UNIVERSIDAD PERUANA “LOS ANDES”

FACULTAD DE INGENERIA

LA QUINTA
DISCIPLINA

ESPECIALIDAD : ING. DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN

CATEDRATICO : ING. GILMER MATOS VILA

MATERIA : INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA DE SISTEMAS

ALUMNOS : QUISPE SIVIPAUCAR, NESTOR

MARCOS DAMAS, JHON BISMARK

PINEDA QUIJADA, CHRISTIAN PABLO

CURASI MARTEL, LIESEL

MERCADO ZEGARRA, JANETH

CICLO : I

AULA : 6

TURNO : MAÑANA

HUANCAYO – PERÚ
 2007

LA QUINTA DISCIPLINA

INTRODUCCIÓN

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los

problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto
facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos
un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de
nuestros actos; perdemos nuestra sensación intrínseca de
conexión con una totalidad más vasta. Cuando tratamos de
ver la “imagen general” tratamos de ensamblar nuevamente
los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas.

Las herramientas e ideas presentadas están destinadas a

destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por
fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos
esta ilusión podemos construir “organizaciones
inteligentes”, organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que
desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en
libertad, y donde la gente continuamente aprende en
conjunto.

“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los

competidores quizás sea la única ventaja competitiva
sostenible”. Al crecer la interconexión en el mundo y la
complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo
se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta
con tener una persona que aprenda para la organización,
llámese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible “otear el
 panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes
del “gran estratega”. Las organizaciones que cobran
relevancia en el futuro serán las que descubran como
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje
de la gente en todos los niveles de la organización.

Quizás la razón de mas peso para construir

organizaciones inteligentes es que solo ahora comenzamos
a comprender las aptitudes que dichas organizaciones
deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para
construir organizaciones inteligentes fueron como
avances a tientas, hasta que se llegaron a conocer las
aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de
tales organizaciones. Lo que distinguirá
fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las
tradicionales y autoritarias “organizaciones de control”
serán el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso
son vitales las “disciplinas de la organización
inteligente”.

LAS DISCIPLINAS CENTRALES

DOMINIO PERSONAL

Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos

que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual

Kuzuo Inamori, fundador y presidente Kyocera (líder

mundial en tecnologías de cerámicas utilizadas en
componentes electrónicos) declara: “En cualquier
organización la fuerza activa es la gente. Y la gente
tiene su propia voluntad, su propio parecer y su propio
modo de pensar. Si los empleados no están motivados para
alcanzar metas de crecimiento y desarrollo
tecnológico... no habrá crecimiento, mayor productividad
ni desarrollo tecnológico”. Inamori cree que explotar el
potencial de la gente requerirá de una nueva comprensión
de la “mente subconsciente”, la “fuerza de voluntad” y
la “acción del corazón... el sincero deseo de servir al
mundo”. Inamori argumenta que los directivos deben
redefinir su tarea. Deben abandonar el “viejo dogma de
planificar, organizar y controlar” para comprender “el
carácter casi sagrado de su responsabilidad por la vida
de tantas personas”. La tarea fundamental de los
directivos consiste en “brindar las condiciones que
capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras”.

“Dominio personal” es la expresión que Senge usa para la

disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. La
gente con alto nivel de dominio personal expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que
busca en la vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo
surge el espíritu de la organización inteligente.
El dominio personal trasciende la competencia y las
habilidades, aunque se basa en ellas. Trasciende la
apertura espiritual, aunque requiere crecimiento
espiritual. Significa abordar la vida como una tarea
creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no
meramente reactiva.

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina -

una actividad que integramos a nuestra vida - encarna
dos movimientos subyacentes. El primero consiste en
clarificar continuamente que es importante para
nosotros. A menudo pasamos tanto tiempo afrontando
problemas en nuestra senda que olvidamos por qué
seguimos en esa senda. El resultado es una visión
borrosa e imprecisa de lo que realmente nos importa. El
segundo consiste en aprender continuamente a ver con
mayor claridad la realidad actual. Al moverse hacia un
destino deseado, es vital saber donde estamos ahora
parados. La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos)
y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos
en relación con dónde deseamos estar) genera lo que
denominamos la “tensión creativa”: una fuerza para unir
ambos puntos, causada por la tendencia natural de la
tensión a buscar resolución. La esencia del dominio
personal consiste en aprender a generar y sostener la
tensión creativa en nuestras vidas.

En este contexto “aprendizaje” no significa adquirir más

información, sino expandir la aptitud para producir los
resultados que deseamos. Se trata de aprendizaje
generativo. Y las organizaciones inteligentes no son
posibles a menos que en todos los niveles haya personas
dispuestas a practicar esa forma de aprendizaje.

Las gentes con alto dominio personal comparten varias

características. Tiene un sentido especial del propósito
que subyace a sus visiones y metas. Para esas personas
una visión es una vocación y no sólo una buena idea. Ven
la realidad actual como un aliado, no como un enemigo.
Han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a
trabajar con ellas en vez de resistirlas. Son
profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con
creciente precisión. Se sienten conectadas con otras
personas y con la vida misma. Sin embargo no sacrifican
su singularidad. Se sienten parte de un proceso creativo
más amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo
unilateralmente.

Viven en una contínua modalidad de aprendizaje. Son muy

conscientes de su ignorancia, su incompetencia y sus
zonas de crecimiento y sienten una profunda confianza en
sí mismos.

Las personas con alto nivel de dominio personal son más

comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un
sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en
el trabajo y aprenden con mayor rapidez
En el tipo de organización que procuramos construir, el
pleno desarrollo de las personas está en el mismo plano
que el éxito financiero.

Algunos temen que el dominio personal amenace el orden

establecido de una compañía bien administrada. Es un
temor valido. Otorgar poder a la gente dentro de una
organización no alineada puede ser contraproducente. Si
la gente no comparte una visión común ni “modelos
mentales” comunes acerca de la realidad de los negocios,
el poder que reciba sólo aumentará el estrés
organizacional y las dificultades para mantener la
coherencia y el rumbo. Por eso la disciplina del dominio
personal se debe ver siempre como una más dentro del
conjunto de disciplinas de una organización inteligente.
El compromiso empresarial con el dominio personal es
ingenuo y necio si los líderes de la organización
carecen de capacidad para construir una visión y modelos
mentales compartidos que sirvan de guía a quienes toman
decisiones locales.
La Disciplina del Dominio Personal

El desarrollo del dominio personal comienza por

abordarlo como una disciplina, una serie de practicas y
principios que se deben aplicar para ser útiles.

