Empresa Ajinomoto: Sazonadores

(GESTIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES)

Integrantes (Grupo 2)
 Sharon Reyes
 Marla Castillo
 Giancarlo Pereda
 Renso Fernandez
 Walter Hurtado
 Descripción de la empresa

Empresa Elegida:
Ajinomoto del Perú S.A. Fundada en 1968, somos una
Sector: empresa líder en el sector de
Secundario (manufactura) alimentos y sazonadores que
Mercado: ofrece productos sabrosos y
Tradicional (Sazonadores)
prácticos, elaborados con los
más altos estándares de
calidad.
En Ajinomoto del Perú S.A.
estamos comprometidos con la
buena alimentación, el
bienestar de la sociedad y el
medioambiente. Somos parte
del Grupo Ajinomoto, líder
mundial en la investigación e
innovación tecnológica..
 Prioridades competitivas
A. Costos. B. Calidad.

Planta moderna Compra de insumos a
permite economías precios fijos permite
de escala. evitar fluctuaciones de
tipo de cambio e
incremento de costos.
Certificaciones de calidad del proceso productivo (ISO
9001), con estándares ambientales (ISO 14001), de
seguridad y salud en el trabajo (OHSAS) y de inocuidad
alimentaria (HACCP) permiten proveer productos de
alta aceptación.

Precios módicos Buen desempeño del producto

ALTO VALOR
PARA EL CLIENTE
 Estrategias de negocios
A. Explotación de la tecnología. B. Economía.

Adopción de tecnología alimentaria provista por Variedad de oferta de productos de consumo

la sede central en Japón permite obtener masivo (sazonadores, saborizantes, comidas
productos exclusivos y mejores que la instantáneas) a precios módicos, bajo una
competencia, los que mantienen el estrategia de distribución intensiva
posicionamiento de Ajinomoto en el mercado. (supermercados, minimarkets, bodegas), genera
rentas por la escala masiva de las ventas.

ALTA RENTABILIDAD
PARA LA EMPRESA
 Estrategia de Operaciones

Diseño de las
operaciones

CONSUMIDOR: Personas con poco tiempo para cocinar. Población de 21 años a 40 años.

MODELO DE NEGOCIO: Fabricante para consumo masivo.

VISIÓN: Ser reconocidos como una empresa alimentaria única que contribuye a la “deliciosa, saludable
y nutritiva” vida diaria en América Latina a través de la realización de negocios sostenibles..

MISIÓN: Contribuir a la alimentación y bienestar en América Latina.

VALORES: Crear nuevo valor, espíritu pionero, contribución social y valorar a las personas.
 Cadena de Valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Planificación Estratégica y Control de Gestión

Actividades GESTION DE RECURSOS HUMANOS: Gestión de Competencias, Programa de Formación y Retribución al personal,
de Soporte Contrataciones.
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: Optimización de Procesos, Adecuación de tecnologías, Soporte técnico (producción,
logística e informática)

MARGEN
COMPRAS: Adquisición de insumos, equipos, maquinarias. Contratos de fijación de precios.
SERVICIOS POST
LOGÍSTICA MARKETING Y VENTAS VENTAS
PRODUCCIÓN INVESTIGACIÓN
- Cadena de - Formulación del plan - Atención de
abastecimiento con - Planta moderna que de ventas y control de
reclamos, encuestas
sistema JIT y de permite economías de colocación de ventas. -Investigación de
Actividades de satisfacción
calidad. escala. - Instrucciones de nuevos productos
(informe, resultados y
Principales - Certificaciones de documentación y retroalimentación)
- Control de validación para
inventarios y calidad (ISO 9001) y -Nuevas
embarque. - Notificación de
devolución a de inocuidad necesidades del
-Planificación de reclamos e
proveedores. alimentaria (HACCP). mercado
estrategia de ventas inconformidades a los
clientes
 Estrategia de Operaciones
Diseño de las operaciones

