Dirección funcional y por procesos

Caso práctico. Dell: funcional contra proceso

Datos del alumno: Carlos Eduardo Jimenez Aguilar

Grupo: 138
 DELL: mapa de procesos
Procesos estratégicos

Proporcionar a los usuario acceso masivo a la tecnología, cubriendo todas sus necesidades con el objetivo de
convertirse en la más grande empresa de informática

Procesos misionales
Solicitud de clientes

Satisfacción de clientes
Brindar el mejor servicio y soporte técnico,
con la capacidad de personalizar cada Crear soluciones y sistemas para los
computadora a las necesidades del usuario usuarios

Cliente como base de la cadena de valor

Procesos soporte

Prescindir de Contratación de Servicios de internet

inventarios
clientes y proveedores
innecesarios
Manufactura esbelta:
agiliza la logística,
disminuye costos, tiempos
y errores
Relación ágil con
proveedores de personalizados para
acuerdo a demanda clientes vip
Atención en línea bajo
Modelo de negocio Producción masiva
los servicio Premier personalizada
directo
Pages y Our Platinium
o Premier Pages y Our
Platinium
Retroalimentación
 Competencia: análisis de procesos

1. No existe la capacidad para personalizar los servicios solicitados por los clientes

2. Modelo de producción clásico, basado en la producción en cadena

3. Alto niveles de stock

4. Producción en masa in house basada en la estimación de demanda

5. No se tiene identificado el perfil de sus clientes

6. Potencial perdida financiera a causa de la obsolescencia de la tecnología producida

Empresas competidoras Brókers
Modelo AS IS (Competidores)
 DELL: análisis de procesos

1. Integración de las solicitudes de los clientes con el sistema de producción. De tal manera
que la producción es a pedido de cliente

2. Alto nivel de personalización, adecuando así los servicios a las necesidades de cada cliente

3. Mantener un nivel controlado de inventario les permite tener siempre la ultima tecnología
disponible (Seminario, N. 2003).

4. Rotación de inventario en 11 días, a diferencia de los 80 días de la competencia

5. Atención y resolución de consultas vía online. Abaratando así costos de soporte

6. Potencial perdida financiera a causa de la obsolescencia de la tecnología producida

Proveedor DELL Clientes
Modelo TO BE (DELL)
 Conclusiones

Según lo revisado en el caso de estudio, DELL se destaca sobre sus competidores por haber puesto
el foco en las necesidades del cliente. Enfocando sus esfuerzos en generar valor para ellos y como
comentan, dejar en un segundo plano la tecnología no central.

Esta estrategia les permitió la especialización de su cada de valor, y sumado a la aplicación del
modelo de negocio directo, fue la clave para tener costos súper competitivos y tener margen para
llegar a personalizar sus servicios a usuarios finales y posteriormente extenderlo también a
empresas importantes.

Sin duda pienso que DELL fue una empresa pionera e innovadora, ya que se arriesgó a implementar
procesos de negocios que nadie más estaba haciendo. Ya sea desde la tercerización del personal
que atiende las ordenes a nombre de DELL hasta la implementación de un canal en línea para la
atención de consultas.

Cierro la idea resaltando la apuesta DELL por el modelo de negocio directo, el cual le resultó
sumamente beneficioso y que hoy en día lo vemos también en empresas como Tesla.
 Referencias

Seminario, N. (2003). Dell Computer Corporation-2002, case for study. En F. R. David, Strategic
Management: concepts and cases. Pearson.