, en cuyo punto se somete a una
Página

reingeniería.
2.3. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE RECURSOS.
Planeación de requerimientos de distribución
Cuando las técnicas para la demanda dependiente se emplean en la cadena de
suministro, se denominan planeación de recursos de distribución (DRP, distribution
resource planning). La planeación de recursos de distribución (DRP) se usa para
elaborar un plan escalonado de reabastecimiento del inventario para todos los
niveles de la cadena de suministro. Los procedimientos y la lógica DRP son
análogos a MRP.

DRP requiere los siguientes elementos:

1. Requerimientos globales, que son iguales a la demanda esperada o los

pronósticos de ventas.
2. Niveles mínimos de inventario para satisfacer los niveles de servicio al
cliente.
3. Tiempos de entrega precisos.
4. Definición de la estructura de distribución.

En la planeación de recursos de distribución, la demanda esperada se convierte en

requerimientos globales.

Los requerimientos netos se determinan al asignar el inventario disponible a los

requerimientos globales. El procedimiento DRP comienza con el pronóstico al nivel
de venta al menudeo (o el punto más distante al que surte la red de distribución).
Se calcula el resto de los niveles. Igual que en MRP, después se revisa el inventario
con el propósito de satisfacer la demanda. De esta forma el inventario llegará
cuando se necesite y los requerimientos netos se compensan con el tiempo de
entrega necesario. La cantidad planeada de liberación de órdenes se convierte en
el requerimiento total del siguiente nivel inferior de la cadena de distribución.

El sistema DRP jala el inventario a lo largo del sistema. Jalar se inicia en el nivel del
minorista que ordena más artículos. Las asignaciones se hacen en el nivel más alto
24

a partir del inventario y la producción disponibles, después de hacer ajustes para

Página

obtener un embarque más económico. La meta del sistema DRP es reabastecer el

inventario en cantidades pequeñas y frecuentes, dentro de los límites de las órdenes
y embarques económicos.

2.4. TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

Compras
El departamento de compras deberá analizar, revisar y evaluar a cada uno de los
proveedores que están en condiciones de surtir los materiales requeridos; y es el
Jefe de compras quien decide, finalmente, quién surtirá la mercancía, considerando
la calidad al mejor precio.
Los proveedores deben ser elegidos con base en dos aspectos:
• Capacidad financiera: se debe investigar la confiabilidad financiera en caso
de que se manejen anticipos; la situación financiera desfavorable puede
limitar la probabilidad de abastecimiento por parte de una empresa y la
capacidad técnica cuando se trata de materiales que exigen especificaciones
técnicas o de calidad.
• Capacidad instalada: nos permite saber si la empresa tiene disposición y
capacidad de enfrentarse con la obligación de producir materiales en
determinado tiempo. Esta capacidad se manifiesta en las características del
inmueble, en su maquinaria y equipo, su capacidad productiva real,
disponibilidad de equipos especiales, número de empleados y otros. Registro
de proveedores Para tener un registro de proveedores, amplio y completo,
es conveniente considerar los siguientes puntos:
• Hacer un directorio alfabético y clasificado de los proveedores en el que
consten los datos necesarios para facilitar las compras.
• Elaborar un expediente de cada proveedor, archivado en orden alfabético.
• Relación de operaciones y negociaciones efectuadas con los proveedores.
Registro de control
En el departamento de compras, generalmente se llevan a cabo los siguientes
registros y controles.
25
Página
Los principales requisitos de compra.
Precio. El jefe de compras debe lograr el mejor precio para su empresa, atendiendo
los demás requisitos de compra. Esto puede variar por políticas de venta del
proveedor, como, por ejemplo: precios por introducción de nuevos productos.
Calidad. La determina el departamento de producción, quien produce los artículos
que colocan a la empresa en posición competitiva.
Cantidad. Es el volumen o número de objetos que se solicita para que la producción
sea continua y de acuerdo con la orden de compra.
Condiciones de entrega. Es la forma en donde se establecen los elementos a
considerar para la recepción de la materia prima en una empresa, por ejemplo: el
lugar en que se entrega el material, tiempo de entrega, garantía del material, tipo de
embalaje para su entrega, entre otros.
Condiciones de pago. Es una cláusula en la orden de compra de la que depende
la ejecución del contrato. Las condiciones pueden ser: de contrato riguroso contra
entrega, cobrar o devolver, cobrar al entregar de contado.
El proceso de adquisición.
26

El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:

Página
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la
solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada
requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad
requeridas y la fecha de entrega deseada.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces
de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados
por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar
las cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un
proveedor.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo
y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar
que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta
utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que
se le tengan que enviar órdenes de compra.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento
habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con
respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido.

5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que
revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a
compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a
contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras
tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor.
Selección del proveedor.
Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento
de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado
que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de
suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una
27

lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse.

Página
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las
compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de
artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que
ofrezcan precios bajos.
Certificación del proveedor.
La certificación implica de ordinario visitas al lugar por un equipo internacional de la
empresa compradora, el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del
proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad,
desde las perspectivas del proceso y del sistema de información.
Outsourcing.
Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o
aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo
cual se describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene
consecuencias para la administración de la cadena de suministro, porque influye en
el número de actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su
cadena de suministro interna.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro.
Los acuerdos a corto plazo son una forma más flexible de arreglo entre una empresa
y un proveedor. La compañía tiene la posibilidad de seleccionar la opción de
renegociar los términos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores.

2.5. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA.