PRODUCTO TRANSFORMACIÓN INSUMOS CONTROL

Dentro de los conceptos Es un proceso productivo, Capacidad de 5 plantas de El control interno esta dado
entregados por Mkt, se que inicia en una mezcla producción debidamente por el área de calidad para
encuentran las cantidades de materias primas y se equipadas, con personal temas de inocuidad y para
estimadas, presentación, envasa en empaques altamente entrenado y los temas monetarios y de
porciones, entre otras. trilaminados. equipos de vanguardia. stocks los maneja SCM.
 Estrategia de Operaciones
Crecimiento Mejora de la
constante del productividad a Mejoras en las
negocio actual y través de la condiciones Rediseñar
desarrollo de excelencia laborales / de los
nuevos negocios operativa salud. empaques
Metas
Estratégicas
01 02 03 04

M
Desarrollar 6 nuevos sabores

Reducir el plan de desarrollo en 3 meses.

Brindar 1 capacitación externa al año al personal operativo.

Metas
Tácticas
Reducir en 20% el uso de plástico en los envases.

Implementar una nueva categoría de producto.

 Estrategia de Operaciones
Diseño del trabajo
Se cuenta con equipos semiautomatizados y se
proporcionan todas las herramientas y materiales
01 TÉCNICOS necesarios para el trabajo.

El ambiente de trabajo es de temperatura

ambiente (25°C Y 75% HR) y se proporcionan los
EPPs necesarios según la operación.
Adicionalmente, existe una rotación de personal
en sus puestos de trabajo luego de cada hora,
FÍSICOS 02
para evitar la fatiga muscular.

Se cuenta con un trato horizontal y se tiene

una escucha activa con el personal. Los
03 SOCIALES supervisores y jefes constantemente se hacen
presentes en el área de trabajo.

Existen capacitaciones PSICOLÓG_

psicosociales y se exige un ICOS
04
ambiente de cordialidad a todo
nivel.
 Descripción del proceso productivo
El proceso seleccionado para el presente caso estudio es el de producción, ubicado gráficamente dentro de
los procesos claves de la organización como se muestra en la figura siguiente:

En la organización AJINOMOTO, el producto más representativo son los sazonadores en sus diferentes
presentaciones. Nuestros productos de la línea de alimentos están pensados para brindar practicidad, economía y
un delicioso sabor. Han sido elaborados en el Perú bajo los más altos estándares de calidad y con el respaldo del
Grupo Ajinomoto, líder mundial en la investigación e innovación tecnológica en el campo de los aminoácidos y
umami.
 Matriz producto/proceso

La estructuración que tiene el proceso de manufactura de la empresa Ajinomoto es por lotes, proceso que se
distingue por sus características de volumen, variedad y cantidad. Esta estrategia de producción se puede ubicar
en la siguiente matriz de producto proceso como se muestra en la figura. Actualmente, la empresa tiene un
proceso por lotes grandes, cuyo volumen es bajo o moderado y su característica es un flujo lineal desconectado,
trabajo moderadamente complejo.
Sistema de calidad empleado

Sistema propio de aseguramiento

de la calidad (ASQUA por sus siglas
en inglés)

Certificaciones internacionales de
Calidad (ISO 9001), Medio
Ambiente (ISO 14001) y Seguridad
(ISO 18001).

Check List internacionales de

aseguramiento de la calidad (QAIV)

Libro de estándares técnicos,

actualizado y publicado
constantemente.