 Visión personal: Una visión real no se puede

comprender al margen de la idea de propósito. Con
propósito nos referimos a por qué un individuo cree
que está vivo. Como premisa fundamental la idea tiene
una gran potencia. Entre otras cosas, implica que la
dicha puede ser un resultado de vivir en coherencia
con nuestro propósito. Algunas organizaciones expresan
este mismo principio con la expresión de “interés
genuino”. Pero visón no es lo mismo que propósito.
Propósito es similar a dirección, a un encabezamiento
general. La visión es un destino específico, la imagen
de un futuro deseado.

El propósito es abstracto. La visión es concreta.

Podemos decir que nada existe hasta que existe una
visión. Pero también podemos decir que una visión sin
propósito es sólo una buena idea.

Cuando la visión se alcanza (o no), nuestro sentido de

propósito nos guía más allá, nos impone una nueva
visión. Por eso el dominio personal debe ser una
disciplina. Es un proceso de focalizarse
continuamente, una y otra vez, en lo que una desea de
veras, en nuestras visiones.
 Sostener la tensión creativa: Con frecuencia la gente
siente gran dificultad para hablar de sus visiones,
aunque las visiones sean nítidas. ¿Por qué?. Porque
tenemos la dolorosa conciencia de la brecha que existe
entre nuestra visión y la realidad. “Me gustaría
fundar mi propia compañía pero no tengo capital”.
Estas brechas pueden crear la impresión de que una
visón es fantasiosa o antojadiza.

Pueden desalentarnos o angustiarnos. Pero la brecha

entre visión y realidad es también una fuente de
energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de
acción para moverse hacia la visión. La brecha es
fuente de energía creativa. Llamamos a esta brecha
tensión creativa. Hay dos modos de resolverla:
impulsar la realidad hacia la visión o impulsar la
visión hacia la realidad. Lo que ocurra dependerá de
nuestra adhesión a la visión.

La tensión creativa a menudo induce sentimientos o

emociones asociados con la angustia, desaliento,
desesperanza o preocupación. Esto ocurre con tanta
frecuencia que es fácil confundir estas emociones con
la tensión creativa. Es importante advertir que las
emociones “negativas” no constituyen la tensión
creativa en sí misma, sino lo que denominaremos la
tensión emocional.

 Conflicto estructura: Muchos abrigamos un par de

creencias contradictorias que limitan nuestra
capacidad para crear lo que de veras deseamos. La más
común de esas creencias es nuestra impotencia, nuestra
incapacidad para concretar las cosas que nos
 interesan. La otra creencia se centra en nuestra
indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos.

Es usual usar una metáfora para describir como las

creencias contradictorias subyacentes funcionan como
sistema, oponiéndose al logro de nuestras metas.
Imaginemos que hay una banda elástica, la cual
simboliza la tensión creativa, tirando en la dirección
deseada. Pero imaginemos también una segunda banda
anclada en la creencia de la impotencia o indignidad.
Cuando la primera banda trata de arrastrarlo hacia la
meta, la segunda trata de arrastrarlo hacia la
creencia subyacente de que Ud. no puede alcanzar esa
meta. A esto se denomina conflicto estructural.

Se han identificado tres “estrategias” genéricas para

afrontar las fuerzas del conflicto estructural, y cada
una de ellas tiene sus limitaciones. Una de ellas es
consentir el desgaste de nuestra visión. La segunda es
la “manipulación del conflicto” por la cual tratamos
de acicatearnos para ir en pos de lo que deseamos,
creando un conflicto artificial, como el de concentrar
la atención en eludir lo que no deseamos.
Lamentablemente la mayoría de los conflictos sociales
operan a través de la manipulación de conflictos o
“visión negativa”, concentrándose en lo que no
deseamos, en vez de crear lo que deseamos. La tercera
es la fuerza de voluntad, donde simplemente nos
“energizamos” para superar toda forma de resistencia
al logro de nuestras metas

 Compromiso con la verdad: Esto no significa la

búsqueda de la verdad, la palabra final ni la causa
 última: El compromiso con la verdad significa empeño
en extirpar las maneras en que nos limitamos o nos
engañamos, impidiéndonos ver lo existente, y para
desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por
qué las cosas son como son. Ello significa ampliar
continuamente nuestra percepción. También significa
ampliar continuamente nuestra comprensión de las
estructuras que subyacen a los hechos

Cuanto más nos comprometemos con la verdad, más

tensión creativa se produce porque la realidad actual
se vé cada vez más como lo que es. La vida siempre
presenta la opción de ver la verdad, por ciegos y
prejuiciosos que seamos. Y si tenemos el coraje de
responder a esa opción, tenemos el poder para
cambiarnos profundamente.

 Usando el subconsciente: Uno de los aspectos más

fascinantes de las personas con alto nivel de dominio
personales su aptitud para realizar tareas
extraordinariamente complejas con gracia y facilidad.

En la práctica del dominio personal está implícita otra

dimensión de la mente, el subconsciente. A través del
subconsciente, todos nosotros afrontamos la complejidad.
Todos hemos dominado un vasto repertorio de tareas
“adiestrando” el subconsciente. Una vez aprendidas,
resultan tan automáticas, que ni siquiera notamos que
las estamos realizando. La gente con altos niveles de
dominio personal tiene maneras de dirigir su
concentración. Se concentran en el resultado deseado, no
en el “proceso” ni en el medio que consideran necesario
para obtener ese resultado.
Concentrarse en el resultado deseado intrínseco es una
habilidad. Para la mayoría de nosotros no resulta fácil
al principio, y se requiere tiempo y paciencia para
desarrollarla. La mayoría en cuanto pensamos en una meta
personal importante, pensamos casi inmediatamente en
todas las razones por la que será difícil alcanzarlas,
lo desafíos que afrontaremos, y los obstáculos que
deberemos superar. Aunque esto es útil para elaborar
estrategias diversas para alcanzar nuestros fines,
también es indicio de falta de disciplina si los
pensamientos sobre el proceso para alcanzar nuestra
visión se agolpan obnubilando nuestra concentración en
los resultados buscados. Debemos tratar de aprender a
separar lo que deseamos de aquello que creemos necesitar
para alcanzarlo.

