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CASO EMPRESARIAL –

RESTAURANTE CREPES & WAFFLES


Por: Johana Carolina Galindo Vargas
Facultad de Ingeniería Industrial
Ing. Industrial – Ing. Administrativa – Ing. en Calidad
Agosto de 2018

El siguiente caso empresarial, presenta la información de la empresa en mención la cual es extraída solo con fines
didácticos de la página web http://crepesywaffles.com.co/ , además basados en ella, se construyen elementos
necesarios para el desarrollo del trabajo académico.

I. HISTORIA Y FILOSOFÍA
CASO EMPRESARIAL – RESTAURANTE CREPES & WAFFLES
Facultad de Ingeniería Industrial
Ing. Industrial – Ing. Administrativa – Ing. en Calidad
CASO EMPRESARIAL – RESTAURANTE CREPES & WAFFLES
Facultad de Ingeniería Industrial
Ing. Industrial – Ing. Administrativa – Ing. en Calidad
CASO EMPRESARIAL – RESTAURANTE CREPES & WAFFLES
Facultad de Ingeniería Industrial
Ing. Industrial – Ing. Administrativa – Ing. en Calidad

II. Cultura Organizacional

Nuestra gente nos enseña a tener fuerza tofos los dias. Son guerreras, valientes luchadoras, dedicadas y respónsables,
que enfrentan situaciones de mucha adversidad, pero sobre todo con un corazón gigante que le entrega amor a todo lo
que hacen, sirven alegrias, sonrisas, vida por eso la calidad humana de Crepes & Waffles es igual a la calidad de todos
nuestros productos.

III. Principios

IV. Despliegue del sistema integral de gestión.

Sobre la plataforma de la calidad, el sabor y la nutrición, hemos


escogido como base de nuestro desarrollo el Mejoramiento
Continuo, en el marco del sistema Integral de gestión, lo que nos
permitirá lograr máximos beneficios para nuestros usuarios,
trabajadores, nuestros proveedores, la comunidad en general,
con lo cual apoyamos decididamente el desarrollo sostenible de
la región.

V. Planeación Estratégica

El modelo de planeación estratégica del restaurante se basa en 4


perspectivas, las cuales son relacionadas con los factores críticos
de éxito para cada una de ellas, igualmente se relaciona con los
grupos de interés de la organización.

Cada factor crítico de éxito se compone del indicador respectivo que sirve para medirlo, cada uno de ellos son los
elementos de la estrategia en los que hay que sobresalir para superar la competencia y poder cumplir la visión
planteada.
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En cada etapa se trata de configurar el establecimiento de los objetivos de calidad, correlacionados cada uno de ellos
con los factores críticos de éxito atendiendo de este modo a las perspectivas trabajadas para cada grupo de interés.

VI. Sistema de gestión

El sistema de gestión del restaurante se diseña básicamente dando cumplimiento a la normativa legal establecida en el
Decreto 3075 de 197, el cual determina y regula todas las actividades que puedan generar factores de riesgo por el
consumo de alimentos, también llamadas Buenas Prácticas de Manufactura – BPM.

Para dar efectivo cumplimiento, se han determinado como directrices del sistema de gestión las siguientes:
 Efectividad (eficacia y eficiencia)
 Capacidad
 Productividad
 Seguridad
 Aprendizaje
 Atención al usuario
 Satisfacción
 Cumplimiento legal.

Asimismo, el restaurante posee una estructura de procesos, la cual se compone por dos procesos estratégicos, tres
procesos misionales y tres procesos de apoyo.

Los procesos misionales constituyen la cadena de valor del servicio y son los que tienen directa relación con el usuario,
pues su fin último es brindar un producto de alta calidad que satisfaga al cliente.

