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Organización y Psicología en la Comunicación

Interna
Book · January 2007
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3 authors, including:
Gil-Casares María Pachi Lanzas

Complutense University of Madrid Complutense University of Madrid
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Organización y Psicología en la Comunicación Interna
colección fragua comunicación
1. CUESTA, Ubaldo: Psicología social cognitiva de la

publicidad.
2. ALADRO VICO, Eva: Comunicación y
retroalimentación.
3. MUÑOZ-ALONSO LÓPEZ, Sonia: Sistemas de
gestión bibliográfica: ProCite.
4. VIDELA RODRÍGUEZ, José Juan: La ética como
fundamento de la actividad periodística.
5. YANES MESA, Rafael: Géneros periodísticos y
géneros anexos.
6. BLANCO ALFONSO, Ignacio-FERNÁNDEZ
MARTÍNEZ, Pilar (coord.): El lenguaje radiofónico: la
comunicación oral.
7. GARCÍA GONZÁLEZ, Mª Nieves: Periodistas,
ciudadanos del mundo. Fundamentos del periodismo.
8. FLORES VIVAR, Jesús.-MIGUEL ARRUTI, Alberto:
Gestión del conocimiento en los medios de
comunicación.
9. ZAPATERO, Angélica: Manual de información y
documentación ambiental.
10. SAHAGÚN, Felipe: De Gutenberg a Internet. La
sociedad internacional de la información.
11. MARTÍN MARTÍN, Fernando: Diccionario de
Comunicación Corporativa e Institucional y Relaciones
Públicas.
12. MARÍN CALAHORRO, Francisco.-El protocolo en
los actos de empresa. La gestión de eventos
corporativos.
13. CLEMENTE MEDIAVILLA, Jorge.-Introducción al
software de gestión en la producción audiovisual.
14. MARTÍNEZ SOLANA,Yolanda.- La Comunicación
institucional. Análisis de sus problemas y soluciones.
15. MARTA LAZO, Carmen.- La televisión en la mirada de
los niños.
16. GUERRA GÓMEZ, Amparo.- De emisarios a
protagonistas. Boceto para una historia del periodismo
corresponsal.
17. LÓPEZ YEPES, José et al.-Las tesis doctorales.
Producción, evaluación y defensa.
18. GARCÍA GONZÁLEZ, Mª. Nieves.- Fundamentos del
periodismo. Conceptos teóricos y aplicaciones prácticas.
19. MARÍN CALAHORRO, Francisco.-Gestión técnica y
de la comunicación en las situaciones especiales: (crisis,
emergencias y negociación).
20. SÁNCHEZ CALERO, María Luisa.-La información
especializada en la gestión de crisis.
21. FLORES, VIVAR, Jesús-AGUADO GUADALUPE,
Guadalupe.- Modelos de negocio en el
Ciberperiodismo.
22. FERNÁNDEZ SANDE, Manuel.- Los orígenes de la
Radio en España. Volumen I: Historia de Radio Ibérica
(1916-1925).
Radio en España. Volumen II: La competencia entre
Unión Radio y Radio Ibérica (1925-1927)
24. FRANCO ALVAREZ, Guillermina.- Tecnologías de la
comunicación.
25. SÁNCHEZ GONZÁLEZ, Santiago- SANZ, Beatriz
S.- La melancolía de la revolución. Panorama del cine
europeo moderno.
26. GARCÍA FERNÁNDEZ, Emilio C. et al.- La cultura
de la imagen.
27. TAMARIT, Ana.- Periodistas locales. El caso de
Castilla y León.
28. ARROYO, María.-ROEL, Marta.- Los Medios de
Comunicación en la Democracia (1982-2005). Prensa,
radio y televisión. Internet y grupos de comunicación.
29. CHICOTE, Javier.- El periodismo de investigación en
España. Causas y efectos de su marginación.
30. URGOITI GONZÁLEZ, Cecilio José.-
Mundialización, comunicación y política.
31. ALCUDIA BORREGUERO, Mario.- Los boletines
horarios radiofónicos.
32. LÓPEZ YEPES, Alfonso.- Cine en la era digital.
Aplicaciones de la documentación cinematográfica
(1992-2005).
33. PARRAT, Sonia F.- Medios de comunicación y medio
ambiente.
34. IGLESIAS, Zulima.- Información en la televisión local.
Las emisoras de Castilla y León.
35. RUEDA LAFFOND, José Carlos-CHICHARRO
MERAYO, Mª del Mar.- La televisión en España (1956-
2006). Política, consumo y cultura televisiva.
36. PUYAL, Alfonso.- Teoría de la comunicación
audiovisual.
37. BARAYBAR FERNÁNDEZ, Antonio.- Marketing en
televisión. Su gestión en la televisión publicitaria en
abierto.
38. GARCÍA GONZÁLEZ, Nieves.- La entrevista.
39. HERNANDO CUADRADO, Luis Alberto.- Lengua y
comunicación en el discurso periodístico de divulgación
científica y tecnológica.
40. SANTIAGO BARNÉS, Jorge.- Gestos políticos
presidenciales: Asesoría de imagen.
41. GUTIÉRREZ DAVID, Mª Estrella.- Justicia y medios
de comunicación. Claves para la buena praxis de los
derechos informativos.
42. CASTAÑARES, Wenceslao.- La televisión moralista.
Valores y sentimientos en el discurso televisivo.
43. GARCÍA GUARDIA, Mª Luisa- MENÉNDEZ
HEVIA, Tania.-El diseño digital, mímesis del espacio
pictórico.
44. ZUGASTI, Ricardo.- La forja de la complicidad.
Monarquía y prensa en la transición española (1978-
1978).
HEVIA, Tania.- Fundamentos de la realización
publicitaria.
46. CEBRIÁN HERREROS, Mariano.- Modelos de radio.
Desarrollos e innovaciones.
47. ARGERICH PÉREZ, Javier.- Comunicación y
franquicia. La Comunicación como herramienta de
gestión en las franquicias españolas.
48. PERALES BAZO, Francisco (Coord.).- Cine y
publicidad.
49. RIVAS NIETO, Pedro-REY GARCIA, Pablo.-Oriente
Próximo y el nuevo terrorismo.
50. QUINTANA PAZ, Nuria.- Televisión y prensa durante
la UCD. Premios y castigos mediático-gubernamentales.
51. JIMÉNEZ SOLER, Ignacio.- Comunicación e
innovación. Atributos de la innovación y claves para
darla a conocer.
52. SANTIAGO BARNÉS, Jorge.- El candidato ante los
medios: Telegenia e imagen política.
53. GARCÍA GONZÁLEZ, Nieves.- Metodología de
aprendizaje activo para la comunicación.
54. MARCHIS, Giorgio de-GIL-CASARES, María-
LANZAS, Fco. Javier-Organización y psicología en la
comunicación interna.
Giorgio De Marchis Picciol
María Gil-Casares Gasset
Francisco Javier Lanzas Pellico
Organización y Psicología en la Comunicación Interna
EDITORIAL
MADRID MMVII
Forma de citar el libro:
De Marchis, G., Gil-Casares, M., & Lanzas, F. J. (2007).
Organización y psicología en la comunicación interna. Madrid: Editorial
Fragua.
Director de la Colección: IGNACIO MUÑOZ MAESTRE
Título: Organización y Psicología en la Comunicación Interna
© EDITORIAL FRAGUA
C/ Andrés Mellado, 64.
28015-MADRID
TEL. 915-491-806/ 915-442-297
FAX 915-431-794
E-MAIL: pedidos@fragua.com
I.S.B.N. 978-84-7074-242-2
ÍNDICE
TABLAS ............................................................................................... 14
FIGURAS ............................................................................................. 14
ABREVIATURAS ................................................................................ 15
GLOSARIO DE TÉRMINOS INGLESES ........................................ 16
PRÓLOGO........................................................................................... 20
1. DEFINICIÓN Y DESARROLLO DE LA COMUNICACIÓN
INTERNA ........................................................................................... 24
DEFINICIÓN DE LA CI ................................................................................... 26
Comunicación e información ........................................................................... 27
Creación de información ................................................................................. 28
Integrar la información.................................................................................. 28
LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LOS PÚBLICOS.......................................... 28
LA COMUNICACIÓN INTERNA EN ESPAÑA ................................................. 30
2. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO Y LA CI............................ 33
MOTIVACIÓN, NECESIDADES, DESEOS ........................................................ 33
MODELOS DE MOTIVACIÓN .......................................................................... 36
El modelo piramidal de Maslow..................................................................... 37
Las tres necesidades de McClelland................................................................. 41
La Teoría X e Y de Douglas McGregor ....................................................... 44
Los factores motivadores y desmotivadores de Herzberg .................................... 46
Teoría de las expectativas de Victor Vroom.................................................... 48
Teoría del establecimiento de metas ................................................................. 48
Otras necesidades ........................................................................................... 50
Modelo poligonal de las relaciones motivacionales............................................. 51
MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA ................................................ 59
3. LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO .......................... 65
DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS Y EQUIPOS ..................... 66
Grupos formales / informales......................................................................... 68
Grupos de mando / de tarea .......................................................................... 69
Grupos de interés ........................................................................................... 69
Grupos temporales / permanentes................................................................... 70
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS ........................................... 70
Etapa 1 de formación .................................................................................... 71
Etapa 2 de conflicto ....................................................................................... 71
8
Etapa 3 de regulación .................................................................................... 71
Etapa 4 de desempeño.................................................................................... 71
Etapa 5 de desintegración............................................................................... 71
ESTRUCTURA ................................................................................................... 72
Liderazgo formal ........................................................................................... 73
Roles o papeles............................................................................................... 73
Normas......................................................................................................... 74
Tamaño......................................................................................................... 76
Forma ........................................................................................................... 77
FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS Y GRUPOS ........................................ 79
Entorno......................................................................................................... 79
Miembros ...................................................................................................... 80
Ventajas y desventajas de los grupos ............................................................... 81
Transmisión de la cultura............................................................................... 83
Facilitan la integración de los nuevos miembros en la organización ................... 83
Menos problemas para los individuos .............................................................. 83
Satisface su necesidad de afiliación .................................................................. 84
Aumenta la seguridad.................................................................................... 84
Puede estimular la creatividad......................................................................... 84
Estatus ......................................................................................................... 85
Autoestima.................................................................................................... 85
Poder............................................................................................................. 85
Consecución de metas individuales................................................................... 85
Puede mejorar la comunicación entre empleados................................................ 85
Consumen más tiempo.................................................................................... 87
Un individuo o un grupo de individuos pueden manipular al grupo................... 87
Difusión de responsabilidades ......................................................................... 87
Desarrollo de pensamiento grupal único........................................................... 87
Desarrollo de objetivos, normas y cultura diferentes e incompatibles con las de la
organización................................................................................................... 88
Menor productividad ...................................................................................... 88
Problemas de integración de determinados miembros......................................... 88
Creación de subgrupos .................................................................................... 88
Tener sensación de perder el tiempo ................................................................. 88
Conflictos internos.......................................................................................... 89
LOS EQUIPOS EFICIENTES ............................................................................. 90
Objetivos definidos ......................................................................................... 90
Definición de funciones ................................................................................... 90
Liderazgo ...................................................................................................... 91
Capacidad ..................................................................................................... 92
Pertenencia .................................................................................................... 92
Sistema de recompensas .................................................................................. 92
9
Solución de conflictos ...................................................................................... 93
Comunicación ................................................................................................ 93
Corresponsabilidad......................................................................................... 94
Cohesión........................................................................................................ 94
Participación.................................................................................................. 94
Compromiso .................................................................................................. 95
Clima laboral ................................................................................................ 95
Creatividad.................................................................................................... 96
4. EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA...................... 97
EL MODELO TRADICIONAL DE CULTURA CORPORATIVA .......................... 97
La misión...................................................................................................... 98
Valores ......................................................................................................... 99
OTROS MODELOS DE CULTURA CORPORATIVA ........................................ 101
El modelo de Jim Collins y Jerry I. Porras .................................................... 101
El modelo de Starbucks ............................................................................... 104
CÓMO COMUNICAR LA CULTURA CORPORATIVA ...................................... 105
CLAVES DEL ÉXITO EN LA CI DE LA CULTURA CORPORATIVA .............. 107
El impulso de la Alta Dirección................................................................... 107
El valor del ejemplo...................................................................................... 108
Los Valores en el día a día.......................................................................... 108
CASO PRÁCTICO: LOS VALORES EN VODAFONE ....................................... 109
Situación de partida ..................................................................................... 109
Acciones de compañía................................................................................... 109
Acciones de equipo ....................................................................................... 110
EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA ............................................. 110
EJEMPLO DE MISIÓN Y VALORES ................................................................ 110
Banco Bilbao-Vizcaya (BBVA) ................................................................. 111
5. ESTRUCTURAS COMUNICATIVAS Y POSIBLES OBJETIVOS
DE COMUNICACIÓN INTERNA ..................................................114
FLUJOS DE COMUNICACIÓN........................................................................ 114
LA POSICIÓN DE CI DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ............................. 120
CI: ¿COMUNICACIÓN O RECURSOS HUMANOS? ....................................... 123
CANALES Y CONTENIDOS ............................................................................ 125
EVOLUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA CI ................................................ 129
¿OBJETIVOS DE CI PARA OTROS? ............................................................... 131
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UN DEPARTAMENTO DE CI ........ 132
MEDICIÓN DE RESULTADOS ....................................................................... 138
LAS ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN DE EMPLEADOS ................................ 141
10
6. LAS HERRAMIENTAS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
.............................................................................................................147
MANUAL DE ACOGIDA ................................................................................. 149
PLAN DE FORMACIÓN INICIAL .................................................................... 153
MANUAL DE FUNCIONES............................................................................. 154
MENTORING .................................................................................................. 155
COACHING ..................................................................................................... 158
COMUNICADOS ESCRITOS ............................................................................ 160
Carta del presidente ..................................................................................... 161
Correo electrónico ......................................................................................... 163
Mensajes a móviles y agendas electrónicas ...................................................... 164
Tablón de anuncios ...................................................................................... 164
Carta y correo interno................................................................................... 166
Memorando, Memo o Circular interna.......................................................... 167
LÍNEA TELEFÓNICA ...................................................................................... 167
BUZÓN DE SUGERENCIAS ............................................................................ 168
MEGAFONÍA .................................................................................................. 169
ENCUESTA ..................................................................................................... 171
ENTREVISTA .................................................................................................. 173
REUNIONES ................................................................................................... 174
ESTUDIO DE CLIMA LABORAL ..................................................................... 177
FORMACIÓN .................................................................................................. 179
CONVENCIONES ........................................................................................... 181
GRUPOS DE EMPRESA................................................................................... 182
CAMBIO DE PUESTO DE TRABAJO O MOVILIDAD ..................................... 183
REVISTA Y VÍDEO INTERNOS ...................................................................... 184
ACTIVIDADES SOCIALES PARA LA FAMILIA ............................................... 188
CONCURSOS Y PREMIOS ............................................................................... 191
JUBILACIÓN ................................................................................................... 194
INTRANET CORPORATIVA ............................................................................ 195
7. EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA ........................... 203
FASE DE ANÁLISIS ........................................................................................ 204
Análisis de situación.................................................................................... 205
Audiencias .................................................................................................. 209
Clientes Internos .......................................................................................... 211
Condicionantes de negocio ............................................................................. 216
Detección de necesidades................................................................................ 218
Benchmarking.............................................................................................. 222
FASE DE DISEÑO .......................................................................................... 222
Employee Value Proposition (EVP) ........................................................... 222
11
Posicionamiento de CI en la Organización .................................................... 226
Canales y herramientas de CI....................................................................... 227
Test con la Línea......................................................................................... 230
Objetivos, seguimiento y medición .................................................................. 232
Alineamiento con la estrategia comunicativa .................................................. 233
FASE DE IMPLEMENTACIÓN........................................................................ 236
Implicación de la Alta Dirección .................................................................. 236
Marketing Interno ....................................................................................... 238
Revisión y actualización ............................................................................... 239
EL ACTIVO PERSONAL DE LA EMPRESA ..................................................... 241
El conocimiento y las organizaciones ............................................................. 242
El valor de las organizaciones....................................................................... 242
EL CONOCIMIENTO ...................................................................................... 244
Creación de conocimiento organizacional........................................................ 244
La organización capaz de aprender............................................................... 245
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ............................................................. 246
La Teoría de Recursos y Capacidades........................................................... 248
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO .................................................................. 248
CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL ..................................................... 249
8. PRINCIPIOS Y MODELO DE ORGANIZACIÓN DE LA
COMUNICACIÓN INTERNA........................................................ 252
PRINCIPIOS .................................................................................................... 252
Principios institucionales............................................................................... 252
Principios comunicativos ............................................................................... 254
MODELO DE ORGANIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA .......... 258
9. EL ÉXITO EN LA COMUNICACIÓN INTERNA ................... 265
CLAVES DE UNA CI EFECTIVA .................................................................... 266
Flexible....................................................................................................... 266
Transparente ............................................................................................... 266
Objetiva....................................................................................................... 267
Sorprendente ................................................................................................ 267
Atractiva..................................................................................................... 268
Adecuada .................................................................................................... 268
Oportuna..................................................................................................... 268
Coherente..................................................................................................... 268
Rápida ........................................................................................................ 268
Compartida ................................................................................................. 269
Integradora .................................................................................................. 269
Amiga......................................................................................................... 269
Continua ..................................................................................................... 270
12
EJEMPLOS DE EMPRESAS CON ÉXITO EN SU CI ........................................ 270
Empresa del sector lácteo D.......................................................................... 270
Empresa farmacéutica L .............................................................................. 272
Entidad financiera CM ............................................................................... 275
CAUSAS MÁS COMUNES DE UNA MALA CI. ................................................ 277
Estructura de la organización....................................................................... 278
Estilo de dirección ........................................................................................ 278
Conflictos entre personas............................................................................... 279
Tipo de canales usados ................................................................................. 279
Cantidad inadecuada de información............................................................. 279
Falta de capacidad para la comunicación....................................................... 279
Falta de seguimiento..................................................................................... 280
Fracaso en el crear una cultura de comunicación ............................................ 280
NOTAS............................................................................................... 285
WEBGRAFÍA..................................................................................... 286
BIBLIOGRAFÍA................................................................................ 288
13
Tablas
Tabla 1. Tipos de grupos y sus características.................................................. 70
Tabla 2. Ventajas de los grupos.......................................................................... 86
Tabla 3. Desventajas de los grupos.................................................................... 89
Tabla 4. Conocimiento de la estrategia y éxito en las organizaciones......... 106
Tabla 5. Canales y contenidos en el flujo de comunicación unidireccional
descendente ........................................................................................ 115
Tabla 6. Canales y contenidos en el flujo de comunicación bidireccional.. 116
Tabla 7. Contenidos y canales en el modelo actual de los flujos
comunicativos de la CI...................................................................... 118
Tabla 8. Modelo de evolución de la CI ........................................................... 120
Tabla 9. Estructura de la CI durante etapas posteriores. Modelo basado en
herramientas ....................................................................................... 135
flujos comunicativos.......................................................................... 135
Tabla 11. Organización de la CI por contenidos........................................... 136
Tabla 12. Clasificación de canales de CI existentes ....................................... 206
Tabla 13. Tipología de audiencias según el grado de credibilidad y uso de la
CI ......................................................................................................... 214
Tabla 14. Tipología de las necesidades en función de la importancia y
urgencia ............................................................................................... 220
Figuras
Figura 1. Modelo poligonal de las relaciones motivacionales. ....................... 52
Figura 2. Ejemplo del modelo poligonal de las relaciones motivacionales. . 59
Figura 3. Algunos tipos de redes........................................................................ 78
Figura 4. Flujo de comunicación unidireccional descendente...................... 115
Figura 5. Flujo de comunicación bidireccional .............................................. 116
Figura 6. Modelo actual de los flujos comunicativos de la CI ..................... 117
Figura 7. Estructura de la CI durante las primeras etapas. ........................... 134
Figura 8. Imagen de Marca de Empleador (IME) ......................................... 225
Figura 9. Alineación de la Comunicación Interna ......................................... 234
Figura 10. Valor de Mercado de las Empresas............................................... 243
Figura 11. Nivel de importancia y satisfacción de la CI................................ 258
Figura 12. Modelo de organización de la Comunicación Interna................ 259
Figura 13. Modelo Primero Dentro, Primero Arriba .................................... 260
Figura 14. Modelo Primero Arriba .................................................................. 261
Figura 15. Difusión de los mensajes................................................................ 263
14
Abreviaturas
BSC Balanced Score Card o Cuadro de Mando

Integral
CEO Chief Executive Officer
CI Comunicación Interna
i.e. id est (‘esto es’)
KPI Key Performance Indicators o Indicadores
Clave de Desempeño
PCI Plan o Programa de Comunicación Interna
p.ej. por ejemplo
RR.HH. Recursos Humanos
RR.PP. Relaciones Públicas
15
Organización y Psicología en la CI
Glosario de términos ingleses
A lo largo del texto hemos utilizado varios términos en inglés

porque generalmente son los que se emplean en el lenguaje
empresarial. Adjuntamos su significado.
Balanced Score Card (BSC): Cuadro de Mando Integral

(CMI). Es una herramienta de administración de empresa
para alcanzar las metas a largo plazo, y la misión. Esto se
lleva a cabo a través de unos sistemas de medición y
retroalimentación que tratan de mirar a la organización desde
diferentes perspectivas (i.e. del cliente, financiera, de
procesos, de la innovación y el aprendizaje). Se supone que lo
que se puede medir se puede mejorar: “lo que mides es lo
que obtienes”, dicen Robert Kaplan y David Norton. Así,
según esta técnica, es importante establecer un sistema de
pocos medidores que nos indiquen los cambios en las
variables realmente importantes para tomar las decisiones
acertadas.
Benchmark: El benchmark es una técnica utilizada para medir el
rendimiento de un sistema, o sus componentes,
comparándolo con las mejores prácticas, por lo general,
dentro de un sector. De esta manera, la técnica permite
generar planes para alcanzar los estándares propuestos. Se
puede hacer benchmarking de forma puntual, pero se suele
considerar como un proceso continuo de establecimiento de
metas.
Benchmarking: Acción de ejecutar el benchmark.
Brainstorming: Tormenta o Lluvia de ideas. Posiblemente sea
el método de creatividad más conocido. Lo inventó Alex F.
Osborn en 1953.
Chief Executive Officer (CEO): En los países anglosajones
es el máximo directivo de una compañía.
16
Coaching: La palabra coaching procede de termino inglés to
coach, entrenar. Se trata del proceso por el cual el coach
(entrenador) ayuda a otras personas a alcanzar sus metas a
través del planteamiento de objetivos, apoyo emocional,
refuerzo de la motivación y preguntas. Raramente ofrece
consejos. Sin embargo, en el uso diario, a menudo se utiliza el
término indicando a personas que también ofrecen opinión
experta y consejos sobre cómo hacer las cosas.
Employer Branding: Imagen de Marca de Empleador. Se trata
de la imagen que tiene la organización en la mente del
trabajador y de los clientes, socios, proveedores, (i.e. los
stakeholders) y de los empleados potenciales (i.e. personas
que buscan trabajo). Debería ser la imagen de “un lugar
fantástico para trabajar”.
Employee Value Proposition: Propuesta de Valor para los
Empleados y empleados potenciales. Está estrechamente
relacionada con la Imagen de Marca de Empleador. Son los
valores que se transmiten a través de acciones y
comportamientos de la compañía, y se que tratan de asociar
con la empresa para crear la imagen deseada (i.e. Employer
Branding). Se trata de valores tanto emotivos (p.ej. “me gusta
trabajar aquí”) como racionales (p.ej. “la organización me da
muchos beneficios”).
Feedback: Retroalimentación. Es la acción que ejerce el
resultado de un sistema sobre la parte que le precede. De esta
forma los resultados regulan el sistema.
Firewall: Cortafuego. En un sistema informático de red, es un
dispositivo físico (i.e. hardware) o de programación (i.e. software)
que está configurado para permitir el acceso (o denegarlo) a
otros ordenadores en red, y que posibilita diferentes niveles de
acceso a cada área.
Key Performance Indicators (KPI): Indicadores Clave de
Desempeño. Sirven para cuantificar los objetivos para medir
los resultados de la organización. También se utilizan para
establecer metas. A menudo se utilizan para mesurar la
17
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
utilidad o los resultados de tareas difíciles de cuantificar (p.ej.
liderazgo, comunicación interna). Pueden ser indicadores
financieros (i.e. monetarios) o no financieros, y difieren para
cada tipo de organización y estrategia. Por ejemplo, un KPI
para una escuela pública puede ser el porcentaje de fracaso
escolar; para una escuela privada, a lo mejor interesa tener
como KPI el número de solicitudes de acceso.
Know-how: Conjunto de informaciones de tipo práctico o
teórico, no patentadas, resultantes de la experiencia
empresarial y personal. Por ejemplo, la transmisión del know-
how es una de las claves de las franquicias.
Mentoring o Programas de mentoring: Se trata de una
relación formal asignada a dos personas en la que una, que
tiene más experiencia, hace de mentor (i.e. guía y consejero)
de otra persona con menos experiencia, para ayudarla a
desarrollar sus cualidades o acelerar su aprendizaje.
Microsite o Microsite Web o Miniweb: Se trata de una
página web pequeña que se crea para promocionar un
producto o servicio específico. Se suele utilizar para
lanzamientos.
Mistery Shopping: Compra simulada. Es una técnica de
investigación de mercados que trata de obtener información
sobre cuál es la percepción de nuestros productos o servicios
a través de la simulación de un falso cliente o usuario. Unos
entrevistadores bajo la apariencia de clientes (mistery shopper o
cliente misterioso o comprador en incógnito) visitan el
establecimiento y actúan según las pautas acordadas para
valorar diferentes aspectos. De esta manera se puede
averiguar cómo es el contacto de nuestra empresa con los
clientes/usuarios y otra información que los compradores no
dirían en un cuestionario. Cada establecimiento se debería
visitar en diferentes días y momentos del día.
Pool: Grupo de presión. “Conjunto de personas que, en
beneficio de sus propios intereses, influye en una
organización, esfera o actividad social” (RAE, 1992, tomo I).
18
Stakeholders: Los públicos en general: todas las personas y
entes que tienen relación con la empresa y que tienen
intereses en la misma: socios, clientes, proveedores,
acreedores, accionistas, Estado y mercados –cuando proceda-
y, evidentemente, sus empleados, así como la sociedad en
general.
Startup o Start-up: Empresa de nueva creación.
Shareholders: Los socios-accionistas. Las personas y entes que
poseen las acciones de una sociedad.
Stokeholders: Las personas y entes que tienen el control
propietario de una empresa.
Tracking: Seguimiento.
Webcast: Es un archivo de vídeo o audio distribuido a través
de Internet. Puede ser en directo o puede estar pregrabado.
19
Prólogo
La comunicación como conducta

En un mundo envuelto con una epidermis muy estirada y
sensible y, como consecuencia de ello, una dermis anestesiada,
los individuos persiguen su lugar en el cosmos guiados por el
estímulo del placer y el rechazo al dolor. Su ‘planeta’ será tan
grande o tan pequeño como sea el tamaño de su visión y sus
ambiciones. Entiéndase el placer ‘occidental’ como la
satisfacción de las necesidades de estima y realización; y el dolor
como la pérdida de un norte cuyas coordenadas vienen
determinadas por los valores sociales dominantes.
Una de las necesidades más acuciantes de nuestro tiempo es,

precisamente, la comunicación, concebida como la herramienta
que permite gestionar las relaciones entre los individuos y el
entorno con el que comparten sus deseos más íntimos.
Mientras que, tomado como un ser único, el individuo se

empeña en proyectos cuyos fines son obsesivamente
egocéntricos --y, por ende, yo pondría: demasiado simples--, la
sociedad se ha vuelto mucho más compleja. Los propios
autores del libro (María Gil-Casares, Giorgio De Marchis y
Francisco Javier Lanzas) acuden a una cita de J. Banegas para
describir las consecuencias que tal complejidad tiene sobre las
relaciones laborales:
“El panorama laboral está experimentando profundos cambios que

afectan al trabajo y al profesional. Tener éxito en la Nueva Economía
exige dinamismo, flexibilidad y creatividad, pero para lograrlo hay que
empezar por introducir nuevas formas de organización en la empresa”.
20
La dispersión de los mensajes, la diversidad de los canales y la

fragmentación de las audiencias han introducido una gran
complejidad en los procesos de comunicación,
independientemente de que el público objetivo (target) se
encuentre dentro o fuera de la organización. En el terreno de la
comunicación interna, las herramientas convencionales y los
procedimientos tradicionales no son suficientes para garantizar
la eficiencia del proceso, que más que un mensaje se estructura
como una conducta.
Si bien la teoría conductivista no basta para regular las

relaciones entre las personas de una misma entidad, permite
establecer los vectores de impulso de la comunicación interna a
partir de los comportamientos que empresa y empleado esperan
el uno del otro.
El primer comportamiento que ambos buscan es romper

emocionalmente esa vinculación de subyugación laboral. La
identificación con el proyecto que cada empresa encarna es
clave para alinear las responsabilidades corporativas e
individuales. La empresa, a través de la comunicación, debe ser
capaz de transmitir a sus fuerzas internas los valores, las
conductas a ellos asociadas y los objetivos que persigue en cada
momento. Y los trabajadores han de compartir ese paisaje
plenamente conscientes de su misión, de sus expectativas y de
la recompensa que pueden lograr.
Una parte de esa recompensa se mueve en el terreno de la

autorrealización. En línea con las teorías que los autores
recuperan para situar al lector en un contexto eminentemente
psico-social, McClelland se refiere a las tres necesidades básicas
de la persona en su expresión colectiva: de afiliación o
integración, de poder y de realización. Según Maslow, ésta
21
última se situaría en la cúspide una pirámide que,
metafóricamente, encajaría la nómina en su base.
La identificación sólo es posible a partir del ejercicio sincero de

la comunicación, tanto en sentido descendente como
ascendente. Al flujo que llega desde la cúpula de la organización
pertenecen la estrategia y las grandes decisiones. A la opinión
social corresponde modular los valores, matizar las decisiones e
incluso contribuir a una reflexión que, llegado el caso, pudiera
llegar a suponer un cambio en la estrategia.
La motivación suele ser consecuencia de una buena

identificación con los objetivos de la empresa y de ésta con las
expectativas del trabajador. Este vector se alimenta
fundamentalmente de las ambiciones personales, pero también
recibe nutrientes en forma de proyecto colectivo. Es curioso
constatar cómo las campañas externas de imagen suelen generar
estima en el interior, habitualmente en forma de orgullo de
pertenencia.
Identificación y motivación son ingredientes de una masa que

devendrá en confianza si ambos actores se desempeñan con
rigor, credibilidad y sinceridad. La empresa no sólo debe
cumplir sus compromisos, sino que habrá de hacerlo en
coherencia con las conductas que predica. Así, la predisposición
a comunicarse con todos los grupos de interés facilitará al
empleado su ubicación en el mapa de los stakeholders.
La confianza en el proyecto empresarial actúa como un aval

para las expectativas de cada trabajador. Su camino hacia el
futuro se escribirá con renglones rectos o torcidos, pero la meta
será un destino conocido, alcanzable y capaz de generar ilusión.
Esa confianza se convierte en un catalizador de emociones
colectivas a través de la comunicación interna, un proceso que
22
tiene canales formales e informales, si bien los primeros deben
ganar siempre en rigor y credibilidad a los segundos.
En el presente libro los autores desgranan con detalle las

motivaciones, los equipos, las herramientas y los factores de
éxito que ilustran las políticas y estrategias de comunicación
interna. Una asignatura que muchas organizaciones se empeñan
en aprobar con más acción que devoción y, desde luego, sin la
convicción de que se trata de un comportamiento estratégico.
José Manuel Velasco Guardado

Director de Comunicación de UNION FENOSA y
Presidente de Forética
23
1. Definición y Desarrollo de la Comunicación Interna
En el entorno actual, la Comunicación Interna (CI) es una de

las grandes necesidades de las compañías. El desarrollo
tecnológico y la globalización influyen en el modelo
organizativo de las empresas y, lógicamente, en el área de la CI.
Ésta se nos presenta como un instrumento fundamental para la
adaptación a los cambios continuos a los que se enfrentan las
organizaciones. Esta importante función de la CI se traduce en
el gran interés que despierta y su creciente consideración como
un valor añadido imprescindible en toda entidad.
Hoy es imposible hablar de comunicación en la empresa sin
hablar de CI.
El panorama laboral está experimentando profundos cambios
que afectan al trabajo y al profesional. Tener éxito en la Nueva
Economía exige dinamismo, flexibilidad y creatividad, pero para
lograrlo hay que empezar por introducir nuevas formas de
organización en la empresa (Banegas, 2003).
Cuando un empresa reduce la CI a la transmisión de datos y
no profundiza en las múltiples funciones de ésta, sin duda está
infravalorando esta herramienta y se ha instalado en un modelo
de comunicación empresarial obsoleto.
Cantalejo Segui (2001) dijo acerca de la CI que:
estamos ante una potente herramienta de gestión. Que no
sólo debe servir para optimizar la rapidez y la eficacia de
los circuitos de información a nivel operativo y
corporativo sino que además, debe generar comunicación
multidireccional, con especial hincapié en la
24
comunicación ascendente -la auténtica y gran asignatura
pendiente en casi todas nuestras empresas- y debe
contribuir también a fomentar la motivación, la gestión
del conocimiento, la fidelidad a la empresa y el orgullo de
pertenencia.
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a dos grandes

retos: la rápida evolución en las formas de organización del
trabajo y, como consecuencia, las nuevas políticas de Recursos
Humanos (RR.HH.). Esto lleva a una nueva visión de la
organización. En la época de gran competitividad en la que
vivimos, y en la que el ritmo de trabajo se acelera, las empresas
se dan cuenta de que la mejor inversión es contribuir a la
permanencia y al desarrollo de las personas en la propia
organización. La última tecnología rápidamente se hace obsoleta,
pero las personas, motivadas e integradas, son el verdadero
capital que marca la diferencia entre una organización y otra.
Las personas son las que aportan el conocimiento. Este posee
un valor inestimable que las empresas tienen que saber
gestionar y salvaguardar, como uno de los principales activos de
la compañía. Pero el conocimiento individual no es suficiente,
hay que integrarlo en el que poseen otros.
Una buena CI es clave para que este nuevo sistema funcione
de forma eficaz. Gestión y comunicación son dos realidades
que van unidas. Así, el departamento que realice las funciones
de CI debe asegurar que los directivos y el resto de los
miembros de la organización conocen el alcance que pueden
tener sus decisiones y su capacidad de transmitir y comunicar
una idea y la cultura institucional y los valores deben regir los
principios operativos de la organización al tiempo que la CI
debe ser consecuente con los mismos.
La Comunicación Interna (CI) es aún hoy una de las

asignaturas pendientes de la empresa en nuestro país. Aún hoy
es válido el comentario de Jesús García Jiménez (1998), cuando
25
señalaba que la CI, a pesar de ser reconocida como una
necesidad ineludible al servicio de la gestión empresarial, no ha
alcanzado el suficiente reconocimiento práctico.
En el presente capítulo hacemos un repaso sobre el concepto,
los objetivos y fundamentos de la CI.
Definición de la CI
Para enmarcar el concepto de CI es importante mencionar las
aportaciones de algunos autores, como Elton Mayo, durante la
tercera década del siglo XX que es cuando se empieza a dar
importancia en las organizaciones a una serie de factores hasta
entonces prácticamente ignorados. Elton Mayo y sus
colaboradores (Mayo, 1946), con la Teoría de las Relaciones
Humanas, aportan una nueva visión de las relaciones entre los
obreros (Jablin, 1987). La comunicación empieza a tener
importancia, y de estructuras verticales se pasa a estructuras
horizontales cada vez más desarrolladas que tienen “como
objetivo satisfacer las necesidades de lo trabajadores, conseguir
interacción lateral entre iguales en grupos de trabajo, y facilitar
la participación de los miembros en la toma de decisiones”
(Pozo Lite, 1997).
El término Comunicación Interna es usado de formas diferentes
para hacer referencia a la manera de transmisión de las
decisiones de los directivos; para denominar a las relaciones de
las personas de la organización; para referirse a las distintas vías
de hacer llegar determinada información a los empleados; y a
las múltiples relaciones de las personas entre si. Teniendo en
cuenta todo lo que acabamos de decir y apoyándonos en la
definición de Laporte, proponemos la siguiente definición de
Comunicación Interna: es la comunicación que favorece y promueve las
relaciones entre las personas de la organización generando la confianza y el
compromiso con unas metas y valores comunes. Entre otras funciones,
la CI contribuye al éxito y al funcionamiento de la organización,
facilita el buen clima de trabajo; facilita la circulación de la
26
información, aúna y reduce las posibilidades de conflicto,
implica a las personas de la organización en los objetivos de
ésta y les hace formar parte de sus proyectos. Podemos decir
que la CI es uno de los agentes creadores y transformadores de
la cultura de la organización (Conrad, 1994).
Comunicación e información
Para profundizar en el significado de la CI es importante
señalar la diferencia entre lo que entendemos por información y
por comunicación. Estos dos conceptos siguen siendo objeto
de discusión en los ámbitos académicos.
Es necesario distinguir entre “la mera transmisión de datos o
informaciones y la verdadera comunicación entre personas”
(Laporte, 2001). Podemos manejar muchos datos pero no todo
es información, como no todas las informaciones son
comunicación. La múltiple direccionalidad es uno de los rasgos
que diferencia la información de la comunicación y, que a
nuestro juicio, es esencial para la CI: mientras que la
información es unidireccional, la comunicación siempre implica
la multidireccionalidad.
En las organizaciones se debe desarrollar una cultura en la
que todas las personas se consideren parte de un mecanismo de
recepción y difusión de información (Arribas Urrutia, 1999).
Así como todos tienen asumido que necesitan la información
para desempeñar su trabajo, tienen que tener claro su deber de
informar al resto de los miembros de la empresa.
Una fructífera asimilación de la información requiere en
muchas ocasiones mejorar y estrechar relaciones entre los
departamentos. A menudo ocurre que la información obtenida
y que no es de interés para un trabajador, puede resultar vital
para otro. De ahí la importancia de los equipos
multidisciplinares y de una comunicación eficaz entre ellos.
27
Creación de información
La creación de información hay que combinarla con otros datos
o conocimientos generados en la propia empresa. Como decían
Nonaka y Takeuchi (1995), la información no sólo hay que
generarla sino también procesarla. Y esta no es una tarea
exclusiva de un departamento o área funcional, ni de un grupo
de personas: es una tarea de todos. Un elemento esencial para
que la generación de información funcione correctamente es
que “mime” la moral de los empleados. Conseguir una
organización en la que todos participen en la creación de
información no resulta fácil, pero una vez que se ha conseguido
genera una combinación de cultura empresarial con una elevada
moral de las personas de la organización y de los directivos.
Integrar la información
Para que una información resulte útil en una organización es
necesario que esté coordinada por las distintas personas o
departamentos con el fin de evitar duplicidades y de optimizar
los recursos de la información. Para esto existen distintas
técnicas de “mapificación” de los recursos de información que
permiten su mejor conocimiento con el fin de hacerlos
accesibles a todos los miembros de la misma.
La Comunicación Interna y los públicos

Actualmente las diversas organizaciones – p.ej. empresas,
organizaciones no lucrativas, instituciones públicas - empiezan a
plantearse su estructura desde una perspectiva integradora y
abierta en relación a los diversos públicos con los que trata. En
este sentido, el actual enfoque de stakeholder gana terreno frente
al de stockholder. Está ocurriendo lo que los profesionales de la
Relaciones Públicas (RR.PP.) preveían desde hace tiempo:
cualquier organización no se debe sólo a quienes ponen su
patrimonio en ella sino a muchos otros.
28
Algunos autores hablan de vínculos de una organización, es
decir de las relaciones de la organización con otros sistemas. La
clasificación clásica de los públicos integrados es la de públicos
internos y públicos externos. Solano Fleta (1997) considera que
son públicos internos todos aquellos que forman parte de la
organización, de la estructura orgánica, por estar integrados en
algunos de sus órganos. Para otros autores sólo son públicos
internos las personas que trabajan en la organización o
empleados, mientras que para otros son los empleados y los
accionistas. Los públicos externos serían todos los demás.
Si preguntamos en distintas organizaciones a quienes
consideran públicos internos la mayoría de las personas
tendrían dificultades en responder. Aunque en la teoría se
emplea este término para referirse a una audiencia concreta y
homogénea, en el lenguaje corriente no se entiende. En general,
se consideran públicos internos las personas de la organización
que cobran un sueldo (dirigentes, mandos intermedios y
empleados) y a los profesionales contratados temporalmente
para tareas puntuales.
En todo caso también parece evidente como señala Laporte
(2001) que los públicos internos varían según el tipo de
institución u organización. Son diferentes los públicos internos
de una empresa comercial que los de una organización sin
ánimo de lucro o de una institución pública. En un ministerio
los públicos internos podrían incluir a los funcionarios. En una
empresa los públicos internos podrían ser las personas de la
organización que tienen un sueldo, entidades contratadas para
realizar un servicio temporal, y los accionistas.
Podemos decir por tanto, aproximándonos desde la
aportación de Piñuel Raigada (1997), que la institución reúne en
el seno de una misma entidad individualidades diferentes
comprometidas por la consecución de objetivos compartidos,
ligadas entre sí por el desempeño de tareas, y vinculadas por un
orden de relaciones que tiene que ser conocido por todos los
integrantes, y que facilitará la consecución de los objetivos. En
29
este sentido la CI actúa como mediadora entre todos los
integrantes de la organización para hacer posible la
comprensión y la inteligibilidad de la organización misma.
La CI forma parte sustancial de la organización. Sin ella no
existiría la organización. Sin embargo todavía hoy, el desarrollo
de un plan de comunicación interna no se considera tan
importante como un plan de comunicación externa. A pesar de
esto, en los últimos años se ha avanzado bastante y la CI se está
imponiendo como una disciplina empresarial a la altura de la
gestión de RR.HH. y llegando a formar parte incluso de la
gestión global de la organización.
La Comunicación Interna en España

La CI es una de las grandes necesidades de las empresas
españolas que están obligadas a darse a conocer en un mundo
globalizado y responder a las exigencias de la información que
requieren sus clientes externos e internos. Se han hecho dos
estudios importantes en nuestro país1 que describen el
panorama actual. En ellos se concluye que tanto los directivos
como los mandos intermedios y el resto de las personas de la
organización, valoran y están implicados en las acciones de
comunicación interna. Estos resultados deben interpretarse
como que el camino andado hasta ahora ha sido valioso, y que
supone una guía para las organizaciones, que por las razones
que sea, no han avanzado aún de forma significativa en la
utilización y el uso de la CI como herramienta de management.
Algunos ejemplos de comunicación bien desarrollada son el
de Caja Madrid y el de Finaf.2 En el caso de Caja Madrid, la
entidad decidió acometer un proceso de “acompañamiento”
con la ayuda de la consultora Hay Group. De las 250 personas
que participaban, un 85% pidió de manera voluntaria
incorporarse al acompañamiento. Angel Córdoba, subdirector
general y director gerente de RR.HH. del grupo explicó que “en
el resultado positivo del plan influyó mucho la transparencia del
30
asunto y la información que se generó”. Además, según
Córdoba, la implicación de la alta dirección y la comunicación
en cascada, reforzada con reuniones fue decisiva (Trucios,
2002).
En el caso de Finaf, Watson Wyatt diseñó una política de
comunicación para hacer frente, entre tras cosas, a la
adquisición de una nueva compañía, “para evitar que cada
empresa comunicara de manera independiente y conseguir que
todos los anuncios fueran en la misma dirección. Era necesario
reunir al personal y desarrollar de manera adecuada la estrategia
de comunicación”.
Las consultoras coinciden en que la comunicación es
importante para las empresas, pero destacan que la mayoría de
ellas en nuestro país, sólo informan. La información no
moviliza mientras que de la comunicación se espera una
respuesta.
El estudio “La Comunicación de Intangibles en España”,
realizado durante 2006 y dado a conocer en enero de 2007,
resalta el gran reto que tiene ante sí la comunicación interna,
que sigue siendo la asignatura pendiente de la mayoría de las
empresas españolas. Dicho estudio está promovido por el
Instituto de Análisis de Intangibles con la participación de la
Asociación Española de Agencias de Publicidad, la Asociación
de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y
Comunicación (ADECEC), ADC Dircom y la Asociación
Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), así
como la consultora Análisis e Investigación como responsable
del trabajo. El informe se ha realizado en base a 345 encuestas y
20 entrevistas en profundidad a especialistas y responsables de
Comunicación de las principales empresas españolas. Los
expertos coinciden en la idea de que todo lo relacionado con
los intangibles, de forma especial lo que se refiere a la
comunicación interna está aceptablemente desarrollado en la
teoría pero aún no ha llegado a la práctica o a la realidad.
31
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• No haga Comunicación Interna “porque
hay que hacerla”. Diseñe un plan concreto que
satisfaga las necesidades de su Organización.
• Asegúrese de la implicación de la Alta
Dirección. Sin su impulso, será difícil alcanzar los
objetivos que se proponga.
• Sea ambicioso, pero prudente. Cambiar los
hábitos de las personas no es fácil y requiere
tiempo.
• “Predique con el ejemplo”. Si quiere que en
su Organización exista una comunicación fluida,
sea el primero en practicarlo. Sus resultados
animarán a otros.
• Los mandos intermedios son la clave: ellos
son el eje entre la Alta Dirección y los
profesionales.
• Diseñe herramientas adecuadas. No sirve
con decir que hay que comunicar, hay que
disponer de contenidos y canales adecuados.
32
2. La Motivación en el Trabajo y la CI
A la hora de estudiar al ser humano los científicos no

consiguen, aún, predecir sus comportamientos. Hay demasiadas
variables que intervienen simultáneamente. Entre las más
importantes están las que influyen en la motivación. A lo largo
de este capítulo veremos cuáles son estas variables, veremos las
teorías más importantes acerca de la motivación en el trabajo y
presentaremos un modelo propio e integrador. Como se verá,
las variables son tantas y tan interrelacionadas que resulta
imposible poderlas controlar. Pero desde la perspectiva de la CI
es importante conocerlas porque los flujos de información se
ven altamente afectados por las motivaciones, necesidades, y
deseos.
Motivación, necesidades, deseos

Una motivación “es una necesidad o un deseo que sirve para
activar la conducta y orientarla hacia un objetivo”(Myers, 2005, en
cuanto a su “forma, dirección, intensidad, y duración”(Pinder,
1998). Decir que la motivación es una necesidad o un deseo resulta
algo confuso. Básicamente, una necesidad es una carencia. Si
tenemos una carencia estaremos motivados para satisfacerla y
eliminarla. Esta carencia puede ser más directa en el caso de las
necesidades - p.ej. la sensación de hambre-, o derivada, en el
caso de los deseos – p.ej. querer comprarse un reproductor de
mpg -. Como dice Kotler (1992), los deseos son heterogéneos,
plurales, variables y constantemente influenciados por el
33
contexto social, o sea, son necesidades derivadas, y a través de su
estudio se podrían conocer las necesidades de la persona. Los
deseos se suelen traducir en la demanda explícita de productos
concretos (p.ej. un empleado desea que la empresa le mande a
una determinada convención) mientras que las necesidades
suelen ser más difíciles de explicar hasta por el propio sujeto
(p.ej. a lo mejor ni el propio empleado sabe que su necesidad es
la de ser reconocido socialmente por la empresa o las personas
con las que se encontrará). La motivación es esa fuerza que nos
empuja a actuar de una determinada forma, y en una dirección,
con una intensidad y duración para tratar de satisfacer nuestras
necesidades y deseos (p.ej. el empleado pregunta a su jefe
directo qué tiene que hacer para que le mande a la convención,
y, cuanto más motivado esté, más trabajará para lograrlo). Esto
es, la motivación suele estar relacionada con la conducta real o
potencial (i.e. las intenciones). Si tuviéramos que buscar un
símil, podríamos decir que las necesidades serían la gasolina,
mientras que las motivaciones serían la energía creada por la
combustión. Juntas mueven el motor de las acciones (físicas o
mentales) del ser humano.
Tengamos en cuenta que estas variables no sólo cambian de
persona a persona (al menos en cuanto a grado), sino también
de una situación o un momento vital a otro. Esta es una de las
razones por las que es muy difícil implementar una estrategia de
motivación eficaz en las empresas: no sólo se deberían conocer
las necesidades, los deseos y las motivaciones de un trabajador
en un momento dado, sino hacer un seguimiento de su
evolución. Lo ideal, como volveremos a repetir en otros lugares
de este texto, sería implementar una política personalizada, algo
que de momento parece utópico. Así, en muchas empresas los
responsables de CI se tienen que conformar con realizar
diferentes acciones para tener más posibilidades de llegar a los
trabajadores. Posteriormente controlan que se haya logrado
alcanzar al máximo número posible de personas, conocedores
de que unas acciones funcionarán con sólo una parte de los
34
empleados, y otras con el resto. La tendencia futura deberá ser
la de poder llegar a cada sujeto en función de sus necesidades,
deseos, intereses y motivaciones actuales.
Las organizaciones están formadas por personas que intentan
satisfacer a si mismos. Pero no resulta todo tan lineal: a veces
los individuos están dispuestos a renunciar a sus propias
necesidades (en casos extremos hasta a la propia vida) si están
solidamente integrados en un equipo. Esto es debido al hecho
de que la necesidad social de pertenencia a un grupo, de afecto,
y de sentirse aceptado y estimado en determinadas personas es
hasta más fuerte que las necesidades fisiológicas.
También desde la perspectiva de la CI resulta de primaria
importancia intentar conocer las necesidades, valores y
motivaciones de las personas y su evolución. Por ejemplo, si se
le da la información adecuada a una persona motivada, esa
información se usará y el sujeto buscará más. Si en cambio se le
da a alguien sin necesidades relacionadas con esa información
probablemente no terminará de leerla.
Por otro lado, resulta difícil conocer las razones profundas
que mueven a una persona. Esta dificultad hace que los
planteamientos para motivar en las organizaciones muchas
veces queden más en el campo de la teoría y no pasen a la
práctica. De todas formas, tomar conciencia de la importancia
de estos temas ya es un paso adelante a la hora de mejorar la CI
y la organización.
¿Por qué es tan difícil medir realmente las necesidades y
motivaciones de las personas? De nuevo, se pueden mezclar
varias razones. Posiblemente la mayoría de las veces ni siquiera
los propios sujetos las conocen, así que de una manera
inconsciente las cambian por otras, a través de mecanismos de
defensa que el psicoanálisis ha estudiado muy bien. Otras veces
se avergüenzan conscientemente de ellas porque consideran
que socialmente se perciben como negativas (i.e. presión social)
y las callan. O simplemente prefieren no decirlas para no
sentirse vulnerables: es lógico que si alguien dice qué necesita o
35
qué le motiva se exponga al riesgo de ser perjudicado o atacado
justo en eso que es para él más importante, y luego en lo que es
más débil. Ese “desnudarse” no resulta fácil para la mayoría de
las personas. Se trata de una defensa ante la presión y la
amenaza de la autoridad. Por lo general se obtiene información
sólo parcialmente válida al preguntar directamente por las
necesidades y motivaciones de la persona. Es por ello que se
suelen aplicar test indirectos - p.ej. proyectivos - y estudiar los
deseos y valores de los trabajadores. En este caso, se puede
preguntar por un listado de premios que les gustaría tener por
ganar el concurso de ideas de la empresa.
A modo de resumen, las motivaciones y las necesidades se
rigen por unos mecanismos complejos, que integran una gran
cantidad de variables y que son parcialmente falseados por los
mismos sujetos que así quedan inconscientes de las mismas. Las
organizaciones deben tener cada vez más en cuenta la
personalidad de los individuos que se integran en ellas para
proporcionales un trato y una comunicación adecuada. Por otro
lado no se puede olvidar que el ser humano cambia, evoluciona
o involuciona, y hace falta considerar que las necesidades o las
características conductuales de una persona suelen cambiar con
el tiempo, así que es necesario mantener un seguimiento. Para
que la organización esté constantemente al día sobre estos
cambios hay que invertir una gran cantidad de tiempo, recursos
y esfuerzo de varias personas. Muchas empresas no están
dispuestas a llevar a cabo un esfuerzo tan grande cuando aún
no se conoce el verdadero retorno de cada unidad gastada.
Puede que los avances de la tecnología faciliten en el futuro esta
tarea de personalización de la CI.
Modelos de motivación
Se han generado muchos modelos sobre la motivación, pero se
está todavía lejos de tener un modelo general sólido. El lector
debería estudiar los diferentes planteamientos buscando una
36
especie de integración entre ellos. En este texto nos ha parecido
conveniente explicar los modelos clásicos y proponer un
modelo que trata de integrar de una manera simple y gráfica las
variables que se ven a lo largo del capítulo.
El modelo piramidal de Maslow

El empuje en el estudio de las necesidades humanas comienza
en los años 40 y 50. Abraham Maslow puede considerarse
como al autor más influyente en este campo y, a pesar de
formular su teoría en 1943, sigue siendo uno de los modelos de
referencia cuando se habla de motivaciones (Ajila, 1997;
Kamalanabhan, Uma, y Vasanthi, 1999; Ronen, 2001). Su teoría
de la jerarquía de necesidades ha influido en casi todas las
posteriores. Se trata de cinco grupos de necesidades dispuestas
de una forma piramidal. Se tienen que satisfacer las necesidades
más básicas (al menos hasta cierto grado) antes de satisfacer las
superiores. El modelo se suele dibujar de la siguiente forma:
necesidades de
autorrealización
necesidades
de estima
necesidades de
afiliación y afecto
necesidades de seguridad y
protección
necesidades fisiológicas
Figura 1: Pirámide de las necesidades de Maslow
37
Según Maslow las primeras necesidades que todo ser viviente
tiene que satisfacer son las fisiológicas, básicamente
sobrevivir: comer, beber, reproducirse. Cuando estas
necesidades están cubiertas en un grado mínimo - diferente
para cada persona - se puede pensar en satisfacer otras. Este
modelo ve el sistema como un todo, así que las necesidades
inferiores, aunque satisfechas, no desaparecen y siempre
pueden influir a las superiores. En caso de que queden
insatisfechas, el sujeto tendrá que volver a buscar una manera
de equilibrarlas, a lo mejor desatendiendo a las de orden
superior.
El siguiente grupo de necesidades son las de seguridad y
protección. Se trata de asegurarse la comida para el futuro, y
sentir que no hay amenazas físicas o emocionales inminentes a
las que tenga que prepararse para hacerles frente.
Las necesidades siguientes son las de afiliación y afecto. Se
trata de un grupo de necesidades sociales. Hace referencia a la
pertenencia a un grupo y sentirse aceptado, querido y respetado
por lo miembros del grupo. La amistad pertenece a este estadio.
Ser parte de un grupo proporciona seguridad ante las amenazas
y también ayuda a tener sentimientos de alta autoestima. Se
trata de necesidades que propiamente se encuentran en otros
estadios, pero ya se ha dicho que es necesario tener una visión
holística del modelo.
Las necesidades de estima son el estadio siguiente. Se
refieren a factores (como conjuntos de variables) internos de
estima como el respeto a uno mismo (i.e. dominio y
competencia; confianza frente al mundo; independencia;
libertad); y a factores externos (i.e. respeto de los demás;
posición; reconocimiento; atención; importancia). Cada vez más
los trabajadores piden a sus empresas que se involucren en
tareas solidarias: según una encuesta (El País, Domingo
14/9/2003) el 91% de ciudadanos considera que su empresa
debe colaborar con proyectos de ayuda humanitaria, salud,
educación o formación. La responsabilidad social corporativa
38
está de moda, así como la solidaridad. Probablemente estos
índices no vayan a perder vigencia a largo plazo porque se está
produciendo una transformación cultural. Los valores sociales
son variables en el tiempo, y por ello es necesario que las
empresas constantemente estén intentando averiguar cuáles son
los valores que permiten a sus empleados satisfacer la necesidad
de sentirse bien consigo mismo, y orgullosos de pertenecer a la
organización.
Finalmente las más elevadas son las necesidades de
autorrealización, o la búsqueda de cada persona de ser lo que
puede llegar a ser, de llegar a ser realmente sí misma.
Dentro de este estadio, nos encontramos con dos problemas.