La verdadera eficacia para trabajar con el subconsciente

estriba en saber que es lo más importante para nosotros.
Lo que más importa al desarrollar la comunicación
subconsciente característica de los maestros es el
interés genuino en un resultado deseado, la sensación
profunda de que es la meta “correcta” a la cual
aspiramos.

Integración de razón e intuición

La intuición ha recibido creciente aceptación en el

mundo de los negocios, al cabo de varias décadas de
indiferencia oficial. Muchos estudios demuestran que los
gerentes y líderes experimentados se valen muchísimo de
la intuición, que no resuelven problemas complejos de
modo totalmente racional. Siguen corazonadas, reconocen
patrones y establecen analogías y paralelismos
intuitivos con situaciones aparentemente dispares.

Las personas con altos niveles de dominio personal no se

proponen integrar la razón con la intuición. Lo
consiguen naturalmente, como subproducto de su pasión
por utilizar todos los recursos que disponen. El
pensamiento sistémico quizás tenga una clave para
integra la razón y la intuición. La intuición elude la
cárcel del pensamiento lineal, con su exclusivo énfasis
en causas y efectos próximos en el tiempo y el espacio.
El resultado es que la mayoría de nuestras intuiciones
no tiene “sentido”, es decir, no se pueden explicar
según la lógica lineal.

El conflicto entre intuición y pensamiento lineal y a

sistémico ha inducido a creer que la racionalidad se
opone a la intuición. Se demuestra que esta perspectiva
es falsa si analizamos la sinergia de razón e intuición
que caracterizan a todos los grandes pensadores.
Einstein dijo: “nunca descubrí nada con mi mente
racional”. Una vez contó¡ que había descubierto el
principio de la relatividad imaginando que viajaba en un
haz de luz. No obstante podía tomar intuiciones
brillantes y convertirlas en proposiciones sucintas y
posibles de verificación racional. A medida que los
directivos dominan el pensamiento sistémico como
lenguaje alternativo descubren que muchas de sus
intuiciones son explicables. Eventualmente, la
reintegración de razón e intuición puede ser uno de los
principales aportes del pensamiento sistémico.
MODELOS MENTALES

Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e

historias que llevamos en la mente acerca de nosotros,
los demás, las instituciones y todos los aspectos del
mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente
nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que
vemos. Los seres humanos no pueden recorrer los
complejos entornos de nuestro mundo sin "mapas mentales"
cognoscitivos, y todos estos mapas, por definición,
adolecen de limitaciones.

Las diferencias entre modelos mentales explican por qué

dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y
describirlo de maneras distintas: prestan atención a
distintos detalles. Los modelos mentales también modelan
nuestros actos. Por ejemplo, si creemos que las personas
son dignas de confianza, hablamos con más libertad que
si creyéramos que las personas no son de fiar.

Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y

existen debajo del nivel de la conciencia, rara vez son
sometidos a verificación y examen. En general son
invisibles para nosotros, hasta que les echemos un
vistazo. La tarea central de esta disciplina es llevar
los modelos mentales a la superficie, explorarlos y
hablar de ellos sin defensa para que veamos el cristal,
notemos cómo influye en nuestra vida y encontremos
maneras de modificarlo mediante la creación de nuevos
modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo

Los expertos son muy proclives a tener problemas con los

modelos mentales. Entre los educadores, existe la
difundida creencia de que los "padres no saben mucho
sobre las necesidades de sus hijos". En consecuencia,
muchos bien intencionados proyectos de reforma escolar
topan con la resistencia de los padres. El modelo mental
de los profesionales de la salud, según el cual los
"hospitales son depositarios de conocimiento científico
para curar a los enfermos", ha impedido que muchos
hospitales funcionen como centros comunitarios de salud.
En las compañías manufactureras, el arraigado modelo
mental de que la mala calidad se debe a la pereza o el
sabotaje de los operarios" persiste aun entre gerentes
que abrazan los principios de la gestión de calidad. Al
trabajar con pensamiento sistémico, muchos conceptos
entran en conflicto con nuestros modelos mentales; si no
suspendemos el juicio para verificar nuestras actitudes,
reaccionaremos diciendo que eso es interesante pero en
el fondo carece de importancia.

Todos los directivos saben que muchas ideas brillantes

no se llevan a la práctica: más específicamente, los
nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque
chocan con profundas imágenes internas acerca del
funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a
modos familiares de pensar y actuar. La disciplina de
los modelos mentales trata justamente del afloramiento,
verificación y perfeccionamiento de nuestras imágenes
internas acerca del funcionamiento del mundo.

Por definición todos los modelos son simplificaciones.

El problema surge cuando los modelos mentales son
tácitos, cuando existen por debajo del nivel de
conciencia. La inercia de los modelos mentales
profundamente arraigados puede sofocar aún los mejores
conceptos sistémicos.

Los elementos de esta disciplina son:

 La planificación como aprendizaje y los directorios

internos: administrando los modelos mentales en una
organización: se debe llegar a la conclusión de que
menos importante producir planes perfectos que usar la
planificación para acelerar el aprendizaje. Los
directorios internos están compuestos por dos a cuatro
directivos máximos que asesoran a directivos locales:
su función principal consiste en asesorar y aconsejar,
no en controlar a los directivos locales. El
directorio interno estimula la habilidad para
articular nuestros pensamientos acerca de temas
complejos, para asimilar diversas perspectivas y para
ser enérgico y abierto a la vez. Los modelos mentales
deben conducir a decisiones autónomas para funcionar
mejor porque éstas redundan en convicciones más
profundas y una implementación más profunda. Es
importante señalar que la meta no es el acuerdo:
pueden existir muchos modelos mentales al mismo
tiempo, algunos pueden estar en desacuerdo, es preciso
examinarlos y verificarlos todos frente a situaciones
que surgen.

