Segunda semana

GEODESIA Y TOPOGRAFIA
La geodesia es una de las ciencias más antiguas
cultivada por el hombre. Su objetivo es el estudio y
determinación de la forma y dimensiones de la Tierra, de su
campo de gravedad, y sus variaciones temporales.
Se trata de una ciencia fundamentada en la física y en las
matemáticas, cuyos resultados constituyen la base
geométrica para otras ramas del conocimiento geográfico,
como son la topografía, la cartografía, la fotogrametría,
la navegación, así como ingenierías de todo tipo o para fines
militares y programas espaciales. También guarda relación con
la astronomía y la geofísica.
Esta ciencia se divide fundamentalmente en dos
partes: * La geodesia superior o geodesia
propiamente dicha, dividida entre geodesia física y
matemática, trata de determinar y representar la figura
de la Tierra en términos globales. La geodesia
práctica o topografía, estudia y representa partes
menores de la Tierra donde la superficie puede ser
considerada plana.
La geodesia es básica en la determinación de
la posición de los puntos en la superficie de la Tierra y
una de sus mayores utilidades, desde un punto de vista
práctico, es que mediante sus técnicas es posible
representar cartográficamente territorios muy extensos
¿Qué es la Geodesia?
La Geodesia es la ciencia que estudia la forma y dimensiones de la Tierra. Esto incluye la
determinación del campo gravitatorio externo de la tierra y la superficie del fondo oceánico.
Dentro de esta definición, se incluye también la orientación y posición de la tierra en el espacio.

Una parte fundamental de la geodesia es la determinación de la posición de puntos sobre la

superficie terrestre mediante coordenadas (latitud, longitud, altura). La materialización de estos
puntos sobre el terreno constituyen las redes geodésicas, conformadas por una serie de puntos
(vértices geodésicos o también señales de nivelación), con coordenadas que configuran la base
de la cartografía de un país, por lo que también se dice que es "la infraestructura de las
infraestructuras".

Los fundamentos físicos y matemáticos necesarios para su obtención, sitúan a la geodesia como
una ciencia básica para otras disciplinas, como la topografía, fotogrametría, cartografía,
ingeniería civil, navegación, sistemas de información geográfica, sin olvidar otros tipos de fines
como los militares.
Desde el punto de vista del objetivo de estudio, se puede establecer una
división de la geodesia en diferentes especialidades,
aunque cualquier trabajo geodésico requiere la intervención de varias de estas
subdivisiones:

 Geodesia geométrica: determinación de la forma y dimensiones de la Tierra

en su aspecto geométrico, lo cual incluye fundamentalmente la
determinación de coordenadas de puntos en su superficie.
 Geodesia física: estudio del campo gravitatorio de la Tierra y sus
variaciones, mareas (oceánicas y terrestres) y su relación con el concepto de
altitud.
 Astronomía geodésica: determinación de coordenadas en la superficie
terrestre a partir de mediciones a los astros.
 Geodesia espacial: determinación de coordenadas a partir de mediciones
efectuadas a satélites artificiales u otros objetos naturales o artificiales
exteriores a la Tierra (GNSS, VLBI, SLR, DORIS) y relación con la definición de
sistemas de referencia.
 Microgeodesia: medida de deformaciones en estructuras de obra civil o
pequeñas extensiones de terreno mediante técnicas geodésicas de alta
precisión.
TOPOGRAFÍA

La topografía es la ciencia que estudia el conjunto de principios y procedimientos que

tienen por objeto la representación gráfica de la superficie de la Tierra, con sus
formas y detalles, tanto naturales como artificiales. La palabra topografía tiene como
raíces topos, que significa "lugar", y grafos que significa "descripción". Esta
representación tiene lugar sobre superficies planas, limitándose a pequeñas
extensiones de terreno, utilizando la denominación de geodesia para áreas mayores.
De manera muy simple, puede decirse que para un topógrafo la Tierra es plana,
mientras que para un geodesta no lo es.