El primero es propio del sujeto, el segundo de la organización.
Es muy difícil para el ser humano saber realmente lo que puede
llegar a ser y los sujetos se suelen mentir acerca de ello,
atribuyéndose capacidades mayores a las que realmente tienen o
en campos que no son los correctos (p.ej. el comercial que cree
que debería ser jefe, cuando no sería un buen directivo y en
cambio podría ser el mejor administrativo en otro tipo de
organización cara al público). El segundo se refiere a que
todavía las organizaciones y los jefes de equipo asignan tareas
en función de la experiencia más que por las predisposiciones
naturales. En otras empresas los jefes no sólo deciden los
objetivos, sino también cómo alcanzarlos. Esto impide que
cada persona aporte su manera de hacer las cosas para llevarlos
a cabo, sintiéndose de este modo realizada.
De momento, el grupo de personas que busca la
autorrealización es aún relativamente pequeño y, a lo mejor por
ello, es un grupo en el que los integrantes tienen ciertas
características:
- Quieren autodirigirse. El caso anterior del jefe que define
no sólo los objetivos, sino que exactamente cómo llevarlos a
cabo es un ejemplo de situación que impide a las personas
sentir que se autodirigen.
39
- Evitan situaciones de subordinación, sin tampoco dominar
a los demás.
- Evitan situaciones en las que tienen funciones mecánicas, o
en las que se les trata como a una máquina.
- Son versátiles. Por lo anterior, las personas que intentan
lograr la autorrealización están en búsqueda constante de
situaciones que no sean repetitivas.
- Control del entorno. Se quiere evitar estar a merced del
entorno, y de sus contingencias. Por lo anterior, estas
personas difícilmente podrán trabajar en el largo plazo con
unos objetivos que no concuerden con sus intereses y
metas. Muchas empresas intentan mezclar sus fines con los
de los empleados estableciendo, por ejemplo, objetivos
ecológicos.
Como se ha comentado, estas necesidades se van

satisfaciendo en orden, aunque de una forma parcial, o lo que
llama Maslow, por predominio relativo: no en todas las personas
las necesidades están ordenadas de esta manera, ni es necesario
que una necesidad personal esté satisfecha del todo para pasar a
la siguiente. Así, una conducta puede estar causada por la
búsqueda de satisfacción de varias necesidades simultáneas,
siempre que los niveles inferiores hayan alcanzado un grado
mínimo y suficiente para la persona. Según Maslow este es el
caso más común.
El mismo autor hizo una partición de estos estadios en dos:
un primero compuesto por las llamadas necesidades básicas
o de orden inferior (fisiológicas y de seguridad), puesto que
como hemos dicho están relacionadas con la supervivencia y
son por ello las más importantes. Podríamos decir que son las
necesidades comunes a todos los seres vivos. Las necesidades
de orden más alto se llaman superiores (afiliación y afecto,
autoestima, autorrealización). Las primeras se pueden
satisfacen a través de fuentes externas a la persona (p.ej.
salario), mientras que las segundas se satisfacen por ambas.
40
Aldefer reagrupó las necesidades en tres: necesidad de
existencia, necesidad de relacionarse con otras personas y
necesidad de crecer como persona; y sostuvo que cada
persona tiene un grado diferente de estos tipos.
A partir de las investigaciones de Maslow, se han realizado
muchos trabajos empíricos que han llevado a las siguientes
conclusiones (Palomo Vadillo, 2005):
a) Las necesidades inferiores o básicas, cuando se satisfacen,
dejan de influir en la conducta, mientras que las de orden
superior aunque estén satisfechas influyen de la misma o mayor
manera sobre los comportamientos.
b) No se han encontrado evidencias que apoyen el esquema
jerárquico de Maslow, pero parece que se puede mantener el
esquema como una simple división entre los dos grandes
grupos: las necesidades inferiores o básicas (llamadas ahora
Fisiológicas) y las superiores (divididas ahora en Psicológicas y
Sociales o Psicosociales). Las segundas no influyen sobre la
conducta hasta que estén satisfechas las primeras.
c) Al modelo de Maslow también se le puede reprochar no
tener en cuenta las diferencias individuales, y ser estático.
Las tres necesidades de McClelland

McClelland se centra en tres necesidades que son de nivel
superior. Se trata de (a) la necesidad de integración social o de
afiliación; (b) la necesidad de poder; (c) la necesidad de logro o
de realización.
Veamos brevemente cada una:
Necesidad de integración social o de afiliación

Se refiere a la necesidad de establecer, mantener o renovar
relaciones de amistad y de cercanía, esto es, de afecto positivo,
con los demás. Según la Escuela de las Relaciones Humanas se
trata de la variable motivacional más importante en el ambiente
41
laboral. Esta sería la razón más frecuente por la que los
trabajadores están insatisfechos o desmotivados en el trabajo.
También se trataría del conjunto de necesidades que más
influyen a la hora de la creación de las redes informales. Como
se sabe las redes informales son aquellas que no están
organizadas por la empresa pero que de una manera espontánea
siempre surgen. Parece ser que la necesidad de integración
social está presente en diferente grado en todas las personas y
que se manifiesta en mayor grado cuando el trabajo no provoca
placer en sí mismo o genera ansiedad, por ejemplo, un trabajo
repetitivo, poco respetado socialmente o que de alguna forma
sea alienante. Se utilizaría de la afiliación a grupos informales
para reducir la insatisfacción porque, ya lo hemos dicho, la
pertenencia a los grupos provoca el aumento de la autoestima.
Estos grupos pueden llegar a ser peligrosos para la organización
si llegar a crear sus propias normas en oposición a las normas
de la empresa o del jefe. El problema se tiene que solucionar
desde el fondo encauzando la satisfacción de las necesidades
hacia nuevos caminos. El grado de creación de un sentimiento
de nosotros versus ellos puede ser muy variado, y también su
direccionamiento. Se trata de situaciones muy comunes en las
empresas, de las que, a menudo, la organización no llega nunca
a tener conocimiento. A veces esta percepción de ellos va
dirigida a la dirección o a los departamentos de RR.HH. y CI,
otras veces va dirigida hacia otros grupos dentro de la
organización. En ambas circunstancias la comunicación se
bloquea. En el primer caso, la dirección tiene que llevar a cabo
un plan para mejorar dicha percepción. En el segundo caso, si
se trata de rivalidad entre equipos formales puede que sea
positivo estimular una competitividad sana. Los departamentos
de CI y de RR.HH. tienen que asegurarse que sea dicha
rivalidad sea sana. Pero si la rivalidad es entre grupos
informales, a los departamentos de RR.HH. y de CI no le va a
resultar fácil tener conocimiento de ello. Igualmente, es
necesario estudiar bien la situación antes de actuar. Si las
42
razones de la rivalidad son una falta de entendimiento, se puede
lograr aunar voluntades planteando un objetivo de interés
común en el que todos salgan beneficiados. Si se trata de
incompatibilidades de personalidad, puede que lo mejor sea
separar (a ser posible de una forma voluntaria) los trabajadores
de manera tal que no tengan que pasarse información.
Necesidad de poder
Es la necesidad de ciertas personas de obtener y mantener el
control y la influencia sobre los demás; de que los demás actúen
como no lo habrían hecho si no les hubiéramos influido. No
todas las personas con alta necesidad de dominio se van a
comportar de forma autoritaria, ni todas son conflictivas en el
trabajo. De hecho, existen dos figuras de personas con
necesidad de poder. Las que (a) para conseguir satisfacer esta
necesidad tratan de forma desconsiderada a los demás,
utilizándolos para su propio beneficio. Estas personas se
preocupan mucho por los símbolos y la apariencia. En cambio
otros (b) tienden a ser altruistas para con los otros y las
instituciones en las que se integran, son buenos gerentes. Suelen
ser sujetos más inhibidos y con mayor autocontrol.
Muchas veces este mecanismo se pone en marcha como
defensa ante una situación de subordinación o de indefensión
hacia las órdenes de los superiores. Para evitar estos
sentimientos los empleados intentan lograr puestos de poder
más que alcanzar altos grados de eficacia. Si no lo logran,
surgen sentimientos de frustración y tensión que, dependiendo
de la personalidad, se pueden volcar hacia los compañeros más
cercanos.
Necesidad de logro o de realización

Puede decirse que básicamente es la necesidad de hacer las
cosas bien y alcanzar los objetivos, de tener éxito realizando
bien la tarea. Las personas con alta necesidad de logro suelen
ser personas a las que les gustan los retos. Les motiva la
43
sensación de placer de lograr los objetivos, de haber hecho un
trabajo cada vez mejor. Las recompensas externas (por ejemplo,
el dinero) son menos importantes. Aceptan la responsabilidad
del éxito o del fracaso. Son realistas y no buscan tareas
imposibles de la misma forma que huyen de las demasiado
sencillas. Según los estudios de McClelland se trata de una
necesidad que se puede desarrollar, esto es, se puede aprender
en cualquier etapa de la vida. Sin embargo los aprendizajes en
edad madura siempre son más superficiales.
Las personas con necesidad de logro suelen ser buenos
trabajadores también porque no suelen querer influir en el
comportamiento de los demás. Para potenciar sus capacidades
se debería darles responsabilidades sin riesgos excesivos con
una retroalimentación positiva cuando alcanzan los objetivos.
Los logros no deberían estar espaciados demasiado en el
tiempo. Esto es, podría haber unos objetivos a corto, medio y
largo plazo que vayan alcanzándose paulatinamente; de esta
manera las satisfacciones de etapa les impulsarán hacia los
siguientes logros.
La Teoría X e Y de Douglas McGregor

Esta teoría de Douglas McGregor (1960) es también un clásico.
No habla específicamente de las motivaciones, pero se llega a
conclusiones sobre ellas. McGregor observó cómo los
empleadores trataban a los empleados y llegó a la conclusión de
que existen dos tipos de empleadores en función de los
supuestos que tienen sobre sus empleados. Los gerentes X
suponen que a los empleados no les gusta el trabajo. Por ello
suponen que es necesario controlarlos, obligarlos o
amenazarlos. También suponen que los empleados evitarán las
responsabilidades, de la misma forma que exhibirán pocas
ambiciones, puesto que para ellos lo prioritario es la seguridad
del puesto de trabajo. Por estos razonamientos el empleador o
gestor X enfatiza el control de la conducta externa del
44
trabajador. En cambio, los gestores del tipo Y suponen que el
trabajador tiene una alta capacidad de autocontrol. Estos
gestores piensan que los empleados pueden considerar el
trabajo como algo tan natural, como descansar o jugar.
Suponen que las personas se controlan si están comprometidas
con el objetivo, y que la persona común puede aprender a
aceptar, y hasta pedir, responsabilidades. Suponen que la
capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida
entre las personas pero muchas veces no la han desarrollado.
De esto se desprende que la Teoría X supone que las
motivaciones básicas (p.ej. de seguridad) son las más
importantes en el ámbito laboral, mientras que la Teoría Y
supone que las más importantes son las superiores (p.ej.
autoestima). McGregor sostenía que las premisas de la Teoría Y
son mejores. Entonces proponía la toma de decisiones
participativa: puestos de trabajo con responsabilidad que
estimulen buenas relaciones dentro de los grupos para motivar
al trabajador. El entrenador de un equipo que ha ganado un
campeonato mundial ha dicho que les ha transmitido a los
jugadores su confianza en cada uno de ellos. Nadie quiere
decepcionar a quien cree en él. Si los jugadores tienen talento,
tienen capacidad de superar positivamente el estrés y la
frustración de algunos fracasos, y si se genera empatía en el
grupo, hay muy buenas posibilidades de crear un buen equipo.
No hay confirmación de de las teorías X a Y. Parece ser que
las premisas de una u otra serán correctas en función de la
situación. Probablemente, la mayoría de los trabajadores que
perciben que su puesto de trabajo (i.e. seguridad) está
amenazado no va a llevar a cabo innovaciones o a aceptar
innecesariamente nuevas responsabilidades que le obliguen a
arriesgar. Para la toma de estas decisiones el empleado tendrá
en cuenta la cultura de la empresa y del equipo, algo que habrá
aprendido gracias a la CI y a las relaciones informales.
45
Los factores motivadores y desmotivadores de
Herzberg
Herzberg definió unos factores de mantenimiento que contribuyen a
un clima laboral sano, aunque no lo provocan directamente. Se
trata más bien que su ausencia crea desmotivación entre el
personal, por esto se les conoce como factores desmotivadores.
Herzberg definió luego unos factores motivadores.
Factores desmotivadores
Se trata de los factores que contestan a la pregunta: ¿Por qué
trabajar en una organización?
Estos son los factores desmotivadotes: a) Dinero; b) Política
y administración de la empresa; c) Condiciones de trabajo; d)
Relaciones interpersonales.
El factor dinero es el que posiblemente se haya estudiado
más. La retribución monetaria es la herramienta que
tradicionalmente se ha utilizado con mayor frecuencia para
motivar a los trabajadores, y que al tratarse de un estímulo
externo es más fácilmente mesurable. Algunas de las
conclusiones a las que se ha llegado son:
- El dinero tiene mucha flexibilidad para satisfacer diferentes

necesidades. La personalidad y el contexto cultural influyen
mucho sobre la percepción de su importancia.
- El dinero se utiliza a menudo como término de
comparación con otras personas, organizaciones, el pasado.
Lo realmente importante es que el empleado sienta que el
dinero que se le paga es lo justo. Puesto que esta percepción
posiblemente vaya cambiando con el tiempo, es fácil que el
dinero pueda convertirse en un elemento desmotivador,
como señala Herzberg. Así, la CI tiene que transmitir los
otros beneficios que proporciona la empresa, además de los
monetarios directos (p.ej. servicio de guardería; ayuda en el
caso de necesidad; orgullo de pertenencia; utilidad pública).
46
- El dinero que se paga de una forma regular y no para

premiar a un determinado comportamiento o logro ya no es
motivador, y puede fácilmente llegar a ser desmotivador. La
recompensa no se relaciona con un esfuerzo o el logro y si
se pierde o disminuye se convierte en un fuerte elemento
desmotivador (p.ej. las bonificaciones anuales de Navidad
que, sin ser obligatorias, si se dejan de percibir, provocan
frustración).
Factores motivadores
Contestan a la pregunta: ¿Por qué trabajar más y mejor?
Alguna razones pueden ser las siguientes: (a) Realización y
logros; (b) Reconocimiento; (c) Crecimiento y desarrollo
personal; (d) Ascensos; (e) Responsabilidad; (f) El trabajo en sí
mismo.
Estos factores se pueden remitir a las necesidades ya
mencionadas en otros modelos. Por ejemplo, podríamos
relacionar el reconocimiento y los ascensos (b;d) con las necesidades
de integración social o de afiliación, y de poder (también e).
Realización y logros(a), crecimiento y desarrollo personal(c) y el trabajo en
sí mismo(f) con la necesidad de competencia y autorrealización.
La realización de logros(a) y el trabajo en sí mismo (f) se relacionaría
también con la necesidad de logro o de realización.
Probablemente se podría seguir.
Una crítica recibida por este modelo hace referencia a que el
dinero sirve también como medio para el reconocimiento y la
autoestima, así que también es un elemento motivador.
Es útil finalmente hablar del concepto de satisfacción. El
grado de satisfacción depende del grado de cumplimiento de las
expectativas acerca de los resultados deseados que han
provocado la motivación y la acción. Por esto es necesario que
no se prometa lo que no se puede dar, porque la frustración de
estas expectativas llevaría a insatisfacción. El grado de
satisfacción no está relacionado con el rendimiento. La CI
47
puede ayudar a aumentar la satisfacción de los empleados, al
mismo tiempo que se ve afectada por la insatisfacción.
Teoría de las expectativas de Victor Vroom

El modelo de Vroom (1964) es muy general, pero tiene el
interés de ser la primera y más conocida teoría que incluye las
expectativas como importante variable motivacional. El modelo
se centra en tres relaciones de probabilidad percibida: a) ¿qué
probabilidad supone el sujeto que hay de que sus esfuerzos le
permitan lograr sus objetivos? Está claro que si alguien tiene
que hacer un esfuerzo que cree que no le permitirá alcanzar sus
metas, no estará motivado; b) ¿qué beneficios cognitivos cree
que le dará lograr el fin de la acción? Este concepto ha tenido
muchas interpretaciones diferentes. Lo importante es que tiene
que ver con las expectativas del premio; c) ¿este premio, sea real
(i.e. físico) o bajo forma de beneficios cognitivos (i.e.
pensamientos y sentimientos), qué importancia tiene para el
sujeto? Se trata de una ponderación de lo anterior. Esta claro
que un modelo como este, aplicado a la empresa implica
prácticamente una personalización, puesto que diferentes
sujetos valorarán diferentemente cada una de las expectativas y
ponderaciones. Es importante por ello que los trabajadores
puedan prever con cierta fiabilidad si sus expectativas se verán
cumplidas. Para ello los trabajadores tienen que tener la
información necesaria para hacer sus previsiones y tienen que
considerar que los criterios usados en la organización son
objetivos y estables.
Teoría del establecimiento de metas

La teoría del establecimiento de metas (Locke y Latham, 1990,
2002) se generó en el campo de la psicología organizacional y
destaca la importancia de las metas para la motivación. Puesto
que las metas tienen que ver con la evaluación de resultados
48
futuros, su establecimiento es sobre todo un proceso de crear
discrepancias, esto es, implica el descontento con una
condición presente y el deseo de obtener un objeto o resultado
futuro. Los sujetos eligen las metas en función de su
sentimiento de auto-eficacia – i.e. sentimiento de confianza
para llevar a cabo una tarea (Bandura, 1997)-, los resultados
pasados, y otras influencias sociales (Locke y Latham, 2006).
Parece ser que existe una relación linear entre la dificultad de
las metas y el desempeño, siempre que el sujeto tenga las
capacidades para alcanzarlas (i.e. siendo el resto de variables
iguales, porque el desempeño depende no sólo de la
motivación, sino también del conjunto de conocimientos y
habilidades de la persona). Las metas altas y difíciles son
motivadoras porque el sentimiento de éxito en el trabajo ocurre
cuando la gente ve que es capaz de crecer y de enfrentarse
satisfactoriamente con los retos consiguiendo metas que son
importantes. Esto es así siempre que los sujetos no vean su
seguridad amenazada (Locke y Latham, 2006).
Según esta teoría hay cuatro mecanismos mediadores de la
relación entre metas y desempeño:
1.- Las metas elevadas conducen a un mayor esfuerzo y/o
constancia que las metas fáciles o difusas.
2.- Las metas canalizan los esfuerzos y las acciones hacia los
objetivos, a expensa de las acciones no relevantes.
3.- Las metas pueden motivar una persona a utilizar sus
habilidades, estimulando que busque nueva información,
sobretodo si el sujeto se enfrenta a unas tareas nuevas o
complicadas.
4.- Las metas -junto con la auto-eficacia- a menudo son
mediadoras de los efectos de otras variables motivadoras.
Los moderadores más importantes de las metas son: a) el

compromiso con la meta misma, que es aumentado por el
sentimiento de auto-eficacia, por ver la meta como importante,
por participar en su fijación o por tener autonomía para
49
lograrla; b) la retroalimentación, que la gente necesita para
conocer su progreso; c) la complejidad de la tarea, en cuanto los
conocimientos para realizar la tarea son más difíciles de adquirir
en tareas complejas, y por ello suponen unas metas más
elevadas; d) la situación, porque, por ejemplo, las metas
influyen en los resultados sólo cuando no hay exceso de
trabajo, esto es cuando hay suficientes recursos para llevar a
cabo la tarea; e) los incentivos monetarios; f) la cultura, a través,
por ejemplo, de los valores, y las motivaciones estimuladas por
una sociedad; g) y los rasgos de la personalidad.
Las metas pueden venir asignadas de diferentes fuentes. El
hecho de que el propio sujeto las establezca y el compartir
información con personas de confianza tienen efectos positivos
con los resultados (Quigley y otros; 2007). Igualmente, si en un
grupo, las metas de los individuos coinciden con las del grupo,
éste tendrá un buen desempeño, siendo lo inverso (i.e. metas de
individuos y grupo no coincidentes) verdadero.
Otras necesidades
Por terminar, veamos brevemente otras necesidades que se han
listado. Es muy posible que se trate de factores que se podrían
integrar en las dimensiones de los otros modelos.
Necesidad de competencia
Esta necesidad se puede reflejar de dos formas: a) la necesidad
de tener éxito en lo que se emprende; b) el deseo de conocer el
entorno (físico y social) y de lograr obtener del mismo lo que se
necesita. Se puede manifestar de diferentes formas. Por
ejemplo, pueden reflejarse a través del deseo de conocer a
fondo las características del propio trabajo; del deseo de
conocer siempre algo nuevo; del deseo de evitar la rutina y
tener nuevas situaciones; del deseo de ser protagonista de los
acontecimientos y poder influir sobre los mismos; o del rechazo
a los trabajos que no permitan utilizar todas las capacidades que
se tienen.
50
Necesidad de comunicación y de información

La comunicación es la base de la socialización. Es difícil decir si
la necesidad de comunicación y de información es una
necesidad diferente de la de socialización, o si sólo se trata de
una necesidad intermedia para alcanzar aquella. El hecho es que
existe. A través de la comunicación el individuo puede
transmitir o recibir valores y normas, trabajar mejor, transmitir
sus sentimientos, coordinar el trabajo, etc.
Modelo poligonal de las relaciones motivacionales

Por terminar, veamos brevemente un modelo (De Marchis
Picciol, 2006) que quiere representar de una forma simple las
principales factores que afectan a la motivación (Figura 1).
Los cuestionarios que se utilizan actualmente para mesurar la
motivación en los empleados miden cuatro dimensiones
principales: a) energía y dinamismo; b) sinergia; c) factores
intrínsecos; y d) factores extrínsecos. Energía y dinamismo hacen
referencia a la necesidad de logro y de competencia; la sinergia se
relaciona con el reconocimiento y el crecimiento de la persona;
los elementos intrínsecos tienen relación con las necesidades
individuales, como la flexibilidad y la autonomía en el trabajo; y
los extrínsecos comprenden factores motivadores que vienen
desde fuera de la persona, como el salario, el estatus o los
reconocimientos.
En el modelo que proponemos hay ocho vectores, que se
reagrupan en cuatro ejes. Cada uno de los vectores está siempre
presente e influye en las motivaciones de manera diferente en
diferentes momentos de la vida. Dos de los ejes los
denominamos centrales (externos-internos; futuro-pasado); y dos
ejes son distribuidos (racional-afectivo; necesidades básicas-
superiores). Éstos se han separado de los ejes centrales por su
importancia e su influencia constante en las motivaciones.
51
Figura 1. Modelo poligonal de las relaciones motivacionales.
Veamos detalladamente los cuatro ejes:
Eje Interno-Externo
El vector interno está formado por aquellas variables que
surgen del propio sujeto. Esto no significa que carezca de una
influencia externa. El ser humano está en relación constante
con su entorno, del que no se puede aislar como si fuera
simplemente un fondo. Por ejemplo, una persona puede estar
muy motivada internamente para trabajar eficientemente
porque quiere el respeto de los demás, a pesar de que nadie le
haya dicho que así será. En este caso la motivación es interna,
pero está influida por variables externas.
52
Hay factores internos más estables que otros. Por ejemplo, el
temperamento, como forma heredada genéticamente de
reaccionar ante los estímulos, es difícil de cambiar. El hecho de
tener una tendencia (p.ej. rasgo de introversión-extroversión)
influye en las motivaciones. Esto lo saben bien los conductistas.
El principio de Premack o relatividad de los reforzadores (1965) dice
que una actividad más probable de ocurrir en circunstancias
normales sirve para reforzar una menos probable: a un niño
introvertido se le motivará premiándole con la lectura de un
libro si cumple con sus tareas; a un niño extrovertido con salir
con los amigos.
En cambio, el carácter es dependiente de la educación, las
relacionas y el ambiente, y se puede forjar. Y el carácter influye
en el temperamento, por ejemplo, controlándolo.
El temperamento y el carácter conforman la personalidad.
Una persona puede tener ciertos rasgos internos como ser más
o menos seguro de sus propias creencias. Estos rasgos pueden
tener una predisposición genética, y luego depender del entorno
para que se potencien más, o queden latentes. Una persona con
su conjunto de creencias muy afirmado tendrá una motivación
diferente de la que tenga menos seguridad en sus creencias. Si
lo aplicamos a la teoría de Vroom, vemos que la fuerza de las
creencias influiría en la motivación ponderando el peso de las
valoraciones.
La personalidad supone una manera de reaccionar ante los
eventos y los estímulos. De ella dependen en parte los valores y
las creencias que adoptemos, que tienen un alto componente
externo, o social. Los valores y las creencias influyen en las
maneras de satisfacer las necesidades a través de los deseos. Los
valores de una persona influyen en sus necesidades, y en sus
metas (Locke y Henne, 1986). Los valores tienen la misma
capacidad de las necesidades para despertar, dirigir y mantener
una conducta. Y mientras que las necesidades son en buena
parte innatas, los valores se aprenden en la interacción social. Al
fin y al cabo, los valores son culturales y están un poco más
53
cerca de la conducta que las necesidades. Se asemejan en ese
sentido a los deseos. Los valores suponen una escala de
preferencias que ordena las elecciones, y suponen unos
principios que guían la vida de una persona (Prince-Gibson y
Schwartz, 1998). También influyen en el establecimiento de
objetivos.
Como se ha visto estas fuerzas motivacionales internas están
muy relacionadas e influidas por las externas. La percepción del
yo o autoimagen y la percepción de nuestras capacidades o
autoeficacia o autoestima son también importantes variables
motivacionales. Igualmente hay que tener en cuenta el
compromiso, que ha demostrado tener efectos en el
desempeño del trabajo (Balkin y Mejía, 1998; Meyer y otros,
1989; Somers y Birnbaum, 1998).
Lawler y Porter (1967) hablan de recompensas intrínsecas como
recompensas en el trabajo que satisfacen necesidades
secundarias (p.ej. reconocimiento, autorrealización). E incluyen
una variable moderadora como la percepción de justicia.
Cuando se habla de medir la energía-dinamismo del sujeto se
están valorando unas fuerzas internas (como el logro y la
competencia) que en buena parte se han aprendido a través del
premio-castigo (vector externo). Este factor se ha desligado de
los factores intrínsecos, a los que pertenece, por su importancia
en el ámbito del trabajo.
El vector externo reagrupa una gran cantidad de variables
muy diferentes entre si. Pertenecen a este grupo todas las
variables sociales y culturales. El factor sinergia incluye las
necesidades de reconocimiento, que se engloban en el vector
externo.
Veamos este factor con un poco más de detenimiento:
Las tendencias globales (p.ej. ecología) influyen en la
motivación personal. Se trata de un contexto macro. Pero éstas
son distantes y sólo influyen realmente cuando pasan a
pertenecer a unos ámbitos más reducidos, como puede ser la
cultura de la empresa o de los grupos de referencia o
54
pertenencia. La cultura del país, regional y local así como la
situación socioeconómica de un país (y de la organización)
influyen como elementos motivadores. Se la podría definir la
cultura (Hofstede, 1980; Mead, 1955) como un conjunto de
normas de conducta, creencias y conocimientos compartidos
por individuos de una determinada población, y que son
diferentes de los de otras poblaciones. Esta serie de normas,
creencias y conocimientos tienen un alto componente
simbólico, y son formales (p.ej. reglas escritas) e informales (i.e.
no se explicitan y se aprenden por observación). Sirven para
que los sujetos y la comunidad puedan alcanzar sus metas.
Hemos mencionado que la idea de cultura implica la
transmisión a través del tiempo. Hay muchas formas para que
se lleve a cabo: familia, amigos, escuela, medios de
comunicación. Supongamos a un país con cultura de orgullo e
una situación económica precaria. Muchas personas estarán
muy motivadas para reaccionar de alguna forma (hasta agresiva)
para no sentirse humilladas. En un país sin esa cultura de
orgullo, se podría tener la tendencia a buscar otro país protector
que les ayude a mejorar. La cultura de la empresa y de los
equipos de trabajo, así como la personalidad del líder y de los
directivos - que son líderes porque influyen en los demás más
de cuanto son influidos (Shamir, 1999) - funcionan de esa
manera. Los grupos sociales de pertenencia, como los amigos y
la familia, o los grupos de referencia, como los campeones, son
una gran fuente de motivación externa.
En el ámbito laboral, Lawler y Porter (1967) hablan de
recompensas extrínsecas como aquellas que son controladas
por la empresa, como el salario, los ascensos, el estatus, la
seguridad, y se relacionan con la satisfacción de las necesidades
primarias.
Los premios (p.ej. subida de sueldo o vacaciones pagadas) y
castigos (p.ej. una reprimenda) también son factores externos, y
su intensidad (como para todos los ejes) depende de las
valoraciones sujetivas que cambian con el paso del tiempo. Los
55
premios y castigos provocan una retroalimentación que influye
en los estímulos.
Eje Pasado-Futuro
El vector pasado está principalmente compuesto por todas las
experiencias pasadas que nos sirven como puntos de referencia
para generar nuevas metas. Por ello son un factor motivacional
central. Si este vector se refiere a todo el conjunto de
experiencias y pensamientos pasados hace también referencia a
los premios y castigos, las respuestas cognitivas y los
mecanismos de condicionamiento clásico. Hemos visto el
premio-castigo en el eje interno-externo, pero todas estas
variables son difíciles de separar netamente: los vectores no son
independientes. La satisfacción es una variable básica dentro del
mecanismo de la motivación. Si nuestras expectativas se ven en
buena parte satisfechas (posiblemente nunca del todo),
estaremos motivados para seguir actuando con energía. La
motivación tiene un importante componente de proyección
hacia el futuro. En cuanto al vector futuro, la motivación está
muy relacionada con las expectativas. Estas expectativas son
derivadas de nuestra experiencia pasada y de qué y cuánto
placer creemos que vamos a sentir cuando logremos nuestros
objetivos. Puesto que constantemente generamos expectativas,
siempre solemos tener presente de una forma u otra el futuro.
(i.e. las metas son una forma de hacer explícitas las
expectativas). La percepción de una justicia organizacional permite
a los sujetos hacer planes de futuro y reducir el grado de
ansiedad y de frustración. Dentro de los vectores futuros están
también las amenazas. En este sentido, si en una organización no
se protegen a los empleados, éstos pueden sentir una ansiedad
que poco a poco minará su motivación. La seguridad, como
necesidad básica, tiene mucho que ver con el vector futuro.
Todas las variables tienen cierta proyección de futuro, por
ejemplo el compromiso.
56
Eje Racionalidad-Afectividad
Se podría decir que este pertenece al vector interno. Se han
separado por la importancia en la valoración de los otros
factores.
Por lo que se refiere a la racionalidad, el ser humano es más
racionalizador que racional (Pratkanis y Aronson, 1994). El
proceso de percepción da buena cuenta de ello. Las Leyes (que
no son tales) de la Gestalt demuestran que nuestros esquemas y
conocimientos previos (efectos del pasado, como se ha
comentado) y la deducciones racionales influyen en lo que vemos
o como lo vemos.
Vector Afectividad. A pesar de nuestra racionalización se ha
descubierto recientemente, y Damasio lo ha difundido con
eficacia (2005 (2003)), que las emociones y los sentimientos
influyen en todas nuestras decisiones. Por ello la motivación se
ve constantemente influida por aspectos afectivos.
Eje Necesidades Básicas-Superiores

Hemos dejado por última la explicación de las necesidades. Ya
hemos hablado con cierto detalle de ellas en apartados
anteriores. La motivación al fin y al cabo es una forma de
encauzar las necesidades. Se ha visto que se puede hacer una
separación entre necesidades básicas y secundarias. Las básicas
son las más importantes, sin las cuales el resto importa poco. Si
tenemos como referencia el modelo de Maslow, las necesidades
básicas serían las fisiológicas y las de seguridad. Las demás son
secundarias. Por ejemplo, si no tenemos nada que comer (i.e.
necesidades fisiológicas) es lógico pensar que no nos
preocupemos demasiado de tener un coche. A veces parece que
esta regla no se cumple, pero se trata de casos que podríamos
decir que están fuera de la norma.
57
Hemos dicho que los vectores interrelacionan
constantemente, así como lo hacen todas las variables que los
componen. El Principio de autorregulación es un ejemplo de
ello. El ser humano es capaz de autorregularse en su interacción
con el entorno. Esta autorregulación se lleva a cabo según la
propuesta de la Teoría General de Sistemas. En ella la
retroalimentación es un elemento básico. Según el Modelo de
retroalimentación negativa existe una producción de discrepancia.
Esto es, la persona actúa en función de unos objetivos o metas
futuras. Se trata de expectativas, la respuesta anticipatorio de metas:
qué creemos que vamos a sentir cuando alcanzaremos una meta
deseada. Por ejemplo, cómo nos sentiremos cuando hayamos
logrado ser ricos, famosos, o felices (esta sería una tautología).
Posteriormente (y a menudo paralelamente), existe una
discrepancia negativa que es la diferencia (suele ser negativa, de ahí
el nombre) entre lo alcanzado y el ideal o el estándar propuesto:
nuestras expectativas no se suelen cumplir del todo. Se evalúan
las discrepancias entre el estándar (que actúa como elemento
motivador) y la meta alcanzada (que actúa como refuerzo
positivo o negativo). De esta manera vamos autorregulando
nuestro comportamiento y motivaciones a través de un bucle
de retroalimentación. Al igual que éste, también el modelo
poligonal de relaciones motivacionales es homeostático, o de
equilibrio. Si un vector crece, posiblemente el opuesto
disminuya. A continuación se presenta un ejemplo de gráfico de
motivación poligonal (Figura 2) para una persona con
motivación más bien externa, influencia del futuro más que del
pasado, con tendencia a la emotividad e alta influencia de las
necesidades sociales (secundarias). Este diagrama iría
modificándose con el tiempo.
58
Figura 2. Ejemplo del modelo poligonal de las relaciones motivacionales.
El modelo permite entender la complejidad de la motivación

humana y lo personalizado que se debería motivar a cada
trabajador.
Motivación y Comunicación Interna

¿Qué se puede hacer para mejorar la motivación a través de la
CI? El hombre necesita estímulos positivos que pueden
lograrse gracias a fuentes externas o internas, pero que al fin y
al cabo siempre repercuten y tienen sus efectos en el interior de
la persona, en su psique. Las teorías sobre las necesidades y las
motivaciones pueden servir de orientación pero el hecho es que
el ser humano es fruto de fuerzas a menudo contradictorias, de
multitud de variables cambiantes en dirección e intensidad en el
tiempo. Por ello estas teorías sólo se pueden usar como guía,
pero no de manera dogmática. Sabemos que las acciones de las
59
personas están motivadas por unas necesidades que, con
frecuencia, se disfrazan de deseos. Son los propios trabajadores
que, como mecanismo de defensa, tratan de esconder hasta los
disfraces de sus necesidades. La CI se debería encargar de crear
un clima de confianza que permita conocer las necesidades,
deseos y motivaciones de los empleados para satisfacerlas.
Un factor a tener en cuenta es el grado de extroversión, algo
que hoy en día aún no se hace lo suficiente. Es máximamente
aconsejable que las empresas reconozcan los empleados
extrovertidos y los introvertidos. A los primeros se les intentará
satisfacer en sus acciones y a los segundos se les estimulará al
máximo la comunicación de todo su mundo interior. Es muy
posible que los segundos tengan buenas potencialidades para
aportar ideas para la organización o de integrarse bien en los
equipos.
Hemos comentado que la motivación está relacionada con la
satisfacción, y por ello la organización deberá no sólo ayudar a
sus empleados a tener éxito en todas sus acciones, sino que
tendrá que evitar de crear expectativas que luego no se
cumplan.
A través de la CI se puede trabajar para motivar a los
empleados. Hay muchas formas para hacerlo. A continuación,
se dan unos ejemplos de los factores motivacionales que se
pueden mejorar a través de la CI:
Claridad de los objetivos. Cualquier persona, para estar

motivada, necesita objetivos claros. Éstos se pueden clasificar
con respecto al tiempo (p.ej. corto, medio o largo plazo), o con
respecto al ámbito (p.ej. personales, del equipo, del
departamento, de la empresa), pero el trabajador debería
relacionar claramente cada acción con al menos un objetivo.
60
Claridad de las funciones. Los empleados deberían saber con
exactitud qué se espera de ellos. Se evalúa la forma en que
trabajan y se les comunica de forma explícita el estándar de
labores necesario. En muchas empresas los empleados conocen
estos estándares sólo de forma implícita: los suponen de lo que
ven, filtrándolos por su percepción, influenciada por sus
experiencias pasadas. El lector entenderá fácilmente que esto
provoca a menudo malentendidos y desajustes en los
estándares.
Reconocimiento. Los empleados reciben el crédito y los

elogios apropiados por sus aportaciones, sean éstas individuales
o en equipo. Dentro de los factores motivadores de Herzberg,
hemos mencionado al reconocimiento como fuente de
satisfacción-insatisfacción, y por ello como fuerza motivadora.
La satisfacción es un concepto que se refiere a la persona, esto
no impide que los modelos que hemos visto sean lo
suficientemente generales como para afectar a la mayoría de las
personas en la organización. Así, las necesidades de afecto y de
reconocimiento social están muy relacionadas con la
satisfacción en el trabajo de una manera generalizada. Es
necesario que los empleados noten que se les valora. Para ello
en algunas empresas los jefes dan regalos simbólicos (p.ej.
pegatinas o pins) a los trabajadores que han hecho algún trabajo
sobresaliente. Estas técnicas de reconocimiento, similares a la
remuneración en dinero, se ven potenciadas por la CI. Para ello
es necesaria la dimensión humana: el jefe tiene que preocuparse,
o como mínimo aparentar hacerlo, por cada uno de los
empleados, por ejemplo conociendo sus nombres, o saber
desde hace cuánto tiempo trabajan en la empresa. El
reconocimiento tiene mucho que ver con la CI porque para que
haya reconocimiento tiene que haber comunicación.
61
Seguridad psicológica. Ya hemos tratado este punto. Apela a
la necesidad básica de seguridad y de no sentirse amenazado. Se
trata de una percepción, y por ello la realidad puede ser
diferente. La CI puede hacer mucho para ayudar a través del
apoyo a sus empleados en situaciones difíciles. Los demás
aprenderán que pueden sentirse seguros.
Justicia percibida. Los empleados perciben que existe una

justicia organizacional, con unas reglas claras y estables. Al menos,
es importante que se perciba que la organización trata
sinceramente de ser justa. El empleado también tiene que ver
que su jefe es el primero que cumple escrupulosamente con lo
que pide a sus subordinados.
Apoyo. A los empleados se les debería conferir autoridad para

que tomen sus propias decisiones; y recibir el apoyo de sus
superiores inmediatos. Si no hay un sentimiento de sentirse
respaldados por los superiores directos y por la organización los
empleados no arriesgarán y no estarán motivados para tratar de
dar lo mejor que tienen. Si fracasan tienen que ser respaldados.
La próxima vez no cometerán los mismos errores, y la
organización será innovadora.
Significación laboral. Es necesario que el empleado sepa cuál

es el significado de su trabajo, por qué es importante, qué
aporta a la empresa y a la sociedad.
Expresión personal. Se anima a los empleados a que

desarrollen su propio estilo de trabajo y se sientan en libertad
de expresar su propia personalidad.
62
Contribución. Los empleados no deben sentirse como un

pequeño engranaje de una enorme máquina; por el contrario, deben
percibir que su esfuerzo marca la diferencia.
Desafío. Los empleados deben experimentar su trabajo como

una fuente de estimulación positiva. Las tareas individuales
deben ampliar sus habilidades, y no ser ni excesivamente
rutinarias ni excesivamente novedosas. Las primeras provocan
falta de entusiasmo y de innovación; las segundas pueden llevar
al estrés.
A modo de breve resumen, para lograr la satisfacción del

empleado es necesario que se tengan en cuenta sus
motivaciones, derivadas de sus necesidades y deseos. Una
comunicación fluida permite a la dirección conocer cuáles son
estos factores para dar responsabilidades a quienes las desean,
al tiempo que se ofrece apoyo y seguridad a los que las toman.
El reconocimiento tiene que percibirse como justo, o al menos,
que la empresa trata sinceramente de serlo. Las necesidades de
afecto y pertenencia se tienen que satisfacer, de otra forma el
empleado tratará de satisfacerlas exclusivamente a través de
grupos informales. Se debe compatibilizar la vida laboral y la
familiar, como fuentes ambas de satisfacción. La CI tiene que
encargarse de que los trabajadores se perciban como parte útil
de la organización, al tiempo que perciben que ésta ofrece
resultados positivos para la sociedad.
Para terminar estas líneas, es útil comentar algo sobre los
castigos. Éstos (siempre proporcionales al acto a extinguir) se
pueden usar para suprimir conductas, pero no son elementos
motivadores. Por otro lado, si las regañinas, los castigos y las
broncas se hacen en público serán funestas en el largo plazo,
porque la humillación percibida delante del grupo es difícil de
63
olvidar y provoca rencor. Será muy complicado conseguir
motivar a un empelado resentido. Así que si un mando quiere
tener un equipo motivado, el miedo, el castigo y la autoridad
impuesta no le servirán sino para tener una apariencia de poder.
Un buen jefe, generalmente, es aquel que manda sin que se
note. No es fácil mandar bien.
• La motivación de los equipos debe ser la
tarea principal de los líderes. CI debe proveerlos de
las herramientas necesarias para que puedan
hacerlo.
• Un aspecto fundamental de la motivación es
la automotivación. Asegúrese de que todas las
personas de su organización son conscientes de
ello.
• Piense en los “equipos revelación” que
aparecen cada año en su deporte favorito. ¿Por qué
deportistas mediocres son capaces de lograr
resultados espectaculares? ¿Cómo se puede aplicar
eso a su organización?
• Reconocer y celebrar los éxitos es la mejor
forma de comenzar a trabajar la motivación de su
equipo. CI debe disponer de los canales adecuados
para hacerlo.
• Dedique al menos una sesión al año al
equipo: proyectos, objetivos, logros, errores. CI
deberá facilitar las herramientas necesarias para
hacerlo (presentaciones, datos, etc.).
• Asegúrese de que todas las personas de su
organización son conscientes de la repercusión de
su actividad en los resultados.
64
3. Los Grupos y los Equipos de Trabajo
A la hora de hablar de la CI de una empresa es necesario tener

en cuenta la dinámica de los grupos. Los grupos no sólo
pueden lograr una suma sinérgica de fuerzas, sino que permiten
a los individuos que los integran obtener satisfacción a sus
necesidades de pertenencia; recibir una retroalimentación
afectiva y de información; alcanzar la creación de una cultura
beneficiosa, entendida como conjunto de normas y
conocimientos que se pasan de una generación de miembros a
otra. No por ello se puede olvidar que muchas veces los grupos
impiden a las personas que los integran desarrollar todas sus
potencialidades. Así la necesidad de afiliación se convierte en
presión del grupo, que, a través de un mecanismo de
moldeamiento, hace que muchas personas actúen según las
expectativas del grupo, y no según sus verdaderas intenciones.
Para las personas con tendencia a la innovación esta dinámica
puede suponer reprimir sus mejores cualidades. Las personas
más originales, tras una o dos tentativas de expresión, se
sentirán cohibidas y preferirán guardarse sus ideas.
A la hora de hablar de la comunicación dentro de las
organizaciones es necesario tener en cuenta y entender las
dinámicas grupales, porque sólo cuando los grupos funcionan
la comunicación fluye de la forma adecuada y se genera la
menor cantidad posible de distorsión y de rumores. Es
necesario crear grupos de trabajo integrados (lo que luego
llamaremos equipos), y con sentido de pertenencia a una
organización de orden superior. Para ello es necesario que haya
65
la percepción entre los miembros del equipo que si el grupo
alcanza sus objetivos, ellos también alcanzarán los propios. Por
lo que se refiere al sentido de pertenencia de los miembros, el
jefe debe de proteger los intereses de todos los integrantes al
tiempo que trabaja para que el grupo alcance sus propios
objetivos, y la organización tiene que transmitir de forma clara y
continuada (sin con ello abrumar) los valores, creencias y
orgullo de pertenencia.
Otra variable muy importante a controlar es la elección de los
miembros. Si hay errores en esta elección y no se consigue
escoger personalidades compatibles, difícilmente se logrará un
equipo. En el caso en que el equipo esté formado por sub-
equipos que “fingen” colaborar, se perderán todas las ventajas
que debería proporcionar la unión de diferentes personas con
un mismo objetivo. Puede ser que un jefe con las adecuadas
dotes de liderazgo logre mantener la cohesión en equipos cuyos
miembros tengan personalidades incompatibles, mas no todos
los jefes tienen dotes de mando. En el primer caso,
probablemente, el equipo funcionará correctamente, pero con
el constante riesgo de que, ante cualquier evento percibido
como importante, la cohesión se rompa.
Todas estas relaciones, desde luego complicadas, influyen y
son influidas grandemente por la comunicación. Y, a pesar de
que aún los gabinetes de CI no se utilicen para esta tarea, la
medición de la comunicación interna de los grupos podría ser
un indicador de la eficiencia o potencialidades del equipo.
Definición y clasificación de los grupos y equipos