A continuación, se observa el mapa de procesos y seguidamente, las caracterizaciones de cada uno:


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VII. Caracterizaciones de procesos:

1. PROCESO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

a. Frecuencia del proceso: cada 2 años la gerente hace la planeación estratégica y cada 6 meses se realiza
seguimiento.
b. Responsable: Gerente General

c. Interrelación con otros procesos:


Entrada Proveedor Salida Cliente
o Información del Entorno o Direccionamiento Todos los procesos
entorno estratégico
o Estudios de Estado o Presupuesto de
mercado asignación de
o Legislación recursos
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o Informes de gestión

d. Secuencia de actividades:
 Análisis del entorno para identificar el estado del sector frente a los aspectos de: clientes,
competencia, economía, político-legal, internacional, entre otros.
 Identificación de variables de diferenciación
 Establecimiento de los lineamientos estratégicos y metas de la organización.
 Establecer objetivos organizacionales
 Planificar y ejecutar el mejoramiento continuo y el sistema de gestión
 Planificar y hacer seguimiento al plan operativo
 Costear los productos adecuadamente
 Definición de recursos necesarios para el funcionamiento de la organización.
 Vigilancia y control del cumplimiento de los lineamientos estratégicos
 Toma de decisiones para el mejoramiento de la organización.

e. Documentos o Registros:
 Documento de lineamientos estratégicos (misión, visión, políticas, objetivos, metas, estrategias)
 Informe del estudio de entorno.
 Presupuestos de gastos, inversiones e ingresos.
 Actas de seguimiento y evaluación de la empresa.

2. PROCESO COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING

a. Frecuencia del proceso: cada año la dirección comercial hace el análisis del entorno.
b. Responsable: Director Comercial
c. Interrelación con otros procesos:
Entrada Proveedor Salida Cliente
o Estudio de mercado
o Información del
o Diseño de nuevos
entorno Procesos Servicio al
Entorno productos
o Necesidades, Cliente
o Estrategias de
oportunidades
publicidad

d. Secuencia de actividades:
 Análisis del entorno para identificar los nichos de mercado y público objetivo.
 Identificación de las necesidades y expectativas de los clientes y demás partes interesadas
 Diseñar estrategias atracción, retención y fidelización de clientes
 Desarrollar estrategias de mercadeo
 Diseñar nuevos productos o servicios
 Validar los nuevos producto o servicios
 Retroalimentar las estrategias de mercadeo o diseño de productos o servicios
 Toma de decisiones para el mejoramiento de la organización.
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e. Documentos o Registros:
 Estudio de mercado
 Plan estratégico de mercadeo y publicidad
 Propuestas de nuevos productos o servicios.

3. PROCESO RECEPCIÓN DE CLIENTES

a. Frecuencia del proceso: diario.


b. Responsable: Administrador de punto de venta

c. Interrelación con otros procesos:


Entrada Proveedor Salida Cliente
o Necesidad del
Cliente o Pedido del cliente Proceso de preparación
cliente

d. Secuencia de actividades:
 Saludo y bienvenida al cliente.
 Oferta de los diferentes menús
 Identificación de la necesidad del cliente
 Transcripción del pedido
 Informar al cliente tiempo de espera
 Poner la mesa
 Atender otras solicitudes del cliente
 Identificar opciones de mejoramiento

e. Documentos o Registros:
 Pedido del cliente.
 Instructivo de atención a clientes
 Consolidado de pedidos y tiempos

4. PROCESO PREPARACIÓN

a. Frecuencia del proceso: diario.


b. Responsable: Jefe de Cocina

c. Interrelación con otros procesos:


Entrada Proveedor Salida Cliente
Proceso Recepción de o Productos Pedidos Proceso de entrega y
o Pedido del cliente
clientes por el cliente facturación

d. Secuencia de actividades:
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 Verificar el pedido del cliente


 Alistar los ingredientes según el pedido del cliente
 Preparar los alimentos
 Verificar calidad y presentación del producto
 Hacer los ajustes requeridos por el cliente.

e. Documentos o Registros:
 Consolidado de pedidos y tiempos
 Indicador de reprocesos
 Indicador de ordenes completas
 Indicador de cumplimiento en tiempo