 Reflexión e indagación: los modelos mentales en

niveles personales e interpersonales: las aptitudes
para el aprendizaje se dividen en dos, las aptitudes
para la reflexión y las aptitudes para la indagación.
Las primeras se relacionan con desacelerar nuestros
procesos de pensamiento para cobrar mayor conciencia
de cómo formamos nuestros modelos mentales y cómo
éstos influyen sobre nuestros actos. Las segundas
conciernen a nuestro modo de operar en interacciones
directas con los demás, sobre todo cuando abordamos
temas complejos y conflictivos. Las aptitudes de
reflexión comienzan al reconocer los “brincos de
abstracción”: nuestra mente se mueve literalmente a la
velocidad del rayo, irónicamente esto, a menudo,
vuelve más lento nuestro aprendizaje porque brincamos
tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en
verificarlas; pero mientras no seamos conscientes de
nuestros brincos de abstracción, no seremos
conscientes de la necesidad de indagación. Una segunda
técnica de la ciencia de la acción, la “columna
izquierda” resulta útil para iniciar y profundizar la
disciplina, se usa para ver cómo operan nuestros
modelos mentales en situaciones particulares, revela
cómo manipulamos las situaciones para no afrontar
nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con
lo cual obstaculizamos la corección de una situación
contraproducente. Se trata de escribir lo que se
piensa pero se calla en cada situación. El ejercicio
de la columna izquierda siempre revela supuestos
ocultos y muestran cómo influyen sobre la conducta.
Una vez que se ven con mayor claridad los supuestos y
ocultamientos habrá que articular las opiniones
propias y las de los demás, un proceso que se denomina
“equilibrio entre la indagación y la persuasión” y se
usa para promover el aprendizaje cooperativo. Cada
cual explicita su pensamiento y lo somete al examen
público. Cuando se combinan indagación y persuasión,
la meta ya no es ganar la discusión, sino hallar la
mejor argumentación.
El concepto de los modelos mentales se remonta a la
antigüedad, pero el giro (por lo que sabemos) fue
acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik en la
década de 1940. Desde entonces lo han usado los
psicólogos cognoscitivos (entre ellos Philip Johnson-
Laird de la Universidad de Princeton), los científicos
del conocimiento (entre ellos Marvin Minsky y Seymour
Papert del MIT) y poco a poco los ejecutivos. El término
alude tanto a los "mapas" tácitos y más o menos
permanentes del mundo que la gente tiene en su memoria
duradera como a las percepciones efímeras que la gente
elabora como parte de sus razonamientos cotidianos.
Según algunos teóricos del conocimiento, los cambios en
los modelos mentales cotidianos, que se acumulan con el
tiempo, se reflejan gradualmente en cambios en creencias
duraderas y arraigadas.

Reflexión e indagación

Nuestras técnicas favoritas para aprender estas

aptitudes (indagación y reflexión) surgieron de la
"ciencia de la acción", un campo desarrollado por los
teóricos y educadores Chris Argyris y Donald Schón, el
cual intenta explorar los razonamientos y actitudes que
subyacen a la acción humana, y mejorar el aprendizaje en
las organizaciones y otros sistemas sociales. El valor
de estas aptitudes se vuelve más evidente en su
ausencia. Los individuos que no se han disciplinado en
pensamiento reflexivo tienen dificultades para oír lo
que dicen los demás, y oyen lo que esperan que digan los
demás.
 ¿Y qué hay de la gente que ha aprendido a reflexionar, a
hablar más franqueza, y a explicitar sus premisas? Como
cabe esperar, entablan conversaciones mis penetrantes,
donde las charlas sobre estrategia siempre tienen en
cuenta sus modelos mentales: por ejemplo adónde va el
mundo, qué desean los clientes, que hace la competencia,
cómo evoluciona el mercado, qué tecnologías existirán.
Más aun sus conversaciones suelen ser más abiertas y
humorísticas. El trabajo con modelos mentales se
convierte así en un antídoto natural para juegos de
poder. La gente encuentra maneras de diluir las actitud
defensivas al no tomarse tan en serio.

Qué esperar del trabajo con modelos mentales (Charloitte

Roberts)

Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el

cambio. Aunque al principio algunos la consideran un
mero ejercicio intelectual, con poca relevancia para el
"mundo real", quizás sea la más práctica de las cinco
disciplinas. Como lo atestiguan los equipos que
incorporan esta actividad, afina la capacidad para
enfrentar tiempos de cambio.

Lamentablemente, es el lugar más dificultoso para

comenzar la construcción de una organización
inteligente. Se requiere mucha perseverancia para
dominar esta disciplina, quizás porque muy pocos hemos
aprendido a incorporar la indagación y la reflexión a
nuestros pensamientos, emociones y conducta cotidiana.
Cuando comenzamos a practicar estas aptitudes, llevamos
a la superficie algunas de nuestras respuestas
inconscientes y autocríticas. Vemos, quizás por primera
vez, lo que hemos hecho de nosotros y los demás mediante
un pensamiento automático o incompleto. Aun después de
vislumbrar nuestros modelos mentales, no es tan sencillo
aprender a actuar de otra manera.

Práctica conjunta a través del tiempo

El mejor modo de adquirir estas nuevas aptitudes

consiste en tratar de llegar al fondo de los modelos
mentales que han creado problemas empresariales
crónicos. Celebre reuniones regulares con el mismo
equipo, durante varios meses. Es aconsejable que una
persona capacitada en esa disciplina asista al equipo en
las primeras sesiones.

Dispóngase a enfrentar emociones fuertes

Hay gente que acepta diversos puntos de vista

intelectualmente pero puede tener problemas con las
emocionas que provoca este trabajo. Cuando quedan
expuestas las premisas en que se basan los modelos, se
notan sus defectos y limitaciones. Ahora la gente sabrá
por qué hacemos cosas "estúpidas", "irritantes" o
"burocráticas". Puede ser doloroso descubrir
(lamentablemente, al mismo tiempo que los demás) que
nuestros actos (o los de nuestro equipo u organización)
se basan en datos erróneos o supuestos limitados. En el
momento del descubrimiento, las emociones afloran a la
superficie: furia, bochorno, incertidumbre, renuencia a
hablar de un tema hasta entonces "indiscutible",
confusión sobre los procedimientos, temor a las
represalias.
 Como la mayoría de los equipos de gestión tienen poca
experiencia para abordar emociones tan virulentas, las
emociones se descontrolan la consternación y la
incertidumbre se convierten en oposición y sensación de
traición, en vez de indagación y aprendizaje. Peor aún,
se cambia de tema y se niega la existencia de estas
emociones, lo cual paraliza al grupo hasta que es
posible retomar el tema y comprenderlo. Es aconsejable
apartar tiempo para el diálogo o la discusión experta
sobre las emociones que han aflorado.