Se le puede considerar como grupo a dos o más personas que
se reúnen e interrelacionan para lograr objetivos comunes. Esto
es, para que exista un grupo en una organización es necesario
que haya un objetivo común que aúna los intereses de los
individuos. Estos objetivos pueden ser designados por la
organización, o surgir espontáneamente de las necesidades de
66
las personas. También tiene que haber una serie de normas que
regulen las interrelaciones, por ejemplo, definición de roles o
reglas de funcionamiento. Estas normas pueden ser implícitas,
esto es, no haberse hablado ni estar escritas.
En el lenguaje coloquial se habla de manera casi indistinta de
grupo y equipo. En este texto, puesto que el concepto de grupo
es más amplio que el de equipo, vamos también en muchas
ocasiones a dejar indiferenciados los dos términos. Sin
embargo, no son iguales, y en las organizaciones interesa
especialmente crear equipos eficientes. Los equipos tienen unas
características añadidas respecto a los grupos que éstos pueden
cumplir o no, pero que los equipos siempre tienen que tener. A
saber:
1. Los miembros del equipo deben de sentir que tienen un
objetivo común que además sea específico y alcanzable. En
cambio un grupo no es necesario que tenga unos objetivos
específicos percibidos como comunes porque los objetivos
pueden ser vagos (p.ej. el grupo puede tener este objetivo,
pero sin haberlo expresado, o expresándolo de una forma
general: “hacemos grupo porque queremos ayudarnos”), o
no percibidos (i.e. ni siquiera los miembros del grupo saben
cuál es la razón por la que son un grupo. Por ejemplo, no
saben que están juntos porque necesitan la afectividad de
sentirse queridos y estimados).
2. Los miembros del equipo se identifican explícitamente como
tales y se perciben como unidad diferente de los demás o de
las demás identidades. Todo el mundo puede conocer esa
pertenencia.
3. Se crean unas normas explícitas de comportamiento que
regulan las relaciones. Las normas del grupo pueden ser
tácitas, en muchos casos limitadoras de comportamientos,
mientras que en un equipo tienen que ser formales. Para que
el equipo sea efectivo, las normas tienen que permitir a los
individuos lograr satisfacer sus propias necesidades al
tiempo que favorezcan (a través de la regulación de las
67
tareas, funciones, y modo de solucionar los conflictos)
alcanzar los objetivos especificados del equipo. Haciendo
referencia a lo dicho anteriormente, los equipos desean
tener unas reglas que permitan a los integrantes
desarrollarse, aportar todas sus cualidades individuales, al
tiempo que se benefician de las sinergias creadas por la
unión de personas con diferentes habilidades.
De estas características se desprende que los equipos tendrán

una mejor comunicación interna que los grupos. La CI quiere
ayudar en la creación de equipos, favorecer su buen
funcionamiento y relación con otros equipos.
Veamos una clasificación genérica de los grupos. Como se ha
visto, los equipos son un tipo específico de grupos y también
participan de esta clasificación.
Grupos formales / informales

Los grupos formales los define la estructura de la organización.
Se crean con una función y aparecen en el organigrama. El
comportamiento, los objetivos y las relaciones entre los
miembros del grupo están estipulados. Los equipos son grupos
formales.
Los grupos informales, en cambio, no están definidos por la
organización. Las personas se relacionan y se juntan en función
de sus afinidades y necesidades, de una manera espontánea. Por
ejemplo, algunos de los empleados que realizan actividades
conjuntas como ir al cine y de excursión pueden ser un grupo
informal. También suele ocurrir que dentro de los grupos
formales se generen otros informales.
68
Grupos de mando / de tarea
Los grupos de mando tienen como característica que reportan
directamente a un jefe en concreto. Está determinado por la
estructura de la empresa.
Los grupos de tarea se caracterizan por el objetivo de un
trabajo común. Se unen de una manera temporal personas que
pueden pertenecer a grupos de mando diferentes. También los
grupos de tarea están designados por la organización, así que
también son grupos formales. Por otro lado, en una empresa
los grupos de mando suelen ser también de tarea, pero los de
tarea no tienen porque ser de mando al poder decidir por sí
mismos y no tener que reportar a ningún jefe en concreto.
La tendencia actual es la de formar equipos de tarea. Su
trabajo se puede llevar a cabo a través de comunicaciones
electrónicas, así que los miembros del equipo pueden estar
distribuidos por el mundo sin tener que coincidir en un mismo
lugar. La mayor ventaja de esta estructura es que el equipo
puede estar formado por las personas más adecuadas que se
puedan encontrar. Como desventaja, los equipos de trabajo
virtualizados requieren un gran esfuerzo de comunicación. Con
un escenario en el que los equipos virtualizados van a ser cada
vez más frecuentes, la CI tendrá que ganar importancia
estratégica en las empresas.
Grupos de interés
Un grupo informal y de tarea se puede llamar grupo de interés. Por
ejemplo, unos trabajadores que se reúnen para crear de forma
espontánea una revista de la empresa son un grupo de interés.
Los intereses comunes unen a las personas. La empresa,
conciente a través de la CI de estos interesas, puede aprovechar
la simpatía de estas personas e integrarles en equipos formales.
69
Grupos temporales / permanentes
Se pueden dividir los grupos en función de la temporalidad:
permanentes o temporales. Los grupos de tareas suelen ser
temporales, mientras que los grupos de mando suelen ser
permanentes. Así los grupos de mando suelen ser más estables
que los de tareas que suelen ser más temporales y desaparecen
cuando se ha terminado la tarea por la que se han creado.
Tipos de grupos Características

Formales Definidos por la organización
Se crean con una función
Aparecen en el organigrama
Informales Comportamientos no definidos
Espontáneos
De mando Reportan directamente a un jefe
Permanentes
Formales
De tarea Tarea como objetivo
Temporales
Formales
De interés Informales
No designados por la organización
Son grupos de tarea
Temporales Son grupos de tarea
Permanentes Son grupos de mando
Tabla 1. Tipos de grupos y sus características
Etapas en el Desarrollo de los Grupos

Los grupos suelen pasar por diferentes etapas. Es útil
conocerlas para entender que en cada momento pueden
necesitar flujos de información diferentes.
70
Las etapas difieren en los grupos de mando y los de tarea. En
los primeros se dividen tradicionalmente cinco etapas (Modelo de
las cinco etapas):
Etapa 1 de formación
Hay dudas y confusión acerca de casi todo. La etapa termina
cuando los miembros se van considerando como parte de un
grupo.
Etapa 2 de conflicto
Los miembros aceptan el grupo pero no quieren ceder poder
sobre sí mismos.
Etapa 3 de regulación
En el grupo se forma un sentido de camaradería muy fuerte. La
etapa termina cuando el grupo está regulado y estabilizado.
Etapa 4 de desempeño
La estructura es aceptada por los miembros y funciona bien.
Cada uno sabe qué debe hacer, cómo, dónde, cuándo y,
posiblemente, por qué.
Etapa 5 de desintegración
Esta fase es sólo para los grupos temporales, como los de tarea.
Este modelo ha sido criticado porque los grupos no tienen

que pasar por todas estas etapas, ni siquiera reaccionan de la
misma forma a estímulos iguales. Algunos, por ejemplo,
estando en una etapa no avanzan a la siguiente, sino que
71
retroceden a otra anterior. Lo interesante de este modelo es que
plantea algo que suele ser muy común: al comienzo hay
confusión sobre las tareas de cada uno; luego aparecen
tensiones para definir cuáles son los límites de cada uno. Hay
personas que por sus necesidades desean expandir sus límites,
así que son personas que generarán más tensiones en el grupo.
Lo que no dice es que el éxito en el desarrollo futuro del grupo
es saber si estas tensiones están felizmente superadas o si
quedan simplemente latentes hasta que vuelvan a despertar,
provocando que el grupo pase por otras etapas o vuelva a las
anteriores. Así que en el modelo es necesario incorporar unos
cambios, añadiendo una bifurcación en la etapa de conflicto
con la posibilidad de una superación en la que los miembros se
sienten realmente satisfechos, y otra posibilidad en la que los
miembros aceptan la situación de momento, pero que no
sienten que esa situación es la deseable, y queda una tensión
latente. Además, este modelo ha sido diseñado para grupos. Si
hablamos de equipos tenemos una diferencia importante: el
jefe. La diferencia es importante porque la figura del jefe formal
cuya autoridad es aceptada (esta es otra bifurcación, porque
puede ser aceptada sólo en apariencia) influye mucho en el
éxito del equipo. Al hablar del liderazgo formal vamos a
comentar algo más sobre este tema.
Estructura
Los equipos, por las características que hemos comentado,
suelen estar más estructurados que los grupos. Los elementos
estructurales que participan de los equipos son: (a) el liderazgo
formal, (b) las normas, (c) el tamaño, (d) la composición, (e) el
grado de cohesión del grupo, (f) los papeles y (g) el estatus.
72
Liderazgo formal
Los equipos suelen tener un jefe que ha sido asignado por la
organización o que tiene un cargo formal de responsabilidad.
Hemos dicho que la figura del jefe formal cuya autoridad es
aceptada influye mucho en el éxito del equipo. Este jefe debería
conocer bien el tipo de trabajo que ha desempeñado cada
miembro y cómo se tiene que llevar a cabo su trabajo actual
para lograr los objetivos del equipo. Sería además necesario que
conozca las necesidades o deseos de cada miembro, así como
sus afinidades con los otros miembros, si se conocen. El jefe es
quién tendrá también que mantener una CI del equipo
suficientemente fluida como para que tenga conocimientos de
las tensiones que suelen surgir, para que pueda trabajar para
superarlas. El jefe es quién creará el equilibrio que permitirá
superar los conflictos. Parece aconsejable en muchas
situaciones sustituir la figura de jefe formal por la de responsables
de tareas. Sin embargo, cuando hay personas que no cumplen
con sus responsabilidades es necesario que aparezca la figura
del jefe formal que vuelva a poner orden en el equipo.
Roles o papeles
Todas las personas interpretamos roles diferentes dependiendo
de las circunstancias: no nos comportamos de la misma forma
cuando estamos con nuestros amigos que cuando estamos con
nuestros padres, ni cuando estamos con nuestros hijos que
cuando estamos con nuestro jefe o nuestros subordinados.
Dentro de la idea de rol está el concepto de rol esperado, que es
cómo los demás se esperan que una persona deba de actuar en
una situación dada. Estos papeles dependen del rol social en un
determinado momento histórico, así como de circunstancias
fortuitas. A un padre o a un jefe se le supone un
comportamiento que si no cumple nos provocará sorpresa. Así
se crea un contrato psicológico y social que estipula tácitamente lo
que se espera el uno del otro. El problema surge cuando estos
73
contratos, que son tácitos, son interpretados de forma diferente
entre los diferentes individuos. Esta mala interpretación puede
darse desde un principio y hacerse patente con el tiempo, o
puede crearse a posteriori por los cambios de percepción de la
realidad que van produciéndose en todos las personas.
Nosotros actuamos en función de cómo se esperan los
demás que actuemos, es lo que hemos dicho que son los roles,
pero, ¿cómo aprendemos a jugar estos papeles? Lo aprendemos
de todos los estímulos que nos rodean. Son especialmente
importantes los contratos que aprendemos en la familia, en el
entorno de amigos, en el entorno social más cercano –barrio- y
desde los medios de comunicación. Además, puesto que la
percepción siempre es individual, podemos interpretar de una
forma diferente dichos contratos y no saber cómo actuar
adecuadamente en dichos roles. Este efecto puede provocar un
desajuste en las capacidades de relaciones sociales. Para evitarlo
es muy importante que, en la medida de lo posible, se expliciten
los contratos tácitos.
Normas
Los grupos comparten normas. Hemos dicho que estas normas
muchas veces son implícitas, no dichas ni escritas. Las normas
que permanecen van conformando la cultura de la empresa.
Los empleados aprenden si las reglas se aplican de una forma
estricta, si ese necesario ir vestido de una determinada manera,
etc. Unas normas que son explícitas siempre evitarán
malentendidos. Por ello la CI debería trabajar para que se
formalicen, pero tratando que demasiadas normas no creen
estructuras rígidas. Para ello puede ser útil dar a conocer
también el grado de importancia y de flexibilidad que tienen
cada una. También hemos hecho referencia a las normas a la
hora de hablar de las etapas de los grupos. Estas normas son
criterios aceptados por todos los miembros e indican cómo
actuar en determinadas situaciones. Difieren entre grupos y
74
sociedades, pero todos las tienen y ejercen gran influencia en
los miembros del grupo, tanta más influencia cuanto más
importantes son los grupos (p.ej. por su fama externa), o
cuanto más el sujeto desee pertenecer ellos (p.ej. por ser sus
grupos de referencia). De hecho las personas, por sus
necesidades de pertenencia, se van conformando, moldeado en
función del grupo y llegan a aceptar presiones difíciles de
comprender fuera de él. Experimentos clásicos como los de
Solomon Asch lo demuestran. El investigador pidió a los
participantes a un experimento que expresasen su opinión. Se
les presentaba una línea de referencia y otras tres a comparar
con aquella. Su tarea era la de decir en voz alta cuál de las tres
líneas era más parecida a la línea estándar. En cada grupo había
sólo una persona como sujeto experimental, los demás eran
cómplices de Asch. Éstos dieron una respuesta incorrecta. La
presión de sus afirmaciones generalizadas hacía que los
verdaderos sujetos experimentales afirmaran lo mismo. En
cambio las personas no sometidas a la presión de la opinión
uniforme de los demás solían contestar correctamente.
Hay diferentes tipos de normas:

Normas de desempeño
Se trata de la información explicita que da el grupo acerca de
cómo se hace el trabajo, cuánto deben esforzarse, cuántos días
de retraso se pueden tener, etc.
Normas de apariencia
Muchas veces se trata de normas no formales, por ejemplo,
desde qué tipo de vestuario es apropiado o cómo demostrarse
fiel a la organización, hasta en qué situaciones se puede
bromear o demostrarse poco eficiente.
Normas sociales
También éstas son reglas informales. Por ejemplo, en muchas
empresas está mal visto que los empleados terminen su jornada
laboral si algún compañero tiene que seguir trabajando. Se
suelen quedar a pesar de que no puedan hacer nada para ayudar
75
al que se queda porque no ha terminado sus tareas. Otro
ejemplo pueden ser los lugares específicos y mesas en los que se
reúnen determinados grupos de personas en el tiempo libre o
en la cafetería.
Normas de reparto de recursos
Estas normas recogen aspectos como el sueldo, la asignación de
los equipos informáticos nuevos, etc.
Un buen trabajo de CI dando a conocer las normas,

transmitiendo la lógica que hay detrás, y hacer que se acepte,
puede suponer el éxito o el fracaso en la creación de muchos
equipos.
Tamaño
El tamaño del grupo es algo importante a tener en cuenta a la
hora de crear un equipo puesto que tiene relación con la
eficacia del mismo. Parece ser que los grupos pequeños
terminan antes sus tareas, aunque los grandes (de doce o más
miembros) saben aportar mejores soluciones. En los grupos
grandes se produce el fenómeno de ocio social: los sujetos
trabajan menos que si estuvieran trabajando solos. El
rendimiento de los grupos es mayor que el de los individuos,
pero el rendimiento de los miembros dentro de los grupos es
menor que el de los individuos en solitario. Las razones de este
ocio social no están claras. Puede deberse a varias razones, por
ejemplo, la responsabilidad está diluida entre el grupo; o el
individuo piensa que los otros miembros del grupo valen
menos que él y que no necesita esforzarse demasiado para estar
a la altura del grupo como conjunto. Parece que este efecto
además tiene aspectos culturales y que para reducirlo es
necesario que se reconozca el trabajo individual.
Parece ser que un buen número de miembros para un equipo
es 5 ó 7, mejor impar que par.
76
Otro factor a tener en cuenta, es que las personas que
comparten algún atributo común se tienden a unir. Así, hasta
dos personas que simplemente han entrado en la organización
en el mismo momento, tenderán a asociarse o a tener un punto
de vista común sobre la organización; las personas nacidas en la
misma década tenderán también a sentir una cierta pertenencia
a un grupo informal, o las personas que se han licenciado en la
misma Facultad. Es útil conocer estas características comunes
de los empleados desde una perspectiva de la CI, porque
sabemos que probablemente la información fluirá mejor entre
ellos.
Forma
Los grupos y las organizaciones se suelen organizar de ciertas
maneras que son constantes. Estas estructuras o redes influyen
en la CI del grupo. La creación de una red u otra debería ser
formal, o sea premeditada, aunque a veces no lo es. La
estructura define la jerarquía del grupo y las fuentes de
información de cada uno de los miembros. De hecho, la
centralización (vs. descentralización) es la característica más
importante a la hora de estudiar la red de un grupo. Una red
centralizada se caracteriza porque cada individuo recibe la
información de sólo un miembro, o la da sólo a uno. La más
típica es la forma de X (red en rueda) en cuyo centro está el
sujeto que centraliza toda la información. También es típica la
red en cadena.
77
Red en rueda Red en cadena
Red en círculo Red en estrella

Figura 3. Algunos tipos de redes
Los grupos descentralizados permiten a cada persona la

comunicación con al menos dos miembros. Los más conocidos
son las redes en círculo y en estrella (Figura 3).
No hay una red mejor que otra, depende de las necesidades
de información en cada organización o equipo. Las redes
descentralizadas tienen la ventaja de que los integrantes se
sienten más implicados puesto que reciben más información y
tiene mayor responsabilidad a la hora de transmitirla,
sintiéndose implicados de su éxito o fracaso. Parece ser que las
redes centralizadas son más eficientes cuando la tarea es simple,
porque el coordinador puede tomar decisiones con la
información que le llega rápidamente. En el caso de problemas
78
complejos, las redes descentralizadas son más eficientes porque
hay mayor puesta en común.
Hoy en día no es difícil crear cualquier tipo de red, pero
antes de tomar una decisión es necesario estudiar las
necesidades de flujos formales para el grupo-equipo u
organización. Por ejemplo, si se crea una red centralizada en la
que una persona tiene que pasar información a otra con la que
no tiene simpatía, siente envidia o no se fía de ella, simplemente
no lo hará eficientemente. Si hay una red descentralizada pasará
la información a las personas con la que tiene buen trato. De
esta manera al menos una parte de la red se está transformando
en centralizada en cadena. Mejor eso que perder información
importante por el camino. Se podría decir que en este caso, de
no haberse encontrado soluciones alternativas, hubiera sido
mejor crear una red centralizada porque de esta manera el flujo
de información se habría formalizado, lo cual siempre supone
ciertas garantías de responsabilidades.
Más difícil resulta conocer las redes de comunicación
informal, algo que es útil para la CI, y que sin embargo, por su
carácter de ocultas y su cambio constante, resultan difíciles de
conocer y controlar.
Funcionamiento de los equipos y grupos
Entorno
Un equipo se encuentra funcionando en un entorno, muchas
veces dentro de una organización mayor. Por ello ya hemos
hablado de las normas a las que tienen que atenerse los
miembros de los equipos: desde reglas que indican cómo se
tienen que relacionar los miembros; quién es quién en el
equipo; cómo se tienen que hacer las cosas, qué procedimientos
seguir en determinados casos; o cuál es la remuneración. Ya
hemos dicho que cuanto más formales sean las estructuras, más
79
previsibles serán los comportamientos de los empleados. La
ventaja de una empresa muy formal es que muchos empleados
se sienten seguros en unos trabajos en los que saben qué hacer
en casa momento; el inconveniente es que se reduce la
creatividad de los miembros y la flexibilidad de la organización
a la hora de responder a cambios. Es bueno y deseable que los
empleados sepan siempre a qué atenerse. Ello no obsta que se
planteen estrategias para que cada individuo se sienta libre (y
premiado por hacerlo) de aportar su creatividad al grupo y
rapidez de respuesta a la organización. Sea cual sea la filosofía
de la organización, la CI se tiene que encargar de transmitirla de
una forma clara y de comprobar que ha sido recibida y
asimilada de la forma adecuada.
Otra influencia externa puede ser el mismo lugar de trabajo.
Dependiendo de cómo está diseñado influye en la creación o
contacto entre grupos. Por ejemplo, antes en las oficinas había
muchos despachos separados; mientras que desde hace años la
tendencia es la de tener un espacio diáfano separado
simplemente por mamparas. Si los jefes tienen oficina separada,
es transparente y la puerta suele estar abierta para dar sensación
de cercanía y accesibilidad. La falta de un espacio propio y bien
separado de los demás puede, sin embargo, ser un problema
cuando no hay un buen clima laboral. En esos casos es
necesario reordenar las personas en función de sus afinidades y
preferencias, a riesgo de que aumente la tensión y la
insatisfacción laboral. La CI tiene que tratar de conocer estas
situaciones que provocan muchas tensiones emocionales y
reducen la eficacia.
Miembros
Un grupo puede ser considerado como una unidad desde que
se consolida como tal, pero no nos podemos olvidar que está
integrado por personas, que son los que le van a aportar sus
características. Los conocimientos, habilidades y capacidades de
80
los individuos que forman el grupo pueden ser los límites
potenciales del grupo. Dependiendo de muchos factores, estas
características se pueden sumar y crear una sinergia que las
maximice, o pueden quedar latentes. La idea de sinergia hace
referencia a que la suma de dos o más elementos produce un
resultado que es mayor que simplemente la suma de esos
elementos separados.
La personalidad de los miembros del grupo también es
importante. Aunque no haya una característica de la
personalidad que permita predecir el buen o malo
funcionamiento del grupo ciertas personalidades pueden
perjudicar a los equipos. Por ejemplo, los miembros autoritarios
(a menudo simplemente personas acomplejadas); los
extravagantes; los que sólo piensan en su individualidad (ciertas
personas con expediente académico aparentemente brillante no
interesan a las organizaciones si son individualistas y no saben
trabajar en equipo); personas que tienen poca empatía (está
relacionado con lo anterior); y los que siempre piensan en
negativo (y que ven que a través de esa protesta informal
consiguen poder de influencia) tienen mala influencia en grupo
y en un equipo puesto que afectan a la forma con la que cada
miembro se relaciona con los demás.
Ventajas y desventajas de los grupos

El hombre es social y necesita hacerse a sí mismo, formarse,
comunicarse, dialogar, y el trabajo en grupo favorece este
desarrollo. Es útil saber qué ventajas aportan los equipos y los
grupos respecto al trabajo individual, y qué desventajas tienen.
Se entenderán así las implicaciones que esto tiene sobre la CI.
Respecto a la organización, los grupos aportan:
Mayor compromiso con los objetivos

Después de un primer momento de incertidumbre, si el grupo
cuaja, los miembros sentirán pertenencia y aceptarán los
81
objetivos y las reglas (el grupo se habrá transformado en un
verdadero equipo). Esta aceptación hace que la presión social
del grupo aumente el compromiso hacia los objetivos. La CI
tiene que transmitir los éxitos y valores de la organización y de
los grupos para aumentar los sentimientos de orgullo de
pertenencia, así como tiene que dar a conocer los objetivos, y
las reglas de la organización y de los equipos.
Mayor productividad
Si los grupos están bien coordinados crean sinergia. En este
caso los resultados son mayores que los obtenidos por todos los
individuos por separado. La CI tiene que conocer el estado del
grupo.
Mayor éxito en las tareas complejas

Si se encauzan bien, los diferentes puntos de vista,
conocimientos, habilidades y capacidades hacen que el grupo
sea más eficiente que los individuos en las tareas complejas. La
CI tiene que fomentar la puesta en común de conocimientos,
tratando de premiar individualmente y a los equipos en los que
se ponga en práctica.
Reparto de tareas en función de la capacitaciones y

preferencias
Las tareas se deberían repartir entre los miembros en función de
sus capacitaciones y preferencias. Así cada persona debería
tener que realizar un trabajo que le satisface, y no múltiples
funciones para ellos tediosas o sin significado, como ocurre
para los individuos que realizan la tarea entera. En principio
esto debería aumentar la eficiencia puesto que se aumenta la
motivación de las personas y se aprovecha los talentos de cada
uno. La CI tiene que permitir conocer las situaciones en las que
las personas no están motivadas o en las que no fluye
eficientemente la información por un mal reparto de tareas.
82
Transmisión de la cultura
A través del grupo, si está integrado dentro de una unidad
mayor, se transmiten mejor y más fácilmente los valores y la
cultura de la organización. La CI tiene que trabajar en todos los
niveles para transmitir la cultura de la organización acercándose
en lo posible a la personalización. Se pueden dar a conocer los
casos exitosos como ejemplos.
Facilitan la integración de los nuevos miembros en la

organización
Esto ocurre especialmente si el grupo está bien integrado dentro
de la organización. Simplemente se trata de un efecto de
transferencia relacionado con la transmisión de valores antes
mencionada. La CI tiene que facilitar a los nuevos miembros
toda la información para que puedan no sólo comprender y
asimilar rápidamente los valores y cultura de la empresa, sino
también para que rápidamente puedan encontrar su lugar en la
organización.
Menos problemas para los individuos

Si las personas se sienten satisfactoriamente integrados en un
grupo disminuirá el absentismo, los retrasos, los cambios de
trabajo, etc. Y esto redunda en beneficio de la organización. La
CI tiene que poder mantener un control sobre la evolución de la
motivación de los empleados a través las herramientas
adecuadas.
Ya hemos hablado de las necesidades, deseos y motivaciones,

además hemos visto que hay grupos formales e informales. Los
formales los crean las organizaciones mientras que los segundos
los crean los mismos individuos. ¿Cuáles son las razones de la
integración de las personas en los grupos? Como sabemos, la
motivación es el motor de las conductas (ver Capítulo 2).
Idealmente los responsables de CI deberían conocer las
83
motivaciones de cada sujeto para poderle ofrecer en cada
momento la información y los argumentos adecuados. Conocer
las razones por las que los sujetos pueden estar satisfechos en
su afiliación a un grupo (suele haber varias, en diferentes grados
de importancia), supone una tarea importante para el
responsable del equipo y el funcionamiento de las dinámicas
internas de la empresa.
Las ventajas para las personas de pertenecer a un grupo o
equipo se relaciona estrechamente con las motivaciones.
Veamos las ventajas más comunes:
Satisface su necesidad de afiliación

Los grupos pueden mejorar la satisfacción de los individuos. Ya
hemos dicho que una de las fuentes de motivación más
importante es la necesidad de pertenencia y de sentirse
valorado. El individuo que pertenece a un grupo en el que se
siente respetado e integrado siente una poderosa satisfacción
que le hace trabajar duro para permanecer en esa situación. Para
muchas personas, el contacto en el trabajo es la fuente mayor de
satisfacción de la necesidad de afiliación. La CI tiene que hacer
que el empleado se perciba parte de una organización superior.
También tiene que trabajar en la percepción de integración en
equipos más pequeños.
Aumenta la seguridad
El individuo que pertenece a un grupo se siente más seguro al
reducir sus dudas. Se siente más protegido también respecto al
futuro.
Puede estimular la creatividad

Los miembros pueden generar ideas a partir de la interacción
con los demás y de las ideas de los demás. A través de la política
de la organización y de la CI el empleado tiene que poder
aportar libremente su creatividad, viéndose de alguna manera
84
premiado por ello, por ejemplo a través de la difusión de sus
ideas o éxitos al resto de la organización.
Estatus
Si el grupo tiene reconocimiento, el miembro también sentirá la
sensación de tener una posición privilegiada.
Autoestima
El grupo da estatus en relación con los demás fuera del grupo,
pero también infunde autoestima a los miembros. Está
relacionado con el estatus.
Poder
El grupo puede ejercer mayor presión (i.e. tiene mayor fuerza
externa) que el individuo, y eso beneficia a los miembros.
Consecución de metas individuales

En muchos casos, especialmente por los grandes conocimientos
especializados que se requieren en cada ámbito de trabajo, para
conseguir los objetivos propios es necesario que las personas
trabajen conjuntamente. Estas metas tienen que ser compatibles
con las de la organización y del equipo.
Puede mejorar la comunicación entre empleados

Es una tarea primordial de la CI favorecer la comunicación
entre todos los miembros de la organización. Los grupos
pueden potenciar esta tarea de difusión y asimilación de la
información.
85
Ventajas de los grupos
Para la organización Para el individuo

Mayor productividad si los
Satisface la necesidad de afiliación
grupos crean sinergias
Mayor compromiso con los
objetivos si los sujetos se
Aumenta la seguridad
sienten parte del grupo y
aceptan las reglas
Mayor éxito en las tareas
Puede estimular la creatividad
complejas
Reparto de tareas en función de
Estatus
la capacitaciones y preferencias
Transmisión de la cultura Autoestima
Facilita la integración de los

nuevos miembros en la Poder
organización
Consecución de las metas
Menos problemas para los
individuales (compatibles con las de
individuos
la organización y del equipo)
Puede mejorar la comunicación entre
empleados
Tabla 2. Ventajas de los grupos
Por otro lado los grupos también tienen desventajas,

especialmente si las personas no están bien integradas u
organizadas. Desventajas respecto a la organización:
86
Consumen más tiempo
Un grupo necesita coordinación, puesta en común de
información y, a menudo, llegar a acuerdos. Tareas todas ellas
que requieren tiempo.
Un individuo o un grupo de individuos pueden manipular

al grupo
Desafortunadamente, por el poder de presión del grupo, a veces
ocurre que las personas menos sibilinas se ven influenciadas por
otras que, conscientemente o no, persiguen su beneficio (p.ej.
sensación de poder) más que el del grupo, aunque aparenten
interesarse por los demás.
Difusión de responsabilidades
En muchas ocasiones las tareas y responsabilidades no están
claramente repartidas, o se pueden interpretar de diferentes
formas. De esta manera puede haber personas que traten de
mantener difuminadas sus responsabilidades para ocultar sus
errores o hacer parecer que los errores hayan sido de otros. Los
grupos deberían proteger a sus miembros, y al mismo tiempo
cada uno responsabilizarse voluntariamente de sus errores.
Nunca harán eso si piensan que puede haber represalias o que
su seguridad se puede ver amenazada.
Desarrollo de pensamiento grupal único

Si el grupo está muy integrado puede que se cree un
pensamiento único. En principio esto no parece mal puesto que
un grupo en estas condiciones debería ser integrado y estar
trabajando como un equipo. Esto es así, sin embargo el
pensamiento único puede suponer una desventaja competitiva
en el largo plazo al restarle flexibilidad y capacidad de reacción
ante nuevas circunstancias.
87
Desarrollo de objetivos, normas y cultura diferentes e
incompatibles con las de la organización
Un grupo muy bien integrado puede llegar a crear su propia
cultura, con sus normas y valores. Si esta cultura no es
compatible con la de la organización general puede haber
problemas en el medio y largo plazo.
Menor productividad
Si se baja el estándar porque hay personas en el grupo que no
trabajan eficientemente – y, de una forma natural, estas
personas tratan también de frenar a los demás - los más
eficientes tenderán a bajar su nivel para adecuarse a los otros.
Problemas de integración de determinados miembros

Hay personas que son conflictivas en muchas de las
circunstancias en las que se encuentran. A menudo se trata de
inestabilidad emotiva (se relaciona con poca inteligencia
emocional) debida a factores de rasgos de personalidad y/o a
problemas que se arrastran de la infancia.
Creación de subgrupos
Dentro de los grupos formales se suelen generar otros grupos
informales por la simpatía que hay entre las personas. Si estos
subgrupos se diferencian mucho entre sí pueden generar
tensiones y rivalidades.
Para un individuo, un grupo puede tener desventajas

similares a la organización. Además puede:
Tener sensación de perder el tiempo

Esto ocurre a menudo en equipos pocos eficientes en los que es
necesario repetir las tareas varias veces o se llevan a cabo
reuniones en las que no se avanza.
88
Conflictos internos
No es fácil trabajar en equipo. A menudo se generan tensiones
que provocan conflictos internos en las personas que pueden
encauzarse hacia la depresión o la agresividad.
Una CI eficiente puede reducir estos problemas o riesgos,

pero como factor único no es suficiente para evitar que
aparezcan o eliminar estas desventajas.
Desventajas de los grupos
Para la organización Para el individuo

En general, las mismas que para la
Consumen más tiempo
organización
Un individuo o un grupo de
Sensación de pérdida de tiempo,
individuos pueden manipular al
aunque a veces no lo sea
grupo
Difusión de responsabilidades Conflictos internos
Desarrollo de pensamiento grupal

único
Desarrollo de objetivos, normas
y cultura diferentes e
incompatibles con las de la
organización
Menor productividad
Problemas de integración
Creación de subgrupos
Tabla 3. Desventajas de los grupos
89
Los equipos eficientes
¿Cuáles son las cualidades de los equipos que funcionan con
eficiencia (y efectividad)? Se ha demostrado que los equipos
con personas que tienen habilidades para el trato humano
funcionan mejor. Esta sea una razón por la que en las empresas
hay interés por medir las inteligencia emocional en las
entrevistas de trabajo. Una alta inteligencia emocional supone
altas habilidades en el manejo y solución de conflictos, la
solución conjunta de problemas y la comunicación. Así que
parece claro que equipos formados por personas con alta
inteligencia emocional deberían ser más eficientes y,
posiblemente, efectivos. Pero las variables que participan son
tantas que no se puede predecir exactamente qué grupo va a
funcionar bien. A posteriori se ve que los grupos eficientes (sin
considerar los rasgos de la personalidad, como la inteligencia
emocional) y eficaces suelen tener ciertas características:
Objetivos definidos
Todos los miembros deben de tener los objetivos claros para
que sus esfuerzos vayan destinados a alcanzarlos. Muchas veces
en los equipos pocos eficientes se pierde el rumbo por olvidarse
o no tener claros los objetivos. Otras veces ocurre que los
objetivos individuales no coinciden con los del equipo. Este es
un problema frecuente que muchas veces lleva a la destrucción
del equipo. Se puede solucionar haciendo que los miembros del
equipo participen en la definición de objetivos.
Definición de funciones
Al igual que los objetivos, es necesario que las funciones dentro
del equipo estén bien definidas. Cada miembro debe saber
exactamente cuáles son las suyas y qué se espera de él. Así que
cada miembro del equipo debería poder explicar (a) cómo
contribuyen sus aportaciones a alcanzar los objetivos comunes;
90
(b) lo que puede esperar de los demás miembros; (c) lo que los
demás pueden esperar de él.
Liderazgo
Los líderes pueden ser formales o informales y se suelen
diferenciar de los seguidores porque la influencia que ejercen
sobre ellos es mayor que la que reciben. Un líder efectivo se
reconoce como tal, es respetado y se le considera justo. Un líder
capaz puede crear un clima adecuado para la ayuda mutua. La
función de líder debe basarse en una confianza en la persona,
sabiendo escuchar las demandas y expectativas de los
colaboradores.
Hoy en día se habla de liderazgo compartido o distribuido (Day,
Gronn, y Salas, 2004). Es un concepto que quiere eliminar la
dicotomía y la verticalidad de la relación entre líder y liderado. La
relación entre las personas en grupos de trabajo es dinámica e
interactiva y no se limita a un proceso de arriba abajo (del líder
hacia el colaborador), sino que también existe una influencia de
abajo arriba (del colaborador al líder), y horizontal (Conger y
Pearce, 2003). Es necesario tener en cuenta las influencias de la
comunicación informal. Las funciones de liderazgo pueden ser
repartidas y cada persona puede ser un líder en determinados
campos (p.ej. informática, comunicación, números, ideas, crisis,
etc.), o situaciones (i.e. iniciadores, energizadores,
armonizadores, aceleradores). Los líderes naturales serán
aquellas personas que con más frecuencia y con mayor
flexibilidad respecto a los tipos de funciones aparezcan
liderando (Gibb, 1954). El liderazgo compartido se puede
referir también a la existencia de dos o más líderes oficiales. En
este caso se deberían compartir las decisiones, pero cada uno
debería tener la decisión final en su área.
91
Capacidad
Los miembros del equipo deben de tener respeto y confianza
en la capacidad de los restantes miembros. Deben poder fiarse
de sus capacidades y de su voluntad de ayudar. Por ello es
necesario que los miembros del equipo aprendan
continuamente, y estén con voluntad de mejorar.
Pertenencia
Todos los miembros del equipo tienen que estar orgullosos de
pertenecer al equipo, no desear estar en otro, sino que tiene que
sentir satisfacción a la hora de decir a terceros que pertenecen a
determinado equipo. Es necesario que el líder del grupo se
preocupe de crear un ambiente de orgullo de grupo. Alguna
investigación ha hallado que los trabajadores valoran este
sentimiento de orgullo de pertenencia como la variable más
importante a la hora de juzgar el entorno de trabajo. Debemos
recordar que la necesidad de pertenencia es una de las
necesidades más fuertes del ser humano, y que ser parte de un
equipo significa también diferenciarse de los demás de una
manera notoria.
Sistema de recompensas
Tiene que haber un sistema de recompensas tantos individuales
como colectivas. Se trata de crear un sistema de refuerzos
positivos (premios) y no negativos (castigos). Los primeros
motivan y hacen que las personas sean activas y hagan cosas.
Los castigos (ya lo hemos dicho) consiguen que las personas
eviten hacer cosas, pero no motiven a tener iniciativas. Es
necesario comprender que todo se mueve por el sistema de
recompensa. Pero estos premios no son sólo monetarios, sino
que por ejemplo el apoyo de los miembros del equipo genera
sentimientos positivos y de pertenencia, y supone reforzar la
conducta del sujeto y fortalecer al equipo. Por ello es algo que
92
la organización tiene que cuidar especialmente bien, y la CI
tiene mucho que aportar. Este sistema tiene que ser explícito
para que no haya sentimientos de frustración si alguien cree que
merece un premio y no lo obtiene (algo que de todas formas se
tiene que tratar de conocer a través de la CI). Las personas
siempre crean expectativas de los premios futuros y esta es una
gran fuente de motivación. Si las personas saben cómo se les va
a premiar, se comportarán en consecuencia. Si sienten
frustración por no ver cumplidas sus expectativas, puede que
extingan su comportamiento activo o generen uno negativo,
dependiendo de la personalidad. La CI tiene que (a) dar a
conocer criterios de premios y castigos; (b) tratar de conocer las
motivaciones de cada trabajador en cada momento, y sus
expectativas; (c) controlar el cumplimiento de las expectativas y,
si lo hubiera, el grado de frustración generado; (d) transmitir un
cambio de valores, si fuera necesario.
Solución de conflictos
Se definen los mecanismos para solucionar los problemas y
afrontar los conflictos. Estos mecanismos están estipulados, y
es mejor si todos los miembros han participado en su creación
antes de que se generen conflictos. Para el proceso de solución
de conflictos es útil la flexibilidad de los miembros del equipo,
su compromiso con el mismo y los objetivos.
Comunicación
La comunicación es directa, fluida, constante. Se da importancia
a la retroalimentación. Es necesario que se desarrollen normas
que ayuden a respetar las opiniones de los individuos y sus
sentimientos. La libertad de expresión es importante para que
no se vayan acumulando energías destructoras del equipo que
poco a poco, de una forma subterránea, vayan minando las
estructuras del equipo. Una buena comunicación aumenta el
93
sentimiento de cohesión, y permite aprovechar las
potencialidades y puntos de vista de los miembros.
Corresponsabilidad
Los miembros del equipo, una vez que tienen claros los
objetivos y las normas, deben de tener libertad para actuar
dentro de sus responsabilidades. Esto hace que aumente la
implicación y el compromiso con el equipo, y con los objetivos.
Además, muchas personas pueden satisfacer sus necesidades
personales de creación. Los miembros serán corresponsables de
los resultados.
Cohesión
Es el grado en que los miembros del equipo se sienten
vinculados unos a otros y quieren seguir siendo parte del grupo.
Si un grupo es cohesionado y tiene normas de desempeño
elevadas (estándares definidos por el equipo acerca de la
producción, resultados, calidad elevados), el equipo es muy
eficiente. Para intentar aumentar la cohesión en un grupo se
puede (a) reducir el tamaño del grupo; (b) llegar a un acuerdo
acerca de las metas del grupo; (c) aumentar el tiempo en el que
los miembros pasan juntos; (d) aumentar el orgullo de
pertenencia, subiendo los estándares de ingreso o el estatus del
grupo a través de reconocimientos; (e) aumentar la competencia
con otros grupos; (f) recompensar al grupo más que los
individuos del grupo (sin descuidar a éstos); (g) aislar el grupo
de otras influencias.
Participación
Se ha demostrado que si jefes y colaboradores participan
conjuntamente a la hora de decidir cuáles pueden ser los
objetivos del grupo, y después a la hora de analizar los
94
resultados de las diferentes acciones, las decisiones son mejor
comprendidas y aceptadas. Esto es debido a la mayor
implicación por parte de los colaboradores, que sienten también
suya la decisión, y por ello la apoyarán de una manera más
decidida.
Compromiso
Ha habido un compromiso explícito y voluntario a la hora de
pertenecer al grupo. Ciertos factores que pueden aumentar el
compromiso ya los hemos visto, y son las siguientes (Parkinson,
2003): a) seguridad psicológica; b) apoyo; c) claridad de las
funciones; d) reconocimiento; e) significación laboral; f)
expresión personal; g) contribución; h) desafío. El compromiso
es importante porque hace que el empleado se esfuerce más
para el bien del equipo y de la organización que identifica en
parte el propio beneficio con el del equipo y la empresa.
Clima laboral
Una de las claves del éxito de los equipos (y de la CI) es tener
éxito a la hora de crear un buen clima laboral. El clima tiene
que ver con la relación de confianza que se crea entre los
miembros de una organización, al menos con las personas con
las que se tiene trato directo. Una buena comunicación interna
parte siempre de un clima de confianza: ¿quién comunica con
alguien del que no se fía? Gronn (1999) lista cuatro condiciones
necesarias y suficientes para que se desarrolle y consolide una
relación de confianza en unidades de trabajo: (a) valores
compartidos; (b) experimentar un espacio psicológico común;
(c) temperamentos opuestos; (d) oportunidades para ensayar los
roles. Sea como sea, si los empleados no tienen confianza con
sus compañeros y con la dirección, la CI no será la óptima.
95
Creatividad
Todas las personas son creativas, y cada uno necesita sentir que
sus ideas son estudiadas y valoradas positivamente al menos en
algún aspecto. Los equipos eficientes suelen estimular las
aportaciones individuales. Se reconocen luego dichas
aportaciones a los individuos, y al equipo.
• Un equipo no es un conjunto de personas
que realizan tareas independientes. Si no hay
colaboración y sinergias entre ellos, no es un
equipo, es una suma de individualidades.
• Asegúrese de que todas las personas del
equipo conocen la estrategia, objetivos,
herramientas y proyectos en marcha. Muchas
aportaciones valiosas proceden de quienes miran
las cosas desde un ángulo nuevo.
• CI debe disponer de los canales adecuados
para la comunicación en cada equipo y de los
equipos entre sí.
• En una organización sólo hay un equipo: el
total de sus personas. Cualquier otra división
inferior, posiblemente, limite la visión de los
profesionales.
96
4. El Papel de la Comunicación Interna
La cultura corporativa es la personalidad de una compañía, su

manera de comportarse, sus creencias. Es el marco de
referencia para sus relaciones con sus stakeholders: clientes,
proveedores, accionistas y mercados –cuando proceda- y,
evidentemente, con sus empleados, así como la sociedad en
general.
La cultura corporativa es un elemento permanente. Una
organización que cambiase de cultura cada poco tiempo,
pondría de manifiesto una falta de estrategia y orientación, así
como poco compromiso con sus Valores.
No obstante, hay casos en los que se producen cambios de
cultura empresarial, que tienen como consecuencia un cambio
de los Valores e, incluso, de la Misión. Normalmente, estos
procesos son largos y la interiorización e identificación con esa
nueva cultura requieren de grandes esfuerzos de comunicación
interna.
El modelo tradicional de cultura corporativa

Tradicionalmente, se ha considerado la Cultura corporativa
como el conjunto de la Visión/Misión y los Valores de una
Organización.
97
La misión
“La primera pregunta para un líder siempre es: ‘¿Quién queremos ser?’
No ‘¿Qué vamos a hacer?’ sino ‘¿Quién queremos ser?’ ” —Max De
Pree, Herman Miller
La Misión o Visión –según la nomenclatura de cada
compañía- es el objetivo final de una organización. Hay dos
tipos de Misiones:
- A futuro: aquellas que expresan un deseo u objetivo que debe
ser alcanzado en el futuro
- Presente: ponen de manifiesto una situación que ya existe y
que se desea mantener.
- Un ejemplo de Misión a Futuro sería la de The Ford Motor

Company: Llegar a ser la empresa líder mundial en productos y servicios
de automoción para particulares. Se trata de una Misión a Futuro –
puesto que no se dan las condiciones expresadas en ella-, pero
que podría convertirse en Presente. Un ejemplo de Misión de
Presente podría ser la de General Electric (GE): Traemos cosas
buenas para la vida.
En cuanto al enfoque, también existen diferentes tipos de

Misión3.
- Con foco en la propia organización: Llegar a ser la empresa líder
mundial en productos y servicios de automoción para particulares (The
Ford Motor Company).
- Con foco en los clientes: Trabajamos por un futuro mejor para las
personas (BBVA).
- Con foco en el producto: Crear el avión mejor y más seguro
(AIRBUS).
- Con foco en la sociedad: Ser la compañía mejor conocida en el mundo
por su contribución al cambio de imagen de poca calidad de los productos
japoneses (SONY).
Otros ejemplos de Misión:
98
- General Motors (GM): Ser el líder mundial en productos de transporte

y servicios asociados. Nos ganaremos el entusiasmo de nuestros clientes a
través de la mejora continua, guiada por la integridad, el trabajo en equipo
y la innovación de la gente de GM.
- 3M: Solucionar de una manera novedosa problemas aún no resueltos.
- Boeing: Superar los límites en el campo la aviación, asumiendo grandes
retos y haciendo lo que otros no pueden hacer.
- Merck: Para preservar la vida humana
- Nike: Sentir la emoción de la competición, ganar y arrasar a los
competidores.
- Sony: Sentir la completa alegría de mejorar y aplicar la tecnología para el
beneficio de las personas.
- Walt Disney: Para hacer feliz a la gente
- Marriott: Hacer sentir a la gente que está lejos de casa que se encuentran
entre amigos y que son realmente queridos.
- Israel: Para conseguir un lugar seguro en la tierra para los judíos.
- Wal-Mart: Dar a la gente corriente la posibilidad de comprar las mismas
cosas que la gente rica.
Valores
En Dinamarca, los huevos procedentes de gallinas en
libertad han conquistado más de un 50 por ciento de la
cuota de mercado. Los consumidores no quieren que las
gallinas vivan en prisioneras en pequeñas jaulas. Están
deseando pagar un 15 ó 20 por ciento más a cambio de
esa historia sobre comportamiento ético con los
animales. Esta es la clásica lógica de la Dream Society
(Sociedad de los Sueños). Ambos tipos de huevos son
similares en calidad, pero los consumidores prefieren los
huevos con una historia mejor. Después de debatir el
tema y recopilar otros 50 ejemplos, la conclusión se hizo
evidente: las historias hablan directamente al corazón,
en lugar de al cerebro. Después de un siglo en el que la
99
sociedad ha estado marcada por la ciencia y el
racionalismo, las historias y los valores vuelven a escena.
(Jensen, 1999)
Este comentario de Jensen pone de manifiesto la importancia

que la sociedad actual confiere a los valores de las empresas. Ya
no importa sólo el producto o servicio, sino cómo llega hasta el
mercado. Hoy en día, las personas desean formar parte de un
proyecto e implicarse. El concepto de asalariado, de persona
que hace su trabajo y se marcha, está en decadencia. Sólo las
organizaciones que son capaces de enamorar a sus profesionales
alcanzan el éxito.
Cualquier directivo es consciente de que casi todo se puede
copiar: las tecnologías, los productos, los modelos de negocio,
etc. Pero hay una cosa que no se puede copiar: la cultura
corporativa. Y la plasmación de esa cultura empresarial no es
otra cosa que los valores corporativos. En ellos se resume y
define la forma de ser de la organización.
Hay dos tipos de valores corporativos:

- Implícitos: no están escritos ni publicados en ningún lugar, ni
tienen una formulación concreta. Algunas compañías no
explicitan sus valores, son simplemente una forma de actuar.
Suelen ser empresas muy maduras, con una cultura
firmemente implantada. En ellas, los valores se asumen de
forma natural, sin necesidad de un proceso de comunicación
ad-hoc.
- Explícitos: han sido formulados, escritos y –generalmente-
publicados y compartidos con todos los miembros de la
organización. Están recogidos en documentos concretos. Son
más frecuentes en empresas nuevas o que han sufrido un
cambio cultural. En estos casos, el proceso de interiorización
100
de los valores es largo, así como su correspondiente proceso
de comunicación.
Hay empresas con valores implícitos que deciden hacerlos

explícitos, incluso a pesar de que estén perfectamente asumidos
por la organización. De esta forma, se asegura su continuidad y
su transmisión a las nuevas incorporaciones.
Los valores no son, por tanto, meras declaraciones de
intención o metas –como ocurre con la Visión-, sino la realidad
diaria en la actividad de una compañía. Si los valores sólo están
colgados de la pared en un póster, si no se llevan a la práctica,
no sirven de nada.
Otros modelos de cultura corporativa
El modelo de Jim Collins y Jerry I. Porras

En su libro Built to Last, Collins y Porras (1994) definen un
modelo de cultura corporativa (Visión) con el siguiente
esquema:
VISION
IDEOLOGÍA VISIÓN DE FUTURO
“CENTRAL” O “CORE“
Valores “Centrales” o BHAG
“Core”
Los valores centrales son los BHAG (pronunciado bee-hag,
principios esenciales y es la abreviatura de “Big Hairy
perdurables de la Audacious Goal”, el “Objetivo
organización: un breve grande audaz y peliagudo”) es
101
conjunto de guías que no un objetivo a 10-30 años vista

requieren una justificación –como una gran montaña por
externa, sino que tienen valor escalar- que sirve a unificar el
intrínseco e importancia para foco de los esfuerzos y a crear
los miembros de la compañía. espíritu de equipo. Debe ser
expresivo, motivador y fácil de
comprender.
Propósito “Central” o Descripciones “vívidas”
“Core”
El propósito central es la Una descripción vívida es
razón fundamental de existir una descripción vibrante,
de la organización. Un motivadora y específica de lo
propósito eficaz refleja la que supondría hacer realidad el
importancia que las personas BHAG. Hay que pensar en ella
conceden a la labor de la como la traducción de la visión
compañía, así como la desde las palabras hasta las
justificación profunda de la imágenes, con el fin de que
existencia de la organización, éstas últimas estén presentes en
más allá del mero ganar dinero. la mente de las personas.
Un ejemplo real de este esquema de cultura corporativa, es el

de Sony en la década de los 50.
LA VISIÓN DE SONY
IDEOLOGÍA VISIÓN DE FUTURO
“CENTRAL” O “CORE“
Valores “Centrales” o BHAG a 25 años
“Core”
Elevación de la cultura Ser la compañía mejor
nacional japonesa y su conocida en el mundo por su
102
prestigio. contribución al cambio de

imagen de poca calidad de los
Ser un pionero – no un productos japoneses.
seguidor de otros, pero
haciendo lo imposible.
Respetar y alentar la habilidad

y la creatividad personal.
Propósito Central Descripciones “vívidas”

Experimentar el placer de la Crearemos productos que
innovación y la aplicación de penetren por todo el Mercado
la tecnología para el beneficio mundial … Seremos la primera
y disfrute del público en Compañía japonesa que vaya al
general. Mercado Americano y sea
distribuidor directo…
Obtendremos los mismos
resultados con la innovación
que obtuvieron las compañías
americanas con el lanzamiento
de la radio. …Dentro de cinco
años nuestra imagen de marca
será la más conocida de la
tierra. … y tendrá
connotaciones de innovación y
de calidad que no tendrán las
compañías de la competencia.
…El “Made in Japan” será
sinónimo de excelencia.
103
El modelo de Starbucks
Valores Centrales: Principios duraderos o guía a los que
ceñirse, sea cual sea “la montaña que escales”. Estas guías
nunca cambian.
Propósito Central: Es el porque “trepas montañas”.
BHAG: Es la montaña concreta que ahora estás tratando de

escalar.
Estrategia: La ruta que quieres tomar y los métodos generales

que quieres usar para alcanzar la cima de la montaña elegida.
Campo base: Los campos base son los objetivos intermedios

hacia la cima de la montaña. Si tienes un BHAG de 10 a 30
años, tendrás entre 3 a 5 objetivos intermedios en el camino
hacia la cima.
Tácticas: Métodos concretos para trepar por las zonas de roca

y de hielo que vas encontrando. Se corresponderían con los
planes anuales para realizar tareas durante este año en el camino
hacia el objetivo de los 5 años. Se trata de planes detallados.
STARBUCKS COFFEE COMPANY, 1996

Valores Centrales
Pasión por lo que hacemos
Honradez en cómo lo hacemos
Orgullo en ganar
104
Respeto hacia nuestros socios

Espíritu empresarial
Propósito Central
Ofrecer una experiencia edificante que enriquezca el día a día
de las personas.
BHAG
Construir una gran y duradera empresa, con una de las marcas
más reconocidas y respetadas del mundo, conocida por inspirar
y alimentar el espíritu humano.
Estrategia
Construir la marca taza a taza, basándonos en tres ingredientes
clave: la calidad del café, nuestras tiendas y extensiones de
marca selectivas.
Construir un motor económico potente movido con la
fidelidad del cliente a la marca.
Campo base para dentro de cinco años
2000 tiendas para el año 2000
Cómo comunicar la cultura corporativa

Kaplan y Norton dedicaron toda la tercera parte de su libro
“The Strategy Focused Organization” (Kaplan y Norton, 2001)
a la necesidad de “hacer de la Estrategia el trabajo diario de
todos”. Según ellos, existen tres distintos procesos para
conseguir que los empleados se alineen con la estrategia:
- Comunicación y educación: los empleados deben conocer y
comprender la estrategia para poder llevarla a cabo.
- Definición de objetivos personales y de equipo: los empleados
deben saber cómo su labor puede influir en el éxito de la
organización.
- Sistemas de retribución e incentivos: los empleados deben
entender que su retribución va ligada al éxito de la organización.
105
En un estudio llevado a cabo por T. Stewart (1999), se pone

de manifiesto la importancia del conocimiento de la estrategia
para el éxito de las organizaciones.
Organizaciones Organizaciones
con buenos con malos
resultados resultados
Los empleados tienen buen
conocimiento de los objetivos 67% 33%
de la organización
Los Altos Directivos son
comunicadores altamente 74% 26%
eficaces
Tabla 4. Conocimiento de la estrategia y éxito en las organizaciones
Como señalan Kaplan y Norton (2001):

claramente, la comunicación es una palanca fundamental
para el éxito de una organización. Si los empleados no
comprenden la visión, es incluso menos probable que
comprendan la estrategia diseñada para hacerla realidad. Sin
comprender la visión y la estrategia, los empleados no
pueden adaptar su trabajo para contribuir de forma eficaz a
la implementación de la estrategia.
En el número 95 (Junio 2005) de la revista Fast Company,

Tim Brown (CEO de Ideo, una de las compañías líderes del
mundo en diseño de productos), señala:
Es de destacar, cuán a menudo la estrategia de un negocio,
cuyo propósito es dirigir la acción hacia un resultado
deseado, lleva justo a lo contrario: estatismo y confusión. La
106
estrategia debe aportar claridad a la organización, debe ser
una señalización que muestre a las personas a dónde tú,
como líder suyo, les estás llevando y lo que necesitan hacer
para conseguir llegar allí. Pero las herramientas que los
ejecutivos utilizan tradicionalmente para comunicar la
estrategia – discursos y presentaciones de PowerPoint - son
los menos adecuados para esa tarea. Tienes que ser un
narrador con gran talento si sólo te apoyas en palabras, y no
hay mucha gente de esa. Además, las palabras están muy
abiertas a la interpretación: las palabras significan cosas
diferentes para gente diferente, especialmente si pertenecen
en diferentes partes de la organización. El resultado: en un
esfuerzo para ser relevante en una empresa grande y
complicada, la estrategia a menudo se queda atascada en
abstracciones. La gente necesita tener una comprensión
visceral – una imagen en sus mentes – de las razones por las
que has elegido cierta estrategia y qué tratas de crear con ella.
Claves del éxito en la CI de la Cultura corporativa
El impulso de la Alta Dirección

- La Alta Dirección debe ser el impulsor del proceso de
implantación de los valores.
- El CEO debe transmitir directamente los valores al máximo
de personas posible
- Los Directivos y Mandos deben transmitir a sus
colaboradores los valores y alinear sus planes de acción con
ellos
- La Alta Dirección debe ser capaz de recoger el feedback de las
personas para favorecer el proceso de implantación
- La Alta Dirección debe ser la primera en alinear sus decisiones
y estrategias con los valores
107
- Es importante transmitir que, pese a ser la Alta Dirección

quien impulse la implantación de los valores, son las personas
las que lo hacen posible
- La Alta Dirección debe establecer un proceso de medición de
KPI’s del proceso de implantación que permita analizar el
grado de calado de los valores y las posibles acciones
correctoras para garantizarlo
El valor del ejemplo

- La mejor manera de asumir unos valores es ver su puesta en
práctica
- Es preciso identificar comportamientos dentro de la compañía
que pongan de manifiesto los valores
- Esos ejemplos deben ser dados a conocer a toda la
Organización
- Se debe explicar en qué coinciden esos comportamientos con
los valores
- Establecimiento de un sistema de reconocimiento que premie
a los que demuestren un mayor alineamiento con los valores
- Los Mandos Intermedios juegan un papel fundamental como
ejemplo para sus colaboradores
- Búsqueda de ejemplos de personajes reales o ficticios que
demuestren las bondades de los valores
- ¡¡CUIDADO CON LOS MALOS EJEMPLOS!!
Los Valores en el día a día

- “Si no puedes unir lo que estás haciendo con los valores, no
deberías estarlo haciendo”
- Lograr que las personas alineen sus actividades con los valores
- Todos los planes de acción deben reflejar los valores
- La mejor manera de interiorizar los valores es ponerlos en
práctica cada día
108
- Si todas las estrategias de la compañía están alineadas con los

valores, todas las acciones lo estarán también
- El grado de alineamiento con los valores debe reflejarse de
alguna manera en los informes de desarrollo de las personas
- Los valores deben ser considerados como una forma de vivir,
no sólo una forma de trabajar. Las personas deben
comportarse en todo momento de acuerdo con ellos, incluso
fuera del lugar de trabajo
Caso práctico: los valores en Vodafone
Situación de partida
- Proceso multinacional: 28 países a un mismo tiempo
- Grupo nuevo, sin valores anteriores
- Existencia de valores en algunos países
Proceso de comunicación
- Reunión en Londres de “Embajadores” designados en cada
país
- “Entrenar a los entrenadores” para sesiones en cada país
- Reuniones en cada país con presencia del CEO
- Participación de todos los Directores y Mandos de la
compañía
- Campaña de Marketing Interno: vídeo, carteles, salvapantallas,
fondos de pantalla, microsite en Intranet
Acciones de compañía
- Ocho acciones “estrella” impulsadas por la compañía
- Un responsable (Embajador) y un Sponsor (Comité de
Dirección) por cada una
- Surgidas de las reuniones con los Directores y Mandos
- Con compromisos de plazos
109
- Comunicación a toda la compañía de su propuesta, desarrollo

e implementación
Acciones de equipo
- Objetivo: llevar los valores al día a día
- Cada equipo debe implementar una acción por cada valor
- Los Embajadores supervisan el cumplimiento
El papel de la Comunicación Interna

- El proceso de implantación de valores empresariales y de
cultura corporativa es fundamentalmente comunicativo
- Por tanto, el papel de Comunicación Interna debe ser el de
liderazgo del programa de implantación
- Comunicación Interna debe participar también activamente en
la elección y redacción de los valores
- La percepción de los valores como una imposición de la Alta
Dirección –o, peor aún, de un Grupo extranjero- es un peligro
que debe ser evitado
- Evitar la sensación de ser un programa impulsado por
Recursos Humanos
- Dar cabida en el grupo de “Embajadores” a miembros de
todas las unidades organizativas y de todas las regiones
geográficas
- Identificación del CEO como líder del programa, pero no
como inventor
- Adaptación de los valores a la realidad de la compañía o al
objetivo buscado –si es un cambio cultural-.
Ejemplo de misión y valores
110
Banco Bilbao-Vizcaya (BBVA)
La Visión
La Visión de BBVA nace como un enunciado que establece los
objetivos a alto nivel del equipo humano, casando las
necesidades de los stakeholders con lo que el Grupo puede
ofrecer. La visión se crea desde el marco conceptual del
territorio que define lo que es, lo que quiere ser y lo que debe
ser. Un territorio que, en BBVA, se basa en el liderazgo, la
innovación y de personas para personas.
La Visión se convierte en un faro que ilumina a toda la
empresa y marca el camino a seguir, constituyendo la esencia de
la organización.
El enunciado de la visión es: “BBVA, trabajamos por un
futuro mejor para las personas”. La Visión de BBVA hace
especial énfasis en el concepto de futuro. Toda la actividad del
Grupo está encaminada a crear futuro para los stakeholders,
entendiendo futuro en términos positivos y sostenibles. Futuro
es un mañana mejor.
La Visión tiene importantes implicaciones en el modelo de
negocio, la cultura corporativa, el comportamiento de los
empleados y la comunicación en todas sus dimensiones.
La Experiencia interna: Cultura corporativa

BBVA cuenta con una sólida cultura corporativa que define la
vida del Grupo, que incide en su manera de actuar y le
permitirá afrontar con éxito los retos del futuro.
Los empleados de BBVA, en sus interacciones diarias con los
clientes, son la voz de la marca y los creadores de la
Experiencia BBVA. Por esta razón ha sido vital comunicar,
motivar y formar a todo el equipo humano en torno a la
Experiencia BBVA, haciéndoles partícipes del proyecto pues
son los principales responsables de su éxito.
111
La visión es el fundamento de los valores de BBVA
expresados mediante siete principios corporativos que se
materializan en compromisos con los clientes, con los
empleados, con los accionistas y con la sociedad en general y se
concretan en criterios operativos.
Los siete principios corporativos son:

1. El cliente como centro de nuestro negocio.
2. La creación de valor para nuestros accionistas como
resultado de nuestra actividad.
3. El equipo como artífice de la generación de valor.
4. El estilo de gestión como generador de entusiasmo.
5. El comportamiento ético e integridad personal y
profesional como forma de entender y desarrollar
nuestra actividad.
6. La innovación como palanca de progreso.
7. La responsabilidad social corporativa como
compromiso con el desarrollo.
• La redacción de la cultura corporativa debe
ser breve y sencilla
• No mezclar cultura corporativa con
estrategia de negocio (aunque deben ir alineadas,
el proceso de comunicación debe ser diferente)
• Toda la actividad de la compañía debe estar
orientada a la cultura corporativa (¿con cuál/es de
nuestros valores se alinea este proyecto/actividad?)
• Buscar ejemplos reales de la formulación de
la cultura corporativa
• Reconocer públicamente los buenos
112
ejemplos
• “Ganar para la causa” a la Línea. No debe
ser algo inventado por Recursos Humanos o por
“los de arriba”. Todos los departamentos deben
estar implicados.
113
5. Estructuras comunicativas y posibles objetivos de
Comunicación Interna
En este capítulo, vamos a analizar la evolución del modelo de

Comunicación Interna desde tres perspectivas diferentes: los
flujos de comunicación, la posición del Departamento de
Comunicación Interna dentro de la Organización y los Canales
y Contenidos.
Además, analizaremos también la evolución de los objetivos
de los departamentos de Comunicación Interna y su
vinculación con las modificaciones experimentadas por el
propio modelo.
Por último, nos acercaremos a los modelos de medición de
resultados y consecución de objetivos.
Flujos de Comunicación
Desde sus orígenes, la Comunicación Interna ha estado
estrechamente vinculada a los intereses de la Alta Dirección. Se
concebía como una herramienta para la transmisión
descendente de información. Y, en la mayoría de los casos, más
que información lo que se transmitían eran consignas e
instrucciones. Los flujos comunicativos eran, de forma casi
exclusiva, unidireccionales y de arriba abajo.
114
ALTA DIRECCIÓN
COMUNICACIÓN INTERNA
PERSONAS
Figura 4. Flujo de comunicación unidireccional descendente
Alta Dirección Comun. Interna Profesionales

Contenidos Define agenda Elabora Recibe
Canales ------ Decide canales y Recibe
transmite
Tabla 5. Canales y contenidos en el flujo de comunicación unidireccional
descendente
En las últimas décadas del siglo XX este modelo cambió y la

comunicación ascendente se incorporó como pieza básica del
modelo de CI. Es decir, la voz de los profesionales de las
organizaciones se transmitía a la Alta Dirección a través de la
CI. Aparecía así el concepto de comunicación bidireccional y se
incluía el feedback de las personas como elemento fundamental
en la gestión de las compañías. Los profesionales se convertían
en algo más que meros receptores de información y consignas.
Se transformaban en una pieza fundamental del proceso de CI.
En palabras más llanas, los departamentos de CI dejaron de
mirar hacia arriba para mirar hacia abajo. Aunque la Alta Dirección
seguía siendo el cliente, el peso de la audiencia y la exigencia de
satisfacer sus necesidades comunicativas situaron el centro de
115
gravedad al nivel de los profesionales. Aún así, la mayoría de los
cambios se produjeron en el ámbito de los canales, no de los
contenidos, que seguían siendo potestad de la Alta Dirección.
ALTA DIRECCIÓN
COMUNICACIÓN INTERNA
PERSONAS
Figura 5. Flujo de comunicación bidireccional
Alta Dirección Comun. Interna Profesionales

Contenidos Define agenda y Elabora contenidos Define, recibe y da
recibe feedback y sistematiza feedback
feedback
Canales ------ Decide canales y Recibe y da
transmite feedback
Tabla 6. Canales y contenidos en el flujo de comunicación bidireccional
Con este esquema, CI continuaba siendo la aglutinadora,

tanto de la información ascendente, como de la descendente.
Asimismo, la responsabilidad de mantener a los profesionales
informados y hacer llegar el feedback a la Alta Dirección, recaía
directamente en los departamentos de CI.
A principios del siglo XXI, las organizaciones más avanzadas
en materia de CI comienzan a cambiar ese modelo hacia el
actual. En el nuevo paradigma, aparecen unos agentes que hasta
116
el momento no habían asumido ninguna función en el proceso
y ahora se convierten en la pieza clave: los gestores de equipos
o, en otra denominación, los mandos intermedios.
En el modelo actual, son éstos quienes llevan todo el peso de
la CI. Son ellos quienes definen una buena parte de la agenda,
de acuerdo con las directrices de los máximos responsables de
la organización.
Alta
Dirección
Comunic
ación
Interna
Gestores Personas
de
equipos
Figura 6. Modelo actual de los flujos comunicativos de la CI
117
Alta Comun. Gestores de Profesionales

Dirección Interna equipos
Contenidos Define Elabora Define Define, recibe
agenda y contenidos agenda y y da feedback
recibe recibe y recibe y
feedback transmite transmite
feedback feedback
Canales ------ Decide Transmite Recibe y da
canales y feedback
transmite
Tabla 7. Contenidos y canales en el modelo actual de los flujos
comunicativos de la CI
Es decir, en este nuevo modelo la información es

multidireccional. El modelo teórico es el siguiente (Figura 6 y
Tabla 7):
- La Alta Dirección transmite a Comunicación Interna su
interés por transmitir alguna información.
- Comunicación Interna elabora la información y la transmite a
los Gestores de Equipos.
- Los Gestores de Equipos transmiten la información a los
profesionales y recogen el feedback.
- Los Gestores de Equipos recogen el feedback de sus
colaboradores y lo hacen llegar a Comunicación Interna.
- Comunicación Interna recoge el feedback, lo ordena y analiza, y
transmite los resultados a la Alta Dirección y los Gestores de
Equipos.
- A la vista del feedback, la Alta Dirección y Comunicación
Interna analizan las necesidades de comunicación de las
personas y el circuito vuelve a empezar.
118
Por supuesto, cuando en este capítulo hacemos referencia al
concepto información, no nos estamos refiriendo únicamente a
noticias, sino a todo tipo de contenidos de Comunicación
Interna: noticias, campañas de marketing interno, motivación,
recogida de ideas, etc. Por tanto, en el modelo actual, todos los
agentes interactúan en todos los momentos del proceso y
siempre de forma bidireccional.
• No deje el peso del proceso de
Comunicación Interna en manos de los Gestores
de Equipos sin haberlos dotado antes de las
herramientas y formación necesarias.
• Preste atención al feedback. Sin él, el ciclo
de la Comunicación Interna no está cerrado y, por
tanto, el proceso está fallando en un punto.
• No olvide transmitir el feedback a todos los
agentes del proceso para que sean conscientes de
su utilidad y de que participan en él de forma
activa
• Asegúrese de que todos los agentes del
proceso disponen de la información precisa, en el
momento preciso. No permita que algunos
equipos realicen el proceso antes o después que los
demás.
• Sea razonable en los plazos. No olvide que
un Gestor de Equipo necesita tiempo para
prepararse y convocar a todas las personas.
119
La posición de CI dentro de la Organización
La posición del Departamento de CI dentro de la Organización
evoluciona, en función del modelo de flujos comunicativos
expuesto antes, según el siguiente modelo:
Valor Socio Estratégico “La CI es parte de mi Estratégico

estrategia”
Consultor “Tengo un problema de
CI”
Asesor Técnico “Enséñame a utilizar las
herramientas de CI”
Redactor y diseñador “Ponlo bonito”
Distribuidor “Envía esto por mí”
Táctico
Tabla 8. Modelo de evolución de la CI
Normalmente, cada uno de estos estadios se corresponde con

una etapa. Es decir, se parte de una posición de Distribuidor y
se termina en la de Socio Estratégico. Veamos ahora una a una
cada una de las fases de evolución de la CI.
- Distribuidor: en esta fase, se hace mayor hincapié en los
canales. CI aporta poco valor. Se limita a recoger los textos tal
y como se los hacen llegar y los transmite por los canales
implementados al efecto.
- Redactor y diseñador: en esta segunda etapa, CI es quien
redacta los contenidos y los maqueta para hacerlos más
atractivos para la audiencia. El cliente interno sigue siendo
quien decide la agenda y quiénes son los destinatarios de cada
uno de los contenidos.
- Asesor Técnico: cuando se alcanza este estadio, CI colabora
con el cliente interno para decidir qué contenidos se deben
transmitir a qué públicos. Además, le enseña el
funcionamiento de los canales de comunicación interna para
120
que sea el propio cliente quien los transmita a través de ellos.
Es el momento en que CI deja de protagonizar el proceso de
comunicación para que sean los clientes internos quienes
asuman ese papel. También es cuando el peso de la
comunicación deja de estar en los contenidos y pasa a estar en
las personas. Lo importante es no sólo qué se comunica y por
qué canales, sino –principalmente- a quién y qué reacción se
pretende conseguir con ello. Es el turno de la comunicación
cara a cara y segmentada por cada uno de los diferentes
públicos. Los gestores de los equipos pasan a ser la pieza clave
de la CI. Es el punto en que la CI alcanza la madurez y los
mandos intermedios asumen su condición de comunicadores.
- Consultor: en esta etapa, el Departamento de CI lleva a cabo
una labor de apoyo interno a los Directivos y gestores de
equipos. En ella, ante el requerimiento de uno de estos
clientes internos, CI elabora planes de comunicación
específicos y participa de forma activa en su implementación.
Es una etapa, no obstante, en la que CI continúa con una
postura reactiva y atiende a necesidades ya existentes y
detectadas por el propio cliente interno.
- Socio Estratégico: éste es el estadio de máxima aportación por
parte de CI a la Organización y eleva su nivel hasta el máximo
en el eje de Estrategia, así como en el de Valor. En esta fase,
CI asume de forma preactiva su función y se anticipa a las
necesidades del cliente interno, que la incorpora como parte
fundamental de su estrategia. Es en este momento cuando los
planes de comunicación específicos se elaboran, no con el
objetivo de subsanar deficiencias existentes, sino con el de
anticiparse a posibles problemas y crear mayor cohesión en
los equipos, orgullo de pertenencia, aportación y, en definitiva,
mayor beneficio para la Organización.
Cabe destacar que estas fases suelen ser sucesivas y

“añadidas”. Es decir, normalmente, la función desempeñada en
121
un estadio anterior continúa en la presente y así sucesivamente.
Por tanto, cuando la CI se sitúa como Socio Estratégico, no
deja de realizar las actividades propias de diseño y distribución
de informaciones, si bien es cierto que una parte importante de
éstas pasan a los propios gestores de equipos. Pero no deben
ser entendidas como momentos aislados y saltos repentinos,
sino como un proceso continuo de evolución en el que pueden
convivir todas las fases a la vez.
• No se precipite en el paso de una fase a
otra. Recuerde que el ritmo no lo marca CI, sino el
resto de la Organización.
• Al pasar de un estadio a otro, no olvide las
funciones del anterior. Es decir, no deje de
actualizar la Intranet por pensar que la aportación
de valor como Consultor es mayor. Recuerde:
“Show must go on”, “el espectáculo tiene que
continuar”.
• Cuide a su cliente interno. Él es el que le
hará pasar de un estadio a otro. Escúchele, atienda
a sus necesidades y, si no las tiene, CRÉELAS.
• Busque aliados para elevar su posición en la
Organización. Utilice a Directivos del máximo
nivel afines a sus planteamientos para diseñar
planes de comunicación específicos para sus áreas
de responsabilidad. Del éxito de esos proyectos
piloto dependerá que el resto de Directivos crean
en la CI.
• No tenga miedo en “soltar amarras”. Los
gestores de equipos son los verdaderos
responsables de la Comunicación Interna. Dóteles
122
de las herramientas adecuadas y luego cédales el

lugar que les corresponde.
• La CI no debe notarse. Piense Vd. en el
deporte: el mejor árbitro es aquel que no se hace
notar en ningún momento. Lo mismo debe pasar
con CI. Los profesionales deben percibir que la
información fluye a través de la Organización de
forma natural, sin la intervención de CI. El exceso
de protagonismo es el fin de CI.
CI: ¿Comunicación o Recursos Humanos?

Merece la pena que hagamos ahora una breve reflexión sobre la
posición organizativa en la que debe situarse un Departamento
de CI.
Uno de los grandes debates que acompañan a la CI casi desde
sus orígenes como Departamento estructurado es si debe
pertenecer a Recursos Humanos o a Comunicación. Como
ocurre en la mayoría de estas discusiones, no parece haber una
solución como tal y en ambos bandos se encuentran
argumentos de peso para sustentar cada una de las opciones.
En nuestro caso, nos hemos atrevido a aventurar un modelo
conceptual a caballo entre ambas posturas y con el cual
pretendemos aprovecharnos de las ventajas de cada una y
deshacernos de sus inconvenientes.
Así, la ubicación de CI en Recursos Humanos parece ser
idónea para situaciones en las que la cultura corporativa de una
Organización no está arraigada aún, en start-ups y, en general, en
todas aquellas situaciones en las que –por cambios profundos
en el negocio, fusiones y adquisiciones, etc.- sea de especial
importancia potenciar o crear esa cultura corporativa.
De esta forma, CI se acerca al área de la Organización que, en
ese momento, precisa de más apoyo, con lo que incrementa su
aportación y su condición de socio estratégico del negocio.
123
Este posicionamiento suele tener como consecuencia una
visión de la CI más centrada en elementos soft, muy centrado en
las personas y con unos objetivos más orientados a creación de
equipo, orgullo de pertenencia, imagen de marca como
empleador, mejor sitio para trabajar, etc.
Una vez que la Organización alcanza un punto de madurez
en su cultura corporativa –e incluso en el negocio-, la
orientación de CI debe volverse más hacia Comunicación y
alejarse de Recursos Humanos.
Las ventajas de esta posición son, en primer lugar, la ganancia
en términos de credibilidad, ya que CI deja de ser considerada
como “la voz de su amo” al no ser relacionada directamente
con Recursos Humanos. Por otro lado, la creación de sinergias
con el resto de Departamentos de Comunicación y la alineación
de todos los objetivos comunicacionales de la Organización
aconsejan también este modelo. Por último, esto permite a la
compañía “hablar con una sola voz” y lograr una comunicación
consistente tanto hacia el exterior como hacia el interior, así
como mantener a todos sus profesionales informados de la
actualidad de la compañía y el Sector a la vez que a los medios
de comunicación. Es decir, evita que las personas se enteren de
las noticias que les afectan por la prensa, uno de los peores
males que pueden acontecer en una Organización.
Por tanto, el Departamento de CI se situaría en primer lugar
dentro del área de Recursos Humanos y, posteriormente,
pasaría a Comunicación.
No obstante, en cualquiera de las dos situaciones, CI debe
entender que su principal cliente interno es, bien Recursos
Humanos –si está en Comunicación-, bien Comunicación –si es
a la inversa-. Y, en ambos casos, las líneas de reporte deben
existir en las dos direcciones y es aconsejable que el Director de
CI pase tanto tiempo con el Director de RR.HH. como con el
de Comunicación.
124
• Al margen de modelos teóricos, analice la
realidad de su propia organización y adáptese a
ella.
• Piense de quién recibe más apoyo: del
Director de RR.HH. o del de Comunicación.
Cuide a quien más le apoye y “trabájese” a quien
lo haga menos.
• Recuerde: no es lo mismo ser patrocinador
de un proyecto, que su máximo responsable. El
Directivo que hoy le apoya cuando Vd. pertenece a
otro Departamento, puede no hacerlo si se
convierte en su jefe.
• “Si funciona, no lo toques”. Si en la
actualidad los resultados del Departamento de CI
son excelentes y se está planteando un cambio de
ubicación, manténgalo en el lugar en que esté.
Piense en ese cambio sólo si los resultados son
buenos o algo peor.
• No busque fórmulas mágicas. No existen.
Cada Organización, cada equipo y cada persona
son diferentes. Encuentre la mejor opción para su
caso a base de análisis de expectativas, apoyos y
consenso.
• No importa dónde esté pintada la CI en el
organigrama. Siempre deberá mantener como
mínimo dos líneas de reporte: RR.HH. y
Comunicación.
Canales y contenidos
Volvamos a mirar ahora el modelo de evolución de la CI:
125

estrategia”
Consultor “Tengo un problema de CI”
Redactor y “Ponlo bonito”
diseñador
Táctico
De nuevo, la evolución de canales y contenidos está

íntimamente ligada a cada una de estas fases.
Las tres primeras (Distribuidor, Redactor y diseñador y
Asesor Técnico) son las fases de los canales. En ellas, el foco
suele situarse en el desarrollo de canales de CI eficaces y
eficientes. Es el momento de diseño e implementación de
Intranets, boletines de noticias (en papel o electrónicos),
revistas internas, etc.
En especial en las dos primeras fases, la vocación de CI es
mucho más informativa que otra cosa. Su interés se centra en
comunicar la actualidad de la compañía y del Sector, así como
los mensajes que la Alta Dirección quiere hacer llegar a los
profesionales.
En las dos últimas, por el contrario, el foco se pone en los
contenidos. En primer lugar, porque, por regla general, en ese
momento, los canales ya están asentados y los usuarios están
familiarizados con ellos. Por tanto, no es tan necesario ocuparse
de ellos. En segundo lugar, porque al orientar la función de CI
hacia el cliente interno, se trabaja más en el campo de los
contenidos, como forma de alcanzar los objetivos marcados en
los correspondientes planes de comunicación.
126
Aún así, es conveniente mantener una revisión periódica de
todos los canales, con el fin de asegurarse de que cumplen con
su cometido. El análisis debe ser efectuado desde una triple
perspectiva, aunque los tres aspectos están relacionados entre
sí:
- Eficacia: medida en base a capacidad de llegar a toda la
audiencia y transmitir toda la información necesaria en las
direcciones de cada caso (ascendente, descendente,
horizontal).
- Eficiencia: medida en base a coste/beneficio. Si es la forma
idónea para llegar al porcentaje de audiencia deseado o hay
otra más eficiente.
- Efectividad: medido en base a impacto real del canal. Es decir,
no el potencial (eficacia), sino lo que en realidad se está
registrando en las estadísticas de audiencia de cada canal. Es
decir, una Intranet puede tener la capacidad de llegar a todos
los profesionales de la Organización (eficacia) y, sin embargo,
registrar unas estadísticas de acceso bajas (efectividad).
• Analice cómo es su audiencia: sus
expectativas, necesidades e incluso conocimientos
informáticos.
• Olvide el benchmarking: lo que funciona en
una Organización rara vez lo hace en las demás.
Adapte los canales a la realidad de la suya.
• “Póngalo sexy”. Un canal puede ser
perfecto desde el punto de vista teórico y, sin
embargo, no funcionar. Busque las palancas que lo
puedan dotar de atractivo para la audiencia.
• Cuidado con las inversiones. Antes de
lanzar cualquier nuevo canal, analice su viabilidad
127
desde un punto de vista financiero. No olvide que,

tarde o temprano, alguien lo hará por Vd.
• No tenga miedo a probar (sin dejar de
vigilar los costes). No pasa nada por lanzar canales
de CI que luego no tengan aceptación. Lance
pilotos, haga tests entre audiencias que sean
público objetivo, pida opinión. Pero no tenga
miedo en poner en marcha un canal y luego dejar
de utilizarlo por falta de audiencia. Aprenda de
esos intentos fallidos.
• No tenga miedo a eliminar los canales que
no funcionan. Es mejor dejar de hacer algo, que
empeñarse en seguir si no tiene impacto en la
Organización.
128
Evolución de los objetivos de la CI
Una vez más, tenemos que referirnos a nuestro modelo de
evolución de CI:

estrategia”
Consultor “Tengo un problema
de CI”
Asesor Técnico “Enséñame a utilizar
las herramientas de
CI”
diseñador
Distribuidor “Envía esto por mí” Táctico
Obviamente, los objetivos de un Departamento de CI están

estrechamente vinculados con su posición en la Organización.
Veamos ahora una aproximación a la tipología de objetivos
que pueden ser fijados en cada una de esas etapas.
- Distribuidor. En esta fase, como ya hemos explicado
anteriormente, el papel de CI es el de mero “cartero”. Su
actitud es reactiva y depende de las necesidades de
comunicación de terceros –por lo general, la Alta Dirección-.
Por tanto, los objetivos deben estar encaminados al
aseguramiento de la capacidad para transmitir un mensaje de
forma simultánea a toda la Organización. Deben estar
centrados, por tanto, en los propios canales.
- Redactor y diseñador. En este estadio, los objetivos no
pueden hacer referencia única y exclusivamente a la
disponibilidad de canales (eficacia), sino a su utilización real
(efectividad). En este caso, los objetivos deben enfocarse al
ratio audiencia real/audiencia potencial de cada uno de los
129
canales. Es decir, aquí lo importante no es que se envíen
muchas informaciones, sino –sobre todo- que se lean. De nada
sirve distribuir una noticia diaria a toda la Organización si
nadie la lee.
- Asesor Técnico. Aquí, CI deja de ser el usuario de las
herramientas de CI para ceder esa posición a los gestores de
equipos. Por tanto, los objetivos deben estar centrados en
conseguir que esas herramientas sean utilizadas.
- Consultor. En esta fase la figura del cliente interno se
convierte en clave. Por tanto, uno de los objetivos básicos de
CI debe ser el grado de satisfacción de aquél con los
productos y servicios de CI. Pasamos, pues, a un entorno de
medición más centrado en aspectos cualitativos que
cuantitativos. Aunque estos últimos deben estar también
presentes, a través del control del número de servicios
prestados dentro de la Organización.
- Socio Estratégico. Una vez más, el grado de satisfacción del
cliente interno con la función de CI es la clave en el
establecimiento de objetivos. Y, además, las estrategias de CI
diseñadas para cada cliente deben tener sus propios objetivos,
por lo general enfocados a la mejora de la imagen interna de la
compañía en cada uno de ellos. Pero, la diferencia
fundamental en este estadio, es la vinculación de los objetivos
de CI a los del negocio, como única manera válida de
demostrar la importancia y la aportación de CI a los beneficios
financieros de la Organización.
• Hable el lenguaje de los Comités de
Dirección. Utilice su terminología, modelos de
fijación y seguimiento de objetivos, etc. De nada
servirá que diseñe un completo modelo de
objetivos si no son comprensibles.
130
• La fijación de objetivos tiene la misión, no

sólo de garantizar la eficacia de la CI, sino también
servir como referencia a la Organización de la
importancia de la función. De cómo plantee sus
objetivos y la medición de éstos dependerá en gran
parte la percepción que se tenga de la seriedad de
la función.
• Recuerde que el concepto de intangibles es
difícil de comprender para los responsables de
analizar los resultados financieros de las
compañías. Inclúyalos en los objetivos, pero
busque la forma de hacerlos más “palpables” para
las personas ajenas al mundo de la Comunicación.
¿Objetivos de CI para otros?

Una de las claves del éxito de la CI en las organizaciones es el
establecimiento de objetivos de CI para otras personas. Por lo
general, Alta Dirección y gestores de equipos. De esta manera,
se asegura que tanto unos como otros le prestan a la
comunicación con sus colaboradores la atención adecuada.
En muchos casos, una de las formas de hacerlo es incluir
preguntas específicas sobre este aspecto en la encuesta de
satisfacción. Pero no debemos olvidar el sesgo que, por lo
general, afecta a los resultados de ese tipo de medición.
Por tanto, es preciso establecer objetivos precisos y que sean
fáciles de comprender por los involucrados. Además, no
debemos olvidar que, antes de fijar esas metas, es preciso
dotarles de las herramientas adecuadas para poder alcanzarlos.
De nada sirve que nos marquemos como objetivo que los
gestores de equipos convoquen reuniones periódicas con sus
colaboradores, si no les damos contenidos para ellas,
herramientas de recopilación de feedback, etc. No olvidemos
131
que cuanto más exigentes seamos con ellos, más lo serán ellos
con nosotros.
• No plantee el establecimiento de objetivos
de CI para otras personas de la Organización sin
estar seguro de que el grado de madurez es el
mínimo imprescindible.
• Plantee los objetivos de CI como una ayuda
para mejorar la imagen de los directivos y gestores
de equipos frente a sus equipos, no como un
impuesto.
• Establezca sistemas de medición fiables.
No fije un objetivo que no vaya a ser capaz de
medir o que esté sujeto a posibles errores o
manipulaciones.
• En un primer momento, establezca los
objetivos de CI para un pequeño colectivo. De esa
forma, podrá valorar su idoneidad y el sistema de
medición. Sólo si funciona de forma correcta,
podrá plantearse la posibilidad de extenderlo a más
personas.
• No se plantee la fijación de objetivos de CI
para terceros si no está –como mínimo- en el nivel
de Asesor Técnico.
La estructura organizativa de un Departamento de CI

En primer lugar, debemos advertir que lo que se expone en
estas páginas es un modelo teórico y, por tanto, tiene como
objetivo definir situaciones ideales que, en ocasiones, pueden
no ajustarse a la realidad empresarial. Es decir, que cuando aquí
132
hablamos de la estructura de un Departamento de CI, nos
estamos refiriendo a un modelo ideal. En cada caso, y de
acuerdo con las necesidades de la Organización, la dimensión
del equipo será diferente.
Por otro lado, cuando hablamos de funciones, no se debe
entender que cada una de ellas deba ser desempeñada por una
persona diferente. Un mismo profesional puede (y debe) tener
asignadas más de una de esas funciones.
El equipo de CI se dimensionará, pues, en función del
número de canales, frecuencia de actualización, número de
clientes internos y sus necesidades, audiencia, idiosincrasia de la
propia Organización… En definitiva, es imposible dar unas
pautas válidas para todos los casos. En la mayoría de las
grandes compañías, el ratio de personas asignadas a CI por
número de empleados está entre 1:1000 y 1:2000. Pero, como
señalábamos antes, esa cifra no es válida en todos los casos,
porque cuanto mayor es el número de empleados, menor es ese
ratio –como regla general-.
La estructura de un Departamento de CI viene también
condicionada por el modelo al que estamos haciendo
referencia.

estrategia”
Consultor “Tengo un problema
de CI”
Asesor Técnico “Enséñame a utilizar
las herramientas de
CI”
diseñador
Distribuidor “Envía esto por mí” Táctico
133
En las primeras etapas, en las que –como hemos dicho
anteriormente- la actividad de CI se centra más en la
implantación y desarrollo de canales efectivos, la estructura del
Departamento debe adaptarse a esa situación. Por tanto, una
estructura lógica puede ser la siguiente:
Director CI
Canales Off-Line Canales On-Line
Canal #1… Canal #1…

Canal #N Canal #N
Figura 7. Estructura de la CI durante las primeras etapas.
Al evolucionar la función y enfocarse más hacia clientes

internos que hacia canales, esa estructura debe modificarse de
acuerdo con esa nueva situación. Por un lado, los canales se
convierten en herramientas –concepto mucho más amplio- y
aparece la figura del responsable de CI en cada cliente interno.
Es decir, la estructura ideal nos llevaría a tener a una persona al
frente de la CI en RR.HH., Área Comercial, Áreas Staff,
Tecnología e I+D+I, etc. Todo, en función de la propia
estructura organizativa de la compañía.
En este caso, los responsables de herramientas de CI adoptan
una función transversal, mientras que los responsables de cada
uno de los clientes internos se sitúan en vertical.
134
Se crea, por tanto, una estructura mucho más compleja, con
líneas de reporte externas, puesto que los responsables de CI en
cada cliente interno deben establecer esa relación con sus
respectivos directores.
Director CI
Herramientas Off-Line
Herramientas On-Line
Herramientas de CI “Cara a Cara”
Cliente #1 Cliente #2 Cliente #3 Cliente #4 Cliente #N
herramientas
Como se ve, dada la importancia que adquiere la

comunicación cara a cara en los estadios más altos, ésta se
incluye en la organización como un tipo de herramientas más.
En el diseño, implementación y mantenimiento de este tipo de
herramientas reside gran parte del éxito de los modelos más
avanzados de CI.
Por otro lado, en este caso, hemos optado por un modelo
centrado en herramientas. Pero también se puede estructurar la
CI en base los flujos comunicativos:
Director CI
Comunicación Ascendente
Comunicación Descendente
Comunicación Horizontal
flujos comunicativos
135
En este modelo, la importancia no se centra tanto en las
herramientas, sino en el aseguramiento del correcto
funcionamiento de los flujos de comunicación en la compañía.
Es un esquema altamente efectivo una vez implementado de
forma correcta, pero entraña una gran complejidad y la
necesidad de una perfecta coordinación entre todos los
miembros del equipo, puesto que la mayoría de las
herramientas de CI afectan a más de uno –o a todos- los tipos
de flujos de comunicación.
Su gran ventaja es que, a la hora de diseñar y mantener las
herramientas de CI, se garantiza el equilibrio entre las distintas
direcciones y sentidos de la comunicación, por lo que se
potencia mucho más su eficacia.
No obstante, es un modelo escasamente utilizado por la
exigencia que supone a todos sus integrantes.
Otro tipo de organización es la centrada en los contenidos:
Director CI
Herramientas de participación
Herramientas de información
Herramientas de colaboración
Tabla 11. Organización de la CI por contenidos
Este modelo tiene la ventaja de aunar en uno sólo el foco en

contenidos y en flujos de comunicación. Además, permite
adaptarse con mayor flexibilidad a las necesidades de la
Organización y afronta –de manera directa- el problema de la
falta de comunicación interdepartamental, que suele ser el gran
quebradero de cabeza de todos los Directores de CI. La
coordinación entre el responsable de las herramientas de
colaboración y los responsables de cada uno de los clientes
136
internos tiene como consecuencia la implementación de
sistemas de colaboración entre distintos departamentos y una
mejora sustancial de ese aspecto de la CI que es, además, clave
para el éxito del negocio.
En todos los casos, es imprescindible una colaboración
estrechísima entre los responsables del diseño y los de la
entrega. En caso contrario, se puede llegar a un punto en el que
las herramientas creadas se alejen de la realidad y las
necesidades de los clientes internos. Esto es particularmente
crítico en el caso de las grandes corporaciones, en las que, por
lo general, el diseño se sitúa en el nivel corporativo y los clientes
internos son cada uno de los negocios. En estas ocasiones, el
alejamiento de la realidad de la Línea puede llevar a un
Departamento Corporativo de CI al diseño de herramientas
perfectas desde un punto de vista teórico, pero absolutamente
inútiles para sus usuarios finales.
• Cree la estructura del Departamento de
forma progresiva y adecuada a las necesidades de
sus clientes internos, sin perder de vista la posición
de CI en la Organización.
• Adapte su estructura a sus objetivos y no a
la inversa. Recuerde: lo importante son los
objetivos, la estructura sólo es una herramienta
más en su consecución.
• Minimice la estructura y los niveles. No por
tener más personas, más subdepartamentos,
negociados y pequeños “reinos de taifas”
conseguirá mejores resultados. Lo más probable es
que los empeore.
• Mantenga el foco de los responsables de los
137
clientes internos. Las dobles líneas de reporte

pueden hacerles no tener claro en qué “lado de la
barra” están.
• Procure que los responsables de clientes
internos interactúen con el máximo nivel
organizativo de éstos. Si existen comités de área,
por ejemplo, consiga que se sienten en él y
participen.
• Mantenga siempre en contacto a los
responsables del diseño y el delivery. No permita
que los diseños se alejen de la realidad del negocio.
Medición de resultados
Una vez que conocemos la posición de la CI en la
Organización, hemos fijado los objetivos y creado la estructura
correspondiente, debemos establecer los mecanismos de
medición de resultados para nuestro Departamento. Volvamos
de nuevo la vista hacia nuestro modelo:

estrategia”
Consultor “Tengo un problema de
CI”
diseñador
Táctico
138
Como siempre, en cada una de las fases necesitaremos un
modelo de medición distinto puesto que, como hemos visto
con anterioridad, también tenemos una tipología de objetivos
diferente para cada una de ellas.
- Distribuidor: utilizaremos un sistema de medición
cuantitativo. El más utilizado en estos casos es el de número
de informaciones enviadas y su evolución temporal (trimestral,
semestral, anual…). También, en la fase de implantación de
canales, se utilizará el grado de cumplimiento de los plazos
contemplados en cada proyecto y el porcentaje de audiencia
target al que se llega con cada uno de ellos y el total. Por
ejemplo, en el caso de una Intranet, mediremos su
implementación en la fecha señalada, porcentaje de plantilla
con acceso a ella y número de páginas y actualizaciones.
- Redactor y diseñador: el sistema de medición sigue siendo
cuantitativo, pero evoluciona hacia el receptor, en lugar del
emisor. Es decir, medimos el número de usuarios de cada
canal o su porcentaje sobre el total del target de audiencia. En
el mismo caso que la Intranet anterior, mediremos el número
total de páginas visitadas, ratio de usuarios reales por usuarios
potenciales, frecuencia de accesos por usuario, etc.
- Asesor Técnico: pasamos a sistema de medición cualitativo.
Normalmente, un análisis de satisfacción del cliente interno
con las herramientas y servicio de CI. Por lo general, a través
de encuestas, grupos de discusión o una combinación de
ambas. En el plano cuantitativo, se mide el número de clientes
internos que utilizan nuestras herramientas y la efectividad de
cada una de ellas. Si continuamos con el ejemplo de la
Intranet, aquí mediremos el número de informaciones
publicadas por el cliente interno –si hemos pasado a una
publicación descentralizada-, su satisfacción con los sistemas
de publicación y con el soporte dado por CI, número de
visitas a las páginas publicadas por el cliente, etc.
139
- Consultor: en la parte cualitativa, continuamos con el grado de

satisfacción del cliente interno con la función de CI. En el
cuantitativo, número de proyectos afrontados y cumplimiento
de objetivos de cada uno de ellos. Si, por ejemplo, el cliente ha
solicitado nuestra colaboración para solucionar un problema
de CI en su Departamento y una de las soluciones es –por
ejemplo- publicar un microsite específico para su equipo en la
Intranet, mediremos su grado de satisfacción con el microsite,
número de visitas, etc.; pero también analizaremos si el
problema afrontado se ha solucionado y en qué medida, de
acuerdo con los objetivos marcados en el propio proyecto.
- Socio estratégico. Es la medición más cualitativa de todas. La
medida principal será el grado de satisfacción del cliente
interno con CI. Además, analizaremos los objetivos de CI de
cada uno de los clientes, que pueden ir desde incrementar el
orgullo de pertenencia al equipo, hasta mejorar la
colaboración dentro del grupo o con otros departamentos o
potenciar el liderazgo del Director.
• Establezca objetivos y sistemas de medición
adaptados a la realidad de su Organización: tanto
en términos de posición de CI en ella, como en
capacidad de recogida de datos estadísticos y
expectativas.
• Demuestre la aportación de CI a la
consecución de los objetivos de negocio a través de
sistemas de medición objetivos y auditables.
• Medición cualitativa no significa subjetiva.
Apoye cualquier análisis cualitativo en sistemas de
medición objetivos.
• Un buen sistema de medición de la
140
aportación de CI al negocio es una palanca clave

para elevar su posición en la Organización y
mejorar su credibilidad.
• Vincule los objetivos de CI a objetivos de
otros departamentos de la Organización. Por
ejemplo, si RR.HH. tiene como objetivo reducir la
rotación no deseada, diseñe un plan al efecto y
establezca sistemas de medición conjuntos. Así
ganará un aliado. Repita la experiencia con todas
las áreas en las que sea posible.
• ¡Hable el mismo lenguaje que su Comité de
Dirección! Este punto es absolutamente clave. Si
no le entienden, dará igual lo que les cuente.
Las encuestas de satisfacción de empleados

Uno de los errores tradicionales de la CI ha sido centrar sus
modelos de medición en las encuestas de clima o encuestas de
satisfacción de empleados. Los resultados de éstas, si bien
pueden ser orientativos, están demasiado sesgados por
diferentes condicionantes:
- La propia redacción de las encuestas: que, de por sí,
condiciona sobremanera los resultados.
- Su subjetividad: la interpretación que de los resultados hace
cada uno recuerda en ocasiones a la que hacen los partidos
políticos tras unas elecciones.
- Confidencialidad: o bien las personas dudan de ella y, por
tanto, no contestan con libertad; o bien están muy seguros de
ella y aprovechan la ocasión para dar a conocer sus
reivindicaciones.
- Su globalidad: al tratar demasiados temas, de forma global, lo
que se transmite es el sentir genérico de cada persona o de la
Organización. Es decir, una persona que no esté a gusto –por
el motivo que sea- tenderá a responder de forma negativa a
141
todas las preguntas, aunque no estén relacionadas con el
motivo de su malestar.
- Participación: no entendida como participación numérica –
que puede ser muy elevada-, sino como participación real. Es
decir, de todas las encuestas recibidas, cuáles de ellas han sido
rellenadas de forma honesta, realista, etc.
- Su limitación temporal: son una foto en un momento
concreto. Si lo llevamos al extremo: imaginen la diferencia de
resultados que obtendrían en una misma encuesta si la hacen
antes o después de la subida salarial (sea ésta buena o mala).
- Falta de perspectiva. El ser humano, sobre todo en países
como el nuestro, tiende siempre a estar descontento con su
retribución (“la competencia paga mejor”), su reconocimiento
(“yo valgo más de lo que creen”), su formación (“le dan
cursos a todos menos a mí”), y así un sinfín de cosas más.
Todo eso se refleja en las encuestas de satisfacción.
Para entender mejor estas limitaciones, haga el siguiente

experimento: sitúese en el punto en el que tenga mayor
visibilidad de lo que ocurre en su planta. Coja una cámara y
haga una foto.
Ahora, analice la foto. Por mucho campo de visión que
tuviera, es evidente que hay una gran parte de la planta que no
sale en ella. Ahora siga mirando. Supongamos que esto es lo
que ve:
- Tres personas charlan amigablemente en un pasillo
- Dos más hablan por su móvil particular junto a la máquina de
café
- Hay una persona en la fotocopiadora y otra junto a ella parece
estar esperando
- Un jefe tiene reunido a todo su equipo (cinco personas)
- Frente a un ordenador, cuatro personas parecen hablar sobre
algo que aparece en la pantalla
142
- Hay veinte sitios vacíos

- Sólo una de las tres salas de reuniones está ocupada
Imaginemos que en su planta trabajan cincuenta personas.