Los mapas topográficos utilizan el sistema de representación de planos acotados,

mostrando la elevación del terreno utilizando líneas que conectan los puntos con la
misma cota respecto de un plano de referencia, denominadas curvas de nivel, en
cuyo caso se dice que el mapa es hipsográfico. Dicho plano de referencia puede ser o
no el nivel del mar, pero en caso de serlo se hablará de altitudes en lugar de cotas.
Representación Gráfica de la
Administración

INSUMOS PROCESO RESULTADOS

RECURSOS PLANEAMIENTO
PRODUCTO
• Personas
ORGANIZACIÓN Bienes y
• Dinero INPUT Servicios
OUTPUT
• Materia prima DIRECCIÓN (Objetivos
• Máquinas )
CONTROL
Importancia de rsoMERCADOS
GLOBALIZADOS

s
los
Recursos
Humanos ORGANIZACIONES
COMPETITIVAS

CALIDAD CANTIDAD OPORTUNIDAD SERVICIO PRECIO

PERSONAL
ALTAMENTE
CALIFICADO

CAPACITACIÓN
CONSTANTE
1. División del Trabajo
2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de Mando
5. Unidad de Dirección
6. Subordinación
7. Remuneración
8. Centralización
9. Cadena de Mando
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad en el Puesto
13. Iniciativa
14. Espíritu de Cuerpo
Dimensiones del análisis organizacional:

La estructura de la organización describe el marco de la organización.

Así como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma,
las organizaciones tiene estructuras que definen la suya. La estructura
de una organización puede analizarse en tres dimensiones:
complejidad, formalización y centralización.

1. COMPLEJIDAD:
Grado de diferenciación en una organización. Mientras mayor sea la
división del trabajo, mayor número de nive­les habrá en la jerarquía; Y
mientras más dispersas geográficamente estén las unidades, más
difícil es coordi­nar a la gente y sus actividades. En consecuencia, aquí
se emplea el concepto de complejidad.
El Grado de Diferenciación Vertical está representado por la Estructura
Jerárquica.
El Grado de Diferenciación Horizontal está representado por la
Departamentalización.
2. FORMALIZACION:

Grado en que una organización, se basa en reglas y pro­cedimientos

para dirigir la conducta de los empleados. Mientras más normas y
reglamentos existan en una organización, será más formal su estructura.

3. CENTRALIZACION / DESCENTRALIZACION:

Tiene que ver con el sitio en donde radica la autori­dad. En algunas

organizaciones la toma de decisiones está muy centralizada. Los
problemas fluyen hacia arri­ba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la
acción apropiada. En otras organizaciones la toma de decisio­nes pasa
hacia abajo, ha niveles inferiores.

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una

organización, se involucran en el diseño organizacional. Estas tres
partes de la estruc­tura de una organización, pueden combinarse para
crear varios diseños organizacionales.
1.DIVISION DEL TRABAJO:

Consiste en desglosar una actividad compleja en cierto número de tareas

específicas a ser desarrolladas por un individuo diferente. En esencia los
colaboradores se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de que
ellos la hagan toda.
Esta fue concebida por los autores clásicos como una fuente inagotable de
incrementos en la productividad. Pero se puede llevar demasiado lejos una cosa
buena. Existe un punto en donde las deseconomías humanas que causa la
división del trabajo - como son: aburrimiento, fatiga, tensión, baja productividad,
mala calidad, mayor ausentismo y alta rotación de personal- exceden las ventajas
económicas.
Este efecto negativo pudo ser reducido al expandir el alcance de las actividades de
un puesto.
2. UNIDAD DE MANDO:

Argumenta que un subordinado sólo debería tener un superior, ante el cual

fuese en forma directa responsa­ble. Ninguna persona debería reportarse a
dos o más jefes.