Pruebas con consumidor: Office

Test, Home house Test y CLT
Sistema de calidad empleado
 Tipos de restricciones Identificados (TOC)
• De Políticas: Cuando la Empresa ha adoptado
prácticas, procedimientos, estímulos o formas de
operación que son contrarios a su productividad o
conducen a resultados contrarios a los deseados
La restricción:
Existencia de mucha burocracia para
aprobación de nuevos desarrollos (tales
como línea de producto, nuevos sabores,
entre otros), lo que ha retrasado +02 años
las innovaciones de AJINOMOTO PERÚ.
• De Mercado: Impedimento está impuesto
por la demanda de productos o servicios.
Las condiciones del mercado
masivo de condimentos es
bastante agresivo, donde la
participación de mercado es
bastante reñida y los márgenes
son más ajustados.
 TALLER HERRAMIENTAS
ESTRATEGICAS
(Empresa Ajinomoto: Sazonadores)
Integrantes (Grupo 2)
 Sharon Reyes
 Marla Castillo
 Giancarlo Pereda
 Renso Fernandez
 Walter Hurtado
 1. Cinco Fuerzas de Porter
Poder de Negociación de los Clientes (Poder Alto)
Barreras de Entrada y salida a nuevos Competidores
(Poder Medio) COMPETIDORES - Entre los mas importantes están los
-
POTENCIALES supermercados, distribuidores y mayoristas.
Diferenciación del producto. A pesar de la
competencia Ajinomoto es una marca reconocida y - La influencia se da por el precios razonables,
lidera el mercado en sazonadores (40%) promociones y campañas comerciales.

COMPETIDORES DEL
PROVEEDORES SECTOR CLIENTES

Poder Medio. Entre los

Poder de Negociación de los Proveedores competidores tenemos una
(Poder Alto) participación de Fanny 20%,
- Se cuenta con pocos proveedores Maggi 30%, Tottus 5%, Otros 5%
especializados por lo cual tienen un
Amenaza de Productos Sustitutos (Poder
poder de negociación alto.
Medio)
- Productos caseros o naturales son los
mas resaltantes.(Incremento de la
conciencia de la salubridad de los
Empresa Elegida: Ajinomoto del Perú S.A.
SUSTITUTOS
productos que consume )
Sector: Secundario (manufactura)
Mercado: Tradicional de Sazonadores
 2. Matriz FODA
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES:
 Innovación en tecnología.
 Incremento de la población y mercados
emergentes a nivel nacional y
extranjero. Incremento del poder
adquisitivo de la población.
 Tratados de Libre Comercio para
importar insumos del exterior y
exportar.
AMENAZAS:
 Nuevos Competidores entran al
mercado
 Tipo de cambio desfavorable como
importador.
 Cierre de carreteras por huelgas, paro
de transportistas
 Nuevas legislaciones.
 Mitos creados en torno a la marca.
 Cambios en la legislación.
 Aumenta precio de materia prima.
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS:
 Marca Reconocida y Producto de Calidad
 Ubicación estratégica de plantas y centros de acopio.
 Logística eficiente de entrada y de salida.
 Flota propia para la distribución de los productos.
 Conocimiento del mercado.
 Amplios recursos Financieros
 Posibilidad de acceso a créditos para nuevos proyectos.
 Perteneciente a una corporación de nivel mundial.
FO (Optimizar Fortalezas para Maximizar Oportunidades):
• Desarrollar la cultura de la investigación
• Inversión en investigación de nuevas tecnologías para
mejorar la producción y la calidad.
• Utilizar la experiencia y la solidez de la marca para ofrecer un
valor agregado a los mercados emergentes.
• Aprovechar el conocimiento del mercado masivo para
elaborar estrategias de ventas en canales digitales.
FA (Optimizar Fortalezas para Minimizar Amenazas)
• Desarrollar 3 nuevos proveedores en los 2 siguientes años.
• Aprovechar el apalancamiento financiero para stockearse en
materia prima del extranjero y congelar el tipo de cambio con
un forward para mitigar la volatilidad del dólar.
• Desarrollo de campañas de MKT que desmientan los mitos
en torno a la marca con los recursos de la empresa y de
terceros.
DEBILIDADES:
 Deficiente maniobrabilidad/tracking en la cadena de
distribución.
 Alta rotación de mano de obra, dado a poca incentivación.
 Frecuentes paradas de producción.
 Personal reacio al cambio (sindicatos).
 Gran número de incidentes operativos por mal manejo de
maquinarias.
Personal poco desarrollado
OD (Contrarrestar Debilidades para aprovechar oportunidades)
• Desarrollar personal operativo y de ventas.
• Implementar Marketing y ventas digitales.
• Adquisición de nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia
operativa y minimizar la intervención de operadores para la
producción. (Automatización)
DA (Contrarrestar amenazas y Debilidades)
• Fortalecimiento de seguimiento de legislaciones nacionales e
internacionales que afectan a los intereses de la organización,
permitiendo accionar oportunamente ante cambios
políticos/económicos.
• Mejores los controles operativos de las maquinarias.
 3. Matriz PEYEA
Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA)
Rendimiento sobre la inversión +3 Cambios técnológicos -3
Apalancamiento (endeudamiento). +3 Tasa de inflación -4
Liquidez +3 Variabilidad en la demanda -3
Flujo de caja +4 Precios de productos -3
Utilidad +4 Barreras para entrar el mercado -3
Riesgos implícitos del negocio +2 Devaluación -4
Abundancia en materia prima -2
Promedio +3.2 Promedio -3.1