Ahora, extraigamos conclusiones:
- Un 6% de las personas pierden el tiempo charlando en el
pasillo
- Un 4% se dedica a hablar por su móvil y tomar café en lugar
de trabajar
- La capacidad real de las fotocopiadoras es un 50% de la
demanda real
- La CI en los equipos funciona de maravilla: los jefes reúnen a
sus colaboradores de forma habitual
- El trabajo en equipo y la colaboración son excelentes
- El nivel de absentismo es del 8%
- La disponibilidad de salas de reuniones es de un 300% sobre
la demanda real
Aunque alguien podría decir que esas situaciones son el

reflejo de la realidad cotidiana, lo cierto es que son puramente
circunstanciales. La única forma de comprobar su veracidad es
repetir la foto con una periodicidad válida desde un punto de
vista estadístico. En diferentes días de la semana, a diferentes
horas, etc.
Por tanto, las limitaciones de las encuestas de satisfacción de
empleados superan los beneficios aportados por ellas. Es decir:
su utilidad es más que cuestionable.
En su lugar, lo idóneo es establecer un sistema de medición
periódico que nos aporte un seguimiento (tracking) de
resultados. Es mejor buscar muestras más pequeñas (en lugar
de toda la compañía) y realizar mediciones más frecuentes, que
una gran encuesta anual de resultados de dudosa veracidad.
143
En la actualidad, la disponibilidad de herramientas
informáticas y sistemas interactivos, permiten la creación de
encuestas más breves, sobre temas concretos, de forma casi
diaria (al estilo de las encuestas de la prensa en línea). Además,
la función de los gestores de equipos como responsables reales
de la CI, debe incluir como punto crítico la captación de
feedback y su transmisión ascendente, con el fin de captar el
clima real existente en una Organización.
Por otro lado, algunas compañías hacen un enorme esfuerzo
humano y económico para llevar a cabo encuestas de
satisfacción, analizar los resultados y comunicarlos. Y eso es
todo.
De poco sirve realizar un estudio de esas características si no
sirve para poner en marcha un plan de acción que ataque los
puntos débiles y las áreas de mejora encontrados. Y, ese plan de
acción, también debe ser comunicado a toda la Organización
con el fin de lograr su implicación.
De hecho, las compañías más avanzadas en este aspecto,
utilizan los planes de acción derivados de los sistemas de
comunicación ascendente y/o retroalimentación como el
verdadero motor de su actividad. De esta forma, además, se da
la oportunidad real a todos los profesionales de participar en la
gestión y la estrategia de la compañía, con lo que se consigue
una implicación mucho mayor.
En su libro, “El viaje a la Felicidad. Las nuevas claves
científicas”, Eduardo Punset recoge diferentes experimentos y
testimonios científicos que ponen de manifiesto que una
persona que no siente que su actividad –en este caso
profesional- tenga incidencia en los resultados, se frustra. Esta
es, según sus propias palabras:
muchos trabajos no sólo han perdido su creatividad de
antaño y se desarrollan en espacios nada seductores, llenos
de gente tóxica que contamina el ambiente con su
incapacidad para trabajar en equipo o con sus psicopatías,
sino que prevalece una creciente sensación de impotencia
144
para incidir en el perfil del producto, la empresa, la sociedad
o lo que ocurre en el resto del mundo. (Punset, 2005)
En el capítulo 3 hemos hablado de la creación de clima y

cultura empresarial como forma de mejorar la imagen interna
de una organización. Retomaremos el tema más tarde.
• Antes de lanzar un tracking de evaluación
de la satisfacción interna, asegúrese de que cuenta
con el apoyo de la Alta Dirección.
• Busque el consenso en la redacción de las
preguntas y los temas sobre los que se va a
consultar. Enfóquelo como una herramienta para
mejorar la gestión de cada departamento, no como
las notas a los directivos.
• Asegure la confidencialidad de los
resultados. No haga cortes que permitan localizar a
ninguna persona.
• Asegúrese de que la Alta Dirección se
compromete a diseñar e implementar el plan de
acción correspondiente. Si no va a actuar, no
pregunte.
• Todo aquel gestor de equipos que reciba
resultados individualizados deberá comprometerse
a diseñar e implementar su plan de acción. Déjelo
claro antes de empezar.
• Diseñe un modelo de tracking de
satisfacción interna que permita la comparación
real de resultados en el tiempo y mostrar la
evolución y la tendencia.
145
• Huya de las macroencuestas con decenas de

preguntas. Es preferible analizar menos aspectos y
conseguir respuestas que reflejen la situación de
forma más fiel.
• Fomente la participación, pero dentro de
unos límites: es mejor un 50% de encuestas bien
contestadas, que un 90% en el que la mayoría de
las respuestas no reflejen la realidad.
• No fomente la competitividad. Evite
comparaciones entre los resultados de diferentes
departamentos.
• Aproveche las buenas prácticas. Aquellos
directivos que obtengan el feedback más positivo
en cada aspecto analizado pueden explicar sus
“trucos” al resto, para que mejoren. Haga esto sólo
si está seguro de que todos y cada uno de los
directivos tienen algo que contar. En caso
contrario, recoja las buenas prácticas en un
documento, sin citar quién las pone en práctica.
Después, distribúyalo entre ellos.
• No cambie el cuestionario de una vez para
otra. De esa forma, no podrá establecer la
evolución ni comparar resultados.
• Marque objetivos realistas de mejora en
base a porcentajes (p.ej. mejorar la valoración del
sistema de beneficios sociales en un N%).
146
6. Las Herramientas de la Comunicación Interna
Las herramientas son los medios a través de los cuales se logran

los objetivos de la Comunicación Interna. A la hora de
comunicar es necesario preguntarse qué se quiere transmitir,
pero también cómo se quiere hacerlo y a través de qué canales.
Esta es una decisión muy importante porque cada medio afecta
de una manera diferente a los receptores, pero además porque
cada medio puede llegar a unos receptores diferentes: se trata
de diseñar una estrategia para cada público interno. La eficacia
de cada medio depende del receptor y de la situación.
La gama de herramientas que se pueden usar para la CI a es
amplia, y crece constantemente. Para cada necesidad es
probable que se pueda usar más de un medio. Un gestor de CI
tiene que saber que, a parte de la funcionalidad, cada
herramienta tiene ventajas e inconvenientes. Haremos alusión a
ellos. Por ejemplo, la empresa de distribución más importante
de España aún hoy utiliza como medio para informar a los
empleados de sus grandes almacenes los altavoces poco antes
de abrir al público. Parece un método anticuado, pero les
funciona porque de esta manera llegan a todos los empleados
del turno de mañana. El inconveniente es que a los del turno de
la tarde les deben informar sus compañeros al terminar su
jornada, y esto ya no lo hace parecer un método tan bueno.
Otro ejemplo: usar una Intranet para comunicarse con el
personal de una obra no parece lo adecuado, a menos que se le
permita la conexión desde casa y ayudas para un ordenador, o
147
que todos los empleados lleven consigo un dispositivo
manejable e inalámbrico.
Además del uso de la herramienta adecuada se debe tener un
plan efectivo para poderla implementar con éxito. El gran
problema en muchas empresas no es crear una Intranet
potente, sino que todos los empleados, y no sólo los más
tecnológicos, la usen de una manera habitual. Para ello el
gerente de CI tiene que hacer uso de la creatividad, y a menudo
del método de la prueba-error.
Alguna de las herramientas que se listan y describen a
continuación las implementa el departamento de CI, mientras
que otras el de RR.HH., o el Gabinete de Comunicación, de no
haber una estructura de CI adecuada. Se deben de tener razones
para decidir quién las lleva a cabo, más que simplemente la
costumbre. Por ejemplo, como sabemos, el departamento de
RR.HH. tiene ciertas connotaciones negativas puesto que no
sólo es el encargado de contratar, sino también de despedir y
ciertas acciones llevadas a cabo por él pueden que tengan
menor repercusión.... o mayor.
El listado de herramientas que aquí se reporta no quiere ser
exhaustivo pero hemos optado por incluir herramientas que
están en desuso o van a estarlo próximamente. Hemos decidido
incluirlas porque en su momento fueron útiles. Aunque ya no
se usen por la aplicación de las nuevas tecnologías no implica
que la necesidad o la filosofía que hizo que se crearan, hayan
desaparecido. Las personas que trabajan en un departamento de
CI tienen que conocer esas herramientas, para, a lo mejor,
rescatarlas en un momento dado o recoger algunos de sus
aspectos o de su filosofía. Es necesario ser creativo a la hora de
aplicar las herramientas o adecuarlas, así como para inventar
unas utilidades nuevas que nos ayuden a mejorar la CI de
nuestra organización. Para ello todos los conocimientos sobre
las herramientas, aunque ya no se usen, son útiles.
Estas son las herramientas que a continuación vamos a estudiar:
148
1.- Manual de acogida
2.- Plan de formación inicial
3.- Manual de Funciones
4.- Mentoring
5.- Coaching
6.- Comunicados escritos
Carta del presidente
Correo electrónico
Tablón de anuncios
Carta
Memorando, Memo o Circular interna
7.- Línea telefónica
8.- Buzón de sugerencias
9.- Megafonía
10.- Encuesta
11.- Entrevista
12.- Reuniones
13.- Estudio de clima laboral
14.- Formación
15.- Convenciones
16.- Grupos de empresa
17.- Cambio de puesto de trabajo o movilidad
18.- Revista y Vídeo internos
19.- Actividades sociales para la familia
20.- Concursos y premios
21.- Jubilación
22.- Intranet corporativa
Manual de acogida
Una de las claves para una pronta integración de los nuevos
miembros de la organización es una excelente acogida. La
integración del nuevo empleado en la organización se hará
mucho más fácil si desde un primer momento se le facilita todo
aquello que le es necesario y útil, tanto en el ámbito personal
149
como en el profesional. Generalmente se utiliza un
procedimiento estandarizado en cada empresa que se ha
comprobado que funciona: un Plan de bienvenida. Muchas
empresas suelen implementar un sistema de mentoring o de
coaching que veremos más tarde y que da buen resultado.
También se suele entregar un manual de acogida. Se trata de
un libro que se da a los nuevos empleados para que desde un
primer momento se sientan integrados, bien acogidos e
informados acerca de cómo se trabaja en la empresa, qué se
espera de ellos, cuál es la cultura de empresa y sus valores.
Se suele introducir con una carta del Presidente dando la
bienvenida a la organización. Un manual de acogida puede
tener las partes que se crean oportunas. Por ejemplo, puede
tener cinco partes:
1.- Carné de identidad de la empresa, con cuatro apartados:
- Historia de la organización
- Misión y visión
- Proyecto empresarial vigente
- Listado de actividades y productos fabricados
2.- Organigrama de la compañía, listado y relación con las
empresas del grupo. A veces se incluye el diseño funcional de la
empresa, aunque para ello existe un Manual de Funciones que
a menudo va por separado. Horario y transportes.
3.- Una breve descripción del modo de funcionamiento y de la
cultura corporativa. Política general. Se deberían incluir también
los criterios de promoción.
4.- Política social: sistemas de remuneración y de primas,
servicios médicos, servicios sociales, mutualidad, régimen de
jubilaciones, obras sociales, etc.
5.- Como anexos se pueden añadir los Reglamentos, como el de
régimen interior, de seguridad, de evacuación, etc. Se deberían
incluir las normas, que, sin ser de uso obligatorio, se entienden
que quieren facilitar la convivencia y dar un marco a las
relaciones interpersonales.
150
En Ikea, por ejemplo, se entrega un pack o kit de bienvenida. El
kit de Ikea contiene, entre otros, los siguientes elementos:
- Datos y número de la empresa
- Concepto de Recursos Humanos de la empresa
- Listado de lo que se le va a entregar: “Todo esto es
para ti”
- Ikea y el Medio Ambiente. Responsabilidad Social
- Diccionario Ikea
- Símbolos de Ikea
- “Ikea se espera de ti... e Ikea te ofrece...”. (Ésta
parece una muy buena idea porque permite a cada
nuevo empleado crear las expectativas adecuadas y
ajustar su comportamiento a las expectativas de la
empresa)
- Descripción del puesto de trabajo. (Puede ser que
este apartado es propio de un Manual de Funciones,
pero es útil incluirlo en el Manual de acogida,
específico para cada puesto de trabajo, señalando las
tareas a realizar, los derechos y obligaciones del
nuevo trabajador)
- Acuerdo horario
- “Llévame siempre contigo” (una especie de tarjetero
en el que aparece la información más importante
resumida, junto con los números de teléfono
básicos)
- Organigrama
- Evaluación de los riesgos en el puesto de trabajo
- Listado de teléfonos de interés
- Chapa de “estoy en formación”
En Siemens, se incluyen los siguientes apartados:

- Carta del presidente
151
- Situación económica y social del grupo en el

ejercicio anterior
- Presentación de las distintas fábricas, divisiones,
unidades regionales y áreas de la Empresa
- Organigrama de la empresa en el ámbito mundial
- Relación de las empresas asociadas al grupo así
como de las sucursales y de las direcciones de las
mismas
- Organigrama por áreas de trabajo de la empresa en
España (una especie de manual de funciones pero
no tan detallado)
- Datos y forma de contactar con el responsable del
departamento de Recursos Humanos
- Claves de acceso a la Intranet corporativa
- Descripción de las políticas de la compañía con
respecto a la seguridad de la información
- Normas de uso de la Intranet
- Información relativa a las remuneraciones del
trabajador al que se dirige el manual
En algunas empresas, Caja Madrid por ejemplo, el

departamento de CI se encarga de mantener actualizado el
manual, aunque lo distribuya el departamento de RR.HH. Hoy
en día en muchas empresas el manual de acogida se entrega en
formato CD-Rom o por Internet, pero no parece mala idea
entregar un libro en papel puesto que su consulta muchas veces
suele ser más amena. Si se entrega el manual como un cuaderno
con fichas existe la ventaja de que el empleado puede tener el
manual siempre al día con sólo recibir las fichas actualizadas.
El manual tiene voluntad de uso. Para que así sea, es necesario
que sea fácil encontrar lo que se busca, sea fácil de leer,
práctico, sin palabras demasiado complicadas, y, en la medida
de lo posible, ameno. No sería mal llevar a cabo alguna acción
152
para asegurarse de que el nuevo empleado se ha leído y ha
asimilado los conceptos básicos. Muchas personas tienen
pereza a leer esa documentación, otra puede malinterpretarla y
otra se ve agobiada con las nuevas tareas y no dedica el tiempo
necesario para lo que realmente es lo primero a hacer.
Un fracaso en la acogida puede suponer una difícil integración
del nuevo miembro. Nunca hay una segunda oportunidad para
una buena impresión. Es necesario ser capaces de comunicar
una buena impresión de la empresa y del clima laboral.
Algunas empresas, como por ejemplo Repsol, tienen un
programa de formación específico para los titulados superiores
que se incorporan al grupo. Uno de los cursos es “Introducción
al Mundo de Repsol YPF”, cuyos objetivos son ofrecer una
visión general del grupo y garantizar el éxito en su integración.
En este curso, los Directores presentan los diferentes Negocios
y se visitan las instalaciones.
Utilidad Ventajas Inconvenientes

- Facilita la integración de los - Es necesario mantenerlo
nuevos miembros actualizado
Manual de - Permite tener una visión - Puede ser que no se lea o use
acogida introductoria adecuada - Si no hay retroalimentación,
- Ayuda a crear cultura de puede ser que no se haya
empresa entendido
Herramientas alternativas:
Plan de formación inicial, Coaching, Mentoring
Plan de formación inicial

Alguna empresa, como por ejemplo Ikea, lleva a cabo un Plan
de Formación inicial. En el primer día se hace entrega al nuevo
empleado de una ficha con un listado de tareas, fecha de la
realización de cada tarea y la superación o menos de la misma.
153
A cada nuevo empleado se le asigna un tutor que se encarga de
controlar que se realicen de la forma adecuada las actividades
previstas. Este curso de acogida se lleva a cabo durante los tres
primeros días. Algunas de las tareas de formación, por ejemplo,
son: ronda por la tienda, cantina, zona fumadores; rutinas
básicas de la sección; plan de evacuación; taquilla; uniforme;
manejo del catálogo. Una vez realizadas estas actividades, y tres
días después de la incorporación del nuevo empleado, el plan
tiene que entregarse al departamento de RR.HH. con la firma y
evaluación del tutor responsable, y la firma del empleado.

- Permite una formación
personalizada
Plan de - Permite asegurarse que el - El tiempo dedicado por
Acogida nuevo empleado adquiere los el tutor
conocimientos mínimos
necesarios
Manual de acogida; Coaching; Mentoring
Manual de Funciones
En algunas empresas existe un manual en el que se especifican
las tareas y funciones de cada departamento y de cada
trabajador. También incluye los datos para poder contactar con
cada empleado. Se puede incorporar dentro del manual de
acogida. Lo suele preparar el departamento de RR.HH. Un
manual de funciones es imprescindible para las empresas que
tienen un gran número de empleados. Muchos estarán
localizados en establecimientos a veces muy distantes entre si, y
el manual permite que cada empleado conozca las tareas de los
otros. El manual permitirá a cada uno ponerse en contacto con
154
la persona adecuada, algo imprescindible para una CI eficaz.
Otra razón por la que esta herramienta es muy útil para la CI es
porque permite a cada empleado conocer sus obligaciones y
derechos, sus tareas en todos los ámbitos, algo que le va a
permitir poder satisfacer de una manera clara las expectativas
que están puestas sobre él.

- Facilita los contactos
- Permite que se sepa mejor a
Manual de - Supone esfuerzo
quién dirigirse
funciones mantenerlo actualizado
- Cada uno conoce sus
responsabilidades
Directorio; Manual de acogida
Mentoring
El mentor es una persona que la dirección asigna para que
oriente y guíe a otro empleado hacia su crecimiento profesional
y personal. La transmisión no se debería limitar a los
conocimientos, sino que debería ayudar a la transmisión de los
valores, filosofía, y cultura de la empresa. Se puede usar en
cualquier lugar del organigrama. El éxito del sistema depende
de muchas variables, como el interés, la dedicación, y
especialmente la generosidad de los mentores, y del tutelado
también. A veces se utiliza el mentoring no sólo a la hora de
integrar un nuevo empleado, sino para los cambios de ascensos
dentro de la misma empresa. Este sistema ayuda a reconocer
los talentos y a promover la comunicación vertical ascendente.
Entremos un poco más en las circunstancias que tienen que
darse en la relación de mentoring para que resulte un éxito:
155
- El mentor tiene que prepararse para la relación y dejar claro

desde el comienzo el objetivo de la relación.
- Así, se tiene que plantearse un programa de mentoring en el
que haya fechas, objetivos y métodos de evaluación.
- Un buen comienzo es importante. Si se logra, será más fácil
crear un clima de confianza. Además de un buen comienzo
es necesario respeto mutuo, y honestidad.
- Es necesario por ello dedicar tiempo para crear la relación.
El respeto hacia el nuevo trabajador, la importancia del
asesorado para la empresa, y del proceso de mentoring se
transmite también a través del tiempo que el mentor le
dedica.
- Meterse en el punto de vista del asesorado para poder
comprenderle mejor. Es importante que el mentor obtenga
el máximo posible de información sobre el asesorado.
- Dar consejos con prudencia y tacto. Especialmente al
comienzo de la relación es conveniente que el mentor no
deje patentes sus desacuerdos con el asesorado para no
frustrarle o perder su confianza. Si la persona asesorada se
siente criticada puede que no otorgue su confianza al
mentor y, como mecanismo de defensa, se cierre a las
nuevas ideas y experiencias.
- Animar al asesorado. Es algo complementario al punto
anterior.
- Identificar los comportamientos del asesorado no
productivos o no adecuados para la cultura de la
organización.
- Transferir conocimientos y experiencias al asesorado,
siendo ésta posiblemente la tarea más importante del
mentoring.
- El mentor tiene que ser constante en su generosidad, y el
asesorado en su esfuerzo por mejorar. A veces, ciertos
mentores tienen recelo hacia sus aprendices porque piensan
que pueden superarles o quitarles algo. Por ello es necesario
156
llevar a cabo una formación de los mentores a través de la
CI o de los RR.HH. para hacerles entender la importancia
de su rol, y la no amenaza en transmitir conocimientos. Por
otro lado, es necesario que se le reconozca de alguna
manera el tiempo dedicado. También hay factores de
personalidad que pueden influir en la capacidad y
generosidad de los mentores. Por ello puede haber personas
más adecuadas para ese rol que otras.
Una vez terminado el período de mentoring, y después de dejar

un lapso prudencial de tiempo, se puede pasar a otro, y así
sucesivamente.
Por último decir que es especialmente importante mimar a las
personas que están en su primer empleo (como ocurre con los
niños y con el primer amor). Aprenderán un estilo que les
marcará. Si reciben conocimientos generosamente y una
acogida especialmente humana, tendrán la tendencia en hacer lo
mismo a su vez cuando sean expertos. Esto llevará a una
comunicación más fluida en el largo plazo y a un mejor
ambiente de trabajo.
A veces el uso de este sistema supone evitar usar un manual
de acogida, pero no debería ser así, puesto que las dos
herramientas son complementarias.

- Permite una rápida transmisión - Requiere tiempo del
de conocimientos, valores y mentor. Dedicación
cultura de la empresa. que tiene que ser
- Permite una rápida integración. reconocida.
Mentoring
- Aumenta la confianza y, si se - Puede no haber un
recibe con generosidad, el buen entendimiento
futuro altruismo del nuevo entre mentor y
empleado. aprendiz.
157
Coaching; Manual de acogida; Manual de funciones; Seminarios y Cursos de
formación
Coaching
Algunas empresas utilizan un sistema de coaching en la
planificación del desarrollo profesional de sus empleados. Se
trata de asignar un “entrenador” (coach significa entrenador en
inglés, y to coach es entrenar) a un empleado. Es un sistema muy
similar al mentoring, con el que a veces se suele confundir. A
diferencia del mentor, el coach no tiene que dar consejos o
decir cómo hacer las cosas, sino que ayudar a plantear los
objetivos y a replantear problemas a través de preguntas;
motiva y ofrece apoyo emocional.
A través del coaching se pretende lograr un rápido y exitoso
aprendizaje de las responsabilidades y tareas de un cargo al que
el asesorado puede optar en el futuro. Generalmente el coach
es una persona cercana al coachee o entrenado, alguien del mismo
departamento. No suele estar en un rango jerárquico muy
superior. De hecho, dentro del coaching, es necesario que el
coach observe al aprendiz como trabaja. Luego le dará
retroalimentación para su mejoría a través de preguntas y
replanteamiento de problemas. El entrenador traerá de sus
observaciones ejemplos concretos para comentar al coachee.
En su tarea de motivador, el coach siempre debe de tener tacto
a la hora de dar la retroalimentación para no crear
inseguridades. Una visión de sí mismo negativa va a suponer un
empeoramiento o una no mejora en el trabajo. Cuando se
señalen los aspectos a mejorar, sólo tienen que ser de los más
importantes y alcanzables, luego es necesario subrayar los
éxitos. Desde luego el coach no puede ser demasiado duro,
porque en unos casos inhibiría las futuras conductas del
aprendiz, en otros casos perdería su confianza.
158
El entrenado tiene que experimentar nuevas formas de hacer.
Al final de cada proceso tiene que autoevaluarse y buscar la
retroalimentación del coach para ir mejorando.
El coaching puede ser individual o en grupo.
• Un Manual de Acogida debe ser más que
una compilación de “Normas y Procedimientos”.
Es un buen vehículo para transmitir la cultura y
valores de la organización.
• El momento en el que las personas son más
receptivas a la información corporativa es el de su
incorporación. No lo olvide: “la primera impresión
es la que cuenta”.
• El Coaching y el Mentoring son
herramientas avanzadas que exigen una gran
dedicación. Si no es eso lo que va a hacer, déle otro
nombre.
• Cuanto más interactivo sea su Manual de
Acogida, mayor será su éxito. Aproveche las
nuevas tecnologías, pero no se deje dominar por
ellas.

- Permite un aprendizaje cara a
cara
- Tiempo dedicado por
Coaching - Permite transmitir de una
parte del coach
forma eficaz conocimientos,
valores y cultura
Mentoring, Manual de acogida, Manual de funciones
159
Comunicados escritos
Hay muchos tipos de comunicados escritos internos. Podemos
decir que entre todos forman los flujos de comunicación
interna formal. Ésta tiene que ser regular y previsible. Se
debería en buena parte evitar la falta o sobrecarga de
información que en ambos casos es perjudicial para la
comunicación. Como sabemos, la sobrecarga de información
lleva a que el receptor no procese toda la información como
debiera, llegando después de cierto tiempo y en muchos casos a
no procesar ninguna información para evitar tener que elegir.
Lo opuesto es la falta de información suficiente, que lleva a la
creación de los rumores, tan perjudiciales por ser incontrolados.
La información escrita es necesario que sea clara y precisa;
más que completa, tiene que ser la adecuada a cada necesidad.
La comunicación escrita es importante también porque
permanece, y eso suele ser de gran utilidad en muchos casos de
malentendidos fortuitos o voluntarios.
Hay empresas que utilizan métodos prácticos y creativos para
desplazar documentos. Por ejemplo, El Corte Inglés envía
documentación entre departamentos del mismo edificio a
través de “tubos”, como ellos los llaman. Los documentos se
introducen en unos contenedores cilíndricos que se insertan en
un sistema de tuberías por los que viajan gracias a los cambios
de presión. Se evita así tener personas para “trasladar papeles”.
Como siempre, recordamos la necesidad de ser creativos en la
gestión de la CI.

- Permanecen - Pueden ser excesivos o
Comunicados - Reducen los malentendidos escasos
escritos - Pueden ser periódicos - No transmiten tan bien
- Son el mayor medio de como la comunicación
160
transmisión formal cara a cara

- El transmisor y el receptor - Si la comunicación es
no tienen que coincidir en el excesiva o poco clara
tiempo para comunicar pierde efectividad
- La comunicación escrita - Supone un esfuerzo para
tiene mayor credibilidad que sea una comunicación
- Ayudan a evitar rumores clara
Reuniones físicas o virtuales, teléfono.
Dentro de los comunicados escritos están:

- Carta del presidente
- Correo electrónico
- Mensajes a móviles y agendas electrónicas
- Tablón de anuncios
- Carta o Correo interno
- Memorando, Memo o Circular interna
Carta del presidente

Se trata de comunicaciones del presidente a todos los
empleados con ocasión de circunstancias previstas como por
ejemplo:
- Festividades
- Promoción de categoría
- Agradecimiento o enhorabuena por acciones destacadas
- Carta de introducción en el Manual de acogida o en la
Memoria anual
- Felicitación de aniversario
- Despedida de la compañía con motivo de la jubilación
161
Es una herramienta muy usada que sirve para:
- Relacionar la presidencia con los empleados
- Aumentar el grado de identificación con el Presidente al
tiempo que refuerza su liderazgo
- Dar a conocer novedades
- Explicar cambios y acontecimientos importantes para la
organización
- Dar credibilidad, tranquilidad y respaldo en momentos de
crisis
- Obtener repercusión y notoriedad
Para que esta herramienta tenga la repercusión que se quiere,

es necesario no abusar de su uso. Se debe emplear sólo cuando
sea necesario, o de forma periódica. Algunas empresas
comienzan todos los números de la revista interna con una
Carta del Presidente. No parece conveniente. Su periodicidad
más acertada podría ser la de una vez al año, a lo sumo dos. Se
podría hacer un paralelismo con la comparecencia anual de Su
Majestad el Rey de España en Navidad.
El presidente, además, estará en comunicación con
determinados públicos internos como pueden ser los sindicatos
o los directivos.

Carta del - Su impacto, si no se abusa
- Uso limitado
Presidente de ella
Reuniones con los más altos directivos; todo tipo de comunicación vertical
162
Correo electrónico
Esta herramienta permite la difusión rápida de los mensajes a
todos los miembros de la plantilla, o a alguno en particular. Es
necesario no abusar de los correos difundidos a todos los
miembros de la plantilla porque el resultado podría ser una falta
de atención. Lo más adecuado sería mandar los correos
precisos para cada público interno, segmentando lo máximo
posible. Pero esto lleva tiempo, y en las empresas siempre
parece haber menos de lo deseable.
Se tienen que evitar los correos demasiado largos y se tiene
que resaltar la información más importante. Se puede comenzar
el correo con el resumen esquemático de los puntos que se
tratan y un enlace al lugar en el que se tratan con detalle. De la
lectura de estos puntos cada empleado puede saber si le resulta
interesante acceder a la información más detallada. Otra
alternativa es mandar un breve resumen con un enlace al texto
completo para los que estén interesados.
Es importante también redactar de una forma sencilla, con
lenguaje fácil de comprender y con frases cortas.

- Su abuso provoca que no
- Es inmediato se lea
- Permite ir directamente a - Información importante
la información deseada a se puede perder en el
través de los flujo de datos
Correo
hipervínculos. - Es necesario tener las
Electrónico
- No tiene coste de herramientas electrónicas
envío/distribución para poder acceder a él, o
- Permite segmentaciones tener un trabajo que
relativamente rápidas permita el acceso a través
de ordenador
163
Correo interno, Tablón de anuncios, Memo, Mensajes a móviles por Blue-
Tooth , sms o multimedia
Mensajes a móviles y agendas electrónicas

La tecnología ha permitido los últimos grandes cambios en las
empresas, y va a permitir aún mayores innovaciones. Resulta ya
fácil contactar con nuestros empleados estén donde estén y en
cualquier momento a través de mensajes de móvil por Blue-
Tooth, por sms o mensajes multimedia. Se trata de
herramientas muy potentes. Pero es necesario no abusar de
ellas para que los empleados no se sientan avasallados y decidan
filtrar la información, o generen un sentimiento negativo hacia
este tipo de comunicaciones y la propia empresa.

- Menos el Blue-Tooth,
- Son inmediatos
Mensajes a tienen un coste
- Consiguen contactar con
móvil y - Si se abusa de estas
el empleado esté donde
agendas herramientas, se puede
esté, y a cualquier hora.
electrónicas provocar el rechazo del
- Se leen
empleado
Correo electrónico, Correo interno, Tablón de anuncios, Memo
Tablón de anuncios
Se cuelga en ellos cualquier información importante de interés
general y los cambios que puedan afectar a los empleados. La
mayoría de las empresas cuentan con tablones de anuncios
colocados en lugares estratégicos para ser leídos, como la
cafetería, el rellano de los ascensores, los lugares de paso
164
obligado. En estos tablones se expone información que puede
ser interesante para los trabajadores, pero muchas veces se
consultan poco. Esto es debido a que se acumula información
ya antigua. Para evitarlo algunas empresas (como Repsol-YPF)
tienen una red de facilitadores que se ocupan de actualizar los
contenidos y que son los que reciben directamente las notas
informativas, material divulgativo, etc. De todas formas, se trata
de una herramienta no muy efectiva porque sólo un pequeño
grupo de empleados se paran a leerlos. En empresas como
IKEA, los empleados no pueden quitar o poner nada de los
tablones sin permiso, y la información se cambia cada 15 ó 20
días aproximadamente. También es mejor si en los tablones hay
diferentes secciones reservadas para determinados temas.

- Exige detenerse para leer
- Está limitado por su ubicación
física
- Tiene un espacio limitado
- Se puede leer en ratos - A menos que exista cristal
de espera (p.ej. protector, el material colocado
Tablón de ascensor) puede ser roto, escrito o
Anuncios - La información se eliminado por cualquiera
pone y quita - Si nadie actualiza el material
rápidamente colgado puede quedar
obsoleto
- La información ha de ser
dirigida a todos (a menos que
esté dividido en secciones)
Correo electrónico, Correo interno, Tablón de anuncios, Memo, Mensajes a
móvil y agendas electrónicas
165
Carta y correo interno
Han sido los medios más usados dentro de las organizaciones
para comunicar con las personas ausentes. Las cartas las
preparaba el departamento de CI, e iban dirigidas a los
miembros de un departamento para dar noticia sobre algún
evento. Ya han sido desplazados por los correos electrónicos,
aunque se pueden enviar como complemento a otra
información que un determinado departamento quiere
transmitir a otros. El correo interno aún se utiliza con
frecuencia en los casos en los que tienen que aparecer sellos o
firmas. Éstos no sólo dan oficialidad a la comunicación, sino
que también transmiten una sensación de proximidad del
directivo que firma (siempre que no sea fotocopia). En cuanto
las firmas digitales estén más difundidas, el mayor valor que
tendrán será la de la oficialidad y de llamar la atención por su
excepcionalidad.

- Dan oficialidad a las
- Ocupan tiempo para la
comunicación a través de
redacción, impresión y
las firmas y sellos
envío, y si es necesario
- Puede ser necesario enviar
guardarlas, para el
documentos originales
Carta y Cartas almacenado
- Otorgan importancia al
internas - Ocupan espacio si se
contenido, si no se abusa
almacenan
de ellas
- Puede ser dificultoso
- Se suelen leer, si no se
encontrarlas si no están
abusa de ellas
bien almacenadas
Correos electrónicos, mensajes a agendas electrónicas o por Blue-Tooth o
sms
166
Memorando, Memo o Circular interna
Posiblemente haya sido la herramienta de CI más usada. Se
trata de una circular interna a través de la cual la Dirección
comunica algo a todo el personal o a parte del mismo. Se utiliza
para recordar mensajes o información respecto a las tareas que
tienen que llevar a cabo los empleados en la organización.
Tradicionalmente se hacía en papel, ahora se hace también por
correo electrónico. Se trata de un sistema unidireccional, de
arriba a bajo.

- Permanencia
- El receptor puede no leer
- Se puede leer más veces
la información
- Se puede guardar
- No se comprueba si la
ordenadamente
información está bien
- Se puede distribuir sólo a
comprendida
aquellas personas a las que
Memorando - Es unidireccional: de
va dirigida la comunicación
arriba abajo
- La información que se da
- Da un sentido de
está pensada
obligatoriedad y
- Es una información más o
autoridad
menos limitada
Correo electrónico; mensajes a agendas electrónicas y móviles
Línea telefónica
Para atender a los delegados y sus familiares en una convención
mundial, una empresa creó una línea gratuita durante las 24
horas, atendida por personas trilingües. Sólo se tenía que decir
el código que previamente se había entregado a cada delegado
con el dossier del evento para que le atendieran y ayudaran en
167
lo posible. Se trató de un instrumento de CI original y puntual.
La línea telefónica se suele utilizar a menudo como herramienta
en las situaciones de crisis. Fuera de éstas no se utiliza mucho.
Se puede usar un sistema informatizado de respuesta, sin
embargo de esta manera se pierde una de las ventajas de la línea
telefónica, a saber, el trato personal y humano.

Línea de - La atención personalizada y - Coste de
teléfono humana mantenimiento
Información en la Intranet o en la página electrónica de la empresa
Buzón de sugerencias
El buzón de sugerencias sirve para recoger ideas y opiniones de
los empleados. Permite una retroalimentación vertical y directa.
Tradicionalmente ha sido una de las herramientas más
presentes en las empresas, hoy por hoy se ha sustituido por los
correos electrónicos. Los empleados han usado y usan poco el
buzón de sugerencias. Probablemente esto sea debido a las
siguientes razones: (a) si no reciben respuesta a su petición
sienten frustración y la conducta se extingue; (b) a menudo los
empleados tienen miedo a represalias, especialmente cuando las
sugerencias son negativas. Es necesario que cada empresa logre
que sus empleados no oculten los pensamientos negativos que
tengan. Si se conocen, se puede tratar de canalizarlos de una
forma positiva, para que esos pensamientos no se transformen
en rumores y se estropee el clima.
No se trata de dar aquí soluciones concretas porque en cada
situación se deberá actuar de una forma diferente. Al conocer
los pros y contras de las herramientas se tiene que elegir y ajustar
168
la herramienta a la circunstancia. El buzón tradicional sigue
teniendo la ventaja de que es totalmente anónimo, en cambio
los correos no suelen serlo. Algunas empresas han instalado
ordenadores en los lugares donde antes estaban los buzones, en
otras se aseguran de dar una retroalimentación a las sugerencias,
y en todas tratan de asegurar el anonimato.
El buzón de sugerencias no sirve sólo para conocer las
percepciones negativas de algunos empleados para actuar antes
de que se estropee el clima laboral, sino que es necesario utilizar
esta herramienta, a menudo junto con otras, para fomentar la
participación y la innovación. Las sugerencias pueden ser
innovaciones que aumenten la productividad o el ahorro de la
empresa.

- Permite mandar
retroalimentación de abajo - El trabajador no se tiene
hacia arriba que sentir amenazado en
Buzón de - Además de conocer las su seguridad
sugerencias percepciones negativas de - Se tiene que asegurar el
algunos empleados, anonimato, o su uso
permite innovar fracasará
Encuestas; correos electrónicos desde una dirección o un ordenador
anónimo; concursos de ideas
Megafonía
Algunas empresas (por ejemplo, los grandes almacenes) utilizan
la megafonía antes del horario de apertura para comunicarse
con sus empelados. Se trata de mensajes cortos, eficaces, sobre
la información actual de la tienda. En Ikea dan información
sobre la cifra de ventas del día anterior, número de visitantes,
169
felicitaciones de cumpleaños, menú de la cantina, actividades
importantes del día y de seguridad. Ya hemos comentado que
se utiliza también en el Corte Inglés. A los empleados del turno
de tarde le trasmiten la información los que terminan el turno
de mañana, y eso es a todas luces ineficaz. Algún empleado
transmitirá mejor que otros la información; otros no
transmitirán parte de la información, y prácticamente siempre
habrá al menos una mínima deformación de la información
debida a la percepción sujetiva.

- Se puede escuchar - No se puede utilizar en
mientras se realizan otras horario de apertura al
tareas público
Megafonía - Llega fácilmente a todo el - Es necesario que llegue
mundo que se encuentra nítidamente el sonido
presente - Es necesario estar
presente
Correos electrónicos; mensajes por Blue-Tooth o sms; memorando; carta
interna
• Cada canal de CI debe ser utilizado para un
tipo de comunicación determinado e identificable
por la audiencia.
• No abuse de determinados canales (sobre
todo de los de mayor éxito): terminarán por perder
su eficacia.
• Cuidado con la tecnología: antes de poner
en marcha un canal asegúrese de que los usuarios
sabrán sacarle todo el partido.
170
• Tenga cuidado con la “invasividad”: cuanto

más invasivo es un canal, más eficaz parece, pero
mayor rechazo provoca.
Encuesta
La encuesta es una herramienta de comunicación ascendente
muy utilizada en las empresas. Es una herramienta que ayuda a
medir el ambiente, es decir ayuda a conocer hasta qué punto los
trabajadores están contentos y qué cosas son las que les
importan en su trabajo diario. Tiene la ventaja de que, a través
del estudio analítico y estadístico de los resultados, ofrece una
alta fiabilidad en cuanto a dar una fotografía de la organización,
o de la parte de la organización que se ha querido estudiar. Al
igual que el buzón de sugerencias tiene el inconveniente que los
empleados, a menos que estén seguros que sus encuestan son
completamente anónimas y su seguridad no está amenazada, no
van a contestar con la necesaria sinceridad. Los empleados
tienen ansiedad a la hora de proporcionar información
ascendente, así que prefieren evitar darla. En Ikea, la encuesta
Voice OP se realiza a través del ordenador y se garantiza la
confidencialidad por medio de una clave de acceso que cada
empelado recibe en un sobre cerrado. Esta clave la proporciona
una consultora externa. Para obtener resultados de un
departamento o sección al menos seis personas del mismo
grupo deben realizar la encuesta. De no ser así, los resultados
de este grupo se imputarán al grupo superior. Todo ello para
garantizar el anonimato de los empleados de las secciones o
departamentos pequeños.
Los empleados también son reticentes en contestar con
demasiada frecuencia a estas encuestas puesto que les ocupa
tiempo no remunerado para esa tarea. El beneficio no es
directo ni visible puesto que tampoco se les exime de su trabajo
ordinario. Se suele asociar la participación con entrega de
171
entradas o pequeños incentivos. La periodicidad depende de
muchas variables y tampoco hay consejos válidos para todos los
casos. Ciertas empresas realizan una encuesta anual o bianual
larga, mientras que otras realizan una encuesta mensual más
específica con pocas preguntas sobre algunos temas concretos
de la vida de sus empleados, su integración en el entorno
laboral, y sus intereses. Una frecuencia demasiado elevada
puede llevar a desinterés y a un sentimiento de molestia.
Además, si la frecuencia es alta, la empresa no será capaz de dar
una retroalimentación adecuada y estimular así futuras
participaciones. También se debe de tener en cuenta la manera
de retroalimentar la participación. La mayoría de las
organizaciones publica los resultados en su revista interna y/o
en la Intranet, pero esto no parece una retroalimentación
suficiente para la mayoría de los empleados. Es necesario que la
empresa comunique de una manera eficiente los cambios
hechos en la organización que son debidos a las encuestas. De
esta manera el trabajador verá que su tiempo ha sido
recompensado en una mejoría de la empresa.

- Permite análisis
estadísticos que son fiables
- Las encuestas on line
- Es necesaria una
permiten recoger gran
retroalimentación
cantidad de datos de una
adecuada
forma rápida
Encuesta - Una frecuencia excesiva
- A los directivos les gustan
provocar rechazo
los datos “objetivos” de las
- A veces los empleados no
encuestas
son sinceros
- Es un canal de
comunicación ascendente
172
Buzón de sugerencias; entrevista
Entrevista
Se trata de una herramienta que permite el acercamiento entre
diferentes estamentos de la empresa. Se pueden organizar
entrevistas anuales cara a cara con los jefes no directos y de
rango superior. De esta manera se da al empleado la posibilidad
de preguntar sus dudas, temas de interés así como comunicar
sus conocimientos, intereses y preocupaciones a jefes no
directos con los que no se suele tener oportunidad de hablar. Se
abre el abanico de interrelación cara a cara entre la organización
y el trabajador. Este uso de la entrevista permite una
comunicación ascendente y oblicua (entre diferentes secciones
o departamentos), pero se puede aplicar de otras formas. Se
pueden realizar entrevistas con los cargos más altos y
publicarlas en la revista interna, Intranet o video interno. Este
tipo de comunicación quiere transmitir una actitud cercana de
los jefes y su dimensión humana contando, por ejemplo, cuáles
son sus hobbies. Por supuesto, la comunicación cara a cara es
siempre preferible.

- Permite acercar realmente - Supone mucho tiempo
diferente estamentos de la - Todos los que participan
empresa tienen que renunciar a
Permite una excelente llevar a cabo otras
Entrevista retroalimentación si el actividades
empleado no se siente - Si no se premia a los
amenazado cargos que participan,
Permite una comunicación puede suponerles
oblicua molestia
173
Reuniones en grupo o personales; encuesta, buzón de sugerencias
Reuniones
Una reunión es un espacio abierto al debate entre más de dos
personas. Se exponen las opiniones de los asistentes, y en ellas
la información tiene que fluir siempre. En una reunión no sólo
se transmite información de interés general para los asistentes,
sino que se toman decisiones. Para su desarrollo óptimo es
necesario prepararlas y estructurarlas. Se tienen que escoger
selectivamente los asistentes; tiene que haber un director
reconocido de la reunión; adecuar el nivel de información y del
lenguaje (p.ej. tecnicismos) a los asistentes; verificar la buena
recepción de la información transmitida; se tiene que ofrecer a
todos los miembros un orden, a ser posible al menos un día
antes de la reunión. El director puede recordar las reglas del
funcionamiento de la sesión y hacer una breve y práctica
introducción. Al entrar en cada punto se transmite la
información y se plantean claramente las decisiones a tomar. A
menudo no se hace suficiente hincapié en la importancia de
este planteamiento. Si no hay acuerdo en él, difícilmente lo
habrá acerca de las soluciones a dar. Una vez expuesta la
situación y la cuestión sobre la que se tiene que tomar una
decisión se pueden ofrecer soluciones. Es importante que el
enfoque sea el de dar soluciones, sin divagar innecesariamente.
Se pueden restringir las duraciones de las intervenciones. Hay
metodologías desarrolladas para facilitar el hallazgo de
soluciones creativas en este tipo de reuniones. El Brainstorming
y el 6 sombreros para pensar posiblemente sean los más
comúnmente utilizados. Al final de la reunión, es necesario,
siempre que sea posible, dar la sensación explícita que la
reunión ha sido útil.
174
Las reuniones pueden ser también individuales. Una reunión
individual formal permite obtener todas las ventajas de las
reuniones, pero aún más personalizada, lo que en principio
supone tener un mayor efecto en el receptor. Pueden ser
formales o informales (encuentros) y propician cauces
abundantes de comunicación interna. De hecho, al llevar el
peso de casi toda la comunicación informal, se puede decir que
en la mayoría de las empresas llevan una buena parte de la
comunicación bi-direccional de la empresa. Cuando estos
cauces se atascan -por cualquier causa que provoque
incomunicación total o parcial- o se desvían –por el efecto de
los rumores malintencionados o no- la vida de la empresa se
resiente. Estos hechos son muy frecuentes. Y una buena
comunicación interna de la organización tiende a reducirlos al
mínimo, sin que sea realmente posible eliminarlos
completamente.
Las reuniones pueden ser periódicas. Por ejemplo, entre los
distintos departamentos. Se mantienen así una comunicación
oblicua que muy a menudo se desatiende. En teoría se deberían
realizar cada dos o tres semanas, pero en la práctica una vez al
mes podría ser suficiente. En muchas empresas no llegan a
realizarse en absoluto y para este tipo de comunicación se
aprovechan las convenciones o reuniones anuales.
Finalmente, cada vez más se están llevando a cabo reuniones
virtuales en las que los integrantes del grupo se encuentran en
lugares separados. Es necesario ir acostumbrándose a ello
puesto que se trata de una tendencia imparable.
175

- Comunicación directa
- Se suman las fuerzas y
habilidades de los
integrantes
- Transmiten nueva
- Si la reunión no está bien
información de una forma
preparada o coordinada se
Reunión eficaz
puede perder fácilmente
- Permiten una
el tiempo
retroalimentación
inmediata
- Máxima flexibilidad en la
información
Memorando; Convenciones
• Las encuestas deben tener una muestra que
garantice unos resultados extrapolables y válidos.
• Utilice las entrevistas para que los directivos
envíen mensajes de mayor profundidad, en
especial sobre la estrategia y objetivos de la
organización. Permita que en ellas se perciba su
lado más humano.
• Cuidado con las reuniones. Diseñe un
formato que garantice que son eficaces.
176
Estudio de clima laboral
La función de control es muy importante en todas las
organizaciones. Para conocer qué actividad goza de mayor o
menor aceptación entre los empleados, cuáles son los
problemas en la comunicación interna y la imagen que se tiene
de los diferentes departamentos y de la dirección, se realiza un
estudio de clima laboral. Se trata de una herramienta que suele
utilizar de forma anual el departamento de RR.HH. con el fin
de medir el grado de satisfacción de los empleados con su
trabajo, los equipos tecnológicos, los grupos formales e
informales, y la empresa en general. Se trata de descubrir las
necesidades insatisfechas y las expectativas frustradas de los
empleados. Una vez hecho el estudio es necesario implementar
unas medidas (p.ej. cursos de formación, reuniones presididas
por un psicólogo entre empleados con problemas de
comunicación, etc.) sin las cuales no tiene sentido hacer lo
primero. Se hace un seguimiento de los resultados.
El estudio de clima laboral no es propiamente una
herramienta de CI (de hecho es una herramienta que usa el
departamento de RR.HH.), pero está estrechamente relacionada
con nuestro objeto de estudio. De hecho, una buena CI debería
correlacionar con un buen clima laboral, además, puede ayudar
a que se acepte mejor colaborar con el estudio. La CI puede
trabajar en tres ámbitos para favorecer el estudio de clima
laboral: conocimiento, movilización y, relacionada con ésta,
compromiso. En cuanto al conocimiento, la CI puede lograr
que los empleados compartan la interpretación sobre el estudio
de clima (sus objetivos, conveniencia, desde el por qué hasta los
plazos de respuesta). Se puede utilizar cualquier herramienta
para este tipo de comunicación - p.ej. presentaciones y
reuniones, carteles y folletos en tablones, Intranet,...-. En
cuanto al compromiso, es lograr que los empleados se
comprometan con el proyecto del estudio de clima. Para esta
fase se trabaja fundamentalmente a través de canales
interpersonales y directos – p.ej. dialogo jerárquico e
177
interdepartamental-. Finalmente, la movilización es promover la
participación activa de los empleados para dar respuesta al
cuestionario del estudio. Igualmente, también es importante
lograr la movilización en la posterior difusión de los resultados,
al menos los específicos de su área.