5. PROCESO ENTREGA Y FACTURACIÓN

a. Frecuencia del proceso: diario.


b. Responsable: Administrador de punto de venta

c. Interrelación con otros procesos:


Entrada Proveedor Salida Cliente
o Factura del servicio
o Evaluación de la Cliente
o Productos Pedidos satisfacción del
Proceso Preparación
por el cliente cliente Proceso Planeación
o Quejas, reclamos y Estratégica
sugerencias

d. Secuencia de actividades:
 Verificar productos con el pedido del cliente
 Servir al cliente identificando cada producto para quién es.
 En caso que los productos no correspondan con los solicitados por el cliente,
o Solicitar el cambio y ajuste.
o Informar al cliente la demora.
o Ofrecer algo adicional al cliente para la espera
 Indagar al cliente frente a la completitud del pedido
 Recoger la mesa
 Ofrecer postre
 En caso que no se requiera postre, ofrecer tinto, agua o aromática
 Cuando el cliente lo solicite, generar la factura,
 Preguntar al cliente el medio de pago
 Solicitar al cliente que verifique la factura
 Recibir el pago
 Evaluar la satisfacción del cliente
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e. Documentos o Registros:
 Consolidado de pedidos y tiempos
 Indicador de cumplimiento en tiempo
 Indicador de satisfacción del cliente
 Indicador de $ facturados

6. PROCESO GESTIÓN DE COMPRAS:

a. Frecuencia del proceso: La selección de proveedores se realiza cada vez que sea necesario, la evaluación
se hace cada año y dependiendo del resultado se continua o no con sus servicios.
b. Responsable: Coordinador administrativo

c. Interrelación con otros procesos:


Entrada Proveedor Salida Cliente
o Necesidad de o Insumos y materia
insumos y materia Todos los procesos prima inventariados Proceso Preparación
prima y almacenados
o Insumos y materia Proveedor o Evaluación de Proveedor
prima proveedores

d. Secuencia de actividades:
 Identificar productos o servicios a comprar
 Seleccionar proveedores
 Comprar
 Evaluar los productos o servicios comprados
 Evaluar el desempeño de los proveedores
 Almacenar los productos y controlar su calidad
 Mantener y controlar el inventario
 Abastecer a los procesos oportunamente

e. Documentos o Registros:
 Registro de proveedores
 Cotizaciones
 Órdenes de compra
 Facturas y registros de recibo del producto o servicio
 Indicador de Devoluciones
 Indicador de Evaluaciones de desempeño de proveedores
 Registros de entrega de productos a los demás procesos.
 Control de inventario

7. PROCESO TECNOLOGÍA:
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a. Frecuencia del proceso: El mantenimiento de los equipos e instalaciones se realiza preventivamente


cada mes, la calibración cada que sea necesario según los registros de calibración y el mantenimiento
correctivo cada vez que se presente.
b. Responsable: Coordinador de mantenimiento

c. Interrelación con otros procesos:


Entrada Proveedor Salida Cliente
o Necesidad de o Infraestructura física
mantenimiento y tecnológica
Todos los procesos Todos los procesos
o Reporte de daño en adecuada y
los equipos funcionando

d. Secuencia de actividades:
 Identificación de los equipos e infraestructura
 Diseño del plan de mantenimiento
 Ejecución del plan de mantenimiento
 Seguimiento permanente al funcionamiento de los equipos y de la adecuación de la infraestructura.
 Atención de incidentes en los procesos referentes a los equipos e infraestructura

e. Documentos o Registros:
 Plan de mantenimiento
 Hojas de vida de los equipos y la infraestructura

8. PROCESO GESTIIÓN DEL TALENTO HUMANO

a. Frecuencia del proceso: La selección y contratación de personal se realiza cada vez que existe una plaza
vacante, el entrenamiento y capacitación se realiza mensualmente según la programación y la
evaluación de desempeño del personal se realiza anualmente.
b. Responsable: Coordinador administrativo

c. Interrelación con otros procesos:


Entrada Proveedor Salida Cliente
o Necesidad de
personal
o Personal
o Necesidad de Todos los procesos Todos los procesos
competente
capacitación o
entrenamiento

d. Secuencia de actividades:
 Diseño de la estructura organizacional y los perfile de cargo
 Identificación de necesidades del personal.
 Realización de las convocatorias
 Selección de personal
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 Contratación de personal
 Inducción al personal
 Capacitación al personal
 Desarrollo del ambiente laboral
 Vigilancia de las condiciones ocupacionales en que se debe desempeñar el empleado.
 Evaluación de desempeño del empleado
 Evaluación de los riesgos ocupacionales
 Cálculo y pago de nómina
 Desvinculación de personal

e. Documentos o Registros:
 Manual de perfile de cargo
 Convocatorias
 Registros de la selección de personal
 Hojas de vida de los empleados con sus soportes
 Plan de inducción y capacitación
 Resultados de la evaluación de desempeño
 Registros de asistencia a la inducción y capacitación.
 Reporte del estado de los puestos de trabajo y sus riesgos.
 Registros de la nómina
 Registros de la desvinculación

VIII. Evaluación y seguimiento:

La organización establece que, además de los indicadores de cada proceso, una forma adecuada para hacer seguimiento
a su adecuado funcionamiento son las auditorías, las cuales se programan anualmente, y su frecuencia está establecida
por la información de la siguiente matriz que permita priorizar sus procesos.

Matriz de priorización de procesos


Frecuencia del proceso
Impacto del proceso en la rentabilidad de la Diario Mensual Semestral Anual Cada 2
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empresa años
Alto: la rentabilidad depende directamente de
Cada día Cada 8 días Cada mes Anual Anual
la forma como se realice el proceso
Medio: la rentabilidad se afecta por factores
Cada 8 días Cada mes Anual Anual Cada 2 años
indirectos generados por el proceso
Bajo: la rentabilidad se afecta mínimamente
por el proceso, tanto que es imperceptible al Semestral Semestral Anual Cada 2 años Cada 2 años
cliente
No impacta la rentabilidad Semestral Anual Cada 2 años Cada 2 años Cada 2 años

Así mismo, el restaurante define que sus auditores al momento de ejecutar las auditorías evalúen el grado de cultura y
de conformidad, ya que es importante que todo el personal se encuentre alineado a las directrices institucionales, para
este fin se propone la matriz de calificación de cultura.

Escala de Calificación de Cultura


Escala
1 2 3 4
Criterio
El personal no El personal no identifica Todo el personal, Todo el personal,
conoce los claramente el proceso ni su incluido el líder del incluido el líder del
procesos ni el documentación, por lo proceso, conoce e proceso, conoce,
marco estratégico tanto, no identifica si implementa las entiende y vive el
del restaurante cumple o no las directrices directrices dadas por el proceso, se
Cultura
del restaurante. No conoce restaurante, controla el autocontrola, aporta al
los controles del proceso ni cumplimiento de las mejoramiento continuo
cómo le aporta al metas y ocasionalmente y al cumplimiento de los
cumplimiento del visión propone mejoras. objetivos estratégicos y
metas.
El proceso no El proceso posee El proceso posee El proceso cumple la
genera registros incumplimientos en las incumplimientos en las totalidad de las
que puedan directrices dadas por el directrices dadas, en los directrices dadas, no se
validar el restaurante, en los requisitos de la norma o identifican
cumplimiento de requisitos de la norma o en en los estándares incumplimientos en los
Conformida los requisitos. los estándares aplicables, aplicables, pero los requisitos de la norma ni
d pero los riesgos de estos riesgos de estos en los estándares
incumplimientos son de incumplimientos son de aplicables.
alta probabilidad de baja probabilidad de
ocurrencia y alto impacto ocurrencia y bajo
de las consecuencias. impacto de las
consecuencias.

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