Utilice la frustración como acicate para nuevas

indagaciones

El trabajo con modelos mentales es siempre dificultoso

aunque se trate de problemas empresariales. A veces los
equipos comprenden que su capacidad para la comunicación
aún no está a la altura de la tarea. A veces los
miembros necesitan tiempo para reflexionar, o tiempo
para sentirse cómodos. El equipo necesita estrategias
para ajustar su ritmo, para saber cuándo debe hacer una
pausa, cuándo debe reanudar, y cómo superar los atascos.

Se debe crear una atmósfera donde las frustraciones se

puedan someter a una indagación. Si el grupo carece de
conocimientos para tener un modelo mental adecuado (de
su clientela, por ejemplo), puede valerse de preguntas
para explorar esa carencia:

¿Qué sabemos sobre nuestros clientes?

¿Qué cosa intuimos como cierta, aunque no podamos
respaldarla con datos?
 ¿Qué cosa ignoramos? ¿Cuáles son nuestras preguntas y
conjeturas?
¿Qué cosa es imposible de conocer?
¿Qué experimentos limitados podemos diseñar para
verificar nuestro modelo actual de la clientela?

Cuidado con el entusiasmo y la acción desenfrenada

Cuando el equipo rompa con las limitaciones que se ha

fijado a si mismo, y entienda que al fin "ve" la verdad
sobre sus integrantes, su trabajo o sus clientes,
sentirá la tentación de actuar de inmediato: "¡A
nuestros clientes no les importa el precio, sólo la
entrega inmediata!" Sólo han construido otro modelo
mental que, de no verificarse, causará nuevas trabas.
Quizás se apresuren a diseñar sistemas de entrega
rápidos, cuando los clientes se preocupaban por las
roturas y un mejor envase. Es oportuno hacer una pausa
para reflexionar sobre la estrategia. Elabore pequeños
experimentos para verificar el nuevo modelo antes de
convertirlo en parte estándar de la infraestructura de
la organización.

Creando nuevos modelos mentales

Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede

proponerse crear una aptitud que no posee. Los
científicos que crearon el programa espacial tuvieron
que imaginar futuros posibles en los que nadie había
pensado. Imaginaron cambios en transporte, creación de
hábitats, investigación y uso de energía, y en cierta
forma los alentaron.
Para que la generación de nuevos modelos mentales surta
efectos duraderos, es preciso combinar la imaginación
con la acción. Pregúntese: "Si tuviéramos un modelo
mejor de nuestra clientela, ¿cómo nos comportaríamos?"
Luego ensaye esa conducta, y con el tiempo compruebe si
la nueva visión del mundo se aproxima más a la realidad.

VISIÓN COMPARTIDA

Un interés común

Tal vez el lector recuerde la película Espartaco, una

adaptación de la historia de un gladiador y esclavo
romano que condujo un ejercito de esclavos en la
rebelión del 71 a.C.

Los esclavos derrotaron dos veces a las legiones

romanas, pero al fin fueron vencidos por el general
Marco Craso tras un prolongado sitio y una batalla. En
la película, Craso dice a los mil sobrevivientes del
ejercito de Espartaco: "Habéis sido esclavos. Sereís
esclavos de nuevo. Pero la misericordia de las legiones
romanas os evitará la justa pena de la crucifixión. Sólo
debéis entregarme al esclavo Espartaco, pues no le
conocemos de vista".

Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) se

levanta y dice: "Yo soy Espartaco". El hombre que está
al lado se levanta y dice: "Yo soy Espartaco". El
siguiente hombre también se levanta y dice: "No, yo soy
Espartaco". Al cabo de un minuto, todo el ejército está
en pie.
No importa si la historia es apócrifa o no; demuestra
una verdad profunda. Cada hombre, al ponerse en pie,
escogió la muerte. Pero el ejército de Espartaco no
profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visión
compartida que Espartaco había inspirado: la idea de que
podían ser hombres libres. Esta visión era tan
compulsiva que ningún hombre podía abandonarla para
regresar a la esclavitud.

Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una

idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en
el corazón de la gente, una fuerza de impresionante
poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es
tan convincente como para lograr el respaldo de más de
una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La
gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas
humanas son tan poderosas como una visión compartida.

En el nivel más simple, una visión compartida es la

respuesta a la pregunta: "¿Qué deseamos crear?" Así como
las visiones personales son imágenes que la gente lleva
en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son
imágenes que lleva la gente de una organización. Crean
una sensación de vinculo común que impregna la
organización y brinda coherencia a actividades dispares.

La visión compartida es vital para la organización

inteligente porque brinda concentración y energías para
el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es
posible sin una visión, el aprendizaje generativo
acontece sólo cuando la gente se afana en lograr algo
que le concierne profundamente. La idea de aprendizaje
generativo -" expandir la capacidad para crear"- resulta
abstracta y superficial a menos que la gente se
entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.

Tal vez lo más difícil de lograr es el compromiso,

porque parece que en general aquello que pasa por
compromiso, es acatamiento, siguen el impulso de la
visión, hacen lo que se espera de ellos, respaldan la
visión hasta cierto punto. Las gentes alistadas o
comprometidas quieren de veras la visión, los que acatan
sólo aceptan la visión.
En la organización tradicional, el único sentido que
conocen la mayoría de los miembros es comunicado desde
arriba, desde una jerarquía tácita de sentido enraizada
en la estructura de autoridad.

Si la gente pudiera expresar sus opiniones cuando recibe

esos "sentidos desde arriba", quizás diría: "Nuestros
directivos han fijado la visión y la estrategia de
nuestra organización. Mi tarea está definida dentro de
esa estrategia. Me han dicho que me interese en esta
tarea, pero ésa no es mi visión. "Haré lo que pueda". La
gente puede aceptar pasivamente este "sentido", o sentir
resentimiento, pero no se siente comprometida. Pero
cuando los miembros de todo nivel han tenido la
oportunidad de considerar activamente qué visión y
propósito tienen sentido para ellos, todo cambia.

Las nuevas infraestructuras que permiten la elaboración

de visiones compartidas encaran la organización como un
conjunto de unidades superpuestas que se centran en un
sentido compartido. Juanita Brown, pionera en la
aplicación de principios de desarrollo comunitario a las
organizaciones, señala que si comenzáramos a ver las
organizaciones como comunidades, los dirigentes
tratarían a los integrantes como voluntarios que han
cedido su tiempo a la empresa. Comprenderíamos que el
"segmento" que une a la gente no es "lo que obtiene" de
la organización sino lo que puede aportar a la
comunidad. Los directivos no asumirían una autoridad
formal por encima de los miembros de la organización,
sino que se considerarían servidores de la comunidad y
su visión más amplia. Comprenderíamos que los
voluntarios no pertenecen sólo a la organización, sino a
múltiples comunidades que se superponen en su interior.
Cada trabajo de equipo, cada subcultura profesional y
cada entidad geográfica serian alentadas a forjar su
propio sentido compartido y su aportación a la
totalidad. Se entendería que ese sentido no se puede
imponer a ninguna de estas entidades, pues ellas deben
crearlo desde dentro.