- Puede tener rechazo por el
tiempo que requiere
- Es un estudio exhaustivo
- Puede causar rechazo si se
Estudio de con datos cuantitativos y
interpreta que la
clima laboral cualitativos
información obtenida se
puede usar para tomar
represalias.
Encuestas; Reuniones; Buzón de sugerencias;
• No haga un estudio de clima (de
satisfacción) si no va a poner en marcha el
correspondiente plan de acción.
• Informe siempre de los resultados del
estudio de forma clara y transparente.
• Una encuesta de satisfacción no es un
examen para los directivos. Es una oportunidad
para mejorar.
• Dé feedback individualizado a cada uno de
los directivos para que puedan implementar sus
propios planes de acción.
• Mantenga el cuestionario en el tiempo con
variaciones mínimas para garantizar un tracking de
178
los resultados.
• Haga el seguimiento del plan de acción.
Formación
Tradicionalmente el desarrollo profesional gira en torno a tres
ejes:
1.- Gestión de períodos de becas o prácticas
2.- Formación de competencias técnicas y genéricas
3.- Movilidad hacia otros puestos de trabajo, u otras áreas de
actividad o negocios diferentes
Todos estos puntos requieren de la formación para su

implementación óptima. Los programas de formación permiten
a la empresa que los empleados estén adaptados a los cambios
del mercado y de la propia filosofía de la empresa. Desde un
punto de vista “darvinista”, los objetivos son identificar y
desarrollar las habilidades, actividades y conocimientos que se
requieren para afrontar con éxito las oportunidades y amenazas
del mercado. Pero la formación también quiere el desarrollo de
la persona como un ser humano completo, además de permitir
una mejoría en las relaciones sociales y el clima interno de la
empresa. Se trata, por eso, de una herramienta estratégica, y por
ello tiene que ser constante. Puesto que los empleados son el
valor más importante de la empresa es necesario que ésta cuide
su formación para que puedan sacar lo mejor de sí. También
son ocasiones en las que los empleados pueden relacionarse
entre sí.
Además, a través de la formación, se puede ofrecer a los
empleados la oportunidad para lograr sus propios objetivos
profesionales. La formación suele ser una responsabilidad del
Departamento de RR.HH., pero es de interés que hagamos
referencia a ello en un texto sobre Comunicación Interna por
las influencias que tiene la formación sobre los flujos de
179
comunicación y porque, como ya hemos señalado, se puede
utilizar para transmitir valores, conocimientos sobre los flujos
de información y actitudes.
En Caja de Madrid el Plan de Formación se estructura en dos
líneas. La formación estratégica comprende todas aquellas
acciones a medio y largo plazo capaces de dar respuestas
eficaces ante los cambios estructurales del entorno así como de
la propia organización. Por ejemplo, se pueden incluir aquí las
acciones para la movilidad hacia otros puestos de trabajo, áreas
de actividad o negocios. La segunda línea es la formación
específica. Ésta comprende las iniciativas destinadas a dotar a
todas las personas de la organización de los conocimientos
necesarios para el desempeño óptimo de su función laboral.
Para la formación se pueden aprovechar las nuevas
tecnologías, así se pueden dar cursos a través de una aula
virtual. Por ejemplo, Repsol tiene desde hace años un “Aula
Repsol”, como entorno de teleformación ubicada en el “Portal del
Empleado” de su Intranet.
A veces se ofrece formación específica cuando a través de
vías de CI se detecta algún posible fallo en los directivos. En
Caja Madrid se lleva a cabo un proceso de valoración de los
altos directivos por sus colaboradores. Cada colaborador valora
a su responsable en tres aspectos: competencias del directivo,
estilos directivos, y ambiente de trabajo de su equipo. Como
resultado cada directivo recibe un informe confidencial y se le
ofrece la posibilidad de participar en un programa de formación
externa y establecer los planes de actuación necesarios para
mejorar. El Aula Virtual de Caja Madrid luego ofrece varios
servicios: desde consultar el catalogo de Acciones Formativas y
acceder a la documentación de las mismas, hasta consultar el
Plan Individual de Formación actualizado, o recibir avisos de
próximas convocatorias; realizar acciones formativas para
profundizar o actualizar conocimientos técnicos; acceder a
revistas y artículos de interés; consultar aspectos críticos para el
desarrollo de sus funciones; consultar (en el caso de las
180
personas que tienen responsabilidad sobre equipos) el Plan
Individual de Formación de cada colaborador; cumplimentar las
encuestas de satisfacción de la formación; y aportar sugerencias.
Todo ello ha contribuido a que el Aula se haya convertido en
uno de los servicios más visitados de la Intranet corporativa.
Los Planes de Formación se revisan anualmente. En Ikea se
diseña el plan durante agosto/septiembre en el que se analizan
las necesidades formativas de los empleados. En octubre se
pasa el programa a los mandos para que planifiquen un
calendario para llevarlo a cabo.

- Los empleados están
actualizados y preparados para
- Es necesario que la
los cambios
formación sea
- Se puede prepararles para su
continua
Formación cada vez mayor integración en
- Dificultades de la
la empresa y los equipos
personalización
- Es un momento en el que se
puede obtener una
retroalimentación
Formación virtual; Vídeos; Convenciones; Reuniones
Convenciones
Algunas empresas, especialmente si están muy deslocalizadas,
organizan una vez al año una convención. Suele durar de dos a
cuatro días durante los cuales se llevan a cabo reuniones de
trabajo y otras actividades lúdicas o de entretenimiento como
espectáculos, cenas, visitas a exposiciones, etc. Es una ocasión
útil para crear cultura de empresa, crear lazos de amistad entre
181
compañeros de empresa, y mejorar la comunicación interna
entre empleados de diferentes filiales.
En otras empresas se organiza una reunión anual para debatir
sobre la situación de la empresa y su futuro, como es el caso de
Siemens con su kick-off, o se debate sobre aspectos concretos
organizados por las filiales en cualquier zona del mundo, como
las Jornadas Internas de Comunicación, organizadas por una
oficina regional de Siemens.

- Ayudan a la integración de
- Si la plantilla tiene
la plantilla
problemas de
- Aumentan el sentimiento de
comunicación y no hay
Convenciones pertenencia
un plan de CI para ello,
- Permite una comunicación
se pueden aumentar las
directa
tensiones
Seminarios, Cursos de Formación, Encuentros, Entrevistas
Grupos de empresa
Se trata de asociaciones de empleados que tienen como
finalidad principal organizar y llevar a cabo actividades de tipo
cultural y recreativo. Empresas como Repsol aportan a estos
grupos grandes cantidades de dinero, que están estipuladas en la
negociación colectiva. Puede haber grupos de cualquier
actividad. A menudo son deportivos. Se favorecen todas
aquellas actividades que suponen trabajo en grupo y que así
estimulen el trabajar y colaborar con los demás. Se
subvencionan a asociaciones solidarias para que los empleados
ayuden a los más desfavorecidos transmitiéndoles sus
conocimientos y habilidades. La participación en estas
182
asociaciones solidarias subvencionadas por la empresa permiten
a los integrantes sentirse parte de una organización
comprometida con unos valores éticos que cada ves son más
demandados por la sociedad. Se prefieren proyectos en los que
el los empleados participen como voluntarios.

- Permiten la integración de los
empleados
- Permiten a los empleados
organizar su tiempo libre de una
- Se pueden formar
Grupos de forma relacionada con la empresa
pools o grupos de
empresa - Si los grupos son solidarios, los
presión
empleados se sentirán bien
consigo mismos y con su
organización
Cambio de puesto de trabajo o movilidad

La movilidad no es una herramienta de CI, pero se puede
utilizar como tal. De hecho, la movilidad es una oportunidad de
desarrollo profesional y personal para los empleados. En
Repsol, como criterio general, tras dos años de permanencia en
un mismo puesto de trabajo se puede solicitar el traslado a otro
destino dentro de la organización. En la Intranet existe un
espacio con las ofertas internas a las que pueden optar los
empleados. Esto permite a los trabajadores conocer de primera
mano los diferentes negocios del grupo, obteniendo una visión
más general del mismo así como los problemas de cada unidad.
Se trata también de una manera de formar de los empleados, y
183
de integración porque los empleados que no han logrado
sentirse parte de un grupo puedan rotar en otro.

- Permite a los empleados
- Los conocimientos
conocer mejor la empresa
adquiridos pueden no
- Permite a los empleados que
Movilidad rentabilizarse
no se han integrado en
- Tiempo de adaptación al
grupos cambiar de entorno
nuevo puesto
Revista y Vídeo internos

La revista o boletín periódico interno ha sido durante muchos
años el caballo de batalla de la Comunicación Interna. Ahora
está en declive su uso en papel por el auge de las Intranet. De
todas formas, es difícil que la revista impresa que desaparezca
hasta que se halle una manera fácil a través de la que comunicar
no sólo con los empleados, sino con todos los stakeholders de la
empresa. De hecho la revista interna se puede entregar a los
empleados de empresas del mismo grupo, consultores externos,
accionistas, familiares, proveedores, etc. A través de la revista se
puede transmitir noticias relacionadas con la entidad;
presentación de nuevos productos; actividades conmemorativas
y celebraciones; nuevos proyectos; concursos dirigidos a los
empleados; entrevistas a directivos; presentación de una
sucursal; presentación de los planes por ejemplo de calidad de
atención al cliente o un plan de solidaridad, etc. En muchas
ocasiones la revista es no sólo informativa, sino también
formativa. Se trata de informar sobre le funcionamiento de la
organización para así lograr una mayor identificación, transmitir
184
los valores y la cultura empresarial, para que se sientan cercanos
y parte de la misma. Así, hay muchas razones por las que se
debería editar una revista interna:
1.- Necesidad de informar acerca de la empresa y de lo que la
rodea.
2.- En sus diferentes formatos, es una herramienta eficaz de
comunicación tanto interna como externa.
3.- Es una tarjeta de presentación de la propia Empresa.
4.- Permite en muchos casos evitar las pérdidas generadas por
la desinformación. La información publicada goza de gran
credibilidad. Se evita la “rumorología” y la desinformación,
lo que conlleva un ahorro en costes.
5.- Es un vínculo de unión entre la empresa y los trabajadores.
6.- Es un factor de cohesión entre los trabajadores.
7.- Si se gestiona a través de la Intranet es un canal de
comunicación inmediato, fácilmente actualizable y hasta se
puede personalizar a los varios Departamento o empleados.
8.- Se puede usar como herramienta de formación continua
para los trabajadores.
9.- Tiene una buena capacidad integradora puesto que puede
ser una red de información interna que implica la
participación del lector. El trabajador se siente más integrado
en la empresa y, por consiguiente, más motivado.
5.- Refuerza la imagen de empresa y de marca.
6.- Una revista de empresa es un elemento vivo que evoluciona
al mismo ritmo que la empresa y se adapta rápidamente a sus
cambios.
Las revistas suelen ser de periodicidad mensual, aunque no

existe una regla y posiblemente dependa del tamaño de la
compañía.
Algunas empresas tienen varias publicaciones en papel. Por
ejemplo, Caja Madrid tiene dos revistas (La Caja para los
empleados y Entorno de Actualidad para los clientes y los
185
empleados con información general); un boletín informativo
para empleados con información extra que no ha aparecido en
la revista (La Caja Informa); y también publica Fichas de Salud,
que se envían con La Caja.

- Lo escrito puede releerse y - Sólo se informa cada cierto
comprenderse mejor tiempo, en función de la
- Se puede guardar para periodicidad
consultar en cualquier - Es limitado en el espacio
momento (número de páginas o
- Permite fotografías, gráficos y usabilidad en la navegación)
un diseño atractivo para el - Si la revista es física,
lector requiere de un
- Si está en la Intranet es almacenamiento, con los
interactiva y cómoda para gastos correspondientes
navegar (espacio, catalogación, etc.)
- Sirve como tarjeta de - No toda la información que
presentación a los quiera dar la Dirección es
proveedores, los empleados, publicable
Revista
etc. - Puede trascender al exterior
interna
- Reduce los rumores debidos a de la empresa: no hay
la desinformación, aunque esta control total sobre a quién
herramienta no sea la más útil llega
para este objetivo debido a la - Corre el riesgo de no ser
periodicidad leída
- Supone la creación de un - Si es impresa, es más cara
vínculo entre la empresa y los que otras herramientas
trabajadores - La información no se
- Permite la expresión de todos segmenta, sino que es igual
los grupos, hasta de los para todos
jubilados - Si no se publica con una
- Se trata de información periodicidad constante puede
verídica perder validez
- Permite transmitir la imagen - Alto coste de
186
corporativa y los valores mantenimiento
Intranet; vídeo interno
• Cuidado con la periodicidad de las revistas:
si hay un compromiso de fechas, debe respetarlo o
perderá la audiencia.
• Cada contenido debe estar adaptado al
canal en el que va a ser publicado. No es lo mismo
redactar para una revista en papel que para una
electrónica.
• Si va a publicar vídeos, asegúrese de que
todos los receptores tienen los medios adecuados
para verlos… y escucharlos.
El vídeo interno tiene prácticamente las mismas utilidades de

la revista, pero su creación es más complicada. Esto lleva a que
se prepare muy de vez en cuando. Puede ser que se entregue a
los empleados nuevos como un documento más de acogida al
resultar más cómodo ver un vídeo que leer un libro de acogida.
En este caso incluiría la información de la historia, las otras
empresas pertenecientes al grupo, el funcionamiento, los
objetivos, los valores, etc. Si se hace de una forma regular, suele
ser anual, a lo mejor para Navidades o para justo antes o
después de las vacaciones de verano, o bianual.
Los vídeos también se pueden utilizar con originalidad y
creatividad para lograr más de un objetivo. Con motivo del
Plan de Calidad, Caja Madrid distribuyó entre sus empleados un
187
vídeo con claros fines didácticos para explicar qué es un buen
servicio de atención al cliente, y qué distaba del ideal de
atención. Se filmó un corto basado en un guión sencillo: una
pareja visita una oficina de Caja Madrid para solicitar una
hipoteca y poder financiar la compra de su primera vivienda.
En esta oficina no reciben un buen trato. Por insistencia de la
novia, la pareja decide acudir a otra oficina de la caja. En esta
segunda visita reciben la atención adecuada por los empleados y
logran cerrar el acuerdo. Bankinter, por hacer otro ejemplo, ha
llevado a cabo experiencias similares, y en ambos casos los
propios empleados se presentaron a un casting y la mayoría de
los actores se eligieron entre ellos. De esta manera, el producto
se desliga también de la etiqueta de propaganda y adquiere un
carácter más cercano, pasa a pertenecer y ser un logro de los
propios empleados.
Otra opción puede ser la de crear un vídeo breve y mandarlo
a los móviles.

- Habilidad de los públicos
internos para recibir - Costes de producción
Vídeo interno
información audiovisual - Tiempo de producción
Revista en papel u on-line
Actividades sociales para la familia

Muchas empresas están implementando políticas para ayudar a
sus empleados para que concilien la vida familiar con la
profesional. Probablemente el origen de esta tendencia haya
sido la incorporación masiva de la mujer al mercado laboral. En
los últimos años es un valor social en alza entre todos los
188
trabajadores. Las empresas se han dado cuenta de que se trata
de un valor cada vez más importante para sus empleados y por
ello tratan de satisfacer esta necesidad. Algunas de las razones
por las que cada vez es más necesario conciliar la vida familiar
con la laboral son: 1.- Ambos miembros de una pareja están
obligados a trabajar por el elevado coste de la vida y de la
vivienda; 2.- La necesidad de estar y educar a los hijos; 3.-
Reparto de las responsabilidades familiares de hombres y
mujeres; 4.- Aumento de las mujeres en los cargos de mando y
de responsabilidad. Para lograr esta conciliación familiar se
están desarrollando muchas herramientas. Algunas de ellas
pueden ser una mayor flexibilidad en el horario de trabajo. Las
nuevas tecnologías permiten trabajar en la distancia. Es lógico
que muchas tareas que se pueden llevar a cabo en casa, se
puedan desarrollar en ese entorno. Las empresas tienen que
pagar a sus empleados por su tiempo, pero a partir de una
cantidad de dinero se tiene que pagar por el trabajo realizado,
no por estar “cuerpo presente” en la oficina, como todavía
ocurre.
Una forma directa para acercar la empresa a la familia es a
través de los hijos, así algunas empresas han creado guarderías
en el propio centro, ofrecen servicios de ayuda doméstica,
cursos de verano para los hijos a precios especiales, favorecen
el acercamiento de los empleados con hijos de corta edad a
centros próximos a sus domicilios, como hace Caja de Madrid,
o organizan visitas programadas de las clases en las que están
los hijos de los empleados a los centros de trabajo.
Se pueden llevar a cabo actividades como concursos. Los
concursos son una herramienta muy usada, especialmente en las
empresas de gran tamaño, pero también en las más pequeñas
parece recomendable realizar competiciones con los empleados
de otras empresas. Se logra un aumento de la identificación con
la empresa y separación de los demás, que como hemos dicho
es una de las características de los equipos. Las competiciones
pueden ser de cualquier cosa, por supuesto depende del
189
objetivo, pero se aconseja que sean en grupo (p.ej. todos los
relacionados con el deporte, pero también gymkhanas), pero
también se llevan a cabo individuales (p.ej. concurso de belenes;
de pintura; de creación de stands para ferias o para la decoración
de diferentes oficinas). Repsol convocó un concurso de
pinturas de niños. Los ganadores se usaron para un calendario
que se distribuyó entre todos los empleados en el mundo. Se ha
demostrado que estos concursos suelen tener una muy buena
aceptación. Por otro lado, también son usados los descuentos
en viajes; bono-hotel; acuerdos con empresas de ocio y
transporte para reducir los precios a sus empleados;
campamento infantil de Navidad subvencionado; fiestas
infantiles, por ejemplo con ocasión del 5 de enero y la llegada
de los Reyes; vacaciones en un Parador concertado;
organización de competiciones deportivas, etc. Para que estos
incentivos para la integración de la familia tengan éxito, es
necesario que por parte de la familia se perciba claramente
como un beneficio producido por la empresa.
Algunas empresas han organizado para sus trabajadores viajes
a países del tercer mundo como forma de cooperación
solidaria. Hacer sentir al empleado partícipe de un proyecto
social en aras de un mundo mejor es una potente herramienta
de fidelización. A veces estas iniciativas se canalizan a través de
los grupos, o a través de concursos. Una empresa propuso un
concurso para iniciativas solidarias de desarrollo. De las
aportaciones recogidas se seleccionaron tres por ser las viables.
La dirección de la empresa dijo que si la plantilla lograba reunir
el presupuesto necesario para materializarlos, se triplicaría dicha
cantidad. Los tres proyectos resultaron ser todo un éxito. En
este tipo de proyectos también se debería involucrar a la familia.
Los logros de todas estas estrategias de integración pueden
ser muchos: el empleado aumenta su compromiso con la
organización al sentir una retroalimentación positiva desde la
propia familia, un agradecimiento muchas veces no consciente;
una integración familiar en la cultura de la empresa y el
190
fortalecimiento de las relaciones sociales; un hondo y orgulloso
sentimiento de pertenencia.

- Aumenta del compromiso con la
organización al sentir una
retroalimentación positiva desde
la propia familia
- Agradecimiento muchas veces no
Actividades consciente
sociales para - Integración familiar en la cultura
la familia de la empresa
- Fortalecimiento de las relaciones
sociales
- Un fuerte sentimiento de
pertenencia
Concursos y premios
Los concursos son una herramienta para implicar y estimular al
empleado. Se trata de inventar unos concursos creativos que
además de lo anterior, les permitan aprender más de la cultura,
filosofía y comunicación de la empresa. Caja Madrid distribuyó
un folleto junto con su revista dirigida al personal. En él se
planteaban cinco preguntas relacionadas con el Programa de
Objetivos. A los que contestaban correctamente se les premiaba
con un fin de semana en un Parador. A través de esta
herramienta se controlaba si los empleados habían interiorizado
los objetivos además de que el premio incentivaba el
aprendizaje y la puesta su práctica. También en Caja Madrid,
191
una sección en la Intranet llamada No te pierdas permitía
participar en concursos por la aportación de ideas de mejora.
Son cada vez más las empresas que crean concursos o intentan
favorecer las aportaciones creativas por parte de sus empleados.
No hay nada mejor que quién está todo el día trabajando con
algo para darse cuenta de dónde están los problemas que
necesitan una solución creativa o simplemente qué es que se
puede mejorar con un pequeño cambio. En Caja Madrid han
desarrollado un Programa de Mejora llamado Ideas. A través de
este programa los empleados pueden participar en la mejora
continua de la empresa al tiempo que se ven premiados por
ello. Son varias las empresas que tratan de premiar e incentivar
las ideas de sus empleados para crear un clima de mejora
continua, premiando el trabajo en equipo de aquellos grupos de
personas que están constantemente pensando en mejorar
procesos para seguir reducciones de costes u otras ventajas
competitivas. Siemens, en su Fábrica de Cornellá, organiza
desde el departamento de CI unos premios conocidos como 3i
Bona Idea. Un empleado obtuvo el premio a la Idea innovadora
por cambiar la forma del extremo de la plancha magnética final,
que pasaría de tener una forma dactilar a una T. Esta idea tan
sencilla se tradujo en un ahorro importante en costes y una
mejora en la calidad del producto (unos motores), y de imagen
para la empresa (en este caso una fábrica).
En Ikea se han hecho concursos Literarios. En otras
ocasiones el objetivo del concurso es premiar a los empleados
mejor valorados. En Caja Madrid la operación llamada ‘Pan de
Calidad’ consistía en premiar a los empleados mejor valorados
por sus clientes de la entidad. El premio era un viaje para los
empleados y sus familias a Disney World Orlando (EEUU).
Hasta un total de 77 familias pudieron viajar durante una
semana. Los empleados, además, participaron en un seminario
en la Disney University. Si este premio se fuera a llevar de
forma recurrente, podría tratarse más de una herramienta de
RR.HH. que de CI. Pero en este caso Caja Madrid tenía un
192
problema específico que pertenecía en parte a CI y RR.HH.
Según los datos recogidos en encuestas se hallaban deficiencias
en ciertas áreas de atención al cliente, como la resolución de
problemas; y por otro lado la promesa de constante superación
venía marcada por la mejora de sus valores más destacados por
los clientes: la atención personalizada y el trato cordial y
familiar. El incentivo propuesto tenía como objetivos reforzar
las actitudes favorables ya existentes en los empleados y prestar
atención a aquellos valores que a veces se descuidan y que
necesitan de un refuerzo periódico. Valores de la empresa, que
en este caso querían ser el fomento del trabajo en equipo al
recompensar a la unidad en su conjunto y arraigar en la
mentalidad corporativa el compromiso de calidad. Un tercer
objetivo fue el de aumentar la implicación del empleado con la
empresa. Para ello la identificación con la empresa también ha
de extenderse en su entorno familiar, y hacerles partícipes del
premio servía para estrechar el vínculo familiar con la
organización.

- Se trata de una motivación
- Pueden provocar
externa personal (premios en
competitividad entre
dinero o en especie) o social
diferentes grupos
(respeto y estima)
Concursos y - Se puede correr el
- Se trata de una motivación
premios hipotético riesgo que
interna si se plantea como un
sin incentivo los
reto personal o se enlaza con la
empleados ya no
familia
están motivados
Actividades sociales para la familia
193
Jubilación
La relación con los jubilados es muy importante. Se trata de un
grupo de personas que por su experiencia y conocimientos
pueden aportar mucho a la empresa. Aunque nos encontremos
en un entorno que cambia muy rápidamente, los conocimientos
sobre las reacciones de las personas, las maneras de relacionarse
más adecuadas con las personas, no cambian. Todos esos
conocimientos no caducan sino con cambios de la cultura, que
tardan muchos años en producirse. Los jubilados tienen mucho
tiempo libre y además pueden realizar una buena actividad de
relaciones públicas.
El primer evento a realizar es con ocasión de la jubilación. Es
necesario algún tipo de reconocimiento o alguna forma de
agradecimiento por los servicios prestados a la empresa.
Algunas empresas realizan una fiesta homenaje anual para todo
le personal jubilado. Para ello, desde luego es necesario que la
empresa sea de un tamaño considerable. Se debería contar con
los jubilados para todas las actividades culturales, así como para
la celebración de los aniversarios, las sugerencias y las
experiencias. Durante el primero o los primeros dos años de
jubilación se podrían utilizar para el coaching o el mentoring, y
posteriormente para asesorar o compartir su forma de
solucionar problemas.

- Es necesario reconocer el trabajo
de las personas que se van a
jubilar para que no haya
- Los conocimientos
frustración
tecnológicos
Jubilación - Pueden hacer un buen trabajo de
caducan
relaciones públicas
rápidamente
- Los jubilados tienen tiempo libre,
experiencia, y, muchas veces,
ganas de seguir aportando a la
194
empresa
- Si los jubilados siguen vinculados
a la empresa, el proceso de
alejamiento será gradual y no
traumático
Herramientas alternativas
Intranet corporativa
Hemos dejado para el final la que es la herramienta de CI
actualmente más utilizada y con mayor flexibilidad. Internet ha
supuesto una revolución social y cultural. La Intranet ha sido
para la CI de las organizaciones el correspondiente a Internet
para la sociedad. Las empresas pequeñas tienen los ordenadores
en red, las empresas grandes tienen una Intranet. Al fin y al
cabo se trata de la misma herramienta: una Intranet es una red
basada en estándares, protocolos y servicios desarrollados para
Internet. Cumple con una función de distribución de la
información y de facilitar el acceso a datos y aplicaciones, pero
limitando el acceso al ámbito interno de una organización. De
hecho es esta última característica la única gran diferencia entre
una Intranet corporativa e Internet. La Intranet es exclusiva
para los miembros de la organización, pero permite el acceso a
los empleados de filiales de dos ciudades diferentes, o de países
diferentes, si así se considera oportuno. A través de las Intranet
se puede acceder también a Internet, pero las dos se mantienen
separadas con todos los mecanismos de seguridad posible
(cortafuegos o firewalls) para evitar el acceso desde Internet a la
Intranet a personas ajenas a la organización.
Las Intranets ayudan a la independencia e interacción de las
personas y les permiten un mejor desempeño de su trabajo,
gracias a una mayor y más oportuna disponibilidad de
información y posibilidad de colaborar en equipos
195
multidisciplinares. Al aplicar la tecnología Intranet, las empresas
están mejor equipadas para responder a los rápidos cambios
dictados por el mercado global.
El auge de las Intranets no es casual, hay muchas razones
detrás de ello. Algunos de los usos que se le pueden dar son:
1.- Permite tener un único lugar en el que se concentra toda la

información y las herramientas necesarias para poder
desempeñar el trabajo.
2.- Es un lugar de encuentro de todos los empleados de la
compañía.
3.- Permite la personalización: cada usuario puede recibir y
encontrar sólo la información relevante para si. Se pueden
definir perfiles y niveles de seguridad para el acceso a
determinadas áreas. Permite segmentar y personalizar la
información (p.ej. cuando se usan las listas de distribución).
4.- Mejora de las comunicaciones y consecuentemente ahorro
de tiempo.
5.- Permite llevar a cabo acciones de CI y RR.HH. Por ejemplo,
se pueden recibir cursos de formación, acceder a aplicaciones
ofimáticas y participaren los foros.
6.- Permite una permanente actualización.
7.- Reduce los costes de distribución de la información interna
al reducirse el consumo de papel, tinta y de personas necesarias
para transportar esa información.
8.- Facilita la colaboración entre personas alejadas entre sí (p.ej.
en otras ciudades o continentes).
9.- Permite que la información se comparta de forma conjunta
o individual.
10.- Es interactiva.
11.- Es de fácil utilización.
12.- Aumenta la productividad permitiendo el ahorro de costes
13.- Puede ayudar a mejorar la competitividad, pero sobre todo,
puede verse mermada la competitividad si la empresa no la
tiene.
196
14.- Contribuye a la implantación y mantenimiento de la calidad
en la empresa.
15.- Igualmente, permite implementar y homogeneizar la
cultura de la empresa.
La utilización práctica de una Intranet se evidencia en sus

contenidos, que en general incluyen:
1.- Aplicaciones. Son los distintos programas que se utilizan en

cada departamento de la empresa.
2.- Recursos Humanos. El empleado puede acceder a
determinados servicios de la empresa como petición de
vacaciones, justificación de gastos, cambio de datos bancarios,
etc. Aquí se encuentran cuestiones como planes de formación,
perfil de competencias, oferta de vacantes, etc. Este contenido
agiliza las funciones de los recursos humanos y hace que el
empleado esté más activo y aumente su fidelización con la
empresa.
3.- Manuales, directorios y calendario. En la Intranet se pueden
colgar desde el manual de acogida hasta el manual de funciones,
pasando por directorio y el quién es quién de la empresa. Se
pueden incluir esquemas y fotografías. Esta información básica
de la empresa suele estar muy visitada.
4.- Prensa y noticias. Sirve para complementar a los periódicos
en papel. Puede haber prensa y noticias específicas para
directivos y para empleados.
5.- Comunicación específicamente interna. La Intranet
almacena todo tipo de información ascendente y descendente,
horizontal y oblicua, generalmente formal. Hace fluir toda esta
información de una manera efectiva, pero para que así sea es
necesaria cuanta más personalización posible. Los empleados se
sentirán mejor informados. La dificultad, como siempre, es que
ni haya demasiada información que abrume al empleado y se
pierda, ni tan poca que esté insuficientemente informado.
197
Roberto Botazzi ofrece un listado de diez factores para que

haya éxito en la implementación de una Intranet:
1.- Beneficios para la organización. Cuanto más se usa la red de

Intranet, mayor amortización de los costes. Se ahorra tiempo en
comunicación, en catalogación y búsqueda de información, y
ese tiempo se traduce en dinero.
2.- Costes. La Intranet tiene que mirarse como una inversión,
con unos costes iniciales, otros de mantenimiento y una utilidad
que permite amortizar el gasto.
3.- Organización. Ha de estar apoyada por la alta dirección para
que funcione de una forma efectiva.
4.- Gestión. Es necesario actualizar frecuentemente los
contenidos por parte de los diferentes departamentos, lo cual
hará que sea una herramienta dinámica, coordinadora y
generadora de creatividad al tiempo que permite una mayor
interactividad entre los empleados.
5.- Diseño y Usabilidad. El diseño tiene que ser de alta calidad,
puesto que un diseño moderno y estético produce también una
sensación de orgullo y de distinción. A menudo se contratan a
empresas externas para diseñarla. Es evidente que una fácil
usabilidad promueve la participación, y su uso por parte de
todos los empleados, también de los que no sienten a la
tecnología como amiga. Es conveniente que se hagan test de
usabilidad antes de implementarla o llevar a cabo cambios
importantes.
6.- Seguridad. Ya se ha comentado la necesidad vital de
mantener la Intranet sólo para los públicos internos que se
suponen tienen que usarla. El acceso de terceros podría ser
extremadamente dañino. Por otro lado, es más difícil decidir
qué material puede ver cada departamento, no parece
conveniente ser demasiado estricto con las restricciones al
personal de la empresa a las diferentes zonas.
198
7.- Topología de la red. Se refiere a todos los factores técnicos
que hacen de la Intranet una herramienta utilizable: ancho de
banda, acceso desde lugares remotos, etc.
8.- Retroalimentación. El empleado tiene que tener
herramientas para favorecer la comunicación ascendente.
9.- Hábitos de utilización. La Dirección tiene que conseguir que
los empleados sientan la Intranet como propia y que tengan
hábito de uso.
A la hora de implementar una Intranet es necesario tener en

cuenta también los siguientes aspectos:
1.- Antes de crear la Intranet es necesario tener claros los

objetivos que se quieren lograr a través de la misma.
2.- Es necesario que el departamento de CI favorezca la
participación de todos a la hora de diseñar los contenidos de
esta herramienta. Si no participan en el diseño no sólo
disminuye su compromiso sino que tampoco se beneficiarán de
la misma manera.
3.- La escasa participación activa por parte del trabajador y que
su participación se limite a lo mínimo necesario para el
desarrollo de su trabajo es uno de los riesgos más notables a la
hora de implementar una Intranet. Para que todos los
empleados (y no sólo los mandos intermedios y el personal de
oficinas) utilicen el portal, el trabajador tiene que percibir
claramente las utilidades de la Intranet, y además desde la
dirección se tiene que haber creado un clima de participación
adecuado, en el que no sólo se informa (básicamente
comunicación descendente), sino que se estimula y premia la
participación en todos los ámbitos de la empresa. Se trata de
integrar este valor (básico para la CI) en la cultura de la
organización.
4.- La implantación de un sistema de comunicación en el seno
de la empresa requiere una inversión en formación tecnológica
199
de sus miembros. A veces los objetivos que se marcan los
responsables de comunicación no se cumplen porque no todos
los miembros de la organización tienen la misma capacitación
tecnológica o habilidad para manejar las nuevas herramientas.
5.- La información tiene siempre que estar muy actualizada,
diariamente.
6.- Se tiene que evitar la información de poco interés. Para ello
lo idea es la personalización, cuanto mayor mejor. Un nivel
aceptable puede ser el de las secciones o departamentos.
En el uso de este canal podríamos distinguir tres situaciones:

1.- Bajo rendimiento; 2.- Rendimiento medio; 3.- Alto
rendimiento.
1. Bajo rendimiento: Esta situación no suele darse

prácticamente en ningún caso, salvo en aquellas organizaciones
en las que se está empezando a usar esta herramienta. En la
situación de bajo rendimiento la Intranet estaría funcionando
básicamente como un medio unidireccional. Esto es, la Intranet
proporciona datos e información pero no existe un proceso de
retroalimentación.
2. Rendimiento medio: En esta situación la Intranet es un
instrumento conocido por parte de los miembros de la
organización, sin embargo no todos sacan el aprovechamiento
de este canal de acuerdo con los objetivos para los que se ha
creado. Los motivos son variados: falta de capacitación
tecnológica, falta de conocimiento de la herramienta y falta de
comprensión de la capacidad de esta herramienta para mejorar
las circunstancias de trabajo en el seno de la organización. En
esta situación, como en la anterior, se observa que la
información es unidireccional, y va desde el canal a los
miembros, y no en sentido inverso.
3. Rendimiento alto: Esta es la situación a la que tiende o debe
tender un óptimo sistema de CI de cualquier organización. Es
200
aquélla en que la Intranet supone un instrumento de trabajo
diario indispensable para todos los miembros que la integran. Se
configura como un instrumento homogeneizador que permite
una mejora en la actividad y las relaciones de cada persona,
consiguiendo beneficios para la organización y para cada
miembro de la misma.
En palabras de Alejandro Llano (2001):

la capacidad, potenciada por los hábitos teóricos y prácticos,
de llegar a saber cosas nuevas y aprender a realizarlas es lo
que da el índice de competitividad de una empresa en la
sociedad del conocimiento. Una organización inteligente es
capaz de aprender continuamente, potencialidad que no se
puede restringir a unos pocos o a un departamento de
innovación, sino que tiene que permear la empresa de arriba
abajo.
Utilidad Ventajas (algunas) Inconvenientes (algunos)

- Flexibilidad
- Suele requerir formación
- Concentra la información
- Si hay un fallo de
- Permite personalización
seguridad, puede ser
- Permite actualización
desastroso
permanente
Intranet - Mantenimiento constante
- Reduce el coste de
corporativa - Actualización diaria
distribución
- Falta de contacto humano
- Facilita colaboración a
- De tanta información,
distancia
puede abrumar
- Interactiva
Esta herramienta puede ser alternativa de prácticamente todas las demás.
201
• No implemente una intranet simplemente
“porque hay que tenerla”. Hágalo si de verdad cree
que va a ser útil en su organización.
• La intranet hay que actualizarla todos los
días. Si no, perderá la audiencia.
• Sea consciente de que lo más importante de
la intranet no es ponerla en marcha, sino conseguir
que los empleados la visiten.
• Cuidado con los tiempos de lectura de los
contenidos de la intranet. Para los que requieran de
más tiempo deben estar disponible en otro formato
(o imprimirse con facilidad).
202
7. El Plan de Comunicación Interna
En el presente capítulo, analizaremos un modelo de creación de

un Plan de Comunicación Interna (PCI). Obviamente, no es el
único posible, pero sí el que consideramos más adecuado y
efectivo, tanto por la metodología del diseño, como la de la
implantación.
El PCI es la herramienta clave de la gestión de la CI. En él, se
recogen los objetivos a largo, medio y corto plazo; los canales y
herramientas; clientes internos y audiencias y sistemas de
seguimiento y medición. Se trata, pues, de algo estable y que
establece las bases de actuación del Departamento, con
pequeñas modificaciones a lo largo del tiempo. No es, por
tanto, un plan anual, sino que tiene una vigencia mucho mayor.
Los objetivos y actividades a más corto plazo también quedarán
reflejados en él, pero no forman parte de su cuerpo central.
Por tanto, el PCI es una herramienta estratégica, que se
complementa con la parte táctica y operativa de los planes
anuales –o con la frecuencia estipulada en cada Organización-.
Para la elaboración de un PCI podemos tener en cuenta las
siguientes fases:
- Fase de Análisis:
- Análisis de situación
- Detección de necesidades
- Audiencias
- Clientes internos
203
- Condicionantes de negocio
- Benchmarking
- Fase de Diseño:
- Employee Value Proposition (EVP)
- Posicionamiento de CI en la Organización
- Canales y herramientas de CI
- Test con la Línea
- Objetivos, seguimiento y medición
- Alineamiento con la estrategia comunicativa
- Fase de Implementación:
- Implicación de la Alta Dirección
- Marketing Interno
- Revisión y actualización
Fase de Análisis
- Análisis de situación
- Audiencias
- Clientes internos
- Condicionantes de negocio
- Detección de necesidades
- Benchmarking
La Fase de Análisis tiene cuatro objetivos principales:
- Garantizar la adecuación del PCI a las necesidades y

expectativas internas de la Organización.
- Elaborar una tipología de profesionales para asegurar el
acceso más efectivo a todos ellos.
- Conocer a fondo la Organización y el negocio, con el fin de
adaptarse a sus exigencias.
204
- Incorporar las ventajas procedentes de la experiencia de otras

organizaciones y eludir posibles inconvenientes.
Dentro de ella, podemos distinguir las seis actividades clave

señaladas con anterioridad.
Análisis de situación
La primera acción que hay que llevar a cabo es un análisis del
estado de la CI. Las organizaciones, como seres vivos que son,
disponen en todos los casos de canales de CI, con
independencia de si han sido establecidos formalmente o no.
Es frecuente, en el caso de Departamentos de CI de nueva
creación, que se tienda a pensar que no existe ningún canal
implantado. Sin embargo, la comunicación informal es tan
importante, o más aún, que la formal, tal y como veremos en
un capítulo posterior.
Por tanto, lo primero que debemos crear es una tipología de
canales existentes, en base a la siguiente clasificación:
205
Ascendente Descendente Horizontal

Formal -sistemas de recogida formal de -reuniones organizadas y periódicas -reuniones
feedback con Mandos interdepartamentales
-encuestas (en especial, de satisfacción) -reuniones de equipo organizadas y organizadas y periódicas
-líneas de reporte periódicas -actas de comités
-comunicación de datos de negocio -mensajes de Alta Dirección a la
-reuniones organizadas y periódicas Organización
con Mandos -notas, circulares, etc.
-reuniones de equipo organizadas y
periódicas
Informal -conversaciones informales -conversaciones informales -conversaciones
Mando/colaborador Mando/colaborador informales entre pares
-reuniones de equipo no estructuradas -reuniones de equipo no -proyectos
estructuradas interdepartamentales no
-instrucciones articulados en forma de
-transmisión informal de datos de comité
negocio
Tabla 12. Clasificación de canales de CI existentes
206
Obviamente, aquí hemos recogido unos ejemplos genéricos.
No obstante, en cada Organización éstos pueden variar: no
existir o existir otros no detallados en estas páginas.
La tabla anterior se refiere a una compañía en la que no exista
un Departamento de CI creado y estructurado. Por tanto, se
considera que no existen canales concretos en funcionamiento.
En caso de que éstos sí existan, deben ser incorporados a la
tabla anterior.
Una vez realizado el análisis de los canales existentes, ya
tenemos una primera imagen global de la situación de la CI en
la Organización. No obstante, no nos basta simplemente con
saber de qué canales disponemos, sino, sobre todo, cuál es su
nivel de efectividad actual. Por tanto, debemos llevar a cabo un
segundo análisis en base a los criterios ya expuestos
anteriormente de Eficacia, Eficiencia y Efectividad.
Este análisis puede ser realizado desde un doble punto de
vista. Por un lado, de forma cuantitativa y, por otro, cualitativa.
Por tanto, de cada uno de esos canales deberemos tener los
siguientes datos:
- Eficacia: como ya hemos explicado antes, porcentaje de

profesionales a los que tienen capacidad de llegar el canal.
- Eficiencia: el coste del canal, dividido por el número de

profesionales a los que tiene capacidad para llegar.
- Efectividad: se trata de asignar un coeficiente a cada canal en

base a su audiencia real y coste. una buena manera de medirla
es el coste por impacto comunicativo. Es decir, en el caso de
una revista interna, deberíamos dividir el coste de cada
ejemplar por el número de noticias que contiene. Obviamente,
esta medida deja lugar a un margen de error, puesto que puede
207
darse el caso de que un mismo ejemplar sea leído por más de
una persona, por ejemplo. En caso de disponer de más datos,
deben ser incorporados al estudio. Además, se debe trabajar
sobre datos reales: si un porcentaje de las revistas internas se
destina a salas de reuniones o envíos a personas ajenas a la
Organización, debe ser reflejado en las cifras finales. No
olvidemos que a nosotros nos interesa el coste por impacto
interno, es decir, sólo a nuestros profesionales.
Podemos preguntarnos para qué queremos conocer la eficacia

y la eficiencia, si los datos reales válidos son los de efectividad.
El motivo de hacerlo es para conocer, no sólo la realidad de
cada uno de los canales, sino también su potencial.
De existir grandes diferencias entre los datos potenciales
(eficacia y eficiencia) y los reales (efectividad), tendremos una
indicación de que no se está utilizando el canal de forma idónea
y podremos plantearnos cuáles son los motivos y la manera de
acometer el reto de sacarle más partido.
Por tanto, que un canal esté demostrando ser poco efectivo
en la actualidad no significa que deba ser suprimido. Antes,
debemos analizar las causas de su baja efectividad y las posibles
acciones correctoras. Sólo después de este replanteamiento,
estaremos en condiciones de tomar la decisión adecuada sobre
la continuidad o no de un canal.
• Sea lo más exhaustivo posible en su análisis.
No desprecie ningún canal por absurdo que le
pueda parecer (la máquina de café es uno de los
principales y aparece en pocos PCI’s).
• Construya sobre lo existente. Si un canal
funciona, aprovéchelo. No hay nada más efectivo
208
que las rutinas establecidas y asimiladas por las

personas.
• Tenga en cuenta herramientas que en la
actualidad no se utilizan para la CI y que puedan
ser factibles de ser usadas. Por ejemplo, un tablón
de anuncios olvidado, mensajes en servilletas de
papel de la cafetería…
• Una reunión operativa, también es CI. En
Departamentos en los que cada día se decide cuál
es el plan para la jornada, el camino para la CI ya
está allanado.
• No menosprecie la Comunicación Informal.
Su efectividad es muchísimo mayor –por regla
general- que la de la formal.
Audiencias
El análisis de tipologías de audiencias es clave en el éxito o
fracaso de un PCI. En primer lugar, porque de él depende en
gran parte la efectividad de los canales, ya que nos permite
conocer expectativas, acceso a canales e intereses de los
destinatarios de nuestras comunicaciones.
Pensemos en un programa de televisión. Es obvio que la
audiencia puede ser dirigida en cierta manera –y más en nuestro
caso, con un público cautivo-, pero no lo es menos que, de no
existir ningún punto de unión entre sus deseos y los contenidos
ofrecidos, el fracaso está garantizado.
Por otro lado, nos permite establecer una segmentación de
nuestros públicos, que puede ser tan compleja como deseemos.
Más adelante veremos alguno de los criterios que pueden ser
utilizados para lograrlo. Contar con una buena segmentación de
audiencias, nos permitirá adecuar las herramientas de CI a cada
una de ellas. Es decir, ganaremos en efectividad.
209
No sería el primer caso de una gran compañía que, tras hacer
una importante inversión de recursos en el lanzamiento de una
serie de canales electrónicos, al final descubre que sus
profesionales continúan prefiriendo el papel. Por supuesto, esto
no debe ser óbice para seguir insistiendo en esas herramientas,
pero sí nos permiten adecuar los esfuerzos y objetivos a una
realidad que deberemos, poco a poco, ir cambiando.
Estos son algunos de los criterios que debemos tener en
cuenta a la hora de realizar el análisis de audiencias:
- Nivel organizativo
- Área funcional
- Función
- Localización geográfica
- Localización física (sede, delegación comercial, fábrica,
deslocalizado, etc.)
- Acceso a herramientas informáticas
- Horario
- Edad
- Antigüedad en la empresa
- Sexo
- Nacionalidad y/o lugar de origen
- Nivel retributivo
- Formación
- Carrera profesional en la compañía y fuera de ella
- Potencial
Obviamente, la lista es casi interminable. Cuantos más datos

tengamos, mayor cantidad de cortes podremos realizar y mejor
será nuestra segmentación.
Aunque no siempre es posible, es fundamental disponer del
análisis de audiencias vinculado al análisis de la situación actual.
Es decir, no sólo conocer los canales existentes y la
210
segmentación de públicos, sino cuáles de estos últimos están
utilizando cuáles de los primeros en este momento.
De esta forma, sabremos a qué información tiene acceso cada
colectivo, cuáles son los mejores informados, los que cuentan
con datos fidedignos, los más propensos otorgar credibilidad a
los rumores y propagarlos, etc.
Si el análisis de situación y el de audiencias están realizados de
forma competente, tendremos creados los mejores cimientos
para el diseño y la implementación de nuestro PCI.
• Una vez más, sea lo más exhaustivo posible
en su análisis. No desprecie ninguna variable por
absurda que le pueda parecer. Es mejor
arrepentirse de tener demasiados datos que de no
tener los suficientes.
• Sea razonable: evalúe el coste/beneficio. Si
una variable requiere de un esfuerzo que no
compense su aportación, óbviela.
• Sistematice: utilice un mismo sistema para
el máximo de variables posible. Todo le será
mucho más fácil así.
• Automatice: consiga que los datos le sean
suministrados de forma periódica y actualizada a
través de sistemas informáticos. Pero, una vez más,
valore coste/beneficio.
Clientes Internos
Uno de los grandes cambios –hay quien se atreve a
denominarlo revolución, aunque se trata seguramente de una
exageración- que ha vivido la CI en los últimos tiempos ha sido
211
la inclusión, al igual que en la mayoría de las áreas de soporte de
las organizaciones, del concepto de “cliente interno”.
Pero, además, en el caso de CI, el cambio ha sido doble: por
un lado, la inclusión del citado concepto; y, por otro, el propio
cambio de cliente interno. Es decir, primero nos dimos cuenta
de que teníamos clientes y luego nos caímos en que los que
creíamos que eran nuestros clientes no eran nuestros únicos
clientes.
Si hace veinticinco años le hubiésemos preguntado a un
Director de CI –de existir alguno- quiénes eran sus clientes, es
más que probable que nos hubiese contestado que nadie. Que
él no tenía clientes y, de tenerlo, sólo eran sus superiores
jerárquicos.
Si diez años después (o sea, hace quince) hubiésemos
realizado esa misma pregunta a ese mismo Director de CI –de
seguir en su puesto-, es casi seguro que nos hubiera respondido
que sus clientes eran: el CEO (o Primer Ejecutivo de la
Organización), el Comité de Dirección y –en determinados
casos- los accionistas.
Si esa pregunta le fuese hecha otros diez años más tarde (es
decir, hace cinco) a ese mismo Director de CI –de tener la
fortuna o desgracia de continuar al pie del cañón-, su
contestación hubiera sido, casi con toda seguridad: la Alta
Dirección de la compañía y el resto de la Organización.
Si le cuestionásemos al respecto hoy en día -¿aún sigue aquí!-
su respuesta sería muy probablemente: los Gestores de Equipos
de mi Organización y la Alta Dirección.
En toda esta deriva conceptual, los planteamientos y
estrategias de CI se han ido modificando y es más que probable
que a esta altura el lector se haya percatado de que esos
cambios están relacionados de forma íntima con nuestro
modelo de posición de CI en la Organización.
Es decir, según CI va ascendiendo peldaños en esa escalera
de aportación de valor, sus clientes internos –al igual que sus
objetivos- varían de forma notable.
212
Este punto, además, no es ni mucho menos baladí. ¿Cómo
podríamos alinear nuestras estrategias y objetivos sin tener
definido de forma clara quiénes son nuestros clientes? Por
tanto, la selección de nuestros clientes internos se convierte,
también, en un aspecto fundamental para la construcción de
nuestro PCI.
Pero, la pregunta es: ¿cómo saber quiénes son mis clientes
internos? Y no sólo esa. También surgen otras como ¿quién
determina mis clientes internos, yo o ellos? o ¿soy capaz de
crear mis propios clientes internos a base de generar demanda?
La forma de saber quiénes son los clientes de cada uno es
sencilla: los destinatarios de mis productos y/o servicios. En
base al conocimiento de éstos últimos, es sencillo determinar
quiénes son aquéllos.
Por tanto, en la corta –pero intensa- trayectoria de los
Departamentos de CI, se han sucedido tres tipos de mirada:
- Hacia arriba: hacia la línea de mando jerárquica y los máximos

responsables de la Organización, dado que era a ellos a
quienes se trataba de satisfacer con los productos y servicios
de CI.
- Hacia abajo: la confusión típica entre cliente y audiencia y la
sobrevaloración de la comunicación ascendente.
- Hacia los lados: hacia los Gestores de Equipos, como
verdaderos responsables de la CI en las organizaciones.
A la vista de esta evolución, la opción más acertada parece ser

una combinación de todas ellas, puesto que CI debe tener
presentes las necesidades y expectativas tanto de la Alta
Dirección, como de los Gestores de Equipos y el resto de
personas, puesto que todos ellos son su cliente final.
Si analizamos nuestras audiencias atendiendo a los criterios de
credibilidad y utilización de los canales de CI, nos encontramos
con la siguiente tipología:
213
Credibilidad
ALTA CREDIBILIDAD ALTA CREDIBILIDAD