Medición del desempeño de la cadena

Al igual que otros administradores, los de la cadena de suministro requieren de

estándares (o medidas, como se llaman comúnmente) para evaluar el desempeño.
La evaluación de la cadena de suministro es particularmente crítica para estos
administradores porque utiliza la mayor parte del dinero de la organización. Además,
toman decisiones sobre programación y cantidad que determinan los activos
28

comprometidos con el inventario. Sólo con medidas efectivas los administradores

Página
pueden determinar qué tan bien se está desempeñando la cadena de suministro y
qué tan bien se utilizan los activos. A continuación analizaremos estas dos medidas.

Desempeño de la cadena de suministro

Las medidas de comparación se enfocan en los aspectos de la adquisición y el

desempeño del proveedor. Los puntos de comparación de clase mundial son
resultado de cadenas de suministro bien administradas que disminuyen costos,
tiempos de entrega, entregas tardías y faltantes, a la vez que mejoran la calidad.

Activos comprometidos con el inventario

Aquí pueden ser útiles tres medidas específicas. La primera es la cantidad de dinero
invertida en el inventario, usualmente expresada como un porcentaje de los activos
según muestra la ecuación (11-1):

Porcentaje invertido en inventario = (Inversión total en inventario/Activos totales) ×

100

Mediciones del rendimiento de la cadena de suministros

La administración de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo

de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por
esta razón, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que
permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales también influye en
diversas mediciones financieras que revisten interés para la empresa. A
continuación relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean
comúnmente para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias
medidas financieras importantes.

Mediciones de inventario

Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de

unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran
en tres formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de
29

aprovisionamiento y rotación de inventario.

Página
El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artículos que
mantiene una empresa en su inventario. En esta medición del inventario
expresamos todos los valores monetarios al costo, porque así después podemos
sumar los valores de los elementos individuales en términos de materias primas,
trabajos en proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las ventas sólo
tiene sentido en el caso de productos o servicios finales y no puede usarse para
todos los elementos del inventario. En realidad se trata de un promedio porque, por
lo general, representa la inversión en inventario durante cierto periodo de tiempo.

El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios

que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas
por semana al costo (en algunas operaciones de bajo inventario, los días o incluso
las horas son una unidad de tiempo más conveniente para medir el inventario). La
fórmula (expresada en semanas) es:

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas,

trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente
los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante después
de incluir los recargos o los descuentos).

La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que se
obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario
agregado que se haya tenido durante el año, es decir:
30
Página
No es fácil determinar el “mejor” nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se
expresa como rotación. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al año es una cifra típica
en la literatura, el promedio de empresas de alta tecnología no admite más de 3
rotaciones. En el otro extremo, algunas empresas automotrices consignan 40
vueltas al año para productos seleccionados.

Medidas del desempeño de la cadena de suministro

En esta sección, se definen en primer término las medidas típicas del inventario que
se utilizan para monitorear el desempeño de la cadena de suministro. A
continuación, se presentan algunas medidas de los procesos. Por último, se
relacionan varias de las medidas comúnmente empleadas del desempeño de la
cadena de suministro con varias medidas financieras importantes.

MEDIDAS DEL INVENTARIO

Todos los métodos para medir los inventarios comienzan con un recuento físico de
unidades, volumen o peso. Sin embargo, las medidas del inventario se registran en
tres formas fundamentales:

1) valor promedio del inventario agregado;

2) semanas de aprovisionamiento, y
3) rotación de inventario.

El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artículos que
mantiene una empresa en su inventario. En esta medida del inventario se expresan
todos los valores monetarios al costo porque así se pueden sumar después los
valores de los elementos individuales en mate rias primas, trabajo en proceso y
bienes terminados: el valor monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el
caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos
del inventario.
31
Página
En realidad se trata de un promedio porque, por lo general, representa la inversión
en inventario durante cierto periodo de tiempo. Suponga que un comerciante
detallista mantiene los artículos A y B en inventario. Una unidad del artículo A puede
valer sólo unos cuantos dólares, mientras que una unidad de artículo B puede
evaluarse en cientos de dólares por la mano de obra, tecnología y otras operaciones
que se realizan durante la fabricación del producto y que imparten a éste un valor
agregado.

Hasta cierto punto, los gerentes pueden decidir si el valor del inventario agregado
es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparación con datos históricos
o de la industria, o basándose en su criterio administrativo. Sin embargo, en una
medida mejor del desempeño se tomaría en cuenta la demanda porque indicaría
cuánto tiempo residirá el inventario en la empresa. El concepto de las semanas de
aprovisionamiento es una medida del inventario que se obtiene dividiendo el valor
promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo. (En algunas
operaciones de inventario bajo, los días, o incluso las horas, son una unidad de
tiempo más conveniente para medir el inventario).

La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que se
obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario
agregado que se haya mantenido durante el año, es decir:

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Página
Bibliografía.
Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano. (2009). Administración de
operaciones: producción y cadena de suministros. México: Mc Graw-Hill.
Rodrigo López Fernández. (2006). Operaciones de almacenaje. España: Paraninfo.
Roberto Carro Paz y Daniel González Gómez. (S/N). Logística empresarial. S/N: apunte de
estudio.
Lee Krajewski, Larry Ritzman y Manoj Malhotra. (2008). Administración de operaciones:
procesos y cadenas de valor. México: PEARSON EDUCACIÓN.
Jay Heizer y Barry Render. (2009). Principios de Administración de Operaciones. México:
PEARSON EDUCACIÓN.
RENDER, BARRY y HEIZER, JAY. (2007). Administración de la producción. México: PEARSON
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procesos y cadenas de valor. México: PEARSON EDUCACIÓN
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