Visión compartida: un vehículo para elaborar un sentido

compartido

Una estrategia fructífera para elaborar una visión

compartida se construye en torno de varios preceptos
claves:

• Toda organización tiene un destino, un propósito

profundo que expresa la razón de ser de la empresa.
Quizás nunca conozcamos del todo ese propósito, así como
un individuo nunca descubre plenamente su propósito en
la vida. Pero la intención de estar alerta a ese
propósito emergente permite renunciar a la orientación
reactiva y adoptar una orientación creativa.
• Las claves para comprender el propósito más profundo
de una organización a menudo se encuentran en las
aspiraciones de su fundador, y en los motivos por los
cuales nació una industria.

• No todas las visiones son iguales. Las visiones que

explotan un sentido profundo del propósito y expresan
metas específicas que representan la concreción del
mismo poseen un poder singular para generar aspiración y
compromiso. Para ser auténticamente compartidas, dichas
visiones deben surgir de la reflexión de muchas personas
sobre el propósito de la organización

Aunque esta disciplina se llama "elaboración de una

visión compartida", esta expresión es sólo una cómoda
etiqueta. Una visión es sólo componente de las
aspiraciones rectoras de una organización. El núcleo de
estos principios rectores es el sentido de visión y
destino compartidos, incluyendo todos estos componentes:

Visión: una imagen del futuro que deseamos

Una visión es una imagen del futuro que deseamos crear,

descripta en tiempo presente, como si sucediera ahora.
Una "proclama de visión" muestra adónde queremos ir y
cómo seremos cuando lleguemos allí.

Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y

rumbo al futuro de la organización y ayuda a la gente a
fijar metas que sirvan de impulso.

Valores: Cómo esperamos viajar adonde deseamos ir

En este contexto los valores describen el modo en que
nos proponemos operar día a día, mientas perseguimos
nuestra visión. Como señala Bill O'Brien, la Alemania
hitleriana se basaba en visiones compartidas muy claras,
pero sus valores eran monstruosos.

Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se

cancela una parte fundamental de la visión compartida.
En cambio, cuando los valores constituyen una parte
central del proyecto de visión compartida, y se exponen
a la vista de todos, se convierten en el mascarón de
proa de un barco: un símbolo que guía la conducta que
ayudará a la gente a desplazarse hacia esa visión. Es
más fácil hablar con franqueza, revelar información,
cuando la gente sabe que estos valores son compartidos.

Propósito o misión: qué se propone la organización

Llámese misión o propósito, representa la razón

fundamental para la existencia de la organización. ¿Con
qué intención nos hemos reunido?

APRENDIZAJE EN EQUIPO

"Por designio y por talento - escribe el Jugador Bill

Russell acerca de su equipo de baloncesto, los Boston
Celtics-, éramos un equipo de especialistas, y como
cualquier equipo de especialistas, nuestro desempeño
dependía tanto de la excelencia individual como del buen
trapajo conjunto. Ninguno de nosotros tenia que
esforzarse para comprender que debíamos complementar las
especialidades de los demás; era un hecho, y todos
procurábamos una combinación más efectiva
Los Celtics de Russell (ganadores de once campeonatos
mundiales en trece años) demuestran un fenómeno que
hemos denominado "alineamiento", cuando un grupo de
personas funciona como una totalidad. En la mayoría de
los equipos, la energía de cada miembro se encauza en
diversas direcciones.

Hay un propósito común, una visión compartida que

permite complementar los esfuerzos. Los individuos no
sacrifican sus intereses personales a la visión del
equipo, sino que la visión compartida se transforma en
una prolongación de sus visiones personales. El
alineamiento es la condición necesaria para que la
potencia del individuo infunda potencia al equipo.
Cuando hay poco alineamiento, la potencia del individuo
agrava el caos y dificulta el manejo del equipo:

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y

desarrollar la capacidad de un equipo para crear los
resultados que sus miembros realmente desean. Se
construye sobre la disciplina de desarrollar una visión
compartida. También se construye sobre el dominio
personal, pues los equipos talentosos están constituidos
por individuos talentosos. Pero la visión compartida y
el talento no son suficientes, deben saber trabajar
juntos.

Nunca hubo tanta necesidad de dominar el aprendizaje en

equipo en las organizaciones. Trátese de equipos
administrativos, equipos de desarrollo de productos o
fuerzas de tareas múltiples, los equipos - "personas que
se necesitan mutuamente para actuar", en palabras de
Arie de Geus, ex coordinador de Planificación de Grupo
en Royal Dutch/ Shell - se está transformando en la
unidad clave de aprendizaje en las organizaciones. El
aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante
para el aprendizaje organizacional. Los individuos
aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje
organizacional. Pero si los equipos aprenden, se
transforman; en un microcosmos para aprender a través de
la organización. Los nuevos conceptos se llevan a la
práctica. Las nuevas aptitudes se pueden comunicar a
otros individuos y otros equipos (aunque no hay garantía
de que se propaguen). Los logros del equipo pueden fijar
el tono y establecer una pauta para aprender
conjuntamente para la organización.

Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo

tiene tres dimensiones criticas.

Primero, esta la necesidad de pensar agudamente sobre

problemas complejos. Los equipos deben aprender a
explotar el potencial de muchas mentes para ser más
inteligentes que una mente sola. Aunque esto es fácil de
decir, en las organizaciones actúan poderosas fuerzas
que vuelven la inteligencia del equipo inferior y no
superior a la inteligencia de cada uno de sus
individuos. Muchas de estas fuerzas pueden estar bajo el
control de los miembros del equipo.