BAJO USO ALTO USO
Uso
BAJA CREDIBILIDAD BAJA CREDIBILIDAD
BAJO USO ALTO USO
Tabla 13. Tipología de audiencias según el grado de credibilidad y uso de la

CI
- BAJA CREDIBILIDAD + BAJO USO: son las

personas que “pasan” de la CI. Nuestro objetivo con
ellos es, en principio, fomentar la credibilidad de las
herramientas de CI con el fin de incrementar su uso.
- BAJA CREDIBILIDAD + ALTO USO: son,
probablemente, los peores enemigos de la CI. Se
conocen bien cada una de las herramientas y tienen base
para criticarlas y dejarnos en evidencia si cometemos
errores. Pero no olvide que, cada uno de ellos que
ganamos para nuestra causa, arrastrará consigo a unos
cuantos más.
- ALTA CREDIBILIDAD + BAJO USO: son
los que “no tienen tiempo” para la CI. Es fácil
encontrarlos entre la Alta Dirección: personas que
siempre afirman que la CI es fundamental en una
Organización, pero no la ponen en práctica.
- ALTA CREDIBILIDAD + ALTO USO: son
nuestros mejores aliados, sobre todo, a la hora de
utilizarlos como palanca para incrementar nuestra
214
credibilidad dentro de la Organización. En caso de estar
en una posición relevante, pueden ser quienes eleven a
CI al rango de Socio Estratégico.
Si, en la fase de análisis, somos capaces de identificar bien los

clientes internos (reales o potenciales) y en qué cuadrante de los
expuestos se ubica, nuestra estrategia para con cada uno de
ellos estará clara. Por otro lado, de los porcentajes de cada uno
de los tipos de cliente interno, podremos deducir si tenemos
que poner más foco en la credibilidad o en el uso.
Este es otro de los errores clásicos de la CI. Derrochamos
recursos y tiempo en fomentar el uso de nuestras herramientas,
sin pararnos a analizar la credibilidad de cada una de ellas en los
distintos colectivos. La conclusión es que terminamos
potenciando el “café para todos” en lugar de llevar a cabo una
segmentación eficaz, que nos permita aportar una solución a
medida para cada uno de los casos.
• Recuerde: el cliente interno no sólo existe,
es la razón y la justificación de la función de CI en
una Organización. Identifíquelo, escuche sus
necesidades y expectativas y supérelas.
• La falta de credibilidad entre sus clientes
internos es la peor enfermedad de la CI. Aunque la
mayoría de los recursos se suelen dedicar a
fomentar el uso, es mucho más importante la
credibilidad.
• Aproveche las situaciones de crisis para
incrementar su nivel de credibilidad. Si falla en
esas ocasiones, ya nunca la recuperará.
215
• Compruebe que su análisis de la posición de

CI en la Organización y el de sus clientes internos
están alineados y tienen sentido. De no ser así, es
probable que haya un error en alguno de los dos.
• Salga a buscar a sus clientes. Sea proactivo.
Si espera a que sean ellos los que vayan a su
despacho, no lo harán nunca. Pregunte en qué
puede ayudarlos, qué problemas tienen u
ofrézcales soluciones que hayan dado excelentes
resultados en otras áreas de la Organización.
• Si es capaz de convencer a los que más
criticaban la CI y “ganarlo para la causa”, se
convertirá en el mejor “apóstol” posible. Centre sus
esfuerzos en alguno y observe los resultados.
Condicionantes de negocio
Como ya hemos señalado con anterioridad, uno de los
objetivos de la CI actual es estar lo más cerca y alineada posible
con el negocio. Sólo a base de conocerlo y adelantarse a sus
necesidades y exigencias, es posible alcanzar el éxito en nuestra
función.
El negocio nos impone un marco de actuación del que no
podemos hacer caso omiso. Sin él, lógicamente, no tiene
sentido la existencia de las áreas de soporte.
En la fase de análisis de los condicionantes de negocio,
debemos plantearnos los siguientes interrogantes:
- Condicionantes del Sector. Cada sector de actividad tiene una

idiosincrasia propia, que le otorga sus características
diferenciales y que marcan la estrategia y objetivos de CI. No
es lo mismo crear un PCI para una start-up del sector de las
nuevas tecnologías, que hacerlo –pongamos por caso- en la
Administración. Lo primero que debemos conocer, pues, es la
216
realidad de ese Sector y su situación presente: si vive una etapa
de relativa tranquilidad, si hay crisis, movimientos de fusiones
y adquisiciones, fases de fuerte rotación de personas, etc. Y,
por último, cuáles son las previsiones de los analistas y de los
propios profesionales del Sector para un futuro próximo y
hacia dónde se dirigen los proyectos de I+D+i. Es decir,
abarcarlo en todas sus perspectivas, con el fin de conocerlo a
fondo y ser capaces de anticipar posibles situaciones de
futuro.
- Condicionantes de la Organización. Al igual que en el caso del
Sector, dentro de uno mismo, cada compañía tiene su propia
personalidad, trayectoria y previsiones de evolución futura.
Deberemos conocer a fondo la cartera de productos y
servicios, ventaja competitiva, cultura corporativa –bien
establecida de manera formal, bien de manera informal-,
composición del accionariado, estructura organizativa, etc.
- Condicionantes de la Competencia. En muchos casos, el
análisis del Sector puede parecer suficiente y se infravalora las
posibilidades de análisis detallado e individualizado de cada
uno de los competidores o, por lo menos, de los principales.
De este estudio, podemos extraer conclusiones muy
interesantes y no referidas exclusivamente a la CI, aspecto en
el que se centra más el benchmarking que veremos más adelante.
Con toda esta información, CI debe ser capaz de dar una

respuesta más que satisfactoria a las exigencias del propio
negocio. Apoyarlo y aportar valor real a la Organización.
Además, no olvidemos la importancia, ya señalada en
capítulos anteriores, de adaptar los objetivos y sistemas de
medición de la CI a los existentes en la Organización y
superponer esas metas a las existentes para el negocio, de forma
que se puede establecer de forma clara y objetiva la aportación
de valor de la función.
217
• Busque a las personas con un conocimiento
más profundo del negocio y del Sector, tanto
dentro como fuera de la Organización. Prepare un
cuestionario concienzudo y asegúrese de poder
contactarlos con posterioridad para aclarar dudas.
• Dedique tiempo a vivir el negocio. Hable
con sus responsables, pase todas las horas que le
sea posible a integrarse en él. Acompañe a
comerciales en sus visitas, pida al Departamento
de Marketing que le explique todos los entresijos
del Sector, visite centros de producción –si los
tiene-, etc.
• No organice sus visitas de manera formal.
Llame a los responsables y dígales que “se pasará
por allí”. Huya de las presentaciones elaboradas,
del Power Point y los folletos. Conozca la realidad.
Pregunte al mayor número de personas que pueda.
• Pregunte a los clientes. Si se trata de una
compañía de “Gran Consumo” lo tendrá más fácil.
Aún así, si no lo es, trate de recabar su opinión.
Conviértase en su propio “mistery shopping”.
Detección de necesidades
Muy bien. Ahora ya conoce cuál es la situación actual de la CI,
la conformación de sus audiencias y a quién tiene que ofrecer
su cartera de productos y servicios. Además, ya conoce a fondo
la organización. Por tanto, está en condiciones de determinar
cuáles son las principales necesidades de su compañía en
materia de CI.
218
Un buen sistema para identificarlas puede ser acudir a los tres
tipos clásicos de CI y analizarlos uno a uno:
- Comunicación Ascendente: determine si las herramientas

existentes satisfacen plenamente las necesidades de las
personas en este aspecto. Valore los mecanismos de
participación de los profesionales en la gestión y si existe una
demanda real de mejora. Evalúe la capacidad de escucha de su
Organización y si existe una voluntad real, por parte de la Alta
Dirección de fomentarla. Por último, analice necesidades
específicas relativas a herramientas muy concretas (mejoras en
la encuesta de satisfacción, programas de ideas, buzones de
sugerencias, etc.).
- Comunicación Descendente: determine si las herramientas
actuales son efectivas y tienen la credibilidad adecuada.
Estudie las estadísticas de uso y el impacto real en la
Organización. Analice también aspectos formales como
lenguaje utilizado, atractivo de formatos, repositorios de
información, etc.
- Comunicación Horizontal: rastree la existencia de “silos”
cerrados y opacos para el resto de la Organización. Analice la
comunicación de proyectos y logros de cada Departamento a
los demás. Evalúe el grado de conocimiento de la actividad de
cada Departamento por parte de los otros. Estudie qué
Departamentos tienen peor imagen y a qué es debido.
Catalogue los comités y grupos de trabajo existentes y la
comunicación del contenido de sus reuniones al resto de
profesionales.
- Por último, no olvide analizar también aspectos relevantes
para los tres tipos de comunicación, como –por ejemplo- el
papel de los Gestores de Equipos; existencia de
“competidores” de CI –como representantes de los
trabajadores, etc.-; frecuencia, credibilidad y tipología de
219
rumores… Y, en general, cualquier aspecto que refleje la
existencia de una carencia en materia de CI.
Una vez que disponga de toda esta información, no olvide

catalogar las necesidades en base a dos criterios:
Importante
MUY IMPORTANTE MUY IMPORTANTE

POCO URGENTE MUY URGENTE
Urgente
POCO IMPORTANTE POCO IMPORTANTE

POCO URGENTE MUY URGENTE
Tabla 14. Tipología de las necesidades en función de la importancia y

urgencia
Una vez dispuesta esta clasificación, es evidente cuál debe ser

la manera de atacar cada uno de los cuadrantes y el orden
óptimo.
En cuanto a los criterios para determinar la importancia de un
proyecto, cada persona y Organización tiene los suyos propios.
No obstante, el siguiente puede ser un buen decálogo:
1. Repercusión en la marcha del negocio

2. Vinculación con un objetivo de CI –y su correspondiente
alineación con un objetivo de negocio
3. Repercusión en satisfacción del cliente interno
4. Repercusión en la credibilidad de CI
220
5. Repercusión en el uso de herramientas de CI
6. Alineamiento con la cultura corporativa
7. Repercusión en la imagen interna y/o externa de la
compañía
8. Repercusión en el presupuesto de CI
9. Recursos necesarios para su implementación
10. Viabilidad (coste/beneficio)
Además, es conveniente incluir un análisis de las

consecuencias que tendría el hecho de no llevar a cabo el
proyecto en cuestión, tanto en términos económicos como de
CI e imagen de la compañía.
• Organice las necesidades detectadas por
clientes internos. Vea cuál de sus clientes internos
es el que más demanda y la tipología de sus
requerimientos (urgente-importante). Analice,
además, en qué puntos de su “decálogo” particular
inciden más proyectos y clientes.
• Busque sinergias entre proyectos. Trate de
ver cuáles de los menos urgentes e importantes
podrían ser sacados adelante a partir del trabajo
realizado en otros.
• No olvide que su percepción de urgencia e
importancia no es la misma que la de sus clientes.
Nunca menosprecie un proyecto y nunca incumpla
sus compromisos. Si es preciso explicarle a un
cliente interno el decálogo para hacerle ver que su
proyecto no es prioritario, hágalo de forma
transparente pero con mucha “mano izquierda”.
221
• Hay que no sólo satisfacer, sino sorprender

a los clientes en cada punto de contacto. Incluso
cuando nos pidan cosas menores o especialmente
en esos casos.
Benchmarking
El último paso en la fase de análisis es la realización de un
benchmarking lo más completo posible. Este punto no es
imprescindible. De hecho, en muchas ocasiones, un
benchmarking puede ser hasta inútil. Pero conocer las
experiencias y soluciones puestas en práctica por otros colegas,
nos puede servir de mucho como orientación, aunque rara vez
los modelos son exportables.
Obviamente, no es este el lugar para explicar la forma de
llevar a cabo un benchmarking. Por tanto, no desarrollaremos este
punto más allá de lo expuesto con anterioridad.
Fase de Diseño
- Employee Value Proposition (EVP)
- Posicionamiento de CI en la Organización
- Canales y herramientas de CI
- Test con la Línea
- Objetivos, seguimiento y medición
- Alineamiento con la estrategia comunicativa
Employee Value Proposition (EVP)

Una de las mayores competiciones empresariales que estamos
viviendo en los primeros años del siglo XXI es la captación de
talento para las organizaciones. La competencia es tan feroz,
que se ha trasladado del tradicional plano de profesionales en
222
ejercicio (personas que cambiaban de empresa), al de los
estudiantes, principalmente en el caso de los universitarios.
A esto se unen dos condicionantes más: por un lado, la
necesidad de retener a los profesionales con más talento y de
incrementar al máximo su desempeño; y, por otro, la exigencia
de aquéllos de sentir que su actividad aporta valor a la sociedad.
Por último, nos vemos envueltos en un ciclo económico muy
positivo, con una reducción notable de las tasas de desempleo y
una balanza negativa en el ratio incorporaciones al mercado de
trabajo/salidas del mercado de trabajo. Es decir, que hay menos
personas que pasen a formar parte de la población activa que
nuevos jubilados. Esto último, resultado, principalmente, de la
disminución de la natalidad experimentada en el último cuarto
del siglo XX.
La consecuencia de todo esto es un cambio radical en la
forma en que las organizaciones se relacionan con sus
profesionales, no sólo en el momento de la selección, sino a lo
largo de su carrera. Ahora, los mejores profesionales “eligen” la
compañía en la que quieren desarrollar sus funciones y no al
revés.
De hecho, la mayoría de los nuevos profesionales
incorporados a las empresas no se unen a éstas, sino a un
proyecto que les resulte atractivo.
En la actualidad, la captación de talento no se produce –
como ocurría anteriormente- en base a dos criterios
fundamentales: salario y estabilidad en el puesto de trabajo.
Ahora, los criterios son otros, como la cultura corporativa, el
equilibrio vida personal/vida profesional, formación, carrera
profesional, etc.
En este escenario, la captación y retención de talento se
convierten en críticas para las organizaciones. En consecuencia,
éstas están invirtiendo grandes recursos y esfuerzo en crear una
Imagen de Marca de Empleador (Employer Branding) que les
garantice una posición entre las empresas más deseadas para
trabajar.
223
Esta Imagen de Marca de Empleador (IME) se puede
construir en base a diferentes esquemas, todos ellos
relacionados con la imagen de marca global de la compañía en
cuestión, pero con atributos específicos para este objetivo
concreto.
En nuestro caso, optamos por un modelo basado en la

identificación de tres tipos de atributos:
- Irrenunciables: son aquellos atributos considerados condición
sine que non para la elección de un proyecto profesional. Por
ejemplo, la seguridad en el puesto de trabajo, un salario
adecuado a las funciones, honestidad, etc. Sin ellos, ninguna
persona accedería a ese puesto.
- Deseables: sin ser irrenunciables, sí son exigibles y además
están presentes en el resto de los competidores. Por ejemplo:
desarrollo profesional, formación, transparencia en la gestión,
etc. No son imprescindibles, pero dado que la competencia
los ofrece, sin ellos no captaríamos a los mejores.
- Diferenciales: aquellos que nos convierten en la mejor opción
para cualquier candidato. Son, en terminología de Tom Peters,
nuestra Employee Value Proposition (Propuesta de Valor para los
Empleados); nuestra ventaja competitiva como empleadores,
lo que hace que las personas se decanten por nuestra opción
frente a otras. Son muy específicos. Pueden ir desde un
programa de mentoring personalizado por un Alto Directivo de
la Organización, hasta un modelo de retribución flexible,
pasando por políticas de conciliación de vida personal y
profesional, etc.
224
Atributos de Marca como Empleador
Employee Value Proposition
Irrenunciables Diferenciales
Deseables
Figura 8. Imagen de Marca de Empleador (IME)
Una vez que hemos identificado nuestra ventaja competitiva,

es el momento de comunicarla, no sólo a los posibles
candidatos externos, sino también a todas las personas de la
Organización.
Como en el caso de los atributos de marca de la compañía,
éstos deben estar presentes en toda la comunicación que haga
referencia a su condición de empleador y deben estar alineados
con el resto de las estrategias de comunicación.
Este es uno de los proyectos que pueden servir de palanca
para elevar la CI a la posición de Socio Estratégico, en especial
en entornos de alta competitividad por escasez de profesionales
para posiciones críticas para el negocio.
Además, la identificación de la EVP debe ser llevada a cabo
en todos los casos, puesto que permite a la Organización
enfocarse hacia unos determinados atributos y potencia la
cultura y los valores corporativos.
225
• Colabore activamente con los
Departamentos de Marca y RR.HH. en la
definición de la EVP.
• Asegúrese del alineamiento de la EVP con
la cultura corporativa de la compañía y los
atributos de Marca globales.
• Sondee a las nuevas incorporaciones sobre
cuáles han sido las razones que les han impulsado
a integrarse en el proyecto y contrástelas con su
EVP.
• En caso necesario, diseñe una campaña de
Marketing Interno para dar a conocer la EVP, en
especial si tiene implantados sistemas de
incentivos por captación de profesionales.
Posicionamiento de CI en la Organización
Ya hemos visto en capítulos anteriores el modelo de
posicionamiento de CI en la Organización y las repercusiones
que éste tiene en sus funciones, objetivos y estrategias. Este
aspecto es fundamental en el diseño del PCI, ya que establece el
marco de referencia para el resto del Plan y lo pone en
contexto.
También es importante porque permite marcarse plazos
razonables para cada uno de los estadios de la CI, en el caso de
que entre los proyectos recogidos en el Plan se encuentre el de
variar la posición de CI.
Por último, nos permite dar a conocer este planteamiento a la
Alta Dirección y al resto de nuestros clientes internos reales o
potenciales. De esta forma, les facilitaremos la comprensión de
las ventajas e inconvenientes de cada una de las fases, así como
226
los riesgos que pueden presentarse en caso de no completarse
el proceso.
• Asegúrese de dejar bien claro cuál será la
posición de CI en cada momento, con el fin de no
generar expectativas a largo plazo que se esperen
en el corto o medio.
• Asegúrese de que todo el PCI está alineado
con su posición en cada momento.
• Detalle de forma lo más objetiva posible los
recursos necesarios para el ascenso a los distintos
estadios. No olvide comprobar el coste/beneficio.
• No utilice la variación de la posición de CI
en la Organización como una fórmula para tener
más equipo. A veces, la gestión y mantenimiento
de los canales requiere más dedicación que la
consultoría estratégica.
Canales y herramientas de CI
En otros capítulos de este libro, ya hemos afrontado de forma
directa el análisis de canales de CI. Por tanto, en esta sección,
no nos vamos a centrar tanto en la enumeración de posibles
canales, sino en la forma en la que deben ser incorporados al
PCI .
A la hora de llevar a cabo la selección de las herramientas que

deberán ser incorporados al PCI, debemos tener en cuenta los
siguientes criterios:
1. Alineación con los objetivos de CI. Una vez definidos los
objetivos, según se verá un poco más adelante, se debe
227
poner mayor esfuerzo en aquellos canales que tengan
mayor repercusión en su consecución. Esto, que puede
parecer de Perogrullo, es un error típico en muchas
organizaciones. No es extraño encontrarse con
herramientas de CI de escasa o nula repercusión en la
consecución de objetivos y a las que se dedica la mayor
parte de los esfuerzos, bien por tradición, bien por falta
de foco o estrategia definida.
2. Efectividad. En la fase de análisis, hemos detectado qué
canales son los más efectivos en la actualidad y por qué
motivos. Con esto en la mente, es preciso establecer qué
herramientas son las más efectivas –y, por tanto, las más
importantes para nosotros-, así como cuáles lo son
potencialmente y qué medidas hay que tomar para
incrementar esa efectividad.
3. Retornos. No es raro tampoco, encontrar determinadas
herramientas en algunas organizaciones que consumen
gran cantidad de recursos, sin aportar retornos. En esas
situaciones, el razonamiento para su continuidad suele ser
“es muy valorada por las personas”. Al margen de que
eso sea así, hay que determinar de forma clara si es
productivo. Por muy bien valorada que esté, o se ponen
en práctica las medidas oportunas para potenciar sus
retornos, o se suprime sin más.
4. Adaptación a las características de la audiencia. No tiene
sentido realizar fuertes inversiones para la
implementación de una Intranet en organizaciones sin
cultura de utilización de herramientas informáticas. En
caso de hacerlo, es preciso llevar a cabo a la vez la
correspondiente campaña de marketing interno y, en
colaboración con el Departamento de Formación,
programar los cursos que sean precisos para asegurar que
todos los usuarios son capaces de sacar el máximo partido
de cada canal.
228
5. Innovación. Es preciso mantener un espíritu de constante
investigación e innovación en el establecimiento de
nuevas herramientas de CI. Esto no significa,
necesariamente, que deban estar apoyadas en las nuevas
tecnologías –aunque es probable que lo sea en la mayoría
de los casos-. También los soportes tradicionales –como
el papel, por ejemplo- pueden aportar importantes
innovaciones si se hace uso de la creatividad.
Una vez definidas las herramientas que van a ser utilizadas,

deberemos determinar para qué contenidos se va a utilizar cada
una de ellas. Por ejemplo, habrá que indicar si los resultados
financieros de la Organización se van a comunicar a través de
correo electrónico o de reuniones de equipo o de un webcast con
una presentación multimedia a cargo del primer ejecutivo.
• En CI no existen “panaceas”. No piense
que una única herramienta será capaz de dar
respuesta a todas las necesidades de CI.
• Seleccione con cuidado para qué contenidos
va a utilizar cada herramienta. Aunque parezca
banal, es un aspecto crítico.
• Establezca una jerarquía clara de
contenidos, en función de su importancia y su
urgencia. No utilice una misma herramienta y una
misma ubicación para cuestiones triviales y
fundamentales. Es importante que la audiencia
ubique una herramienta o una ubicación concretas
con las cosas importantes y/o urgentes.
• Las herramientas no son eternas. No nos
229
debe dar miedo cambiarlas o eliminarlas. Siempre

que se haga dentro de un orden y una lógica que
no vuelva loca a la audiencia, los canales deben
estar vivos y ser mejorados cada día.
• Escuche a la audiencia. Ella le irá indicando
qué canales son los idóneos para qué objetivos. No
intente imponer su criterio, pero eso no significa
que deba simplemente plegarse a los caprichos de
los profesionales. Utilice el Marketing Interno para
llevarles por donde interese más a CI.
• Las herramientas y canales son sólo eso. No
son la clave. La clave es lo que viaje dentro de
ellos: los contenidos. El mejor canal es inútil si no
se actualiza o los contenidos no son los adecuados.
Test con la Línea

Como ya hemos dicho en repetidas ocasiones, la actividad de
CI está orientada a generar negocio. Por tanto, lo primero de lo
que debemos asegurarnos es de que nuestro planteamiento
responde a sus expectativas y necesidades.
La mejor forma de lograrlo es implicar a la Línea en el propio
diseño del PCI. Es decir, no basta con que lleguemos a ellos y
les explicamos el Plan y les pidamos su feedback al respecto.
A continuación, exponemos los pasos que se pueden seguir
para lograr el máximo apoyo de la Línea al PCI:
- Creación de un equipo de trabajo en el que estén

representadas todas las áreas operativas de la Organización.
- Establecimiento de un plan de trabajo para la elaboración del
PCI, de acuerdo con los análisis realizados con anterioridad y
los objetivos que nos hayan sido transmitidos por la Alta
Dirección –si los hay-.
230
- El papel de CI debe ser el de facilitador y asesor técnico. No

se trata de imponer nuestro criterio, sino de adaptarlo a lo que
nos transmita el resto del equipo y darles a conocer los
fundamentos técnicos que respaldan nuestro posicionamiento.
- Una vez definido el plan, se convocarán reuniones con los
responsables de cada área para presentarlo y recabar sus
opiniones. En estas reuniones, la voz debe llevarla el propio
miembro del área y CI apoyar con comentarios.
• Involucre a la Línea desde el primer
momento. No busque su aprobación, sino su
implicación total con el PCI.
• Escuche activamente. El objetivo de nuestra
función es apoyar al negocio y ellos son los que
mejor nos pueden decir cómo hacerlo.
• Ceda el protagonismo. Permita que los
miembros del equipo aporten y, sobre todo, que
sean los interlocutores con sus respectivas áreas.
• No olvide al resto de áreas staff. Ellas
también son clientes de CI y también merecen
tener su papel en el diseño del PCI.
• Busque siempre el acuerdo con todas las
áreas. De esa forma, logrará su colaboración en
cada momento. Si han participado en el diseño del
Plan, no podrán decir que no responde a sus
expectativas y necesidades.
• Recuerde quién es el experto. No dude en
imponer su criterio si lo considera necesario. Pero
explique siempre las razones y conocimientos
técnicos que apoyan su decisión.
231
Objetivos, seguimiento y medición

Ya hemos hablado también de cuáles deben ser los objetivos de
CI y cuál es el mejor modelo de seguimiento. En este punto,
nos centraremos en la mejor opción para su incorporación al
PCI. Ésta es, sin duda, el modelo de Balanced Score Card o
Cuadro de Mando Integral.
El Balanced Score Card como modelo de medición de la CI

En aquellas organizaciones en las que se utilice el Balanced Score
Card o Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión y
medición de objetivos, su incorporación al modelo de medición
de CI es fundamental. Por supuesto, esto es viable
normalmente en los estadios más avanzados de CI, casi de
forma exclusiva en el caso de su posición como Socio
Estratégico.
Al utilizar el mismo sistema de medición que el del negocio,
CI se sitúa en el mismo plano que la Línea y es capaz de
demostrar su aportación real al negocio. Esto, la coloca en el
plano de lo tangible, frente al de las percepciones, lo que la hace
mucho más comprensible para los miembros del Comité de
Dirección e incluso los accionistas.
Sería demasiado farragoso detallar aquí el proceso para la
creación del BSC de CI. Baste con señalar que los pasos que se
deben dar son:
- Analizar el BSC de la Organización.

- Superponer a cada objetivo corporativo un objetivo de CI.
- Establecer el sistema de medición, KPI’s (Key Performance
Indicators o Indicadores Clave de Desempeño) y objetivos.
- Definir responsables de cada uno de los objetivos.
232
El BSC es, sin duda, el modelo más avanzado y eficaz de
gestión de la CI y el que la sitúa, definitivamente, en el plano de
mayor aportación de valor a la Organización.
• Asegúrese de que el BSC de CI y el de la
Organización están alineados y los objetivos son
los mismos.
• Fije sistemas de medición lo más
automatizados posible y siempre auditables.
• De ser posible, deje la medición en manos
de otras áreas de la Organización –por ejemplo,
Auditoría Interna-, con el fin de conseguir el
máximo de transparencia posible.
• Utilice los datos reales y la consecución de
objetivos como forma de incrementar el prestigio y
la credibilidad de CI.
• Establezca sistemas de corrección para
corregir desviaciones en mediciones parciales.
Alineamiento con la estrategia comunicativa

Las organizaciones deben tener un único discurso. Es decir, no
se puede decir una cosa a los medios, otra a los clientes y otra
diferente a los profesionales. El mensaje debe ser el mismo. Lo
único que cambia es la forma de transmitirlo.
Por supuesto, es obvio que en ocasiones los datos y la
información no tienen que ser exactamente los mismos. Pero,
en ningún caso, deben ser contradictorios.
El objetivo es alinear la Estrategia de la Organización, la
Marca, la Comunicación Externa y la CI, para obtener un
233
equipo humano bien informado y participativo, leal y capaz de
conseguir excelentes resultados.
Alineamiento Resultados
Estrategia Alineamiento con Estrategia
Marca Lealtad
Comunicación Externa Información y participación
Figura 9. Alineación de la Comunicación Interna
Una vez conseguido ese alineamiento de todas las facetas

comunicativas de la Organización, se consigue un único
discurso, adaptado a la realidad de cada una de las audiencias,
pero consistente y veraz en todos los casos.
Esta situación, que es la ideal, se está viendo afectada en la
actualidad por una situación que desequilibra la balanza,
generalmente a favor de los departamentos responsables de la
Imagen de Marca –en especial, en el caso de compañías con
una elevado presupuesto publicitario-.
La gran relevancia adquirida por la marca, como valor
fundamental de muchas organizaciones, está provocando que el
resto de departamentos responsables de la Comunicación
Corporativa (CI y Comunicación Externa, principalmente) vean
cómo sus mensajes son “canibalizados” por los mensajes del
Departamento de Marca –o Publicidad, en otros casos-.
234
Es decir, los mensajes utilizados en la publicidad de la
compañía, son impuestos tanto a CI como a Comunicación
Externa en sus propias comunicaciones. Esto es un error grave,
puesto que la Marca Interna y la Marca Externa –pese a tener
que estar alineadas, lógicamente- son diferentes y pueden
(deben) tener atributos y mensajes diferentes. Por otro lado, a
los medios de comunicación no se les puede “vender” una
compañía con criterios publicitarios.
Por tanto, el papel del Director de Comunicación, como
Director de Orquesta que debe mantener a cada departamento
en los límites de sus funciones, se convierte en fundamental.
Como también lo es la agrupación de todas las actividades
comunicativas de la compañía en una sola unidad organizativa.
Un criterio más que aportar a la hora de afrontar el ya señalado
anteriormente debate sobre la ubicación de CI en RR.HH. o en
Comunicación.
• Si no existe un perfecto alineamiento entre
todas las funciones relativas a la Comunicación
dentro de una compañía, los resultados nunca
serán óptimos.
• Establezca mecanismos que garanticen que
no se producen intrusismos entre las distintas
funciones de Comunicación. Todas deben
cooperar y aportar desde sus áreas de
responsabilidad.
• Asegúrese de que existe una perfecta
sincronización entre los distintos mensajes. No
permita que los profesionales “se enteren por la
prensa” ni a la prensa enterarse a través de los
profesionales. Los errores de coordinación se
235
pagan caros.
Fase de Implementación
Una vez que tenemos diseñado el PCI en base a nuestros
análisis previos y que tenemos asegurado el consenso con la
Línea, sólo nos queda lanzarlo y garantizar su actualización y
revisión constante.
- Implicación de la Alta Dirección

- Marketing Interno
- Revisión y actualización
Implicación de la Alta Dirección

El papel de la Alta Dirección en el éxito del PCI es
fundamental. Sin su apoyo y cooperación, será muy difícil –por
no decir imposible- conseguir los objetivos que nos hayamos
marcado. Para lograrlo, se deben seguir los siguientes pasos.
- Presentaciones individuales. Con el apoyo del miembro del

equipo de trabajo de cada una de las áreas y las personas
cuya aprobación ya se ha logrado, prepare presentaciones
individuales para cada uno de los directivos. Deje que la
presentación la haga la persona del área. Asegúrese el
apoyo del resto de participantes.
- Voluntad de servicio. Deje claro que el PCI es una
herramienta para el Directivo, que le puede ayudar a
obtener los mejores resultados de su equipo. Explique en
qué puede serle beneficioso y en qué puede participar él
mismo para apoyar a CI.
- Incorporación de comentarios. Incorpore las aportaciones
recibidas de cada uno de los directores y haga circular el
236
nuevo documento entre ellos. Deje claro de quién es cada
una.
- Distribución documento definitivo. Elija un formato
atractivo para hacer llegar a cada Directivo el PCI
definitivo.
- Haga partícipe a la Alta Dirección de las actualizaciones
periódicas que se realicen en el PCI.
• No pierda de vista la importancia que tiene
la implicación de la Alta Dirección en el PCI. Es,
sin duda, la clave de su éxito.
• Busque aliados entre los directivos que le
sirvan para convencer a los reticentes. En casos
complicados, no dude en utilizar a su responsable
para que sea él quien realice la “venta”.
• Mantenga siempre la vocación de servicio.
Nuestra única razón de ser es dar apoyo a los
demás.
• No desprecie ninguna aportación de ningún
directivo. En caso de discrepancias, vuelva a
esgrimir los fundamentos técnicos que han
apoyado la decisión.
• Cuide el formato del PCI. No escatime
esfuerzos en encontrar un modelo atractivo y
práctico para los directivos. No olvide que es un
experto en comunicación y tiene una oportunidad
única de demostrarlo. Haga que todos los
directivos piensen: “yo quiero ver así mis planes de
acción”.
237
Marketing Interno
Uno de los grandes retos a los que se enfrentan los
profesionales de la CI en la actualidad es la elaboración de
estrategias y acciones de Marketing Interno eficaces. Y, el
lanzamiento del PCI es una ocasión excepcional para demostrar
la propia capacidad.
Le permitirá testar el funcionamiento de los canales y
herramientas y su propia capacidad de llegar a la audiencia. Si la
realiza de forma eficaz, le demostrará a la Organización que CI
es una herramienta válida y mejorará su credibilidad.
La campaña deberá adecuarse a la audiencia y contar con sus
propios objetivos y modelo de medición. Es más que probable
que el objetivo sea que un determinado colectivo conozca el
PCI, no toda la Organización. También es de esperar que
diferentes grupos de personas deban conocer diferentes partes
del Plan. Por tanto, la segmentación de audiencias nos será de
gran utilidad.
Colabore de forma proactiva con el Departamento de
Publicidad y/o Marca, para asegurarse de que la campaña
cuenta con su visto bueno y apoyo y que está en línea con la
estrategia de Marca –tal y como se ha señalado con
anterioridad-.
Por último, valore los resultados obtenidos y aplique lo
aprendido de la experiencia para futuras campañas.
A la hora de diseñar su campaña no olvide:
- Definir de forma clara los atributos de marca de CI y de la
Organización y utilizarlos en los mensajes.
- Utilizar ejemplos visuales para transmitir esos atributos de
forma eficaz. Por ejemplo, si uno de ellos es la vocación de
servicio –debería serlo, sin duda-, incluya elementos visuales
que lo transmitan.
- No obstaculizar la Marca corporativa. No cree logotipos ni
símbolos sin contar con el Departamento de Marca
previamente. En la mayoría de las ocasiones, con la
238
proliferación de “micromarcas” sólo se consigue crear
confusión en la audiencia.
- Adoptar una línea gráfica consistente en el tiempo. Haga que
la audiencia identifique un estilo en todas las campañas
internas.
• La campaña de Marketing Interno dará la
medida –para gran parte de la Organización- de la
capacidad de CI para transmitir mensajes, así
como de su nivel de credibilidad y apoyo por parte
de los Directivos.
• Vigile la importancia de los mensajes. No
sobrevalore la función de CI. Es más que probable
que otros directivos de la Organización exijan que
las campañas de sus proyectos tengan el mismo
tratamiento que la del PCI.
• Cuide la segmentación. No olvide que no
toda la Organización debe conocer todo el PCI.
Asegúrese de que sólo transmite a cada colectivo lo
que le corresponde.
Revisión y actualización
Un PCI es una herramienta de gestión de las organizaciones.
Como tal, debe actualizarse y adaptarse a la realidad de cada
momento. Uno de los grandes errores de la CI ha sido el diseño
de PCI’s muy teóricos y válidos para muchos años. Después, se
diseñaban planes operativos para determinados períodos –
semestral, anual, etc.- mucho más concretos.
239
El PCI debe ser una mezcla de ambos conceptos. En el PCI
se recoge toda la estrategia de CI para un determinado período
de tiempo, así como los objetivos y los indicadores (KPI’s) de
gestión de la CI. Por tanto, un modelo demasiado teórico
perdería de vista la operatividad necesaria y uno demasiado
centrado en cuestiones puramente operativas no contaría con la
componente estratégica que aporta mayor valor a la función.
Además, el PCI corporativo debe servir de base para el
diseño de otros planes individualizados para cada uno de los
clientes internos, en especial si nos encontramos en el estadio
de Socio Estratégico. Debe ser la referencia y los demás planes
han de estar alineados con él y sus sistemas de medición deben
ser consistentes con los del PCI global.
Por tanto, no puede ser considerado como un modelo
establecido y no sujeto a cambios. Un ejemplo puede resultar
altamente ilustrativo. Antes de la aparición de la tecnología web
y de las Intranets, ningún PCI contemplaba su implementación.
Por tanto, de no contar con la flexibilidad necesaria, la creación
de Intranets hubiese quedado fuera del Plan. Salvo en los casos
en los que nos refugiásemos en conceptos teóricos que
respaldasen su implementación. Pero, aun así, la justificación
sería complicada.
Lo ideal es fijar en el propio PCI la frecuencia de las
revisiones y actualizaciones. Si éstas van a ser anuales,
semestrales, etc. En el momento de la actualización, debemos
tener en cuenta:
- Cambios en el negocio. Bien estén impuestos por el sector,

bien por la propia Organización.
- Nuevas tecnologías que puedan apoyar nuestra función.
- Cambios en la segmentación de las audiencias.
- Efectividad real de los canales y medidas correctoras.
- Necesidades de recursos.
240
- Funciones que es necesario incorporar y de las que es preciso

“deshacerse”.
- Feedback de la Línea y resto de clientes internos.
Una vez realizada la actualización correspondiente, no

debemos olvidar comunicarla a las personas que deban
conocerla. No sólo la Alta Dirección, sino otros colectivos a los
que les hayamos comunicado partes concretas del Plan con
anterioridad.
• Revise de forma periódica el PCI. Un PCI
desactualizado es absolutamente inútil.
• No impida que la realidad le haga modificar
lo que aparentemente era inamovible. Las
exigencias del negocio deben marcar nuestra
actividad.
• Incluya a personas de la Línea y a otros
clientes internos en el proceso de actualización.
• Revise qué cambios ha experimentado su
sector y su propia Organización desde la última
actualización.
• No olvide comunicar las actualizaciones a
quien sea preciso.
El activo personal de la Empresa

Hoy y siempre, las organizaciones hacen todo lo posible por
minimizar costes, captar nuevos mercados y resolver todas las
situaciones dinámicas a las cuales se ven enfrentadas en el día a
día. En los últimos años, en los que la nueva economía de
241
negocios basados en conocimiento4, los nuevos perfiles de
clientes y sus nuevas necesidades llevan a establecer un nuevo
enfoque en la dirección de personas.
Bajo esta situación ¿cuál es el recurso que diferenciará al
vencedor del vencido y ayuda a que esta situación sea sostenible
a largo plazo? Algunos especialistas (Nonaka y Takeuchi, 1995,
entre otros) aseguran que el factor diferenciador clave es el
conocimiento.
Sin embargo, existen muchas organizaciones que no utilizan
directamente todo su potencial basado en el conocimiento para
enfrentarse día a día a los cambios establecidos por la dinámica
de mercado. Actualmente los procesos de generación y
explotación del conocimiento, y la cultura instaurada no ayudan
al uso del mismo, por lo que es muy probable que existan
ventajas potenciales que no se tienen en cuenta. Es en este
punto donde un nuevo enfoque de la cultura organizacional,
junto con las Tecnologías de Información, pueden apoyar a los
procesos asociados a la Gestión del Conocimiento, potenciando la
generación de nuevas ventajas competitivas.
El conocimiento y las organizaciones

Para entender el rol del Conocimiento en la valoración de las
empresas es importante considerar las estructuras de valor de
las organizaciones.
El valor de las organizaciones

Antes de definir el valor de una organización se debe entender
el significado de la palabra valor. Desde un punto de vista
concreto (el de los accionistas) se puede definir como el valor
monetario de las acciones de la empresa. Esta definición se
puede visualizar a continuación:
242
Figura 10. Valor de Mercado de las Empresas
Es posible que algunas personas consideren que el valor de

mercado de una empresa esté fuera de los valores reales (i.e.
valor contable), debido a la volatilidad de los precios de las
acciones, pero es interesante que pese a tal volatilidad, el valor
de esas empresas esté muy por encima de su valor contable5.
Bajo esta situación es interesante citar algunos casos concretos,
definidos por opciones de negocio.
En el caso de IBM y Lotus, la transacción destaca el valor
potencial y/o clave con respecto a negocios futuros.
Lógicamente esta transacción no intenta adquirir sólo activos
tangibles, sino más bien adquirir los activos intangibles
asociados a los productos, licencias, proyectos en cursos y las
capacidades de las personas.
En el caso de las empresas como Yahoo, Amazon.com y
E*Trade, sus Valoraciones de Mercado reflejan el nivel de
complejidad asociada al desarrollo de sus negocios.
Para entender el concepto manejado por la valorización de
mercado es necesario analizar los diferentes modelos existentes
actualmente, tales como Navigator de Skandia, Dow Chemical,
Intelect, Intellectual Assets Monitor, entre otros.
Estos modelos, presentan similitudes que pueden ser
representadas a través del modelo utilizado por
PriceWaterHouseCoopers (PWC), quien define el valor de las
organizaciones de la siguiente manera:
243
Valor de Mercado: Nº de acciones x Valor de cada acción.
Activos Tangibles: son los activos medidos de acuerdo a los
principios contables generalmente aceptados. Es decir, los
activos mesurables directamente y especificados en los balances
anuales: el Capital Contable.
Activos Intangibles: todo aquel recurso asociado al Capital
Intelectual.
El conocimiento
La empresa moderna opera en la actualidad en una economía
basada en el Conocimiento dentro de la Sociedad de la
Información, sin embargo la definición del término conocimiento
aún no ha sido expresada claramente.
Debido a la variedad de visiones existentes a la hora de
establecer una definición práctica del término conocimiento, es
necesario realizar un análisis objetivo de ellas.
Creación de conocimiento organizacional

El conocimiento organizacional se define como “lo que los
integrantes de ella saben en su conjunto”. Esta visión establece
que son las personas que integran la organización las que son
las poseedoras del conocimiento, el cual establece las bases para
la Memoria Organizacional.
Nonaka (2001) establece cuatro factores clave en torno a la
creación de conocimiento organizacional:
Intención: La organización debe tener la intención explícita

de generar las condiciones óptimas que permitan el crecimiento
de la espiral de conocimiento organizacional, apoyadas por el
desarrollo de las capacidades necesarias para llevar a cabo el
proceso de gestión del conocimiento en torno a una visión
compartida. Dentro de las intenciones se deben considerar los
244
criterios necesarios para evaluar el valor y utilidad de los activos
de conocimiento.
Autonomía: La organización debe permitir algún nivel de

autonomía en sus individuos (Senge 1998), lo cual fomenta la
generación de nuevas ideas y visualización de nuevas
oportunidades, motivando así a los participantes de la
organización a generar nuevo conocimiento.
La organización capaz de aprender

En el contexto de las capacidades de aprendizaje
organizacional, es necesario entender el concepto de
Organización capaz de aprender. En este contexto, los trabajos de
Patrick Thurbin y Peter Senge, cubren ampliamente el
concepto.
Thurbin (1994) afirma que “una organización con un proceso
formativo, o una organización que aprende, mejora el
conocimiento y la comprensión de sí misma y de su entorno en
el tiempo, al facilitar y utilizar la formación de los individuos”.
Senge (1998) define una organización que aprende como un
grupo de personas “que expanden continuamente sus aptitudes
para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y
expansivos patrones de pensamiento.”
Malhotra (2005) la define como “una organización con una
filosofía arraigada de anticiparse, reaccionar y responder al
cambio, la complejidad y lo incierto”
A su vez, Revilla establece que:
al advertir que el conocimiento se almacena
fundamentalmente en las personas, el aprendizaje que
desarrolla la empresa deriva tanto del aprendizaje que
realicen sus miembros individuales como de la adquisición
de nuevos miembros con los conocimientos que la empresa
previamente no posee. (Revilla Gutiérrez, 2000)
245
Una organización inteligente sería aquella en donde el

enfoque de aprendizaje se difunde ampliamente, donde su
mayor potencialidad radique en su capacidad de aprender. Tal
capacidad no estará concentrada en algún componente
particular de la organización, por lo contrario, estaría distribuida
a lo largo y a lo ancho del contexto organizacional, esparcida en
forma de entes individuales con capacidades de aprendizaje: los
miembros de la organización. Por eso, las funciones de
aprendizaje no pueden entenderse como propias de un sistema
central inteligente (humano o tecnológico) que cumpla el rol de
cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia
distribuida, enfocado a la resolución de los problemas.
Un punto que no podemos olvidar es el clima y el ambiente
organizacional, el cual puede afectar tanto positiva como
negativamente al aprendizaje organizacional. De hecho, las
relaciones de confianza y apoyo entre los integrantes de la
organización serán quienes establezcan el clima necesario para
compartir y generar conocimiento.
En resumen, de los puntos anteriormente detallados se
pueden abstraer dos visiones de la Organización capaz de
aprender:
- Basada en el aprendizaje o adquisición individual.
- Basada en el aprendizaje enraizado en la cultura.
La gestión del conocimiento

En primer lugar, el término gestión se define como “el proceso
mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de
recursos básicos para apoyar los objetivos de la
organización”(Koontz y Weihrich, 1995).
Desde este punto de vista, la Gestión del Conocimiento debe
cumplir con este concepto entendiendo como recursos al
conocimiento. Al ser un término muy nuevo, existen muchas
246
definiciones dispares entre sí, por lo que es necesario analizar
algunas de ellas para entender y establecer en forma práctica el
significado de este término:
“Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y
presentar la información con el objetivo de mejorar la
comprensión de las personas en una especifica área de interés”,
(Robins, 2007, citando a Thomas H. Davenport).
“Encarna el proceso organizacional que busca la
combinación sinérgica del tratamiento de datos e información a
través de las capacidades de las Tecnologías de Información, y
las capacidades de creatividad e innovación de los seres
humanos” (Malhotra, 2005).
“Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y
renovar los activos intangibles llamados Capital de
Conocimiento o Capital Intelectual” (Saint-Onge y Armstrong,
2004).
“Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una
organización” (Sveiby, 2001).
Considerando las distintas definiciones presentadas
anteriormente, enmarcamos el concepto de Gestión del
Conocimiento en los recursos y capacidades de las personas.
De esta forma, podemos enlazar con los conceptos
desarrollados por la Teoría de Recursos y Capacidades. Esta
teoría aparece en la década de los ochenta en el ámbito
académico, y se puede considerar la precursora de la Gestión
del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las
capacidades de las organizaciones como base para la
formulación de su estrategia.
Las capacidades constituyen las habilidades de una empresa
para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Por
tanto estamos hablando de la toma de decisiones y el modo de
ejecutarlas y transmitirlas a toda la compañía.
247
La Teoría de Recursos y Capacidades
Las capacidades constituyen las habilidades de una empresa
para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo.
Estas habilidades residen en rutinas de una organización, es
decir, en la forma como una empresa toma decisiones maneja
sus procesos internos, con el fin de lograr objetivos
organizacionales. Las capacidades de la empresa especifican
cómo y dónde se toman las decisiones en interior, el tipo de
comportamientos que retribuye y sus normas y valores
culturales.
1.- Las organizaciones son diferentes entre sí, en función de

los recursos y capacidades que poseen en un momento
determinado. Estos recursos y capacidades no están disponibles
para todas las empresas en las mismas condiciones. Eso es lo
que explica sus diferencias logradas en rentabilidad.
2.- Los recursos y capacidades tienen un papel cada vez más
relevante en la estrategia empresarial. La pregunta que hay que
hacerse es “qué necesidades puedo satisfacer”, en vez de “qué
necesidades quiero satisfacer”.
3.- El beneficio de una empresa está establecido en función
de las características del entorno y de los recursos y capacidades
de los que dispone.
Aprendizaje Organizativo
Después de haber visto la importancia de los intangibles es
necesario recordar que la mayoría de ellos se basan en aspectos
como la información, el conocimiento, el talento. En este punto
podemos enlazar la teoría de recursos y capacidades con el
aprendizaje organizativo y con la comunicación. A través del
aprendizaje individual y de procesos de captación, de
estructuración y de transmisión de conocimiento corporativo,
podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.
248
Este permite aumentar las capacidades de una organización y
que la empresa pueda así resolver problemas cada vez más
complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar
en grupo, suelen darse al principio problemas de coordinación;
pero con el tiempo se van engranando los procesos y mejora el
trabajo en equipo.
En esto consiste precisamente el aprendizaje organizativo: en
ejercitarse juntos para saber resolver problemas con una
efectividad determinada.
Concepto de capital intelectual