Este concepto era lógico cuando las organizaciones eran sencillas. En la

mayor parte de las circunstancias actuales todavía es un consejo sano y
por consiguiente las organizaciones se adhieren en grado considerable a
este concepto. Sin embargo su aplicación de modo rígido ocasiona un
grado de inflexibilidad que bloquea el desempeño de una organización.
3. AUTORIDAD Y RESPONZABILIDAD:

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo para

dar órdenes y esperar que sean obedecidas. El concepto de autoridad era un
dogma básico para los teóricos clásicos. Debía delegarse hacia abajo, de la cima a
los gerentes subordinados, dándoles ciertos derechos mientras se les fijaban
ciertos límites dentro de los que deberían operar.
Cuando se delega autoridad, se delega una responsabilidad paralela. Esto es,
cuando a uno se le dan "derechos", también se adquiere la "obligación"
correspondiente para desempeñarlos. La autoridad sin responsabilidad crea
oportunidades para el abuso.
Los autores clásicos reconocieron la importancia de igualar la autoridad con la
responsabilidad. Pero, cómo igualar la autoridad y la responsabilidad; ¿Sí la
responsabilidad no puede ser delegada?. La respuesta fue reconocer dos formas
de responsabilidad: La responsabilidad operativa (que puede transferirse a
terceros), y la responsabilidad final (componente final, que debe retenerse) Un
administrador es responsable, en última instancia, de las acciones de sus
subordinados, a los que se les otorgó la responsabilidad operativa. Por lo tanto, se
puede delegar la responsabilidad operativa paralela a la autoridad otorgada; sin
embargo, nunca se puede delegar la autoridad final.
Actualmente la autoridad es un concepto importante dentro de las organizaciones, pero un
enfoque exclusivista sobre ella, genera un punto de vista estrecho y alejado de la realidad. La
autoridad no es sino uno de los elementos de un concepto más amplio, el de poder.
A menudo se confunden los conceptos de autoridad y poder. La autoridad es un derecho,
cuya legitimidad se basa en el nivel que ocupa el puesto de trabajo. El poder, al contrario, se
refiere a la capacidad de un individuo para influir en las decisiones. Mientras que la autoridad
se define por la posición vertical en la jerarquía, el poder está constituido tanto por la posición
vertical, como por la distancia que se tiene respecto al núcleo de poder, o centro de la
organización.

Por lo general se identifican cinco tipos de poder:

Poder coercitivo, poder que depende del miedo

Poder de recompensa, poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otras
personas podrán apreciar.
Poder legítimo, poder con base en el puesto de trabajo, dentro de la jerarquía formal
(autoridad).
Poder de experto, poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimientos.
Poder de referencia, poder que se basa en la identificación con una persona que tiene
recursos, o características personales deseables.
4. TRAMO DE CONTROL:

Constituye el número de subordinados que un administrador puede dirigir con

eficiencia y eficacia. El tramo de control recibió mucha atención de los teóricos
clásicos; ellos favorecían tramos pequeños -por lo común no más de seis- a fin de
mantener un buen control. Argu­mentaban que, conforme un administrador asciende
en una organización, tiene que tratar con un mayor número de problemas no
estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que
los administradores de niveles inferiores.
El concepto de tramo de control, es importante porque en gran parte determina el
número de niveles jerárquicos y administradores, con lo que contará una
organización.
Actualmente se considera que mientras más amplio sea el tramo de control, más
eficiente es el diseño de la orga­nización. Lógicamente se deberá tener en cuenta el
marco contingencial en el que se desenvuelve la organización.
Entre las variables de contingencia que podrían determinar el tramo de control
conveniente, se encuentran: la similitud de actividades, la complejidad de las
mismas, la proximidad física de los subordinados, el grado de estandarización de los
procedimientos, la complejidad del sistema de información gerencial, la cultura
organizacional y el estilo de administración.
5. DEPARTAMENTALIZACION:

Los teóricos clásicos afirmaban que las actividades en la organización deberían

tener una especialización y agruparse en departamentos. La división del trabajo
crea especialistas que necesitan coordinación. Esta se facilita al reunir a los
especialistas en departamentos bajo la dirección de un administrador. La creación
de éstos departamentos se basa en criterios particulares o en mixtos, que la
organización adoptará en función de sus requerimientos. Estos criterios son:
•Departamentalización Funcional, agrupamiento de actividades por las funciones
desempeñadas.
•Departamentalización por Producto, agrupamiento de actividades por líneas de
productos (o de servicios)
•Departamentalización por Clientela, agrupamiento de actividades con base en
características comunes de los clientes (sexo, edad, nivel de ingresos, etc.)
•Departamentalización Geográfica, agrupamiento de las actividades con base en
el territorio.
•Departamentalización por Procesos, agrupamiento de las actividades sobre la
base de flujo de producción de productos o flujos de prestación de servicios.
La mayor parte de las organizaciones en la actualidad continúan aplicando los
criterios de departamentalización, pero es necesario mencionar dos tendencias
recien­tes. En primer lugar, cada vez se le da más énfasis a la departamentalización
por clientela. En segundo lugar la departamentalización rígida se complementa por
medio del uso de equipos que cruzan las fronteras departamentales tradicionales.
6. COORDINACION:

Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades

independientes (Dptos. o áreas funcionales) a fin de conseguir
eficientemente las metas Organizacionales. Sin la coordinación los
individuos y departamentos perderían de vista sus funciones en el seno de
la organización, buscando sus intereses particulares a menudo a costo de
las metas decisivas de la organización.
La necesidad de coordinación está en función directa de las exigencias de
comunicación que requieren las actividades realizadas y del grado de
interdependencia de las áreas orgánicas.
Un alto grado de coordinación tiende a ser útil para trabajos no rutinarios ni
predecibles, sometidos a factores ambientales dinámicos con alta
interdependencia funcional.
7. DISEÑO DE PUESTOS:

Cuando se examina detenidamente una organización, se encontrará que

está compuesta por miles de actividades o tareas. A su vez, estas
actividades se integran en puestos de trabajo. Diseño de puestos
constituye la forma en que se combinan las diferentes actividades para
formar puestos completos.
•Especialización de puestos, para los autores clásicos, el diseño de
puestos era sinónimo de la división del trabajo o de especialización de
puestos. Esto significaba dividirlos en varias funciones especializadas. Sin
embargo como ya se dijo con anterioridad, los puestos pueden volverse en
exceso especializados y provocar aburrimientos y frustraciones
ocasionando una disminución de la eficiencia.
En la actualidad la especialización de puestos continúan como guías para
el diseño de muchos puestos.
Los obreros fabriles todavía desempeñan puestos sencillos, repetitivos, en
las líneas de ensamble. Los oficinistas se sientan en terminales de
computación y desarrollan actividades estandarizadas, incluso las
enfermeras, contadores y otros profesionales, encuentran que muchas de
sus actividades requieren el desempeño de actividades estrechas y
especializadas.
Rotación de puestos, significa transferencias laterales y periódicas entre
trabajadores de puestos que involucran diferentes actividades. En realidad
hay dos tipos de rotación: vertical y horizontal. La rotación vertical se refiere
a los ascensos y descensos. No obstante, cuando hablamos acerca de la
rotación de puestos, nos referimos a la rotación horizontal.

Expansión del puesto, consiste en un incremento en el alcance del

puesto, es decir, aumenta el número de actividades que se requieren en un
puesto y disminuye la frecuencia con que el ciclo se repite.

Enriquecimiento del puesto, consiste en la expansión vertical de un

puesto, al agregarle responsabilidades de planeación y evaluación. Al
enriquecer un puesto aumenta la profundidad del puesto, que significa
darle a los colaboradores mayor grado de control sobre su trabajo.