Segundo, está la necesidad de una acción innovadora y

coordinada. Las organizaciones desarrollan un "ímpetu
operativo" donde cada miembro permanece consciente de
los demás miembros y actúa de maneras que complementan
los actos de los demás.
Tercero, está el papel de los miembros del equipo en
otros equipos. Por ejemplo, la mayoría de los actos de
los equipos directivos se llevan a cabo a través de
otros equipos. Así, un equipo que aprende alienta
continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar
las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar

las prácticas del dialogo y la discusión, las dos
maneras en que conversan los equipos. En el diálogo,
existe la exploración libre y creativa de asuntos
complejos y sutiles, donde se "escucha" a los demás y se
suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la
discusión se presentan y defienden diferentes
perspectivas y se busca la mejor perspectiva para
respaldar las decisiones que se deben tomar. El dialogo
y la discusión son potencialmente complementarios, pero
la mayoría de los equipos carecen de aptitud para
distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre
ambos.

Hay res condiciones básicas para el diálogo:

 "Suspender los supuestos", significa sostenerlos,

deben estar constantemente accesibles para el
cuestionamiento y la observación. La suspensión debe
ser colectiva.
 "Verse como colegas", así se reconoce el riesgo
mutuo y se establece cierta seguridad para afrontar
el riesgo. No implica que haya que concordar, por el
contrario, el poder de esa actitud opera cuando hay
diferencias de opinión.
  "Un árbitro que conserve el contexto del diálogo",
para no empujar el diálogo a una discusión. Debe
guardar un equilibrio entre su pericia y su actitud
servicial pero sin adoptar un papel de experto que
quitaría énfasis a las ideas y la responsabilidad de
los miembros de equipo.

El aprendizaje en equipo también implica aprender a

afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se
oponen al dialogo y la discusión productivas. Entre
ellas destacan lo que Chris Argyris denornina "rutinas
defensivas", modos habituales de interactuar que nos
protegen de la amenaza , pero también nos impiden
aprender. Por ejemplo, enfrentados con el conflicto, los
miembros del equipo a menudo "liman" las deferencias o
"discursean" en una lucha desenfrenada, lo que mi colega
Bill Isaacs llama "guerras de abstracción". Aun así, las
mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje
encierran también un gran potencial para alentar el
aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que
contienen. Las aptitudes de indagación y reflexión
comienzan por liberar esta energía, que luego se pueden
localizar en el dialogo y la discusión.

Por último, la disciplina del aprendizaje en equipo,

como cualquier otra disciplina, requiere practica. Pero
esto es precisamente lo que falta en los equipos de las
organizaciones modernas. El proceso por el cual aprenden
los equipos consiste en un vaivén continuo entre la
practica y el desempeño.
PENSAMIENTO SISTÉMICO

En su nivel más amplio, el pensamiento sistémico abarca

una amplia y heterogénea variedad de métodos,
herramientas y principios, todos orientados a examinar
la interrelación de fuerzas que forman parte de un
proceso común. Este campo incluye la cibernética, la
teoría del caos y una docena de técnicas prácticas para
graficación de procesos. Estos diversos enfoques
comparten una idea rectora: la conducta de todos los
sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya
naturaleza estamos descubriendo y analizando.

Pero hay una forma del pensamiento sistémico que se ha

vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el
logro de un cambio fructífero en las organizaciones.

Esta forma, llamada "dinámica de sistemas", fue

desarrollada por Jay Forrester y sus colegas en el MIT
(Massachusetts Institute of Technology) en los últimos
cuarenta años.

Los métodos y herramientas que se utilizan son:

eslabones y ciclos, arquetipos, modulación stock-and-
fow; que tienen raíces en la dinámica de sistemas, que
permite comprender que procesos complejos de
realimentación pueden generar conductas problemáticas
dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de
gran escala.

Un idioma Universal
Aunque muchos consideran que el pensamiento sistémico es
una magnifica herramienta para resolver problemas,
 consideramos que es más potente como lenguaje, pues
expande nuestro modo de abordar los problemas complejos.
Las construcciones sujeto-verbo-objeto, de la mayoría de
los idiomas occidentales (donde A causa B) tornan
difícil hablar de circunstancias donde A causa B
mientras B causa A ambos se relacionan continuamente con
C y D. Las herramientas del pensamiento sistémico -
diagramas de ciclo causal, arquetipos y modelos
informáticos- nos permiten hablar con mayor soltura de
las interrelaciones pues se basan en el concepto teórico
de los procesos de realimentación. La estructura por la
cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una
influencia e información reciprocas puede generar
crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente
hacia un estado de equilibrio.

Soportes para el pensamiento sistémico

En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del

proceso del cambio empresarial. No es de arriba abajo ni de
abajo arriba, sino que es participativo en todos los
niveles y se configura según la comprensión común de un
sistema. Ello es posible porque los arquetipos y otras
herramientas sistémicas han puesto el idioma de la dinámica
de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de
las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje
en todos los niveles de la organización.

La gente también está explorando el pensamiento

sistémico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a
su propia situación y necesidades.
Sistema

Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se

"aglomeran porque se afectan recíprocamente a lo largo
del tiempo y operan un propósito común. La palabra
deriva del verbo griego sunistánai, que originalmente
significaba "causar una unión".

En los sistemas los acontecimientos están distanciados

en tiempo y espacio pero todos están conectados dentro
del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto y la
influencia está habitualmente oculta.

Estructura Sistémica

Algunos piensan que la "estructura" de una organización

es el organigrama. Otros piensan que "estructura" alude
al diseño del flujo de trabajo y los procesos
empresariales.

Pero en el pensamiento sistémico la "estructura" es la

configuración de interrelaciones entre los componentes
claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el
flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y
percepciones, la calidad de los productos, los modos en
que se toman las decisiones, y cientos de factores más.

La palabra estructura deriva del latín struere,

"construir". Pero las estructuras de los sistemas no se
construyen necesariamente a sabiendas. Se construyen a
partir de opciones que la gente realiza consciente o
inconscientemente a lo largo del tiempo.
La estructura por la cual los elementos de un sistema se
"alimentan" con una influencia e información reciprocas
puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse
naturalmente hacia un estado de equilibrio.

Soportes para el pensamiento sistémico

En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del

proceso del cambio empresarial. No es de arriba abajo ni
de abajo arriba, sino que es participativo en todos los
niveles y se configura según la comprensión común de un
sistema. Ello es posible porque los arquetipos y otras
herramientas sistémicas han puesto el idioma de la
dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en
las paredes de las salas de reunión, donde pueden
alentar el aprendizaje en todos los niveles de la
organización. La gente también está explorando el
pensamiento sistémico en laboratorios de aprendizaje que
se adecuan a su propia situación y necesidades.