Ventaja Competitiva (VC) Puntaje Fortaleza de la Industria(FI) Puntaje

Participación en el mercado -3 Potencial de crecimiento +3
Calidad del producto -2 Tecnología disponible +4
Conocimiento tecnológico -3 Estabilidad financiera +4
Lealtad del consumidor -3 Oportunidad de expansión +3
Negocio competitivo -2 Acceso a nuevas tecnologías +4
Control sobre los proveedores y distribuidores -3 Aprovechamiento de recursos +2
Promedio -2.7 Promedio +3.3
 3. Matriz PEYEA
Fortaleza Financiera (FF) +3.2 Estabilidad Ambiental (EA) -3.1
Ventaja Competitiva (VC) -2.7 Fortaleza de la Industria(FI) +3.3
Suma +0.5 Promedio +0.2
REDACCION ESTRATEGIA BASICA
• 1.- DECISION DE LA ESTRATEGIA GENERICA -
• 2.-RESULTADO DE LA MATRIZ PEYEA
• 3.-CUADRANTE FODA,RELACIONADO A LA MATRIZ PEYEA
Agresiva-FO, Competitiva-FA, Conservadora-DO, Defensiva-DA
• 4.- COMO SUPERAR LAS FUERZAS DESFAVORABLES DE PORTER

 Se seguirá una estrategia de liderazgo en costos, de manera agresiva y desarrollar la cultura de

la investigación, implementando nuevas tecnologías para mejorar la producción y la calidad.
Utilizando la experiencia y la solidez de la marca para ofrecer un valor agregado a los mercados
emergentes y aprovechar el conocimiento del mercado masivo para elaborar estrategias de
ventas en canales digitales. Se fidelizara a los clientes y se priorizara la mejora de la propuesta
de valor.
 4. ESTRATEGIA GENERICA

Liderazgo en costos: Productos de consumo masivo para el uso diario.

Siendo Ajinomoto una empresa de consumo masivo, siempre esta en la búsqueda de precios
bajos, y esto lo genera a partir de una alta producción (3 turnos 6 días por semana), búsqueda
de materias primas baratas, mejoras en procesos entre otras. Todos los productos brindados
por la empresa cuentan con precios accesibles a los consumidores, dirigiéndose
principalmente a la masa poblacional de los sectores socioeconómicos más bajos.
 Empresa Ajinomoto: Sazonadores
(GESTIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES)

Integrantes (Grupo 2)
 Sharon Reyes
 Marla Castillo
 Giancarlo Pereda
 Renso Fernandez
 Walter Hurtado
 Casa de la calidad Evaluación de la Competencia