El concepto de Capital Intelectual ha sido incorporado en los
últimos años tanto al mundo académico como empresarial, para
definir el conjunto de aportaciones no materiales incorporadas
al know-how, que en el área de la información se entiende como
el principal activo de las empresas del tercer milenio.
El capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado
presente desde el momento en que el primer vendedor
estableció una buena relación con el cliente. Más tarde recibió el
nombre de fondo de comercio.
Lo que ha sucedido en los últimos años es que con la
revolución tecnológica aparecen unas herramientas con las que
hemos edificado una economía global.
Con el término Capital Intelectual se hace referencia a la
combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a
la empresa. Es difícil de identificar y aún más de distribuir
eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota es el que
triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es
producto del conocimiento. Este valor y la información se han
convertido en las materias primas fundamentales de la
economía y sus productos más importantes.
En definitiva, podemos definir el Capital Intelectual como el
conjunto de activos intangibles de una organización que,
aunque no se refleja en los estados contables tradicionales,
249
genera valor en el presente o tiene potencial de generarlo en el
futuro.
Los conocimientos de todos los públicos internos de la
organización; la satisfacción de los empleados; el know-how de la
empresa (como conjunto de informaciones de tipo práctico, no
patentadas, resultantes de la experiencia empresarial y personal);
y la satisfacción de los clientes, son auténticos activos que
explican buena parte de la valoración que el mercado concede a
una organización, pero que sin embargo no son recogidos
como valores contables de la misma.
Existe por tanto un capital que nadie se preocupa por medir y
del que no se informa dentro de la organización, pero que
posee un valor real. Identificar y medir el Capital Intelectual
tiene como objeto convertir en visible el activo que genera
valor en la organización. Actualmente el valor del Capital
Intelectual sobre el valor del mercado de una organización es
creciente y cada vez más se dirigen lo esfuerzos a medirlo y
gestionarlo.
El Capital Intelectual de una empresa se puede dividir en
cuatro categorías:
- Activos de mercado (potencial derivado de los

bienes materiales que guardan relación con el
mercado).
- Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos
de fabricación, copyright, patentes, derechos de
diseño, marcas de fábrica y servicios).
- Activos centrados en el individuo (características
que conforman al hombre y que hacen que sea lo
que es).
- Activos de infraestructura (tecnologías,
metodologías y procesos que hacen posible el
funcionamiento de la organización).
250
Por otra parte para Edvinsson y Malone (1999) el capital

intelectual se divide en los seis ámbitos siguientes:
- Capital Humano6
- Capital Estructural
- Capital Clientela
- Capital Organizacional
- Capital Innovación
- Capital Proceso
Y el capital intelectual se puede dividir en tres bloques:
- Capital Humano
- Capital Estructural
- Capital Cliente
El capital relacional viene definido por las relaciones con los

proveedores y los clientes por parte de la empresa.
• Cree un Balanced Store Card (Cuadro de
Mando Integral) de CI que permita demostrar su
aportación a los resultados.
• Busque la forma de traducir las actividades
de CI en términos financieros.
• Fije objetivos financieros para CI.
251
8. Principios y Modelo de organización de la
En la compañía la CI implica dimensiones cognitivas y

operativas estableciendo un enlace entre ambas a través de los
resultados que se manifiestan. No se trata simplemente de
elaborar informaciones y conseguir su difusión mediante
procedimientos organizativos, sino de poner en relación formas
expresivas, simbólicas y la realidad que tiene lugar cada día en la
compañía. Así la CI se dirige a cambiar de forma positiva las
condiciones que facilitan el trabajo tanto a los directivos como
al resto de las personas de la organización, aportando valor
añadido a las relaciones personales (La Porte, 2001).
Principios
Las razones fundamentales para llevar a cabo la CI en una
compañía son: suscitar orgullo de pertenencia, fidelizar a las
personas, motivar e implicar a los empleados. Pero la
perspectiva de la CI es más amplia y permite adoptar bases de
apoyo más firmes que las operativas. Estos principios son
básicamente institucionales y comunicativos (McGregor, 1960).
Principios institucionales
Por principios institucionales entendemos, aquellos principios
sobre los que se fundamenta la compañía y que deben sustentar
la comunicación. Podemos destacar los siguientes:
252
Humanismo: En general las empresas deben considerar que

su principal activo son las personas y que sus relaciones deben
ser presididas por valores como la tolerancia, la solidaridad y la
cordialidad.
Crecimiento empresarial y patrimonial: La creación de valor
en las empresas está orientada al beneficio de los empleados,
accionistas y colaboradores externos.
Ética: Compromiso con los principios de transparencia,
veracidad, rapidez en el cumplimiento de obligaciones, equidad
en las relaciones, respeto y cumplimiento estricto de las leyes.
Trabajo en equipo: Fomentar la participación de todos para
lograr un objetivo común, compartiendo la información y los
conocimientos.
Innovación: Promover la mejora continua y la innovación
para alcanzar la máxima calidad desde criterios de rentabilidad.
Responsabilidad social: Compromiso voluntario de las
empresas con el desarrollo de la sociedad.
Comunidad y medio ambiente: Adaptar nuestras estrategias
empresariales a la preservación del Medio Ambiente.
Conocimiento: Algunos autores han empezado a clasificar
bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos
intangibles (Bontis, 1996; Edvinsson y Malone, 1999; Roos,
Roos, Edvinsson, y Dragonetti, 1997) y a realizar el análisis de
sus interconexiones. Según esta corriente, el capital intelectual
de una empresa estaría formado por el conjunto de recursos
intangibles. A continuación vamos a revisar el concepto de
recurso intangible para posteriormente conceptuar de forma
correcta el capital intelectual.
Prioridad de la CI. La organización debe satisfacer las
necesidades de información de sus públicos internos con
prioridad respecto a los externos. Sus contenidos tienen que
hacer referencia al fin, objeto, actividad y personas de la
institución.
253
Principios comunicativos
De Narbonne (1991), al hablar de comunicación empresarial,
subraya la importancia de la comunicación externa y concibe la
CI como motor que genera comunicación al exterior. En
nuestro caso nos centramos en la organización como
generadora de información y en concreto en las funciones del
departamento de CI.
El departamento de CI tiene una característica que debe
configurar todas sus funciones y acciones: su tarea no es dirigir
la organización, sino estar al servicio de todas las personas de la
compañía. Esto es, secundar las directrices de los dirigentes y
asesorarles en términos de comunicación de modo que sus
intereses sean bien transmitidos al resto de la compañía. Para
esto es bueno que el departamento esté coordinado con
aquellos departamentos de la compañía que tienen que
transmitir información útil para el resto de los profesionales.
Esto permitirá cohesión y unidad en todos los mensajes. Los
esfuerzos deben ir en la misma dirección no pueden realizarse
estrategias contradictorias (Weil, 1991).
Sintetizando algunos aspectos de modelos ofrecidos
acotamos las siguientes funciones del departamento de CI:
1.- Observar el entorno. Definir lo que se pretende conseguir,

los problemas y las necesidades que existen, los apoyos, para
más tarde definir cómo se va a conseguir lo que se pretende.
2.- Ejecución y seguimiento del mismo teniendo siempre

presente la cultura de la organización.
3.- Gestionar el cambio. El Programa de Comunicación

Interna se configura como herramienta para la gestión del
cambio por que:
254
a) Participa en la CI de la visión estratégica de la organización
(desarrolla y comunica la nueva situación estratégica).
b) Ayuda a que se implanten los cambios organizativos
existentes, consecuencia de la adopción de posicionamientos
estratégicos, comunicando los objetivos, motivos y derivaciones
del nuevo modelo organizativo.
c) Sirve de vínculo de unión entre las comunicaciones
existentes en la organización, es decir, entre la comunicación
interna y la comunicación externa. La comunicación se realiza a
los dos niveles: clientes (externos) y personal de la organización
(internos).
d) Ayuda a la puesta en marcha de programas de Calidad Total,
ya que un programa de este tipo necesita para su implantación y
posterior seguimiento un grado de participación por parte de
sus beneficiarios.
e) Es un elemento de marketing interno fundamental para la
organización. Permite a las personas que participan en su
gestión conocer los aspectos más significativos que de ella se
derivan, esto es, permite que los empleados conozcan más la
organización7.
f) Por otra parte el Programa de Comunicación Interna también
podría ser una herramienta para la gestión del cambio que
influye sobre el clima de la organización. Es decir, puede llegar
a hacer cambiar el clima. Éste repercute directamente sobre la
organización que puede hacer que en la organización el trabajo
sea más o menos efectivo. Seisdedos (1996) define el clima
como:
una cualidad interna relativamente perdurable de la
organización, resultado de la conducta y normativas de sus
miembros, que es percibida por éstos y hace a la entidad
diferente de otra. Se trataría del conjunto de percepciones,
de tipo descriptivo y no evaluativo, referido a la totalidad o
partes de la organización y que influye en la conducta y
actitudes de los miembros.
255
Además el clima supone una herramienta para la gestión del

cambio porque apoya su uso, y su puesta en marcha permite el
conocimiento de la cultura de la organización o la resistencia al
cambio de los empleados. Y estos conocimientos podrían
resultar clave para lograr el cambio en la organización de que se
trate.
g) El Programa de Comunicación Interna se constituye como
una herramienta para la mejora del rendimiento porque supone
integrar en la organización elementos innovadores que la sitúan
en una clara situación de ventaja competitiva.
Además h) sirve como elemento de cohesión entre los distintos
mensajes de los diversos emisores, coordinándolos y
cohesionándolos (p.ej. cifras, estilos y fechas de distribución) ya
que establece datos comunes para todo el personal involucrado
en su gestión por una parte y por otra.
Ahora ya se habla incluso de tecnología o consultoría del
rendimiento en la que la gestión de la comunicación ha ido
alcanzando un mayor peso.
4.-Un buen programa de CI puede promover o ser un

instrumento para la mejora del rendimiento. Facilita la
interactividad que se produce en la interpretación del proceso
comunicativo, la negociación entre los participantes y el
impacto de los factores sociales y el entorno, lo cual podría
tener como consecuencias por ejemplo la promoción de
prácticas entre los empleados o sistemas de formación.
5.-El programa de CI ayuda a que el problema sea

comprendido y facilita al cliente la resolución del mismo.
Incluso incluye indicadores de medición de satisfacción que no
son resultado de lo que la gente quiere o no si no que suelen ser
resultado de lo que se ha observado que es necesario hacer o
sobre qué aspectos es necesario incidir.
256
Sirve de elemento integrador entre las distintas áreas de la
organización ya que promueve la interacción entre ellas a través
de la comunicación y la gestión común de ésta (Gayeski, 1998).
Permite además dos tipos de acciones adicionales que podrían

suponer una mejora en el rendimiento:
1. Serviría en su elaboración como fuente de diagnóstico.

En su elaboración resulta determinante el análisis /
identificación de causas que derivan en problemas dentro de la
propia organización / organización, lo cual puede suponer un
decrecimiento en el rendimiento Individual / colectivo.
2. Los objetivos están apoyados en estudios de opinión,

estos nos permiten recoger información suficiente susceptible
de utilización que nos permita apoyar la toma de decisiones, en
el sentido de que podremos gracias a esta exploración prever
reacciones ante acciones a implantar.
Un Programa de Comunicación Interna puede suponer una
satisfacción en los empleados –entiéndase como tales clientes
internos- tal que implique además una mejora en la calidad y el
valor del servicio (cliente externo). Es decir, si logramos una
satisfacción en el cliente interno, el rendimiento de éste será
mayor. Se así conseguirá un aumento de la calidad que
redundará en beneficio del cliente externo, aumentando, por
tanto la rentabilidad del negocio.
En cuanto a cómo lograr dicho grado de satisfacción aunque
no es objeto de estudio del presente trabajo, una de las
herramientas más útiles la encontraríamos en la siguiente
matriz.
257
Alta importancia y baja Alta importancia y alta

Grado de importancia de la tarea tarez
satisfacción: (punto para satisfacción: (mantener
mejorar) situación)
Baja importancia y baja Baja importancia y alta

satisfacción: (no es punto satisfacción: (reevaluar
claro para mejorar) esfuerzos)
Grado de satisfacción personal
Figura 11. Nivel de importancia y satisfacción de la CI
Esta matriz refleja en qué medida aumenta la satisfacción de las

personas de la organización con relación a la importancia. En la medida
en que algo carece de importancia para las personas de la
organización la satisfacción de las mismas baja. Sin embargo si
la realización de la tarea tiene poca importancia pero su
satisfacción es alta, es necesario evaluar los esfuerzos. Si carece
de importancia pero produce poca satisfacción hay que mejorar.
Finalmente si es muy importante y tiene mucha satisfacción lo
más recomendable es mantener esa posición.
Modelo de organización de la Comunicación Interna

Después de todo lo anterior proponemos un modelo cuyo
objetivo es mejorar la comunicación de las organizaciones
desde dentro hacia afuera, poniendo en juego una
comunicación estratégica partiendo de la idea de que la
Comunicación Interna no depende sólo de un departamento de
la organización, sino de cada uno de sus integrantes (Figura 12).
258
Figura 12. Modelo de organización de la Comunicación Interna.

Fuente: Adaptación del modelo propuesto por Tessi Parisi (2000)
Actualmente las empresas a menudo son compradas por la

competencia (global o local) y cambian de nombre, de lugar, e
incluso de imagen corporativa. Es lógico entonces que la
comunicación interna se tenga que adaptar a este nuevo
enfoque de empresa, detectando los mensajes de paradigmas
obsoletos todavía en circulación y reemplazándolos por
unidades semánticas acordes al sentir del público interno.
Los nuevos paradigmas de comunicación interna toman a la
persona como unidad, como complejidad, y no sólo al
trabajador, en la simplicidad de su rol, que trabaja por un
sueldo. Por eso insistimos en que en la organización hablamos
siempre de personas.
En el modelo que proponemos las personas que se dedican a
la CI deberán anteponer la persona al rol en cada una de sus
estrategias, teniendo presente que desde siempre las
organizaciones han sido creadas por y para las personas.
La comunicación interna es generada por cada integrante de
la organización y no sólo por el departamento que administra
los medios. El departamento de CI debería -además de
administrar los mensajes corporativos- asesorar a los
259
integrantes de la organización para que ellos mismos mejoren la
comunicación interna en su trabajo.
Para conseguir que todas las personas de la compañía estén
involucradas en el proceso de comunicación entendemos que el
departamento de Comunicación Interna, o el departamento del
que dependa esta tarea, debe estar al servicio de la compañía
como hemos señalado anteriormente.
La función principal del departamento de comunicación tiene una
característica esencial que debe configurar su modo de hacer: su función no
es de dirección sino de secundar las líneas de actuación de los directivos,
enriqueciéndolas con los conocimientos de la comunicación y
haciendo una labor de asesoramiento.
Como Manuel Tessi Parisi, presidente de Inside
Comunicación Interna Estratégica de la Universidad Austral,
basamos nuestro modelo en la formación en comunicación de
los directivos. Siguiendo esta metodología proponemos un
modelo: Primero dentro, primero arriba, y las siguientes funciones
del departamento.
Figura 13. Modelo Primero Dentro, Primero Arriba
260
Formación y asesoramiento en comunicación a los directivos.
Primero dentro porque las personas que ocupan posiciones de
liderazgo y de toma de decisiones deben ejercitar primero la
comunicación intra-personal, es decir la comunicación consigo
mismos, y así poder diagnosticar, escuchar sus fortalezas y
debilidades.
Primero Arriba porque el entrenamiento en comunicación
desde los cargos directivos, en forma de cascada, permite llegar
a toda la organización de forma descendente con mensajes
coherentes y alineados permitiendo mejorar la imagen de la
organización hacia el exterior.
El enfoque tradicional entiende a la comunicación interna
como un área de la organización que administra mensajes
formales, pero los modelos de INSIDE y la aplicación
metodológica que proponemos nos lleva a poner el foco
primero en los líderes y su aspecto humano, para luego llegar al
resto de las personas de la organización y lograr que la
comunicación interna no sea simplemente un área sino que
dependa de cada una de las personas de la organización.
Figura 14. Modelo Primero Arriba
261
El modelo (Figura 14) recuerda que hay que comenzar por
los líderes y que la comunicación intra-personal es la primera
forma de comunicación interna.
Esta es generada por cada integrante de la organización y no
sólo por el departamento que administra los medios. El
departamento de comunicación interna del futuro deberá,
además de administrar los mensajes corporativos, asesorar a los
integrantes de la organización para que ellos mismos mejoren la
comunicación interna en su trabajo.
Porque los líderes que se comunican mejor consigo mismos,
pueden comunicarse mejor con la organización, la
comunicación intrapersonal del líder es el primer paso para el
gran desafío de una comunicación más eficaz.
Proponemos la figura del asesor en comunicación como guía
para los líderes que pasan de la resistencia habitual inicial,
porque consideran que ya saben comunicarse de forma natural,
a comprender que comunicarse con uno mismo, con sus
reportes y equipos es un desafío que a veces requiere
acompañamiento y ejercitación. Porque la comunicación no
significa transmitir información y datos sino que implica un
paso más adelante: hacer, lograr que la palabra genere acción,
empatía y alineación con objetivos comunes.
Difusión de los mensajes. Una vez que el líder está asesorado

pasamos a la fase siguiente que es la de transmisión de los
mensajes. Joan Costa (2001) habla de transferir los mensajes y
define esta acción como: ”la acción de llevar cosas y mensajes o
información de un punto a otro con el fin de que un emisor E y
un receptor R participen de las mismas experiencias y
estímulos”(Costa, 1999) Costa mantiene que el verbo transferir
implica la acción y la palabra acción implica, a su vez, la
existencia de un medio o de un canal, que pueden ser naturales
o artificiales, pero sigue Costa: “la acción de transferir, o más
exactamente el acto de percibir, implica alguna forma de
262
experiencia para el individuo”. Esta experiencia de la que habla
Costa es lo que nosotros llamamos actitud y que es
imprescindible para entender la comunicación interna.
Figura 15. Difusión de los mensajes
En la Figura 15 mostramos que existen medios

interpersonales y medios unidireccionales o de difusión. En la
comunicación interpersonal la experiencia es directa. Emisor y
receptor se encuentran cara a cara. En los otros medios la
experiencia es distinta. Entre emisor y receptor actúan
intermediarios. Estos medios son conductores unidireccionales.
Otro tipo de medios son aquellos que nos permiten la
comunicación técnica. Estos pueden ser de uso personal y colectivo.
Es el caso del teléfono que se basa en una situación de igualdad
en la transferencia entre ambos comunicantes. También es el
caso de la Intranet pero además, esta herramienta nos permite
transferir a la vez mensajes de modo unidireccional y de modo
263
interpersonal Pero lo único que no puede sustituir la Intranet es
la relación cara a cara.
Como se puede observar en el cuadro hay una serie de
acciones que son insustituibles técnicamente y que jamás
podrán ser remplazadas en la comunicación interna. Todos los
demás medios pueden constituir una gran ayuda y siempre
serán un refuerzo para la relación personal. Pero no podemos
olvidar que en comunicación interna se trata sobre todo de
cambiar actitudes y eso requiere una implicación personal.
• Las personas confían más en los
responsables que en CI. La función principal
de ésta es dotar a aquéllos de las herramientas
necesarias para que sean ellos quienes
comuniquen.
• Ningún canal puede igualar la fuerza de
la comunicación cara a cara. Ese debe ser el
canal utilizado siempre que sea posible.
• La estructura de un departamento de CI
debe adaptarse a la realidad de cada
organización y el papel que desempeñe en ella.
264
9. El Éxito en la Comunicación Interna
El éxito se suele determinar a través del cumplimiento de unos

objetivos mesurables previamente fijados. Es difícil medir si la
información fluye adecuadamente por la organización. Muchas
veces esta dificultad es debida a la opacidad de la comunicación
informal que tanto bien o daño puede provocar. Por ello
muchas veces no sólo se tienen que tomar mediciones directas
(p.ej. cuestionarios, grupos de discusión), sino también
indirectas (p.ej. a través de lo KPI). Una política adecuada en
cuanto a RR.HH. y CI suele verse reflejada en una rotación
voluntaria mínima, hacia un 2%. Esto supone que los
empleados no se van de la empresa y tampoco son despedidos.
Es una consecuencia del buen clima creado. Una CI eficaz
también se nota en el sentimiento de orgullo de los
trabajadores. Se sienten respaldados por la organización y al
mismo tiempo la respaldan.
A parte la dificultad de medir el éxito de la CI, tampoco hay
recetas para alcanzarlo. La CI es demasiado complicada y
depende de demasiadas variables para que se pueda resumir en
pocas reglas cómo lograr su funcionamiento óptimo. Sin
embargo existe una serie de aspectos que pueden ser
favorecedores de una buena CI, y otros que pueden perturbarla.
Se debería prestar atención a todos ellos, siempre teniendo en
cuenta las idiosincrasias de la organización, de su estructura y
del sector en el que se mueve. Como sabemos, el estudio de la
CI requiere tener en cuenta tanto la persona como los equipos y
grupos con los que interacciona, así como la supraestructura de
265
la propia empresa (i.e. los ámbitos sectorial, local, nacional e
internacional).
En este capítulo vamos a ver cuáles son las circunstancias que
han permitido a ciertas empresas adaptar su CI a las
necesidades actuales. El mayor valor de una organización es su
capital humano y la cultura empresarial que se haya creado (ref.
epígrafe sobre Valores). La competencia dispone de la misma
tecnología, que, por otro lado, muy pronto se va a quedar
obsoleta. La ventaja competitiva que suele marcar la diferencia
sustancial entre las empresas es el capital humano y las sinergias
creadas por la cultura de la empresa. Y para desarrollar todo su
potencial se tiene que hacer un trabajo constante de RR.HH. y
de CI.
Claves de una CI efectiva

Algunos Directores de Comunicación Interna, al ser
preguntados, han dicho que éstas son unas de las claves de una
CI eficaz:
Flexible
La organización debe de ser flexible a los cambios que se
puedan producir. Por ejemplo, las empresas se están dando
cuenta que un valor social en alza es la compatibilidad entre
vida laboral y familiar. No entramos en las razones que están
provocando este cambio, pero las empresas tienen que adaptar
sus estrategias de RR.HH. y de CI a las nuevas circunstancias.
La CI tiene que ser igualmente flexible.
Transparente
Se tiene que ofrecer una información veraz que mantenga una
imagen de credibilidad y fiabilidad de la CI (y por ello de la
empresa). Si se perdiera dicha credibilidad, y los trabajadores
266
llegaran a pensar que se utilizan las herramientas de CI para
manipularles o darles información sesgada a favor de la
dirección, todas las futuras comunicaciones perderían
inmediatamente eficacia. La idea de transparencia implica el
concepto de informar de lo bueno y de lo malo. Si no se
comunica lo malo, se perderá credibilidad y se aumentarán los
rumores.
Objetiva
Esta característica está relacionada con la transparencia. De
hecho es necesaria una percepción de objetividad para que se
mantenga la credibilidad. Esta percepción, paradójicamente, es
subjetiva así que es necesario que el receptor haya creado una
actitud positiva y de credibilidad hacia el emisor, y mantenerla.
Cuando la actitud del trabajador es positiva, filtrará (y por ello
sesgará) la información dejando fuera la que no es coherente con
sus creencias (a este proceso se le conoce como asimilación
sesgada). Entonces creerá como objetivo lo que en realidad es su
percepción subjetiva. A esto se añade el proceso de polarización de
la actitud, que consiste en la tendencia a evaluar la información
mixta (positiva y negativa) de tal forma que fortalezca nuestras
creencias (tenemos en cuenta la información positiva),
descartando la información contraria a ellas (negativa). Si la
actitud del trabajador es negativa o de baja credibilidad, por
estos mismos mecanismos será necesaria una labor de CI muy
intensa y continuada para cambiar tales percepciones.
Sorprendente
Se puede usar el factor sorpresa y contar a los empleados
informaciones que ellos no se esperan.
267
Atractiva
La comunicación tiene que ser atractiva, aunque no se trate de
una comunicación persuasiva. El atractivo de la presentación
ayuda a la mejor atención y a la aceptación. Los publicistas lo
saben muy bien desde hace muchos años.
Adecuada
La CI debe de ser adecuada a las características del receptor en
cuanto a forma y cantidad. No se pueden usar términos
demasiado difíciles, a menos que sea necesario o sean
conocidos. Es también conveniente que la información no sea
ni demasiada ni demasiado poca. Probablemente una buena
fórmula es la de dar información básica que se pueda ampliar
fácilmente.
Oportuna
La CI tiene que ser oportuna y darse en el momento en el que
el trabajador la necesita o en el que está receptivo a ella. Si una
persona no necesita una información o no está receptiva a su
asimilación, pasará como agua por un paraguas.
Coherente
La CI tiene que ser coherente con la información previa, la
cultura y valores del grupo y del sujeto receptor. De otra forma
el receptor la sesgará o le provocará conflictos.
Rápida
La CI tiene que ser rápida. Es negativo que los trabajadores se
enteren por rumores de terceros antes que por el canal oficial.
268
Compartida
Es necesario que la CI permita compartir información. La
información si no se comparte es inútil. Pero la gente suele
querer compartirla con personas conocidas. Además de ser
conocida suele pedir también que sea recíproco. Es normal que
las personas la primera vez que comparten lo hagan con algo
pequeño para ver cómo es la respuesta y si hay reciprocidad. Si
tras un primer o un par de primeros intentos no se percibe
reciprocidad, probablemente sientan frustración y eviten
compartir. La capacidad de compartir está relacionada con la
confianza en los demás, una de las variables más importantes
para la CI. Señalamos aquí la variable confianza porque es una
condición sin la cual el compartir será siempre mínimo, o nulo.
En ciertos casos hasta se puede generar desinformación (i.e. se
transmite voluntariamente información errónea).
Integradora
Es necesario insistir en el carácter integrador de la
comunicación interna. La CI debe de tener necesariamente un
carácter de inter-acción. Se tiene que caracterizar por el proceso
de retroalimentación. La mayoría de las personas se suele
limitar a recibir información pero no aporta nada de su bagaje
personal al sistema. Es importante potenciar una cultura de
bidireccionalidad. La creación de una cultura organizacional en
la que se haya asimilado el valor de compartir y de participar
tiene que ser uno de los objetivos de todo departamento de CI.
A pesar de lograrlo, la personalidad es una variable mediadora:
siempre habrá personas que por sus características personales
van a aportar más o menos.
Amiga
Los trabajadores tienen que sentirse suficientemente confiados
y seguros como para poder transmitir información o pedir
269
ayuda. Ya hemos hablado de la importancia del sentimiento de
seguridad, de falta de amenazas que tiene que haber para crear
un buen clima de trabajo.
Continua
La comunicación y la formación tienen que ser continuas. La
tarea de la CI debe de ser constante, pero sin abrumar.
Ejemplos de empresas con éxito en su CI

Ya sabemos que las organizaciones, como le ocurre a los seres
vivientes, tienen que saber adaptarse a las circunstancias. Puesto
que éstas siempre son cambiantes y nunca se llega a una
posición de estabilidad, las empresas que mejor saben
aprovechar sus fortalezas y relacionarlas con el mercado, mejor
van a poder competir. Vamos a ver unos ejemplos de éxito en
la CI que han recibido el reconocimiento público. Pero los
éxitos pueden ser pronto caducos si las organizaciones no serán
capaces de seguir adaptándose al entorno.
Empresa del sector lácteo D

En la empresa D dicen que nunca dejan a un empleado sólo
frente a un problema de índole profesional. Hemos dicho que
la necesidad de seguridad es una necesidad básica del ser
humano cuya falta provoca sentimientos de desamparo y
ansiedad respecto al futuro. Una filosofía que aumente la
percepción de seguridad permite a los empleados reducir
tensiones, y aumenta significativamente su compromiso con la
organización, y a serle fieles. De esta manera se evita que los
empleados busquen esa seguridad en subgrupos informales,
algo que puede ser muy contraproducente si los subgrupos no
tienen los objetivos y la cultura de la organización.
270
En consonancia con esta política de seguridad, los
trabajadores de D tienen libertad, y se estimula para que llamen
a la puerta de los departamentos de RR.HH. y de CI. Se ha
tratado de transmitirles que pueden presentar cualquier duda,
queja o problema y que se harán todos los esfuerzos para
resolver su petición. El presidente del Comité de Empresa
afirma que esta comunicación sin miedos, incluso para la cosa
más insignificante, es la clave del éxito de la empresa. Se trata
de lograr además una comunicación directa y transparente, sin
intermediarios que puedan distorsionar o esconder la
información.
Una demostración de esta filosofía de seguridad ocurrió hace
unos años. La empresa tenía que cerrar una planta. Se hubiera
podido cerrar dando indemnizaciones a los trabajadores y
esperar que pasara la época dura. En cambio la empresa
prejubiló a los que así lo deseaban, recolocó a otros y financió
la creación de negocios propios a los que decidieron esa opción.
No sólo no se destruyeron puestos de trabajo, sino que un año
después se incrementaron. Puesto que estas actuaciones quedan
en la memoria de la empresa, se ayudó a aumentar la sensación
que la empresa cuida de sus trabajadores y no los deja
“plantados” en ninguna circunstancia.
En esta empresa se trata también de ayudar a los empleados a
realizarse profesionalmente. Hemos dicho que esto no es fácil
puesto que las formas de satisfacer las necesidades van
cambiando, y para la empresa es un gran esfuerzo tratar de
conocerlas. En D se pagan los sueldos en función de los logros
de cada uno, y hay muchos programas de formación en los que
cualquiera se puede apuntar. Puesto que no todos los
empleados son tan activos como sería deseable, se intenta
transmitir a través de campañas de CI la necesidad de
mantenerse actualizados en las competencias.
Otro problema común es el de compaginar la vida familiar
con la laboral. Para facilitar su ajuste durante la semana, la hora
de entrada es flexible entre las 8,30 y las 10 de la mañana, y se
271
libra el viernes por la tarde. Otras iniciativas han sido dar dos
semanas más de permiso a las madres trabajadoras y una
jornada reducida. Se les ha entregado ticket guardería
subvencionados por la empresa. Finalmente, también hay
flexibilidad con las vacaciones.
Otras acciones de esta empresa han sido:
a.- Participación de los empleados en los beneficios de la

compañía a través de fondos de pensiones. Esta medida
aumenta el compromiso de los trabajadores con los beneficios
futuros de la empresa y con su propia permanencia en ella.
b.- Se facilita la práctica del deporte y de actividades socio-
culturales. Así, hay un convenio con un gimnasio a través del
cual cada empleado sólo tiene que pagar una cantidad simbólica
cada vez que acude.
c.- La empresa para un euro cada día que un empleado acude
en transporte público.
d.- El director se reúne periódicamente con todos los
empleados que lo deseen para escuchar su opinión y
sugerencias sobre el negocio.
e.- No es necesario fichar.
f.- Cada empleado elige cómo quiere que se le pague el
sueldo, para que pueda sacarle mayor rentabilidad fiscal.
Empresa farmacéutica L
La empresa L ofrece algunas de las comodidades que ya son
bastante comunes en las empresas. Por ejemplo, dar un servicio
de autobuses continuo para los empleados sin coche puesto que
las oficinas se encuentran en las afueras de la ciudad; en el
comedor los empleados pagan en función de su categoría, así
los de menor categoría pagan menos; hay un polideportivo en la
empresa para que los empleados puedan pasar allí sus horas de
ocio. El objetivo es que los trabajadores encuentren en la
empresa un espacio para desarrollarse profesionalmente y
272
también personalmente. Se supone que el empleado, en un
ambiente favorable, cumplirá mejor con sus obligaciones,
haciendo un planteamiento que recuerda a la teoría Y de
McGregor. Coherentemente con ello, no hay horarios fijos sino
que se trabaja por objetivos. Así, se supone que si el empleado
está bien elegido sabrá utilizar bien su tiempo. En esta empresa
L, en una selección de personal, se eligió a una embarazada
porque era la mejor candidata. Se le permitió disfrutar de los
cuatro meses de maternidad y luego se incorporó.
Puede que este sea un buen momento para expresar nuestras
(GDM) creencias sobre las tendencias futuras del mercado
laboral. Se puede prever un nuevo modelo que se hace posible
gracias a la tecnología, y que, a pesar de no adaptarse a todos
los perfiles de trabajos, sí puede aplicarse a muchos. Las
empresas tienen que dejar de pagar a los empleados
exclusivamente por su presencia en la oficina. La valoración por
tareas u objetivos debe de ser la tendencia futura, ofreciendo
flexibilidad en los horarios. Las empresas tendrán que premiar
el trabajo hecho, las tareas cumplidas, y los objetivos
alcanzados (con una amplia graduación). Las nuevas tecnologías
permiten que los trabajadores puedan realizar dichas tareas
desde su hogar, pudiendo así vivir hasta a un centenar de
kilómetros de distancia del trabajo. Sólo tendrán que acudir una
vez o dos veces a la semana para participar en reuniones
presenciales. Los trabajadores deberían poder entrar y salir del
puesto de trabajo con libertad. El resto de trabajo se podrá
hacer a distancia. Habrá muchos equipos de trabajo que
colaboren estando físicamente a centenares de kilómetros de
distancia. Este modelo llevará a nuevos y grandes retos para la
CI. Ya hay muchos investigadores que están trabajando en los
grupos virtuales (Bell y Kozlowski, 2002; Shamir, 1999). Es
fácil imaginarse los cambios sociológicos que provocará una
nueva manera de trabajar como la que aquí se propone.
273
En la empresa L existe un Plan de Desarrollo personal con
cursos de formación y perfeccionamiento evaluados
periódicamente.
Vemos que, de nuevo, una de las claves de una buena CI es
satisfacer la necesidad de afiliación: la empresa estimula que
todos los empleados se sientan respetados, importantes, útiles.
Por ello unas de las medidas que se ha tomado es la de
estimular la presentación de propuestas a través de un obsequio
seguro. Estas propuestas son estudiadas con interés por la
dirección que siempre devuelve una retroalimentación. Si la
propuesta se lleva a cabo, el empleado recibe un premio
monetario o una mejora salarial a través de un porcentaje de los
beneficios de su puesta en marcha. Un ejemplo de aportación
que se ha dado es el uso de un material más barato y de igual
calidad para el embalaje, o un proceso de fabricación más
eficiente.
Igual que en D, se fomenta la comunicación ascendente a
través de preguntas anónimas a la dirección. Las reuniones con
los jefes de departamento son semanales y mensuales, y el
presidente dedica un mes y medio al año, entre mayo y junio, a
reunirse con los trabajadores. Es importante que el presidente
consiga lograr la suficiente cercanía para que los empleados le
digan realmente sus preocupaciones, ideas y sentimientos. Si lo
logra y luego se implementan algunas ideas, se obtendrá una
mejora en el ambiente de trabajo y la satisfacción del personal.
Por supuesto, es necesario que se de a conocer que los cambios
son debidos a dichas conversaciones. En una ocasión al caducar
la licencia de un producto la empresa tuvo una pequeña
recesión, y se tuvieron que congelar los salarios. Se planteó la
forma de congelar los salarios y mantener la satisfacción de los
trabajadores. El plan se basó en la Comunicación Interna. Se
trató de aumentar la frecuencia de las reuniones con los
trabajadores para darles la posibilidad de expresarse y plantear
preguntas. Luego se potenció la transmisión de valores de la
empresa desde los más veteranos hacia los más jóvenes, una
274
especie de coaching. De esta manera el proceso se realizó sin
traumas.
Entidad financiera CM
En esta empresa se entiende que cuidar a los integrantes de la
empresa es tan importante como cuidar a los clientes. La
satisfacción de la plantilla con la organización se verá reflejada
en su trato con los clientes y transmitirá al exterior una buena
imagen empresarial. La satisfacción de los empleados en su
trabajo se consigue, según esta empresa, en buena medida
mediante una eficaz gestión de la CI. Se trata de evitar rumores
y malentendidos; facilitar una buena comunicación en todas las
direcciones, tanto ascendente, como descendente, horizontal y
oblicua; promover una comunicación en la que haya
retroalimentación, un proceso en el que el empleado
compruebe, con satisfacción, que sus opiniones y sugerencias
son valoradas y estudiadas. En este sentido, la empresa CM ha
profundizado en la mejora de su Modelo de Gestión Integral de
Recursos Humanos relacionándolo con la CI, convencidos que
las capacidades y el compromiso de las personas constituyen el
fundamento sobre el que se debe sustentar la mayor ventaja
competitiva de una entidad orientada hacia el cliente. Este
Modelo de Gestión Integral de Personas persigue atraer,
motivar, desarrollar y compensar las contribuciones tanto
individuales como de los equipos de trabajo. Para ello se trata
de crear un entorno adecuado para el desarrollo de capacidades
de los profesionales y su compromiso con los fines del
proyecto empresarial.
En este sentido se ha fomentado un sistema de promoción y
desarrollo profesional. Es un sistema de valoración de
resultados y competencias, por el que se valora a todos los
profesionales del grupo en sus contribuciones a los objetivos y
en el nivel de competencias alcanzado. Este sistema permite la
promoción durante toda la vida laboral y tiene la gran ventaja
275
de ser previsible, algo importante para evitar frustraciones en
los empleados. La política de ascensos tiene que percibirse
como justa. Algo tan difícil cuanto importante. Esta política de
ascensos internos se la puede considerar como una política de
confianza en sus profesionales, y como ya se ha dicho, la
percepción de confianza del empleado es una de las claves de
una buena CI.
Se trata de ayudar a cada empleado a desarrollar sus mejores
cualidades. Para ello hay muchas posibilidades de formación y
desarrollo, y cada trabajador realiza dos o tres cursos al año. En
otra empresa, ésta del sector farmacéutico, a los trabajadores se
les paga la matricula y todos los materiales de cualquier curso
de formación a través de Internet sin importar el contenido
(p.ej. sea terminar una carrera o un cursillo sobre arte
románico). Tampoco importa la función o la categoría de los
trabajadores. Lo importante es que sigan aprendiendo y
mejorando.
Cada vez más cursos se imparten por Internet. Este modelo
está relacionado con la formación continua y el salario variable.
El salario del empleado se relaciona con la evolución
económica de la organización, del rendimiento del
departamento y de los objetivos cumplidos por el trabajador. Se
trata de tener una estructura salarial clara y sencilla, que al
mismo tiempo que prioriza la equidad interna, trata de
fomentar la competitividad externa.
Todas estas fórmulas tratan de aumentar el compromiso del
empleado mezclando sus objetivos con los fines de la
organización.
También CM se ha intentado fomentar la seguridad en el
empleo. Dentro de esta política existe un sistema de previsión
social complementaria que se concreta en un plan de pensiones
con una cobertura excepcional de riesgos derivados de
fallecimiento o invalidez. Así, se ofrece un salario para
familiares de empleados fallecidos o incapacitados: si un
empleado fallece teniendo hijos menores de 23 años, edad en la
276
que supuestamente se termina la carrera, la viuda recibirá el
sueldo íntegro actualizado con el IPC. A partir de que el más
pequeño de los niños cumpla los 23 años, la viuda cobrará el
50% del salario mínimo durante el resto de su vida. Por
ejemplo, si un empleado con 30 años y dos hijos de 1 y 3 años
fallece, la viuda cobrará el sueldo íntegro actualizado durante 22
años, y la mitad del salario durante el resto de su vida.
Igualmente se trata de fomentar constantemente el orgullo de
pertenencia, subrayando los éxitos y el compromiso de la
entidad con el desarrollo de la sociedad. El compromiso de la
entidad con la sociedad se comunica también a los públicos
externos, algo que sirve igualmente a la CI aumentando el
orgullo de pertenencia. Comentar con los amigos, familiares o
conocidos una campaña en la que se transmite los valores
solidarios de la entidad reforzará el compromiso con la misma
mucho más que si sólo se recibe esta información a través de la
Intranet.
En la misma dirección, esta entidad ha decidido implicar a sus
empleados en proyectos de cooperación. Por ello darles la
oportunidad de presentar proyectos de ONG (Organizaciones
No Gubernamentales) con las que colaboran. Estos proyectos
se podrán desarrollar en España o el extranjero. Una vez
seleccionados, la entidad se compromete a multiplicar por tres
los fondos obtenidos por el empleado de CM. De esta manera
se pretende promover la colaboración activa de los trabajadores
con los proyectos de cooperación social. Los proyectos y las
cuentas para las aportaciones se han dado a conocer a todos los
empleados de la entidad a través de la Intranet y de otras
acciones de CI. Se actualizan continuamente los ingresos
realizados.
Causas más comunes de una mala CI.

De nuevo, no se trata de ser exhaustivos, sino de dar una
panorámica de las causas más comunes del fracaso de la CI.
277
Estructura de la organización
Demasiada jerarquía en la empresa. Una estructura demasiado
vertical dificulta los flujos de información, no sólo porque una
parte puede perderse, sino también porque se puede
distorsionar. Por ejemplo, sabemos que no es fácil crear un
canal de comunicación ascendente efectivo, y cuantos más
eslabones haya, más difícil resultará.
Cuanto más compleja sea la estructura, más difícil será hacer
fluir la información, por ejemplo, si es necesaria mucha
comunicación oblicua.
Cuanto más dispersas son las unidades, más difícil será crear
una buena CI, al tiempo que aumentará su importancia (p.ej. en
empresas con filiales que tienen que colaborar estrechamente y
que sin embargo se encuentran distantes en el espacio).
Estilo de dirección
Existen personas que no quieren que la información fluya
correctamente porque temen perder poder. Un estilo
autocrático propicia la falta de comunicación ascendente y todo
tipo de retroalimentación.
A las personas les cuesta pedir ayuda, consejo o decir que no
saben algo porque los demás les pueden creer débiles. Esta
dinámica cultural dificulta la colaboración entre compañeros y
entre departamentos. ¿Has pedido alguna vez ayuda para
enfocar un trabajo? Parece de poca importancia, pero las
empresas en las que los compañeros se piden ayuda
mutuamente, y en las que se ha logrado crear un ambiente en el
que los compañeros la ofrecen generosamente, son mucho más
eficientes que las otras.
278
Conflictos entre personas
Los conflictos entre diferentes empleados o equipos en la
organización hacen que la información no fluya y se vea
distorsionada.
Tipo de canales usados

La elección equivocada de los canales y herramientas usados en
la comunicación es una fuente de fracaso porque no se podrá
llegar adecuadamente a los públicos objetivo. Muchas veces la
comunicación falla porque no se utilizan los mismos canales
que los receptores. Por ejemplo, usar la Intranet para
comunicar información a los trabajadores jubilados, de las
generaciones pre-Internet.
También puede haber incompatibilidad tecnológica entre los
medios. Por ejemplo, en una organización internacional, el
personal de un país utiliza versiones de software antiguas. Otras
posibilidades comunes son que una persona desconoce las
utilidades de determinado medio, o simplemente se nombran
las mismas cosas de una manera diferente.
Cantidad inadecuada de información

Demasiada información hace que se cree una inflación con la
que se perderá parte de su valor. Poca información provocará la
creación de rumores.
Falta de capacidad para la comunicación

Otro error puede ser la falta de formación de los empleados
para que generen una comunicación efectiva.
279
Falta de seguimiento
A menudo no se controla que el mensaje haya sido recibido y
comprendido en los términos deseados. Es necesario organizar
un sistema de retroalimentación inmediatamente después de la
comunicación a través de mensajes rápidos, o tras un lapso de
tiempo a través de reuniones periódicas.
Fracaso en el crear una cultura de comunicación

Finalmente, si la dirección de CI, junto con los departamentos
de Comunicación y de RR.HH., no consiguen crear una cultura
de confianza, de retroalimentación y en la que cada miembro de
la organización está dispuesto a compartir sus conocimientos y
habilidades, difícilmente se obtendrá una buena comunicación
interna.
280
La CI es una palanca fundamental para la consecución de
buenos resultados financieros. Para que tenga éxito, se debe
conocer bien la realidad de la organización, definir las
audiencias y los contenidos y canales para cada una de ellas.
Además, hay que dotar a los directivos de las herramientas

necesarias para que sean ellos quienes comuniquen a sus
equipos. Y, en la medida de lo posible, que lo hagan cara a cara.
Pero no se trata únicamente de implementar canales, sin más.

Es preciso establecer mecanismos de medición fiables y
duraderos en el tiempo, que nos permitan analizar los avances y
oportunidades de mejora existentes. Y que, por otro lado,
sirvan como reporting a la alta dirección de la aportación de CI al
negocio.
La CI es, probablemente, el área de la comunicación

corporativa que más se ha desarrollado y profesionalizado en
los últimos años. La necesidad de las compañías de captar y,
sobre todo, retener el mejor talento, ha hecho preciso crear
unas condiciones y niveles de satisfacción muy elevados, que no
se consiguen únicamente con la implantación de medidas, sino
–fundamentalmente- con la comunicación de esas medidas.
El papel del directivo es fundamental en este nuevo modelo,

en que el departamento de CI se convierte en un consultor
interno y socio de negocio que aporta a los líderes de los
equipos las herramientas necesarias para que sean ellos quienes
gestionen directamente la comunicación entre sus
colaboradores.
La CI adquiere además una relevancia mayor aún como

motor de la motivación de las personas. Esta es la clave para la
creación de equipos de alto rendimiento.
281
En suma, la CI es hoy en día una función principal en las
organizaciones por su capacidad de aportación de valor al
negocio y su incidencia directa en los resultados.
282
Perfiles de los autores
- Giorgio De Marchis es Licenciado en Administración y

Dirección de Empresas y Doctor en Ciencias de la
Información. Tiene una amplia experiencia en el campo de
la publicidad y la docencia universitaria. En la actualidad,
imparte clases de Psicología aplicada a la Comunicación
Audiovisual, Métodos de creatividad y Fundamentos Psicosociales de
la Información en la Universidad Complutense de Madrid, en
la que también ha enseñado la asignatura de Comunicación
Interna. Sus investigaciones actuales se centran en el ámbito
de la Conducta del Consumidor (Psicología del Consumo).
Contacto: giorgiodemarchis@yahoo.es
giorgiodemarchis@ccinf.ucm.es
- María Gil-Casares es Licenciada en Publicidad y Relaciones

Públicas por la Facultad de Ciencias de la Información de la
Universidad Complutense de Madrid y Doctora en Ciencias
de la Información. Ha desempeñado su actividad docente
en diversas universidades. También ha desarrollado
funciones de responsabilidad en empresas en el campo de la
comunicación corporativa. En la actualidad es Profesor
Asociado en la Facultad de Ciencias de la Información de la
Universidad Complutense, donde imparte las asignaturas:
Comunicación Interna, Fundamentos de las Relaciones
Públicas y Fundamentos Psicosociales de la Información.
Contacto: mgilcasares@ccinf.ucm.es
Su blog sobre comunicación interna:
http://comunicacioninterna-m.blogspot.com
283
- Pachi Lanzas es Licenciado en Ciencias de la Información y

cuenta con diversos estudios de postgrado en universidades
españolas y de Estados Unidos. Tiene también una amplia
experiencia docente en licenciaturas y estudios de
postgrado. En la actualidad es Director Adjunto de
Comunicación Interna de Banco Santander. También
imparte diferentes materias en distintas escuelas de negocio.
Contacto: pachi.lanzas@gmail.com
284
Notas
1. IV Estudio sobre la Comunicación Interna en España, El
liderazgo en Comunicación Interna. Inforpress y Capital
Humano, 2005, en el que han participado 72 empresas
instaladas en España y cuya facturación rebasa los 2.500
millones de euros. Ésta es la primera investigación realizada en
nuestro país sobre Comunicación Interna en las empresas.
2. Finaf es un complejo de ocho empresas, con ochocientos
empleados en España y Portugal, perteneciente al grupo italiano
Agnelli.
3. Las traducciones del inglés son de los autores.
4. http:// www.kpmg.ca
5. http.//www.tlainc.com/article7.htm. Knowledge Work or
Working Knowledge?, Ambiguity and Confusion in the
Analysis of the “Knowledge Age”.
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htm
If Managing Knowledge is the solution, then What's the
problem
Knowledge Strategy
Researching Organizational Systems using Social Network
Analysis
http://www.cba.neu.edu/~mzack/articles/kmarch/kmarch.ht
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Managing Codified Knowledge
http://www.fcee.ulpgc.es/Acede98/acede/mesa02/2_04c.htm
De la Organización que Aprende hacia la Gestión del
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299
Notas
1
IV Estudio sobre la Comunicación Interna en España, El
liderazgo en Comunicación Interna. Inforpress y Capital
Humano, 2005, en el que han participado 72 empresas
instaladas en España y cuya facturación rebasa los 2.500
millones de euros. Ésta es la primera investigación realizada en
nuestro país sobre Comunicación Interna en las empresas.
2
Finaf es un complejo de ocho empresas, con ochocientos
empleados en España y Portugal, perteneciente al grupo italiano
Agnelli.
3
Las traducciones del inglés son de los autores.
4
http:// www.kpmg.ca
5
http.//www.tlainc.com/article7.htm. Knowledge Work or
Working Knowledge?, Ambiguity and Confusion in the
Analysis of the “Knowledge Age”.
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Expresión personal. Se anima a los empleados a que

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