¿Qué esperar del pensamiento Sistémico?

Como la dinámica de sistemas ilustra las

interdependencias del sistema actual, nunca existe una
sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la
disciplina revela que existe una gran variedad de actos
posibles, algunos de los cuales conducen a cambios
profundos y otros a cambios superficiales. Además de los
resultados deseados, estos actos producen, casi
inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en
otro sector del sistema. El arte del pensamiento
sistémico consiste, entre otras cosas, en evaluar las
consecuencias del acto que escogemos. Sobre todo
 teniendo en cuenta que los efectos de estas acciones no
se verán inmediatamente pues tienen un retardo en el
tiempo de respuesta y se pueden visualizar en distintos
espacios interrelacionados.

LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO:

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a

otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas
porque quienes resolvieron el primer problema no son lo
mismos que quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

El enfoque sistémico tiene un nombre para este fenómeno

“realimentación compensadora”, esto sucede cuando las
intervenciones bien intencionadas provocan respuestas
del sistema que compensan los frutos de la intervención.
Cuanto más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas,
más esfuerzo se requiere.

3. La conducta mejora antes de empeorar:

Con frecuencia, cuando un proyecto sistémico pone de

relieve las estructuras subyacentes, los miembros del
grupo tienen momentos de desesperación. Jay Forroster
ha dicho que la dinámica de sistemas es la "nueva
ciencia de la zozobra", porque señala las limitaciones y
flaquezas del pasado y enfatiza que el pensamiento de
hoy será la fuente de los problemas de mañana. Pero en
realidad las cosas están mejorando. La gente nota que
los problemas que antes eran "indiscutibles" afloran a
la superficie.
Comprende que sus actitudes tradicionales han producido
sus problemas actuales, pues si hay una mejora o incluso
el problema se soluciona, pasan un par de años y el
problema regresa pero seguramente habrá otro sujeto para
solucionarlo.

Su nueva conciencia refuerza la esperanza de lograr el

cambio.

4. el camino fácil lleva al mismo lugar:

Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría

de la gente prefiere intervenir en un sistema en el
nivel de las normas, la estructura física, los procesos
laborales, la circulación de material e información, los
sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control
donde los elementos son más visibles y se requiere menos
destreza para manipularlos. Pero el mayor potencial para
el cambio se encuentra en los elementos intangibles,
como las actitudes y creencias de la gente. Ellos
permiten comprender por qué las normas, la estructura
física y los procesos laborales han cobrado su forma
actual.

Las insistencias en soluciones conocidas mientras los

problemas persisten o se empeoran son un buen indicador
del pensamiento asistémico.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil o familiar no sólo es
ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La peor
consecuencia de la aplicación de soluciones asistémicas
es que esas soluciones se necesitan cada vez más. El
fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a
una dependencia de largo plazo es tan común que los
pensadores sistémicos le dieron un nombre
“desplazamiento de la carga”, esto debería fortalecer la
aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas,
a veces es difícil pero otras es asombrosamente fácil.

6. Lo más rápido es lo más lento

En las organizaciones las tasa óptima es muy inferior al

crecimiento más rápido posible; cuando el crecimiento se
vuelve excesivo, el sistema procura compensarlo
aminorando la marcha y quizás poniendo en jaque la
supervivencia de la organización.

7. La causa y el efecto no están próximas en el tiempo y

el espacio

Efectos son los síntomas obvios que indican la

existencia de problemas; causa es la interacción del
sistema subyacente, que es la más responsable por la
generación de los síntomas, y la cual, una vez
identificadas, podría conducir a modificaciones que
producirían mejoras duraderas. En realidad la raíz de
nuestras dificultades no se encuentra en problemas
recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en
nosotros mismos. Hay una discrepancia entre la realidad
y nuestros modos predominantes de pensar esa realidad,
el primer paso para corregir esa disparidad es abandonar
la ideas de que causa y efecto están próximos en el
tiempo.
8. Los caminos pequeños pueden producir resultados
grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias

El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y

bien focalizados a veces producen mejoras significativas
y duraderas si se realizan en el sitio apropiado y se
denomina “principios de la palanca”. El único problema
es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes
para la mayoría de los integrantes del sistema. No hay
reglas sencillas para efectuar cambios de alto
apalancamiento, pero hay modos de pensar que lo
facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a
ver estructuras subyacentes en vez de hechos. Otro punto
de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no
en instantáneas.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente

contradictorias

Muchos dilemas aparentes son producto de un pensamiento

estático. Se presentan como opciones rígidas entre esto
o lo otros porque pensamos en lo que es posible en un
punto fijo del tiempo. Es posible que en algún momento
haya que elegir entre uno o lo otro, pero sólo podremos
aplicar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar a
través de tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos

elefantes pequeños

No se puede modificar el sistema (el "elefante")

dividiéndolo en partes, sino que todos deben mirar
juntos la totalidad. Los sistemas poseen integridad; su
carácter depende de la totalidad. En consecuencia, no es
posible practicar el pensamiento sistémico en forma
individual, no porque la disciplina sea dificultosa,
sino porque en un sistema complejo los buenos resultados
necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas.

Generalmente los gerentes ve con claridad, desde su

área, los problemas de la empresa; pero ninguno entiende
la interacción de las políticas de su departamento con
las de los otros.

Por su naturaleza, el pensamiento sistémico señala

interdependencias y la necesidad de colaboración.

11. No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros

problemas. El pensamiento sistémico muestra que no hay
nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas
formamos parte de un solo sistema, la cura radica en la
relación con nuestro “enemigo”.

EN SÍNTESIS

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como

un conjunto, por eso el pensamiento sistémico es la
quinta disciplina. Es la disciplina que integra las
demás disciplinas fusionándolas en un cuerpo coherente
de teoría y práctica. Al enfatizar cada una de las demás
disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda
continuamente que el todo puede superar la suma de las
partes.
La construcción de una visión compartida alienta un
compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan
la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de
nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en
equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas
para buscar una figura más amplia que trascienda las
perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta
la motivación personal para aprender cómo nuestros actos
afectan el mundo.

Una organización inteligente es un ámbito donde la gente

descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo
puede modificarla.

BIBLIOGRAFÍA:

PETER SENGE; “La quinta disciplina”. Ed. Granika, Buenos

Aires, 1993
PETER SENGE; “La quinta disciplina en la práctica”.