Ajinomoto

Calidad sanitaria e inocuidad

Productos del m ercado

Cum plim iento de las leyes y

Ausencia de m ateriales
Ofertas y Prom ociones
CÓMOS

norm as alim entarias

Ajinom oto
Practicidad

M AGGI
extraños
QU É S

Sabor 5 9 1 9 3 3 4 3 4

Variedad de sabor 3 9 9 3 1 4 3 5

Estabilidad del producto

4 3 1 1 4 3 2
en el tiempo
Disponibilidad del
4 1 3 5 4 3
producto

Precio accesible 5 9 9 1 3 4 5

DIFICULTAD 4 4 4 3 4
PUNTUACIÓN ABSOLUTA 173 9 173 78 26 459
PUNTUACIÓN RELATIVA 37.7% 2.0% 37.7% 17.0% 5.7%
100.0%

PRIORIDAD Alta Alta Media Baja

 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
Ventajas competitivas Estrategia de bajo Coste
1. Diseño de bienes y  Investigación de nuevos productos
servicios  Lanzamiento de nuevos productos de calidad y eficiencia de costos de
producción
 Nuevas necesidades del mercado
 Desarrollar un culturar de investigación
 Velocidad del desarrollo relevante en industrias
 Cambios acelerados de tecnologías
 Adquirí y usar tecnología existente en el mercado para optimizar procesos y
desarrollar una economía a escala.
 

2. Calidad  Cumplir con los requisitos reglamentos de sanidad.

 Cumplimiento de especificaciones, el desempeño de producto –Sabor
 Ajuste constantes a las especificaciones y expectativas del cliente.

3. Diseño de procesos y  Capacidad de producción más que la demanda

capacidad  Hacer grandes lotes de producción en instalaciones especializadas.
 Planta moderna que permite economías de escala.
 Certificaciones de calidad (ISO 9001) y de inocuidad alimentaria (HACCP).

4. Selección de la  Oficina principal y planta de producción está ubicado en la ciudad de Lima. Y

localización: 13 locales distribuidos a nivel nacional.
 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
Ventajas competitivas Estrategia de bajo Coste
5. Diseño de la  Cantidad de espacio y distancias a recorrer entre elementos de
distribución de las la distribución.
instalaciones  Estimación de la demanda del producto.
 Número de operaciones requeridas, magnitud del flujo entre elementos
del sistema.
 Requerimiento de espacio para los elementos de la distribución.
 Disponibilidad de espacio entre los elementos de la distribución misma
6. Recursos humanos y  Desarrollo de personal operativo (Capacitaciones en gestión de producción
diseño del trabajo con expertos internacionales)
7. Administración de la  Negociación de precios con proveedores internacionales.
cadena de suministro
8. Inventario  Mantiene un alto nivel de inventarios de productos terminados para
satisfacer todas las demandas
9. Programación  Planificación de toda la producción nacional centralizada en Lima.
 Programación de muchos lotes de forma eficiente.
10. Mantenimiento:  Desarrollo de personal y ventas operativo para hacer frente a las
demandas cambiantes.
 5. Plan Estrategico
• La planificación estratégica de AJINOMOTO tiene como enfoque principal el ser líderes sazonadores en América
Latina a través de negocios sostenibles del rubro alimenticio.

• Los principales ejes que sostienen el plan estratégico a largo plazo y a todo nivel de AJINOMOTO son:
• Tecnología de vanguardia que mejora tanto procesos productivos y operativos los cuales permiten brindar una
calidad superior en sus productos y presentación oportuna en las puntos de venta a un bajo costo, mejorando los
márgenes de ganancia.
• Capacitaciones y contratación de personal apto para el desarrollo de las funciones operativas y de soporte,
las cuales permiten mitigar el riesgo de accidentes, pérdida de MP/productos finales, reducción de mermas,
manteniendo la entrega de productos de calidad de la organización a bajo costo.
• Desarrollo de estrategias comerciales que aborden y fidelicen a los actuales clientes de la marca a través de
medios digitales. Por otro lado, se propone potenciar la inteligencia comercial COMEX para llegar a nuevos
clientes en el mercado internacional.

• El compromiso con la organización, la constante comunicación dentro de ella y la alerta de todos los aspectos
internos y externos involucrados son clave para aterrizar de forma eficiente y viable todos los objetivos estratégicos
de acuerdo a la coyuntura real.
FIN